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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
AuditoriA de recursos HumAnos
SUMÁRIO
AUDITORIA DE RECURSOS 
HUMANOS
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BiBLiotecA muLtiViX (dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
Lopes, Ketnes Ermelinda Guimaraes.
Fundamentos Teóricos e Metodológicos da Alfabetização / Ketnes Ermelinda Guimaraes Lopes. – Serra: Multivix, 2018.
editoriAL
FAcuLdAde cAPiXABA dA serrA • muLtiViX
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2018 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
missÃo
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
VisÃo
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
Diretor Executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Diretor Geral
Helber Barcellos da Costa
Diretor da Educação a Distância
Pedro Cunha
Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
Leandro Siqueira Lima
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
diretor executivo do Grupo multivix
Apresentação da Disciplina
Caro(a) Aluno(a), nesta disciplina, abordaremos como as organizações mudaram sua 
forma de enxergar os negócios ao longo do tempo e como essas mudanças modifi-
caram o papel do gestor organizacional. O gestor que anteriormente focava seu tra-
balho exclusivamente nas atividades da sua função, passou a levar em conta as infor-
mações correntes nas organizações e os seus respectivos fluxos. Mais que isso, vamos 
entender como esses gestores passaram a analisar e monitorar o trabalho daqueles 
sob sua alçada e como essas pessoas passaram a se autogerenciar. Vamos aprender 
que esse processo de monitoramento e avaliação dos recursos humanos deve ser rea-
lizado com ética, sem perder de vista a ideia de uma performance adequada aos ob-
jetivos da empresa. Esta é uma disciplina que trará a você uma grande compreensão 
sobre a forma como as melhorias da área de Recursos Humanos são implementadas. 
Assim, entendemos que você tem aqui uma grande oportunidade de aprimorar seus 
conhecimentos, a partir das discussões em cada uma das unidades, mas também a 
partir das atividades complementares, como fóruns e indicações de leitura. 
objetivos da disciplina
Ao final desta disciplina, esperamos que você seja capaz de:
• Descrever a evolução das demandas das empresas e o seu atual contexto de 
atuação.
• Esclarecer o papel do consultor nos processos de monitoramento e avaliação 
de Recursos Humanos.
• Aplicar de forma ética e assertiva ações de auditoria em Recursos Humanos 
alinhadas aos objetivos de performance das empresas.
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 > FIGURA 1 - O gestor contemporâneo 13
 > FIGURA 2 - O profissional de RH 14
 > FIGURA 3 - Controle do fluxo de materiais na General 
Motors, em 1941 17
 > FIGURA 4 - Empresas contemporâneas 20
 > FIGURA 5 - Stakeholder 23
 > FIGURA 6 - A realidade da turbulência 24
 > FIGURA 7 - Complexidade versus conhecimento 26
 > FIGURA 8 - Uso da informação nas empresas 27
 > FIGURA 9 - Diferentes tipos de gerentes 29
 > FIGURA 10 - Estereótipos gerenciais de Pitcher 30
 > FIGURA 11 - Matriz Inovação x Integração 54
 > FIGURA 12 - Possíveis Abordagens para a Consultoria em RH 57
 > FIGURA 13 - Modelode Hólons 63
 > FIGURA 14 - Equação 78
ListA de FiGurAs sumÁrio
1UNIDADE
2UNIDADE
3UNIDADE
1 A emPresA contemPorÂneA e o seu conteXto de AtuAÇÃo 12
1.1 O GESTOR E AS DEMANDAS DA EMPRESA CONTEMPORÂNEA 12
1.1.1 O PAPEL DO PROFISSIONAL DE RH 14
1.1.2 UM BREVE HISTÓRICO DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 16
1.2 CENÁRIO ATUAL DAS ORGANIZAÇÕES 19
1.2.1 A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 21
1.2.2 A NECESSIDADE DE ADAPTAÇÃO 24
1.2.3 MELHORIA DA INFORMAÇÃO DA EMPRESA 26
1.3 OS TIPOS DE GESTORES/ GERENTES ORGANIZACIONAIS 28
concLusÃo 31
2 conceitos BÁsicos de consuLtoriA 33
2.1 CONCEITOS BÁSICOS E INTRODUÇÃO À CONSULTORIA 33
2.1.1 HISTÓRICO DA CONSULTORIA 35
2.1.2 MOTIVOS PARA A CONTRATAÇÃO DE UMA CONSULTORIA 36
2.2 TENDÊNCIAS DA CONSULTORIA 38
2.2.1 O PAPEL DO CONSULTOR 41
2.2.2 DIFERENÇAS ENTRE AUDITORIA E CONSULTORIA 45
concLusÃo 47
3 monitorAndo A mudAnÇA no rH 49
3.1 INTRODUÇÃO 49
3.2 PROCESSOS DE MONITORAÇÃO DE PESSOAS 49
3.2.1 MATRIZ INOVAÇÃO X INTEGRAÇÃO 52
3.3 CONSULTORIA E AUDITORIA COMO INSTRUMENTO 
DE MONITORAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 55
3.4 AUTOGESTÃO 57
concLusÃo 60
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4 A imPortÂnciA dA ÉticA nA consuLtoriA de GestÃo 
de PessoAs 62
4.1 INTRODUÇÃO 62
4.2 INTRODUÇÃO 62
4.2.1 ANÁLISE MULTINÍVEL DA ÉTICA ORGANIZACIONAL 63
4.2.2 A ÉTICA DO INDIVÍDUO E DA EMPRESA 65
4.3 A ÉTICA E O PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS 67
4.4 A ÉTICA DO CONSULTOR 68
concLusÃo 74
5 A AnÁLise dA GestÃo e o ProJeto de consuLtoriA 76
5.1 A AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL 76
5.1.1 APRENDIZAGEM PARA A INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL 
E SEU PROCESSO DE AVALIAÇÃO 79
5.2 O PROJETO DA CONSULTORIA 80
5.2.1 A ELABORAÇÃO DO PROJETO DE CONSULTORIA 81
5.2.1.1 PREMISSAS 82
5.2.1.2 CONTEÚDO DO PROJETO DE CONSULTORIA 82
5.2.1.3 CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA 83
concLusÃo 87
6 interVenÇÃo em GestÃo de PessoAs 90
6.1 FATORES DE COMPETÊNCIA EM RECURSOS HUMANOS 91
6.1.1 OTIMIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO VIA PLANEJAMENTO 
E ANÁLISE DA FORÇA DE TRABALHO 92
6.1.2 DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS 95
6.1.3 FORMATAÇÃO DAS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS 97
6.1.4 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 98
6.2 CONCEITUANDO INDICADORES DE DESEMPENHO 100
6.3 AVALIANDO E DESENVOLVENDO A CONSULTORIA EM RH 103
6.3.1 ELABORAÇÃO DE PLANO DE MANUTENÇÃO E APRIMORAMENTO 
QUE EXTRAPOLE O PERÍODO DE TEMPO DO PROJETO DE CONSULTORIA 103
4UNIDADE
5UNIDADE
6UNIDADE
6.3.2 INTEGRAÇÃO DO CONTEÚDO DO SERVIÇO DE CONSULTORIA 
COM OUTROS PROJETOS E ATIVIDADES DA EMPRESA-CLIENTE 104
6.3.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PATRONOS RESPONSÁVEIS PELOS ASSUNTOS 
INERENTES AO SERVIÇO DE CONSULTORIA REALIZADO 104
concLusÃo 105
GLossÁrio 106
reFerÊnciAs 107
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você seja 
capaz de:
iconoGrAFiA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
>• Identificar como os 
modelos de gestão 
e as demandas 
organizacionais 
evoluíram ao longo 
dos anos. 
• Esclarecer como 
os modelos de 
gestão foram sendo 
modificados ao longo 
do tempo em função 
das necessidades do 
ambiente.
• Identificar a 
importância do fluxo 
de informações no dia 
a dia das empresas e 
seu papel no processo 
de tomada de decisão.
UNIDADE 1
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1 A EMPRESA 
CONTEMPORÂNEA E O SEU 
CONTEXTO DE ATUAÇÃO
As organizações mudaram ao longo dos anos, sejam pelas suas demandas internas, 
sejam pelas pressões dos seus concorrentes, clientes e sociedade em geral. É preciso 
entender como as mudanças no relacionamento com os clientes e com os governos, 
os avanços da tecnologia e os fluxos de informação influenciaram novos modelos de 
gestão. Em meio a essas mudanças, encontra-se o profissional de RH, trazendo, por 
exemplo, questões culturais e sociais para essas novas configurações organizacionais. 
Para entender melhor esse processo, abordaremos o histórico das mudanças ocorri-
das nas organizações ao longo da história, as demandas do mercado em termos de fer-
ramentas e abordagens e como estas definiram novas atitudes do profissional de RH. 
1.1 O GESTOR E AS DEMANDAS DA EMPRESA 
CONTEMPORÂNEA
Apesar de termos observado o desenvolvimento de um grande número de conceitos, 
métodos e ferramentas gerenciais, ao longo das últimas décadas, também foi pos-
sível observar o surgimento de novos contextos organizacionais. Na medida em que 
surgiram novas necessidades de relacionamento com clientes, novos requisitos legais 
e regulamentações, as organizações precisaram rever sua capacidade de gestão fren-
te a um ambiente de negócios em constante mudança.
FIGURA 1 - O GESTOR CONTEMPORÂNEO
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
Para Pagliuso et al. (2010), essas novas necessidades tornaram-se base para as orga-
nizações que buscam melhores níveis de competitividade e sustentabilidade. Além 
disso, essas novas necessidades orientam os tomadores de decisão na construção 
da gestão organizacional, especialmente quando as ações precisam ser legitimadas 
junto às partes interessadas da organização, como, por exemplo, o governo, seus acio-
nistas, clientes etc. (comumente tratados como stakeholders). Autores renomados, 
como Peter Senge, Gareth Morgan e Henry Mintzberg, propõem sistematicamente 
um novo olhar sobre a gestão das organizações, resgatando discussões já iniciadas 
sobre pensamento sistêmico, pensamento complexo, cultura e metáforas organiza-
cionais e inovação.
Assim, ainda de acordo com o autor, é preciso que as organizações busquem cons-
tantemente ajustar o ambiente de negócio, suas estratégias e os principais compo-
nentes da gestão organizacional (como pessoas, arquitetura, rotinas e cultura), como 
forma de obter melhor desempenho ou mesmo sobreviver no mercado. Ao conside-
rarmos as organizações que desapareceram nos últimos 40 anos, inclusive no Brasil, 
concluiremos que, mesmo para aquelas que apresentaram sucesso financeiro, com 
produtos ou serviços de qualidade, faltou aos seus gestores uma visão sistêmica sobre 
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a organização e seu ambiente de atuação. Não apenas isso, mas também um equilí-
brio entre a busca por resultados e o atendimento das demandas de seus stakeholders.
De fato, essa noção de mudança, em decorrência de fatores como novas tecnologias, 
expectativas dos clientes e fluxos incessantes de informações também é apresentada 
por Ulrich et al. (2013). Segundo os autores, o ritmo de mudanças está crescendo ex-
ponencialmente, fazendo com que o conhecimento tenha uma meia-vida, cada vez 
mais curta, à medida que a mudança emana de novos conhecimentos, mais acessí-
veis pela Internet. Em linha com Pagliuso et al. (2010), os autores ressaltam que cin-
quenta e seis anos depois da publicação, em 1955, da listaoriginal da Fortune 500, 
apenas 70 empresas existem de forma independente. Em apenas uma década, de 
2000 a 2010, cerca de metade dessas grandes empresas desapareceu.
1.1.1 O PAPEL DO PROFISSIONAL DE RH
Com todas essas mudanças organizacionais acontecendo, é possível questionar: Qual 
o papel do profissional de RH nesse cenário de constantes mudanças organizacionais?
FIGURA 2 - O PROFISSIONAL DE RH
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
O papel do profissional de RH nas organizações em constantes mudanças, segundo 
Ulrich et al. (2013):
• Os profissionais de RH deveriam ajudar suas empresas a enfrentar, aceitar e 
estar aberta às pressões por mudança, em vez de fugir delas. 
• Os profissionais de RH precisam enfrentar o desafio dos fracassos das mudan-
ças e trabalhar para melhorar esses números desanimadores, ou seja, diagnos-
ticar as razões do fracasso nas mudanças e aprender com elas. 
• Aqui temos uma clara oportunidade para que o profissional de RH possa 
desenvolver a motivação da sua equipe, por meio da discussão dos resul-
tados e adaptação dos processos atualmente realizados na empresa.
• Os profissionais de RH ajudam a criar aptidões pessoais e organizacionais de 
mudança em discussões periódicas, pois essas capacidades melhoram o de-
sempenho.
• Os profissionais de RH podem ajudar os líderes a buscar em suas estratégias, a 
serem claros e precisos sobre o que estão procurando fazer e, depois, a criarem 
uma capacidade de mudança para rapidamente oferecerem cada resultado. 
• Aqui vemos o potencial de ação do profissional de RH, em termos de 
aprimoramento dos mecanismos de comunicação empresarial e geração 
periódica de ideias, a partir do diálogo entre os mais variados níveis da 
empresa.
• Os profissionais de RH trazem disciplina aos processos de mudança, para que 
as pessoas façam o que sabem. Eles criam e usam uma lista de mudanças 
para ajudar a manter a organização no rumo.
• Os profissionais de RH precisam ajudar os gerentes de área a determinarem 
quando começar a mudança evolucionária e quando optar pela mudança re-
volucionária.
• Os profissionais de RH podem ajudar a conceber desejos e definir ações para 
unir o presente ao futuro. 
• Os profissionais de RH podem ser instrutores para a melhoria individual, agen-
tes para as mudanças de iniciativa e administradores para a transformação 
cultural.
• Os profissionais de RH conceituam e projetam agilidade e flexibilidade orga-
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nizacional, assim como flexibilidade às mudanças externas. 
• Os profissionais de RH precisam criar um processo aceito, compartilhado e 
sabiamente utilizado para implementar iniciativas por toda a organização.
Após essa apresentação sobre o papel do profissional de RH nas organizações em 
constantes mudanças, vamos agora entender um pouco melhor como estas ocorre-
ram ao longo do tempo.
1.1.2 UM BREVE HISTÓRICO DAS MUDANÇAS 
ORGANIZACIONAIS
Tradicionalmente, ao se traçar um panorama das mudanças ocorridas nos processos, 
conceitos e ferramentas de gestão, tem-se a Revolução Industrial americana como 
um ponto de partida, sendo que o papel de destaque não é à toa. Para Pagliuso et 
al. (2010), a revolução acarretou na mudança das produções artesanais que ocorriam 
em pequenas quantidades dentro de oficinais para as produções em massa, em que 
a produção – agora realizada em grandes fábricas – necessitava de mecanismos para 
viabilizar o intercâmbio de peças.
Assim, os conceitos gerenciais adotados anteriormente precisaram ser ajustados à 
nova realidade de grandes volumes de produção. “Era necessário atuar de forma pro-
fissional para mitigar o impacto do aumento de defeitos proporcionado por linhas 
de produção não artesanais e em larga escala” (PAGLIUSO et al., 2010). É nesse pe-
ríodo que podemos observar as contribuições de Frederick W. Taylor, considerado o 
“pai da administração científica”, que garantiu processos e produtos cada vez mais 
padronizados, a partir da separação entre as atividades específicas de inspeção e as 
atividades de produção. 
A Segunda Guerra Mundial apresenta-se como um outro grande marco na trajetória 
gestão organizacional como um todo. A necessidade norte-americana de constru-
ção do seu arsenal militar, principalmente após as perdas ocorridas em Pearl Harbor, 
trouxe situações industriais inusitadas, como as produções da IBM de mais de 340 mil 
carabinas para o exército norte-americano. Em dezembro de 1940, o Departamento 
de Guerra formou um comitê para sugerir padrões na área da qualidade, publicados 
oficialmente nos anos seguintes (GARVIN, 2002). Os conceitos do controle da qualida-
de tornaram-se tão importantes nesse momento que foram inseridos como discipli-
na acadêmica na Carnegie Institute of Tecnology (1941) e Stanford (1942), havendo, 
ao final da guerra, disciplinas em mais de 25 instituições de ensino norte-americanas. 
FIGURA 3 - CONTROLE DO FLUXO DE MATERIAIS NA GENERAL MOTORS, EM 1941
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.\
Após o término da Segunda Guerra Mundial e em meio ao seu processo de recons-
trução, empresas japonesas passaram a desenvolver e adotar novas abordagens para 
a gestão dos seus escassos recursos. Essas novas abordagens deram origem ao Mo-
vimento da Qualidade que, amparado pela União Japonesa de Cientistas e Enge-
nheiros ou JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), configurou o modelo 
japonês de produção (também conhecida como filosofia japonesa de produção), re-
volucionando a maneira de se gerenciar as organizações.
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Em paralelo ao Movimento da Qualidade e ao da Engenharia da 
Confiabilidade, a Toyota realizou modificações na sua produção e construiu 
conceitos, métodos e ferramentas até hoje referenciados mundialmente. 
Nesse período, a preocupação dessa empresa japonesa era a competitividade 
mundial por meio da produção de muitos modelos em pequenas 
quantidades e com alta flexibilidade de produção (OHNO, 1997). Em 1965, 
o Sistema Kanban de Produção foi consolidado e iniciou-se o treinamento 
nas fábricas filiadas, influenciando não somente essas fábricas, mas também 
diversas outras organizações japonesas. Em 1970/1971, conforme Ohno (1997), 
a evolução da gestão da Toyota atingiu o patamar de definição das principais 
práticas e ferramentas. 
Fonte: Pagliuso et al. (2010, p. 18-19). 
As décadas de 60 e 70, por sua vez, apresentaram o surgimento de conceitos até 
hoje utilizados nas organizações. Dentre eles, é possível destacar a criação do Pro-
ject Management Institute como resposta às demandas por ferramentas de gestão 
associadas a projetos cada vez mais complexos de desenvolvimento de produtos e 
processos (como, por exemplo, os projetos desenvolvidos durante a corrida espacial 
travada entre os Estados Unidos e a antiga União Soviética).
Para saber mais sobre o Project Management Institute (PMI) e seu guia para o 
gerenciamento de projetos (PMBOK), acesse o site oficial do instituto. 
As técnicas e ferramentas desenvolvidas no Japão e adotadas pelas suas empresas 
após a Segunda Guerra Mundial, renderam seus melhores frutos durante as déca-
das de 70 e 80. Já em 1973, a Toyota respondia por cerca de 20% do mercado nor-
te-americano de automóveis. O Japão teve seu Produto Interno Bruto (PIB) multipli-
cado por oito entre os anos de 1955 e 1975. Esse desempenho superior não passou 
despercebido pela indústriaocidental (e principalmente a norte-americana). Logo, 
começou-se a questionar os motivos pelos quais o Japão conseguiu chegar a tal nível 
de eficiência. A resposta veio a partir de uma série de estudos, entre os quais, destaca-
-se o trabalho de Wickham Skinner, de 1986, no qual o autor argumenta que a busca 
da redução dos custos das indústrias norte-americanas não tinha sido suficiente para 
vencer o modelo japonês, que se baseava em pilares, como o investimento em tecno-
logia, a obsessão por qualidade e planejamento eficiente e eficaz.
Com a emergência da Guerra Fria, surgem inúmeros esforços de pesquisa e produção 
das instituições militares, em relação à qualidade e padronização dos seus processos 
e produtos. Em 1976, motivados pelos resultados desses estudos de natureza militar, 
surgem o grupo de trabalho da ISO e as normas britânicas Defense Standart e BS 
5750. Com isso, aprovam-se as normas ISO 9000, com o objetivo de atestar, através de 
documentação contratual, o controle sobre a padronização dos processos produtivos. 
Os anos 80 apresentam contribuições derivadas dos avanços obtidos nas áreas de 
Tecnologia de Informação, Gerenciamento de Projetos e Proteção de Políticas Pú-
blicas. Pagliuso et al. (2010) concluem seu panorama histórico destacando que, em 
1984, surge a publicação Certificação de Profissional de Projeto (PMP), definida pelo 
PMI. Em 1985, é formado o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway 
Commission (COSO), para apoiar as iniciativas da National Commission on Fraudu-
lent Financial Reporting, conhecida como Treadway Commission. 
1.2 CENÁRIO ATUAL DAS ORGANIZAÇÕES
Após a breve apresentação das mudanças históricas que permearam a atuação das 
organizações, passamos à discussão das questões atuais que se observam na rotina das 
empresas. Atualmente, é possível observar a frequente utilização de termos como Ter-
ceira Revolução Industrial, Nova Economia, Era da Informação ou Sociedade do Conhe-
cimento. Todas as terminologias referem-se ao fato de que os rápidos avanços tecnoló-
gicos e a globalização têm impactado significativamente na dinâmica das organizações.
A inovação tem papel fundamental nessa dinâmica de constante evolução. Pode-se 
dizer que, em maior ou menor grau, as organizações contemporâneas precisam lidar 
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cada vez mais, com maiores e mais frequentes necessidades de inovação (PAGLIUSO 
et al., 2010). Peter Drucker, reconhecido autor da área de gestão de negócios, defen-
de que o principal desafio para as empresas no século XXI seria a gestão baseada em 
atividades como a inovação e a tomada de decisão.
FIGURA 4 - EMPRESAS CONTEMPORÂNEAS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.\
Assim, as empresas enfrentariam um ambiente de competição cada vez mais acirra-
do no processo de conquista de fatias de mercado. Em meio a esse processo de so-
brevivência das empresas, ressalta-se a importância do desenvolvimento de pessoal 
e o papel estratégico da função de Recursos Humanos. Com efeito, defende-se que 
a excelência da gestão deveria levar em consideração também questões culturais, 
sociais e ambientais em detrimento a uma abordagem focada exclusivamente em 
transações comerciais entre sociedade e os mercados. 
Essa abordagem mais contemporânea, social e ambientalmente responsável das or-
ganizações apresenta os seguintes pilares ou pressupostos na visão de Pagliuso et al. 
(2010):
• Visão sistêmica – Tudo está interligado a tudo”. É preciso compreender que 
as funções organizacionais e as empresas, como um todo, não existem isola-
damente no mundo. O resultado do seu trabalho é o início do trabalho de um 
outro departamento.
• Sociedade – O mundo é fragmentado e a sociedade é plural. Existe uma série 
de interesses que podem ser compatibilizados ainda que com fraco compar-
tilhamento de crenças e valores. 
• Meio ambiente – As organizações influenciam o equilíbrio do planeta pelo 
simples fato de existirem. É necessário neutralizar os danos causados ao ecos-
sistema e proteger o meio ambiente, visando atender aos interesses das gera-
ções futuras. 
• Organização – As organizações não sistemas sociais abertos e dinâmicos ope-
rando em redes. A identificação dessas redes e a atuação integradora facilitam 
a adaptação ao seu ecossistema. As organizações têm um papel preponde-
rantemente social. É necessário considerar o desenvolvimento socioeconômi-
co em toda sua cadeia de valor. Além disso, as organizações não singulares e 
constituem sistemas complexos. Assim, é fundamental uma visão transdisci-
plinar para explorar essa complexidade. 
• Gestão – Visa desenvolver a capacidade da organização de se adaptar a um 
mundo em transformação. Nesse sentido, deve buscar o equilíbrio entre: o 
qualitativo e o quantitativo; o objetivo e o subjetivo; os estilos racional e analí-
tico com os estilos intuitivo e orgânico, baseados na empatia; a competição e 
a colaboração. 
• Indivíduo – A realidade pode ser interpretada de múltiplas maneiras. O en-
tendimento individual deve ser valorizado e respeitado. As organizações não 
constituídas por pessoas. O humano compreende o biológico, o mental e o es-
piritual. Há que se dar importância à cultura, ao significado e ao simbólico. As 
organizações escolhem caminhos e se comportam sob influência preponde-
rante de seus líderes. Os seus valores pessoais influenciam nas decisões. Con-
forme veremos mais adiante, esses valores tendem a determinar o estilo de 
gerenciamento dos líderes. Indivíduos mais concentrados tendem a se tornar 
gerentes mais analíticos e sistemáticos, enquanto que pessoas mais extroverti-
das podem se tornar gerentes mais criativos e ousados em suas decisões.
1.2.1 A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Após o entendimento dos grandes ciclos históricos que motivaram mudanças na 
gestão organizacional e dos pilares que dão suporte aos processos de gestão organi-
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zacional, passamos a discutir um pouco mais a fundo como o ambiente organizacio-
nal (e a sua turbulência) influencia essas novas configurações. Novamente, iniciamos 
nossa análise pela Segunda Guerra Mundial.
Crocco e Guttmann (2017) destacam que, logo no pós-guerra, o principal foco foi a 
operação da empresa. A maior preocupação era a eficiência empresarial, e a resposta 
para tal preocupação foi a criação de documentos que descrevessem claramente os 
procedimentos, de modo a direcionar os recursos de maneira mais ade¬quada e vin-
culada às prioridades estabelecidas. 
Após este primeiro momento, novos desafios se apresentaram às empresas. Nos anos 
60, a utilização adequada de recursos para a minimização e possível administração 
dos riscos passou a ser a nova demanda empresarial. Para tanto, as empresas apre-
sentaram como resposta, as iniciativas de planejamento de longo prazo. Já nos anos 
70, o foco empresarial voltou-se para a concorrência. Buscava-se entender e adequar 
o posicionamento de cada empresa no mercado em que atuava. Essa análise am-
biental possibilitava à empresa a interpretação da ação dos seus concorrentes em 
relação ao seu negócio. Crocco e Guttmann (2017) destacam que, como resposta, es-
tabeleceu¬-se uma estratégia de mercado, com as ações necessárias à manutenção 
ou alteração desse posicionamento. 
Ainda segundo Crocco e Guttmann (2017):
[...] estes fatores de preocupação empresarial não cumulativos,ou seja, em 
cada momento da vida da empresa existe um foco, uma preocupação e suas 
principais res¬postas. Ao se atingirem os resultados esperados na primeira 
fase, automaticamente o foco passa para a fase seguinte, porém, sem haver 
qualquer tipo de redução ou descarte da fase anterior, tornando as ati-vidades 
uma rotina empresarial. Isso significa que, uma vez atingidos os resultados por 
meio de procedimentos documentados e orçamentos realizados e acompa-
nhados, eles se tornam atividades rotineiras, permitindo às empresas o deslo-
camento de energia para um novo foco. Elas têm de se renovar, atualizar ou se 
adaptar à nova realidade ambiental em cada momento.
Desse modo, o desempenho empresarial passou a ser o foco durante a década de 80, 
mais especificamente a execução das funções de produção, os resultados atingidos 
e o relacionamento entre os principais stakeholders. Nesse momento, observa-se o 
aumento das técnicas associadas à gestão da qualidade associadas à adoção de nor-
mas internacionais como ISO.
FIGURA 5 - STAKEHOLDER
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.\
Crocco e Guttmann (2017) apresentam uma situação que ilustra a visão 
empresarial predominante a partir dos anos 80: 
[...] empresários japoneses e norte¬ ¬americanos estavam negociando um lote 
de 1 milhão de unidades de determinado produto, e o comprador norte¬-
americano insistia em determinar um índice denominado Nível de Qualidade 
Aceitável (NQA). Para o negociador japonês, isso era desconhecido e existia 
um evidente desconforto em se determinar esse índice. Foi então expli¬cado 
o que era medido, e que o NQA era o limite máximo de unidades com defeito 
permitido para a aceitação do lote. Caso fosse ultra¬passado esse número, todo 
o lote seria rejeitado. Imediatamente, os japoneses aceitaram o pedido e saíram 
extremamente satisfeitos da mesa de negociação. A entrega foi realizada em 
um contêiner com as peças encomendadas. Ao abrirem, os norte¬-americanos 
se depa¬raram com embalagens de mil unidades e uma caixa lacrada, com uma 
etiqueta especial que continha os seguintes dizeres “NQA”. Era o lote contendo 
o total de peças defeituosas constantes em contrato, pois as demais estavam 
em perfeito estado (CROCCO; GUTTMANN, 2017).
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Conforme as melhores técnicas de produção tornavam-se amplamente difundidas, 
surge a necessidade de renovação. O foco empresarial, a partir da década de 90, foi 
na renovação de seus métodos e técnicas, por meio de processos de inovação e/ ou 
da adoção de técnicas de outras áreas.
Crocco e Guttmann (2017) apresentam então a FIG. 6 a seguir, em que é possível per-
ceber a evolução da complexidade empresarial ao longo do tempo e das respostas 
das organizações em termos de mudanças nos seus processos de gestão. 
FIGURA 6 - A REALIDADE DA TURBULÊNCIA
FFonte: Crocco e Guttmann (2017).
Por fim, os autores destacam que nesse ambiente, cada vez mais complexo, a neces-
sidade de aquisição, atualização e adaptação do conhecimento. Dessa forma, é mais 
intensa e rápida e faz com que a função ou profissão de consultor seja adequada e 
necessária, pois as pessoas não tem condição nem tempo para conhecer e se man-
terem atualizadas sobre todas as informações para a condução de suas atividades.
1.2.2 A NECESSIDADE DE ADAPTAÇÃO
Ainda hoje é possível observar a necessidade de adaptação das organizações. Com 
um cenário de competição cada vez mais acirrado, vêm as demandas por redução de 
custos no mesmo tempo das inovações em processos e produtos.
Em paralelo, observa-se um fluxo de informações nunca antes visto no mundo dos 
negócios. Nesse sentido, o conhecimento se apresenta como um recurso diferencial, 
pois, em um piscar de olhos, pode ser tornar obsoleto, incompleto ou até inadequa-
do. Contudo, o conhecimento (e as competências) necessárias à sobrevivência da 
empresa muitas vezes não está totalmente presente dentro de seus procedimentos, 
relatórios e repositórios de informação.
Assim, as empresas contratam pessoas ou outras empresas para a realização de ati-
vidades que não dominam ou não consideram prioritárias ao seu negócio. Surge en-
tão a figura do consultor e o processo de consultoria, alvos desta disciplina. Ao longo 
dos demais capítulos, entraremos em maiores detalhes sobre a figura do consultor e 
como ele atua junto às empresas, e, em particular, na função de Recursos Humanos.
Todavia, é necessário dizer que o consultor (ou auditor) não precisa necessariamente 
ser um elemento externo à empresa. Muitas vezes, um próprio funcionário da em-
presa pode assumir o papel de auditor de processos internos. Assim, destacamos 
um espaço desse capítulo para apresentar algumas características do profissional de 
RH que terá contato com a consultoria dessa função, seja atuando como consultor/ 
auditor ou recebendo empresas ou profissionais externos para ajustar os processos 
da área. 
É importante perceber que, seja a partir de um elemento interno ou externo à em-
presa, a consultoria tem a função de minimizar a lacuna existente entre a complexi-
dade dos negócios e o nível de conhecimentos e competências existentes na empre-
sa. Crocco e Guttmann (2017) apresentam a FIG. 7, a seguir, que ilustra a formação de 
uma lacuna de conhecimento em determinado período. À medida que a complexi-
dade ambiental aumenta e o conheci¬mento e a competência gerencial tendem a 
atuar em sentido inverso, tem-¬se o aumento exponencial dessa lacuna.
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FIGURA 7 - COMPLEXIDADE VERSUS CONHECIMENTO
Fonte: Crocco e Guttmann (2017).
1.2.3 MELHORIA DA INFORMAÇÃO DA EMPRESA
Para diminuir as lacunas entre as demandas de mercado e os conhecimentos da em-
presa, as consultorias e as empresas, de forma geral, fazem uso de informações em 
tempo hábil, com qualidade e objetividade. Todavia, percebe-se que poucas empre-
sas no Brasil detêm informações completas e funcionais, emitidas em tempo hábil 
por sistemas de informações gerenciais adequados.
FIGURA 8 - USO DA INFORMAÇÃO NAS EMPRESAS
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
É essencial a conscientização dos empresários de que o mundo desen¬volvido saiu 
da sociedade industrial e agora está na sociedade do conhecimento. Nesse sentido, 
Crocco e Guttmann (2017) defendem que os sistemas de informação gerencial de-
vem compreender: 
• Informações e relatórios em tempo hábil, com qualidade e objetividade. Os 
funcionários só podem atender à missão estratégica da empresa se recebe-
rem as informações necessárias para desempenharem com eficiência suas in-
cumbências.
• Remoção de controles paralelos dentro da empresa e atividades que não 
acrescentam valor ao produto/serviço final. 
• Entrada de dados em formato digital no ponto de origem para reduzir erros e 
a mão de obra para reentrada das informações.
• Informações rápidas e segmentadas, on¬-line e em tempo real.
• Automação de atividades rotineiras, monótonas e com custo alto, como re-
conciliações de contas, aprovações, relatórios de exceções etc. Essa redução 
resultará em diminuição de custos e em melhoria de qualidade e produtivida-
de da empresa. 
• Criação de uma rede eletrônica de parcerias. 
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Os autores defendem ainda que fluxo da informação digital permite que se crie uma 
organização sem fronteiras, porém exige uma nova mentalidade e cultura corpora-
tiva, por trans¬formar os fornecedores que eram “eles” em “nós”. Assim, listam as se-
guintes lições a serem incorporadas no ambiente de negócios:
• Os homens de negócios precisam abandonar a noção de que informação é 
difícil de se obter.
• Melhores informações podem expandir a atuação dos gerentes de vendas, 
transformá-¬los de fixadores de grandes negócios em gerentes de negócios. 
• Reunir as informações corretas com as pessoas certas e melhorar, sensivel-
mente, a capacidade de uma empresa em desenvolver opor-tunidades estra-
tégicas de negócios e em agir em relação a elas.
• Integrar os dados de vendas com seus parceiros para fazer não somente fluir 
os processos de negócios, mas também aumentar as discussões de negócios 
a um âmbito mais estratégico. 
1.3 OS TIPOS DE GESTORES/ GERENTES 
ORGANIZACIONAIS
Para finalizar a nossa primeira unidade, vamos falar brevemente de algumas carac-
terísticas do profissional de RH. Ele tanto pode ser o responsável por selecionar, rece-
ber e trabalhar em conjunto com a consultoria de RH, quanto pode atuar como um 
consultor ou auditor interno à empresa. Nesse sentido, é preciso entender que esses 
profissionais podem assumir posturas bem diferentes frente às demandas organiza-
cionais. As diferenças, na forma de atuação, decorrem de diversos fatores, como, por 
exemplo, aspectos pessoais e culturais, formação acadêmica e experiência profissional.
FIGURA 9 - DIFERENTES TIPOS DE GERENTES
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
É preciso ressaltar que não existe um conjunto certo ou predeterminado de carac-
terísticas para o profissional de RH (e em particular o gerente de RH), que, por vezes 
diferentes, devem ser entendidas como um reflexo da pluralidade existente nas orga-
nizações e, assim, devem ser aproveitadas e não restringidas.
O tradicional autor de gestão empresarial Henry Mintzberg (MINTZBER et al., 2007) 
defende o trabalho do gerente como principal ingrediente para entender o processo 
de formação da estratégia. Qualquer um na organização, que venha a controlar ações 
importantes ou estabelecer precedentes, pode ser um estrategista, que também 
pode ser um grupo de pessoas. Os gerentes não obviamente os primeiros candidatos 
a tal papel, pois sua perspectiva é geralmente mais ampla do que a de qualquer ou-
tra pessoa que se reporte para eles. 
Mintzberg et al. (2007) revisam o texto clássico de Mintzberg no qual o autor analisa 
o trabalho do gerente médio e desafia a visão convencional da função. A partir da sua 
análise, tem-se um cenário de um trabalho caracterizado por pressão, interrupção, 
orientação para ação, comunicação oral em vez de escrita e trabalho com pessoas 
externas à organização e colegas, tanto quanto com os chamados subordinados.
O trabalho também apresenta uma reflexão sobre o campo de atuação da função 
gerencial. Segundo o autor, o trabalho gerencial ocorre em três níveis – um nível de 
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informação muito abstrato, um nível intermediário, com pessoas, e um nível concreto 
de ação. Mais ainda, os papéis que os gerentes desempenham podem se ajustar a 
esses níveis, mas é preciso que os gerentes lidem com todos os níveis de uma forma 
integrada. Contudo, é possível observar que muitos favoreçam um nível em detri-
mento a outro. 
O autor também apresenta uma discussão sobre a necessidade de reconciliar as dife-
rentes visões estratégicas e gerenciais dentro da organização. Defende-se que não há 
necessidade de uma teoria encorpada e de grande integração. Como já comentado, 
há diferentes tipos de gerentes e diferentes crenças e estilos, além de diferentes tipos 
de autores. Para o autor, são lentes diferentes que capturam aspectos diferentes do 
trabalho gerencial. 
Nesse sentido, apresentamos a FIG. 10 que traz os estereótipos gerenciais de Pit-
cher. Nele, podemos observar três diferentes tipos de gestor, cada qual com suas 
características de atuação. Enquanto o “artista” se mostra empolgante e corajoso na 
sua tomada de decisão, o “tecnocrata” apresenta uma atuação mais conservadora e 
meticulosa. Em meio a esses extremos, temos o “artesão” com uma abordagem mais 
razoável e conciliadora.
FIGURA 10 - ESTEREÓTIPOS GERENCIAIS DE PITCHER
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2018.
CONCLUSÃO
Após este capítulo inicial, entender o papel do ambiente e a sua influência sobre 
a atuação das empresas ficou mais claro para você. Foi possível perceber como as 
demandas do mercado moldaram os modelos de gestão ao longo do tempo e con-
tinuam trazendo novas necessidades para o dia a dia das empresas que lutam para 
sobreviverem em meio a tanta competitividade.
Nesse sentido, a atuação do profissional de Recursos Humanos se mostra cada vez 
mais crítica. É preciso que este profissional atue de forma cada vez mais harmoniosa, 
equalizando as demandas de um mercado eternamente mutável com os recursos 
existentes na sua empresa. Contudo, esta necessidade de equalização é mediada por 
características particulares dos profissionais de gestão (que apresentam estilos de ge-
rência que muitas vezes se contrapõem) e um fluxo frenético de informações geradas 
tanto interna, quanto externamente à rotina da organização.
E para auxiliar os profissionais nesta árdua missão, temos a figura do consultor em 
Recursos Humanos.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você seja 
capaz de:
> Identificar as 
características 
do processo de 
consultoria. 
> Interpretar como o 
histórico e o cenário 
atual da consultoria 
associam-se às 
suas tendências de 
mercado. 
> Identificar o papel do 
consultor na empresa 
contemporânea. 
> Diferenciar as 
características da 
atuação do consultor e 
do auditor.
UNIDADE 2 2 CONCEITOS BÁSICOS DE 
CONSULTORIA
Os avanços tecnológicos e a necessidade de tomada de decisão cada vez mais ace-
lerados fazem com que a lacuna entre aquilo que é demandado pelo mercado e 
aquilo que é conhecido pelas empresas aumente de forma exponencial em menores 
intervalos de tempo. Assim, as empresas fazem uso da figura do consultor para dimi-
nuir esta lacuna em tempo hábil de forma a se manterem vivas no mercado. Nesta 
unidade, conheceremos um pouco mais sobre o serviço de consultoria (definição, 
tipos, histórico, tendências) e sobre aquele profissional que faz o processo acontecer, 
o consultor.
2.1 CONCEITOS BÁSICOS E INTRODUÇÃO À 
CONSULTORIA
Os desafios empresariais contemporâneos estão aumentando e se agravando sob 
diversos ângulos. A velocidade dos avanços tecnológicos e o intenso fluxo das infor-
mações faz com que o conhecimento possuído pelas empresas se torne obsoleto, 
incompleto ou até inadequado em períodos de tempo cada vez mais curtos.
Assim, de acordo com Crocco e Guttmann (2017, p. 6), as empresas contratam pes-
soas ou outras empresas para a realização de atividades que não consideram essen-
ciais ao seu negócio ou para auxiliarem seus colaboradores a entender melhor suas 
tarefas e manter ou aumentar seus resultados.
Nesse sentido, cabe apresentar algumas definições inerentes aos processos de con-
sultoria. Com base no Institute of Management Consultants (1974), Croccoe Gutt-
mann (2017, p. 7) definem a consultoria como: 
o serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e 
qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam res-
peito a política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomen-
darem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas 
recomendações.
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A partir dessa definição, os autores destacam alguns elementos-chave que podem 
ser tratados como características particulares do processo de consultoria.
• Pessoas independentes e qualificadas: a característica mais importante nesses 
termos é a imparcialidade na atuação do consultor, mas esse comportamento 
aumenta a complexidade no seu relacionamento com os clientes. Nem sem-
pre as recomendações são agradáveis ou simples, mas deverão ser as melho-
res para os clientes em uma determinada situação. Já a qualificação pressu-
põe que o consultor esteja plenamente capacitado e fortemente embasado 
para fornecer as suas recomendações.
• Política, organização, procedimentos e métodos: são aspectos de extrema im-
portância e fazem parte da essência dos motivos que levam à contratação de 
um consultor. É também o provimento de conhecimento profissional e habi-
lidades relevantes para as necessidades da empresa.
• Recomendação: a ação esperada do consultor é de aconselhamento, não de 
decisão. A qualidade e a integridade das recomendações constituem o foco 
desse aconselhamento, respeitando o momento das pessoas e da empresa-
cliente.
• Auxílio: significa não ter controle direto sobre a situação ou a decisão. A res-
ponsabilidade de aconselhar existe, mas a autoridade ou liberdade de decisão 
não (CROCCO; GRUTTMANN, 2017).
De maneira semelhante, Oliveira (2015, p. 5) também apresenta uma definição para a 
consultoria empresarial e analisa seus elementos-chave separadamente. Para o autor 
a consultoria empresarial:
é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o 
qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da 
referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle 
direto da situação.
Complementarmente, o autor ressalta a definição dos seguintes aspectos:
• Processo: conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam 
uma relação lógica entre si com a finalidade de atender e, preferencialmente, 
suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da 
empresa.
• Interação: ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas 
ou atividades da empresa. Logo, o processo interativo pode ser definido como 
o conjunto estruturado de atividades sequenciais que desenvolvem ação re-
cíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as 
expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa.
• Agente de mudanças (ou agente de desenvolvimento): o profissional capaz de 
desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empre-
sa transacionar, proativa e interativamente, com os diversos fatores do ambien-
te empresarial e do sistema no qual se está trabalhando. Destaca-se ainda que 
o agente de mudanças pode ser interno ou externo à empresa. A principal 
diferença entre os dois está no fato de que o agente interno, mesmo estando 
fora do sistema que está sendo analisado, faz parte da empresa. O agente ex-
terno, por sua vez, encontra-se tanto fora do sistema que será analisado, quanto 
da empresa que o contrata para a realização da análise. Assim como Crocco e 
Guttmann (2017), Oliveira (2015) destaca o papel de auxílio do consultor. En-
tende-se que o consultor deva assumir uma postura de parceria e orientação 
para com os executivos e profissionais da empresa-cliente. Esse auxílio deve 
em sua essência, estar direcionado à implantação de metodologias, técnicas, 
procedimentos e processos que auxiliem o processo de tomada de decisão dos 
executivos das empresas. Entende-se também que o consultor precisa conhe-
cer o negócio da empresa em sua totalidade.
• Decisão: a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a de- termina-
do resultado. A decisão é uma parte do processo decisório, o qual tem as se-
guintes partes: o dado, o tratamento do processo, a informação e a alternativa, 
os quais aparecem antes do momento da decisão; e os recursos, o resultado e o 
controle, os quais aparecem depois do momento da decisão (OLIVEIRA, 2015).
2.1.1 HISTÓRICO DA CONSULTORIA
Em termos históricos, é possível considerar que o nascimento dos serviços de consul-
toria de forma estruturada, como conhecemos atualmente, data da década de 1880. 
Nessa época, Henry Varnum Poor (1812-1905), engenheiro norte-americano espe-
cializado em ferrovias, estruturava e sistematizava melhorias em termos de organiza-
ção, comunicação e informação. Essas melhorias culminaram em menores índices de 
desperdício e aumento de produtividade nas atividades da empresa-cliente.
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Se pensarmos em realização de consultorias de forma autônoma, leia-se externa-
mente à empresa-cliente, pode-se destacar as atividades iniciais de George S. May 
(1890-1962). May, que iniciou sua carreira de homem de negócios como vendedor 
de bíblias, tornou-se um pioneiro na prestação de serviços de consultoria quando 
passou a utilizar sua expertise para a resolução de problemas. 
Contudo, é possível ainda associar as ações de consultoria aos anos 2300 a.C., na 
China, quando o imperador Yao (2350 a.C.-2256 a.C.) tinha a disciplina de debater, 
com alguns de seus principais colaboradores, conhecedores de assuntos específicos, 
quanto às ações que deveriam ser aplicadas em diferentes questões de regiões diver-
sas do império (OLIVEIRA, 2015). 
Você pode conhecer um pouco mais sobre os pioneiros no assunto consultoria, a partir 
das fontes abaixo.
CHIAVENATO, Idalberto. História da administração: entendendo a 
administração. São Paulo: Saraiva, 2008.
LODI, João Bosco. História da administração. São Paulo: Thomson Pioneira, 
1971.
2.1.2 MOTIVOS PARA A CONTRATAÇÃO DE UMA 
CONSULTORIA
Apresentado o breve histórico da atividade de consultoria, trazemos alguns questio-
namentos sobre os motivos para a contratação de uma consultoria. Muitos podem 
questionar os reais motivos a contratação desse tipo de serviço, contudo, a partir da 
análise das taxas de crescimento do setor de consultoria, pode-se evidenciar três 
principais motivos para a contratação que se desdobram em aspectos específicos, 
conforme apresentam Crocco e Guttmann (2017).
• Necessidade de maior conhecimento. As situações mais frequentes encontra-
das são:
 > A empresa não sabe do que precisa.
 > A empresa não tem o conhecimento do que precisa.
 > A empresa tem o conhecimento, mas não tem competência para usá lo.
 > A empresa não tem como administrar a gestão do conhecimento.
• Falta de tempo: o segundo motivo refere se a trabalhos que os consultores 
deverão realizar para que a empresa possa alcançar e/ou se igualar a outras 
em seu ambiente competitivo. Mais especificamente, os consultores serão fa-
cilitadores no processo de minimização das lacunas entre a complexidade ne-
cessária à empresa para lidar com o ambiente e o conhecimento possuído. Na 
parte da complexidade, existem cinco variáveis que se inter-relacionam:
 > Percepção do ambiente — medidadesde o ambiente repetitivo, onde tudo é 
igual e nada evolui ou muda, até o ambiente de surpresa total, onde tudo é 
novidade ainda não testada.
 > complexidade da cobertura — significa o nível de abrangência da empresa, 
medido desde o mercado local até o global.
 > familiaridade dos eventos — inicia se nas tarefas rotineiras e familiares até a 
inclusão de novidades totais.
 > velocidade das mudanças — mede se a relatividade entre velo cidade de mu-
danças e velocidade de respostas. 
 > previsibilidade do futuro — refere se ao ambiente de atuação da empresa, e 
compreende desde a repetição dos acontecimentos passados até o futuro 
imprevisível. 
Quanto à parte do conhecimento, pode se avaliar os motivos que levam ao seu declí-
nio por meio das seguintes variáveis:
• Evolução empresarial — mede desde a parada no tempo, estagnação, até a 
mudança inovadora.
• Estilo da estrutura empresarial — vai de conservadora até inovadora; 
• Postura mercadológica quanto ao cliente — iniciada pela imposição de produ-
to até a antecipação de expectativas.
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• Processos administrativos e gerenciais — desde ações padronizadas até global-
mente horizontais, ou seja, gerenciadas por processo de negócio, com equipes 
multifuncionais e poucos níveis hierárquicos.
• Estilo de administração e organização — compreende desde as estruturas to-
talmente centralizadas até as que funcionam com colaboração global.
 > Política empresarial: Essa análise é dificultada por estar frequentemente en-
coberta por afirmações, aparentemente técnicas, de conhecimento ou uso 
de tempo. Na realidade, os motivos visíveis, quando bem explicados por al-
guém da empresa cliente, são utilizar o consultor como observador externo 
imparcial, solicitar ou patrocinar trabalhos que possam ter por base deter-
minadas argumentações na cúpula da empresa, solicitar uma segunda opi-
nião sobre algum tópico importante, evitar ou solucionar conflitos, evitar ou 
conseguir ferramentas para gerenciar uma séria crise, por meio da capitaliza-
ção de credibilidade do consultor. Em qualquer desses casos, a procura por 
um consultor é necessária, porque a empresa percebe a existência de um 
problema que não está sendo tratado de forma adequada pelos processos 
organizacionais normais e/ou pelas pessoas envolvidas. O outro lado da moe-
da é perceber que a consultoria sempre lida com mudanças, turbulência e, 
muitas vezes, com o desconhecido (CROCCO; GRUTTMANN, 2017).
2.2 TENDÊNCIAS DA CONSULTORIA
Agora que você já foi apresentado a alguns conceitos iniciais e fundamentais dos 
serviços de consultoria e a um breve histórico das suas atividades, podemos levantar 
questões sobre qual seria o futuro da consultoria e como a influência ambiental pode 
direcionar suas atividades. 
Crocco e Guttmann (2017) destacam as seguintes tendências para o ambiente de 
negócios de consultoria:
• Econômicas: a economia está cada vez mais aberta, favorecendo o setor priva-
do, com a retirada gradual do Estado como empresário, permanecendo ape-
nas como agente regulador. As flutuações geradoras de crises afetarão cada 
vez menos o Brasil, em razão da continuidade do modelo econômico, inde-
pendentemente dos modelos político sociais. Os investimentos tendem a au-
mentar, como consequência da clarificação das “regras do jogo”. Os níveis de 
inflação devem permanecer controlados e em torno de um dígito, com pouca 
flutuação. O câmbio continuará favorecendo as expor tações, desencorajando, 
na outra ponta, as importações.
• Políticas e normas legais: cada vez mais deve haver reformas na legislação, 
mas em um ritmo lento, em razão da necessidade de negociação no Congres-
so Nacional, em função da mudança do perfil da sociedade, já que o Congres-
so, historicamente, é um espelho confiável da população brasileira. O setor 
privado será bastante solicitado a contribuir para a formação desse novo perfil, 
com maior atuação e liderança. O Estado empresário será gradativamente re-
duzido, podendo haver nova onda de privatizações.
• Tecnológicas: o comércio e os negócios eletrônicos entre as empresas, o e mail 
e o correio de voz continuarão a crescer exponencialmente, alterando a ma-
neira de realizar negócios no Brasil, bem como em todo o mundo. Haverá tam-
bém crescimento das transações via home banking, home shopping, cartões 
de débito em conta, cartões inteligentes etc., com o uso amplo de soluções in-
tegradas da tecnologia da informação, atendendo às necessidades dos clien-
tes, com custos mais baixos, melhor acesso à comunicação, redução do tempo 
necessário para cada operação e, consequentemente, aumento do número de 
transações realizadas, como o novo Sistema de Pagamentos Brasileiro.
• Demográficas e sociais: haverá melhora na atitude em relação ao trabalho em 
geral, porém, ainda bem inferior ao registrado no Extremo Oriente, nos Esta-
dos Unidos e na Europa, tanto hoje como no futuro. O crescimento no uso de 
computadores pessoais e de automação deve continuar com o aumento de 
telecentros e a redução da resistência à introdução de ferramentas de produ-
tividade. A busca por qualidade de vida tende a avançar, por meio da redução 
do crescimento populacional e da evasão de empresas dos centros popula-
cionais de primeiro nível, como o eixo São Paulo Rio de Janeiro, e aumentando 
nos centros populacionais de segundo nível, como Fortaleza, Campinas etc. A 
preocupação com o nível de ensino e pesquisa em universidades deverá ser in-
crementado, em função do número de instituições e carência de educadores 
e cientistas (CROCCO; GRUTTMANN, 2017).
Oliveira (2015) também apresenta seu posicionamento sobre as possíveis tendências 
para o mercado de consultorias. Em linha com o exposto por Pagliuso et al (2010), o 
autor dá destaque ao fenômeno da inovação como um direcionador das tendências 
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da área. De fato, o autor inicia sua apresentação das tendências argumentando que 
o aumento na demanda por serviços de consultoria se dará em função da busca das 
empresas por novos conhecimentos e inovações para lidar com a globalização da 
economia.
Alguns outros aspectos relacionados ao ambiente da empresa-cliente e que atuariam 
como direcionadores (drivers) dessa tendência seriam a consolidação das suas vanta-
gens competitivas, a constante necessidade de questionamento visando à noção de 
melhoria contínua e aumento significativo dos processos de terceirização. Contudo, 
é possível identificar também alguns direcionadores relacionados mais especificamen-
te ao mercado das empresas de consultoria e ao papel do consultor propriamente dito.
Nessa segunda categoria de direcionadores, mais ligados ao mercado e à capacitação 
do consultor, encontram-se argumentos para o aumento da demanda por consultoria 
que se baseariam nas fusões entre empresas de consultoria, na internacionalização 
dos serviços de consultoria e no aumento do número de professores e universidades 
que prestam serviços de consultoria.
Você percebeu alguns termos diferentes ou muito específicos nesses três últimos 
parágrafos? De fato, quanto mais nos aproximamos de questões do mercado, maior 
é a nossa tendência de usar termos específicos e que podem gerar alguma confusão. 
Para que não fiquem dúvidas sobre os conceitos e sobre o que queremos dizer, apre-
sentamos o glossário a seguir. Você também podecomplementar o que foi apresen-
tado nesta unidade com a discussão realizada por Oliveira (2015) no seu livro.
Para complementar o que foi aqui apresentado e se aprofundar nas 
tendências do mercado de consultoria, você pode consultar o tópico Evolução 
e tendências da consultoria, de Oliveira (2015, p. 9-17). Nessa discussão, você 
poderá revisar todos os drivers de tendência do mercado de consultoria 
introduzidos aqui, mas também ter acesso a aspectos mais específicos da 
agregação de valor dos serviços de consultoria, além de cifras sobre a evolução 
desse mercado. 
2.2.1 O PAPEL DO CONSULTOR
A definição do papel e das características necessárias para a atuação como um con-
sultor é, algumas vezes, encarada como algo problemático. Além da vocação inerente 
à atuação como um assessor para a resolução de problemas, é necessária uma série 
de conhecimentos específicos relacionados ao processo decisório da empresa-clien-
te e à operacionalização das ações de melhoria (OLIVEIRA, 2015).
Somam-se, a esse cenário, algumas premissas que servem de base para a atuação do 
consultor de acordo com Crocco e Guttmann (2017):
• independência: a possibilidade de ser seu próprio patrão ou chefe, de manei-
ra formal ou intelectual, em razão do nível de conhecimento e experiência. 
• Automotivação: conhecer a amplitude e os limites, assegurando que esses 
dois fatores sejam impulsionadores de trabalho. Essa premissa significa que o 
consultor empresarial sabe quando e como as coisas precisam ser feitas, com 
que profundidade, e demonstra confiança no fornecimento dos seus traba-
lhos. O consultor é, realmente, a fonte motivadora para a realização dos traba-
lhos. Essa automotivação se manifesta na antecipação de problemas, soluções, 
métodos e ferramentas de trabalhos, fazendo com que o consultor não espere 
que qualquer outra pessoa o incentive ou o motive a realizar suas tarefas, mas 
seja ele próprio esse iniciador.
• Perícia escrita e verbal: para que uma comunicação efetiva seja estabelecida, 
é necessário que um consultor saiba utilizar uma linguagem acessível, prática 
e simples; isso não significa linguagem simplória. As diversas formas de lin-
guagem devem ajudar o consultor empresarial a atingir os diferentes públicos 
existentes em uma organização, permitindo que as ações que visam a resulta-
dos ou mudanças sejam efetivamente realizadas e, principalmente, “compra-
das” pelas pessoas, colaboradores do cliente.
• capacidade analítica: como enfrentar situações ainda não estruturadas, deter-
minando quais fatores se relacionam e quais não, buscando progresso na solu-
ção de problemas. Essa premissa mostra um motivo importante na solicitação 
de um consultor – a solução de problemas. As organizações nem sempre têm 
bem definidos os contornos de um problema, ou não estão conseguindo ava-
liar as causas e consequências de uma situação. Surge então uma expectativa, 
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por parte do cliente, de que o consultor empresarial possa determinar com 
precisão os fatores relevantes que devem ser atacados, quais as implicações 
e quais alternativas deverão ser utilizadas. A capacidade de relacionar essas 
variáveis e, consequentemente, propor soluções adequadas é a demonstração 
dessa premissa. 
• Autenticidade: manter um comportamento de forma visível ao cliente, para 
que ele possa perceber que estão sendo colocadas em palavras as vivências 
do consultor. É a exteriorização da diferença entre ser e estar consultor. Ser um 
consultor significa explicar, traduzir, analisar as situações, não necessitando apa-
rentar algo que, fatalmente, vai se tornar um obstáculo mais à frente, durante a 
realização dos trabalhos, que é uma representação daquilo que não se é.
• Ética: seguir princípios e valores que demonstrem verdade, honestidade de 
princípios e ações. A confidencialidade de informações é um princípio e uma 
prática da ética (CROCCO; GRUTTMANN, 2017).
Partindo dessas premissas, é possível distinguir entre dois papéis fundamentais para 
o consultor. Enquanto o consultor de recursos fornece informações, recomenda pla-
nos de ação e transfere conhecimento, esperando alterar comportamentos e atitudes 
individuais e grupais que sejam capazes de aumentar o desempenho organizacional, 
o consultor de procedimento ajuda a resolver problemas por meio da sensibilidade 
e consciência sobre os processos organizacionais, transferindo técnicas e métodos 
apropriados, para que o cliente tenha condições de diagnosticar, enfrentar e corrigir 
os seus problemas, existentes ou potenciais.
O consultor de recursos tem por objetivo principal lidar com aspectos comportamen-
tais ante a mudança. Nesse caso, todas as ferramentas e técnicas têm por base um 
modelo sequencial de três passos, a saber: 
• Descongelamento: confronto e/ou dissolução dos paradigmas ou padrões 
comportamentais estabelecidos.
• Mudança: introdução e/ou adoção de um novo padrão ou paradigma.
• Recongelamento: desenvolvimento e detalhamento do novo padrão ou para-
digma.
Para Crocco e Guttm ann (2017), os consultores que trabalham com o fator humano, 
inerente à função de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas são, fundamental-
mente, consultores de recursos.
Aqui pode-se destacar aqueles consultores que realizam palestras motivacionais 
com equipes de vendas ou reciclagem de conhecimentos. O foco está em capacitar 
os recursos humanos com uma carga de conhecimentos que não era observado na 
empresa ou precisava ser atualizado de modo que esta nova (ou atualizada) capaci-
tação leve o indivíduo a um novo patamar de desempenho. 
Já o consultor de procedimentos, na visão dos autores, tem como foco principal o 
processo, o fluxo. Sua principal ferramenta de trabalho seria a alta capacidade de 
diagnóstico de problemas e causas de desvios, ou de situações indesejadas e conse-
quentes alternativas de solução. Nessa categoria, encontra-se os consultores que tra-
balham com a definição de estratégias organizacionais, mercadológicas ou métodos 
e meios de trabalho. Consultores nessa categoria podem ser caracterizados como 
aqueles que apresentam um trabalho de conscientização da cultura organizacional 
da empresa ou implementação de uma nova filosofia de trabalho.
Um exemplo prático de consultores de procedimentos pode ser encontrado nas in-
tervenções para adoção de cultura lean manufacturing ou metodologias ágeis em 
empresas. Nesse caso, não são apenas técnicas que são repassadas aos indivíduos, 
mas sim uma efetiva mudança na forma de enxergar o negócio e a cultura da em-
presa como um todo. 
Apesar dessa separação em termos de objetivos e abordagens, na prática, os dois pa-
péis podem ser executados simultaneamente, uma vez que tanto os papéis, quanto 
os conhecimentos associados a eles são complementares, e não mutuamente exclu-
sivos. Crocco e Guttmann (2017) estendem essa afirmação e apresentam o exemplo 
a seguir para ilustrar a complementariedade dos diferentes papéis do consultor.
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Para exemplificar, considere que uma empresa de corretagem de seguros, 
atuando em vários ramos pessoais, como saúde, vida e previdência, além do 
ramo de automóveis, solicitou a presença de um consultor, definindo a ele 
certos pontos indesejados pela empresa:
• alta rotatividade de seus agentes individuais de venda de apólices;
• insatisfação de remuneração de seus representantesem outras localidades 
(empresas);
• desconhecimento técnico das equipes sobre os diversos produtos;
• pessoal de suporte despreparado para prestar informações aos clientes e 
pessoal de vendas, em termos de conteúdo e de atendimento;
• outros detalhes: demora na emissão das apólices, na emissão dos boletos de 
pagamento, no envio dos manuais de consulta, entre outros.
Esses sintomas indicavam, claramente, problemas nos processos operacionais e defi-
ciência nas políticas e diretrizes de gestão de pessoas. Portanto, um diagnóstico bem 
profundo dos processos e desvios existentes era necessário, bem como a análise e o 
confronto de quais comportamentos eram adotados no relacionamento interno e 
externo. O consultor, então, procedeu de maneira que essas duas abordagens fossem 
utilizadas, definindo com bastante precisão os pontos que sofreriam a intervenção 
da consultoria.
Esse exemplo mostra, precisamente, que um consultor pode e deve adotar os dois 
papéis para que seu trabalho traga os resultados esperados por seu cliente. Ele pode 
iniciar como consultor de recursos, desempenhando logo em seguida o papel de 
consultor de procedimento, e retornar ao papel de recurso e assim por diante, de 
acordo com cada etapa ou fase de sua intervenção, voltada para o alcance dos resul-
tados propostos.
Com base nessas premissas, pode se, então, determinar as características e qualifica-
ções do consultor empresarial. 
Fonte: Crocco e Guttmann (2017).
Alguns outros pontos que merecem reflexão sobre o seu posicionamento 
enquanto consultor são levantados por Oliveira (2015, p. 29-32). O autor 
complementa a visão de Crocco e Guttmann (2017) com questões que vão 
desde a definição de um estilo de atuação até a decisão de se trabalhar em 
casa (home office) ou em um escritório.
2.2.2 DIFERENÇAS ENTRE AUDITORIA E 
CONSULTORIA
Antes de finalizar, é importante que conheça as principais diferenças entre os termos 
e as características de atuação da consultoria e da auditoria. Dias (2015), ao abordar 
tais diferenças, apresenta incialmente a definição de auditoria interna estabelecida 
pelo Institute of Internal Auditors:
a auditoria interna é uma atividade e objetiva de garantia e consultoria, con-
cebida para adicionar valor e melhorar as operações de uma organização. Ela 
ajuda uma organização a atingir seus objetivos atra- vés de uma abordagem 
sistemática e disciplinada para avaliar e melhorar a efetividade dos processos 
de gerenciamento de riscos, controle e governança.
Assim, o auditor interno é definido como um colaborador da empresa, um indivíduo 
que já faz parte da empresa e está incluído no seu organograma. Dias (2015) ressalta 
ainda que o auditor interno, de forma independente, analisa os riscos e controles dos 
processos organizacionais, verifica sua conformidade em relação aos procedimentos de-
finidos e indica as ações corretivas para o desenvolvimento de suas possíveis melhorias.
Ainda segundo Dias (2015), o auditor externo (que vamos aproximar da figura do 
consultor) atua como um prestador de serviço junto a uma empresa contratante para 
execução de algum projeto de auditoria. O consultor tem o seu trabalho caracte-
rizado pela total independência, uma vez que se trata de um prestador de serviço 
contratado, sem qualquer vínculo com a empresa auditada. Já para Oliveira (2015), o 
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consultor é tido como um agente de mudanças externo à empresa capaz de desen-
volver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem que essa empresa seja 
capaz de se relacionar com os diversos fatores do seu ambiente de atuação. 
O autor ainda destaca a característica de o consultor ser considerado um agente de 
mudanças externo à empresa, “porque ele não deve ter controle direto da situação, 
enfocando-se a empresa-cliente como um todo”. Mais ainda, o diferencial de um 
consultor é a maneira como consegue solucionar determinado problema da empre-
sa-cliente. Esse diferencial pode tornar-se uma vantagem competitiva do consultor 
quando ele tem uma resposta estruturada, inovativa e rápida para o problema da 
empresa-cliente (OLIVEIRA, 2015, p. 5). 
CONCLUSÃO
Ao longo desta unidade, você teve um contato inicial com as características principais 
do serviço de consultoria. Mais que isso, foi apresentado algumas das características 
que tornam o profissional de consultoria um diferencial para aquelas empresas que 
necessitam ajustar-se às constantes mudanças demandadas pelo mercado. Dentre 
estas características, podemos destacar a capacidade analítica, a perícia ou especiali-
zação do consultor em um segmento particular de atuação e a ética na sua atuação. 
Esta característica em particular, receberá uma atenção especial nas nossas discussões.
 Foi observado também alguns elementos particulares do cenário de atuação do con-
sultor, como os tipos de consultoria e alguns motivos para a sua contratação. Além 
de estabelecer elementos de diferenciação entre a atuação do auditor (interno) e do 
consultor, também foi apresentado algumas tendências para o mercado de consul-
toria considerando o histórico no mercado nacional e o seu contexto mais recente. 
Com isso, espera-se que você sinta-se mais ambientando ao contexto da consultoria 
e que possa inclusive, começar a fazer suas próprias reflexões sobre este mercado e 
visualizar eventuais oportunidades de atuação.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você seja 
capaz de:
> Recordar os processos 
de monitoração de 
mudanças no RH e 
na empresa como um 
todo, baseados em 
critérios de integração 
e inovação. 
> Identificar o papel da 
consultoria nesses 
processos e possíveis 
formas de abordagem. 
> Esclarecer os conceitos 
iniciais sobre 
autoavaliação ou 
autogestão.
UNIDADE 3 3 MONITORANDO A 
MUDANÇA NO RH
3.1 INTRODUÇÃO 
A sobrevivência das empresas contemporâneas, em meio à turbulência ambiental, 
perpassa por características de adaptação de processos, produtos e serviços e, da 
mesma forma, pela diminuição das lacunas entre conhecimentos existentes e ne-
cessários. Nesse sentido, a inovação, previamente ressaltada por Mintzberg (2011), 
e a integração surgem como norteadores das mudanças necessárias às empresas. 
Assim, deve-se entender como a auditoria em RH pode dar suporte à essas mudan-
ças orientadas por inovação e integração. Mais que isso, deve-se entender como cada 
indivíduo internamente às empresas pode analisar as suas próprias funções de forma 
a desempenhá-las em direção às mudanças necessárias. 
3.2 PROCESSOS DE MONITORAÇÃO DE PESSOAS
Henry Mintzberg há muito defende que o principal direcionador do sucesso e, por 
vezes, da sobrevivência das empresas contemporâneas encontra-se na inovação. 
É possível observar a constante necessidade das empresas de diminuírem o distan-
ciamento entre aquilo que já é sabido e aquilo que é necessário para a sua sobrevi-
vência em um ambiente cada vez mais turbulento (MINTZBERG et al., 2011).
Assim, aspectos como integração e inovação se tornam extremamente críticos para 
os resultados da empresa. Logo, é responsabilidade da área de Recursos Humanos 
(RH) se alinhar à essas demandas e construir as suas ações calcadas nas premissas 
de inovação e integração. Entre essas ações, deve-se destacar as auditorias internas e 
externas de RH.
De fato, Ulrich et al. (2013) ressaltam queum RH inovador e integrador é uma com-
petência de grande importância e que o seu foco está em garantir que a organização 
tenha o talento e a liderança certos para o sucesso atual e futuro do negócio.
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Os autores enfatizam ainda a necessidade de inovação no desenho de práticas de RH 
que orientam a agenda de talentos da organização. Para isso, é preciso garantir boas 
análises sobre os atuais talentos da empresa e as necessidades de contratações de ta-
lentos competitivos junto ao mercado. Essas análises são baseadas em um processo 
constante de monitoração, que é o foco desta unidade.
É preciso que os líderes sejam identificados e colocados em posições onde compe-
tências sejam maximizadas e, da mesma forma, as equipes precisam ser projetadas 
com empregados que entregam aquilo que fora demandado e que levam as estraté-
gias adiante. Nesse sentido, o acompanhamento sobre a inovação e a integração do 
RH geralmente leva a uma discussão de melhores práticas. Para Ulrich et al. (2013), 
o tema vem, ao longo dos últimos anos, se tornando uma proposta comum entre as 
empresas de consultoria.
Contudo, é necessário ressaltar que o desempenho e as soluções adotadas, no passa-
do, por outras organizações não são uma indicação dos ganhos futuros. Segundo os 
autores, as melhores práticas deveriam vir acompanhadas de uma etiqueta de adver-
tência: o que funciona para outras empresas talvez não seja útil ou interessante para 
a sua empresa. A melhor prática pode ser inovadora, mas talvez não seja compatível 
com as necessidades do negócio.
Logo, evidenciam-se três desvantagens para a abordagem das melhores práticas:
• adequação: a melhor prática implementada em um setor pode não ser a me-
lhor para a situação da empresa-cliente em questão. Por exemplo, a Goldman 
Sachs pode ter a melhor prática na remuneração dos executivos neste setor, 
mas a lógica de um banco de investimentos dificilmente seria apropriada para 
empresas de setores como o varejo;
• relevância: aquilo que fora adequado para outras organizações, no passado, 
pode não tirar o foco do que é necessário no futuro da empresa-cliente;
• sinergia: práticas específicas de treinamento, orientação, avaliação de desem-
penho ou outros aspectos do RH podem ser extremamente úteis em uma 
organização, mas não em outra. A mistura de práticas de organizações com 
objetivos, estratégias, setores e marcas diferentes pode levar à confusão ou à 
mudanças muito frequentes.
Assim, Ulrich et al. (2013) referem-se à noção de “melhor sistema”. Essa abordagem 
incentiva os profissionais de RH a evitarem tratar o contexto da empresa com uma 
solução já pronta, quando, na verdade, buscam resolver um problema ainda a ser 
identificado e/ou analisado. Para os autores, a ideia de melhor sistema leva à melhor 
combinação de atividades que oferecem eficácia e alinhamento.
Dessa forma, é necessário definir quais os elementos essenciais para uma adequada 
monitoração da área de Recursos Humanos de modo a garantir alinhamento às ne-
cessidades de inovação e integração. São eles:
• pessoas: a correta monitoração das práticas das pessoas garante que as suas 
habilidades e aptidões estão alinhadas aos objetivos da organização. Com isso, 
criam-se condições que incentivam o comprometimento e o empenho das 
pessoas para alcançar esses objetivos e que demonstram que a participação 
delas na organização contribui para esse propósito e para a qualidade de vida 
no trabalho;
• desempenho e recompensa: as práticas de desempenho transformam os re-
sultados desejados em objetivos e incentivos mensuráveis que motivam as 
pessoas a buscar esses objetivos. Os critérios básicos para a gestão de desem-
penho são: responsabilidade (comportamentos individuais e da equipe são 
vinculados a objetivos claros), transparência (recompensas financeiras e não 
financeiras pelas contribuições são compreendidas e divulgadas), completude 
(as práticas de gestão de desempenho cobrem toda a gama de comporta-
mentos e objetivos necessários para o sucesso total do negócio) e equidade 
(os níveis de recompensa acompanham os níveis de contribuição). As práti-
cas de gestão de desempenho, quando estabelecidas e integradas de acordo 
com esses critérios, ajudam a agregar valor;
• informação e comunicação: as organizações precisam administrar o fluxo de 
informações externas (clientes, acionistas, econômicas e de regulamentação, 
tecnológicas e demográficas) para garantir que os empregados se adaptem à 
realidade externa. É preciso administrar também o fluxo interno de informa-
ção, para coordenar as ações dentro da organização. Isso inclui ‘de fora para 
dentro’ (assegurar um conhecimento atualizado dos stakeholders), ‘de dentro 
para fora’ (manter os stakeholders informados do progresso da organização), 
‘de cima para baixo’ (desde a diretoria até os funcionários de todos os níveis e 
vice-versa) e ‘lado a lado’ (comunicação permanente entre as unidades orga-
nizacionais e os seus líderes e funcionários);
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• trabalho e organização: as empresas precisam gerenciar a cadeia de valor, des-
de a demanda até o atendimento, para certificar-se de que as obrigações se-
jam cumpridas. Para isso, distribuem metas às pessoas e aos grupos e definem 
estruturas de trabalho e organizacionais para integrar a produção variada em 
um todo colaborativo. Projetam processos para o próprio trabalho e para o 
ambiente físico que rodeia o trabalho. Os profissionais de RH são ideais para 
ajudar nesse processo, mas eles precisam ser competentes em diversas áreas: 
vincular o projeto organizacional com a estratégia, avaliar a eficiência organi-
zacional, implementar novas estruturas organizacionais, garantir a realização 
de rigorosos processos de trabalho e montar equipes. Além disso, é cada vez 
mais importante alinhar o tempo com as instalações físicas, inclusive onde o 
trabalho é realizado (remotamente ou no local) e quando o trabalho é realiza-
do (flexibilidade de tempo);
• liderança: as práticas de liderança garantem que a organização estabeleceu e 
implementou uma marca de liderança clara e forte, que é a reputação dos lí-
deres da sua organização: como são vistos pelos clientes e outros stakeholders 
e pela concorrência. Os processos para desenvolver líderes com marca incluem 
o exemplo único de liderança (por que é importante investir em liderança), a 
descrição de qual liderança é necessária para alcançar resultados, avaliação 
dos pontos fortes e fracos dos líderes atuais, investimentos em liderança como 
uma aptidão (atribuição, treinamento, feedback, experiências externas), me-
didas (entender o impacto do investimento e a necessidade contínua de mu-
dança e desenvolvimento) e criar uma consciência externa (transmitir a marca 
para os stakeholders).
3.2.1 MATRIZ INOVAÇÃO X INTEGRAÇÃO
Definidos os elementos essenciais para a monitoração da área de Recursos Humanos, 
podemos aprofundar de forma mais sistêmica a análise dos pilares de integração e 
inovação. Para Ulrich et al. (2013), a função do RH impulsiona a inovação a partir de 
três níveis de atuação:
a. nova para o mundo: pode provocar significativas oportunidades de negócio ou 
desempenho;
b. nova para a empresa: pode ser aplicada ou adaptada às necessidades específi-
cas e à cultura da organização;
c. nova para a divisão: pode selecionariniciativas desenvolvidas por uma parte da 
organização e aplicá-las, ou adaptá-las, às outras divisões.
Ao pensar em exemplos destas inovações, é possível trazer inicialmente, a situação 
em que uma startup desenvolve um sistema de monitoramento remoto das horas de 
trabalho realizadas em casa pelo funcionário (home-office). Esta seria uma oportuni-
dade de um novo negócio (inovação para o mundo) que traria benefícios em termos 
de desempenho para as empresas que adquirissem o novo produto. 
Um exemplo de inovação para a empresa poderia ser encontrado no cenário em que 
uma empresa industrial passa a utilizar um grande sistema informatizado para a ges-
tão dos seus processos e recursos (um ERP, ou Enterprise Resource Planning). Esta 
inovação já está disponível no mercado, é até possível que os seus concorrentes já 
possuam uma funcionalidade assim. Contudo, para esta empresa, os seus processos 
e rotinas serão modificados a partir da utilização do sistema. 
Ao entender este exemplo, é possível ilustrar a inovação para a divisão com o cenário 
de uma possível necessidade de adaptação dos processos do sistema para a realida-
de da equipe de vendas da empresa que é composta tanto por funcionários próprios, 
quanto por representantes externos.
Para saber mais sobre como as empresas desenvolvem cada 
um dos níveis de inovação, você pode ler os exemplos trazi-
dos por Ulrich et al. (2013) nas páginas 153 a 155. Lá, você 
encontrará exemplos de empresas multinacionais como IBM, 
General Atlantic e Havard Business School. Você pode encon-
trar esse livro na Biblioteca Virtual. 
A partir dos três níveis de inovação, é possível destacar uma abordagem para a análise 
da integração e da inovação apresentada por Ulrich et al. (2013). A abordagem, deno-
minada de matriz de inovação x integração, é estruturada com base na definição de 
quadrantes que são formados pela combinação dos níveis de alta e baixa eficiência 
e alto e baixo alinhamento.
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FIGURA 11 - MATRIZ INOVAÇÃO X INTEGRAÇÃO
Fonte: ULRICH et al., 2013
A matriz apresenta-se como um efetivo mecanismo de monitoração dos processos 
organizacionais e das ações individuais existentes na empresa-cliente e, com isso, 
ilustra quais as suas reais necessidades. Assim, temos um diferenciado instrumento 
norteador de como devem ser desenvolvidas e realizadas as ações de auditoria da 
área de RH dentro das organizações. 
No quadrante inferior esquerdo, temos a área de baixo impacto das ações de inova-
ção. Apesar dessas estarem altamente alinhadas às necessidades e ao contexto da 
empresa, apresentam baixa eficiência. Logo, é preciso que os processos sejam revis-
tos de modo a aumentar a eficiência associada aos seus resultados. Exemplo: uma 
empresa que sabe quais os produtos ou os serviços que o seu mercado precisa, mas 
tem problemas para entregá-los em função de questões operacionais, como paradas 
de máquinas, ou de relacionamento, como um fornecedor que não entrega as maté-
rias-primas no tempo previsto, atrasando, assim, o processo produtivo.
Posicionada no quadrante superior direito, temos a situação analogamente inversa. 
As atividades organizacionais possuem alta eficiência, mas estão pouco alinhadas às 
necessidades da empresa, sendo extremamente eficiente em vender produtos que 
não trazem diferencial competitivo para a empresa. Exemplo: uma editora que pro-
duz revistas com a melhor qualidade possível e distribui em tempo hábil para os 
quatro cantos do país, mas não apresenta as reportagens e os assuntos de interesse 
do seu público.
As outras duas situações cobertas pelos quadrantes da matriz são os extremos da 
nossa análise. No canto superior esquerdo, temos a situação mais desejada pelas em-
presas, em que os processos apresentam alta eficiência e alto alinhamento às suas 
demandas de mercado, fazendo bem aquilo que traz diferencial para a empresa. 
Exemplo: uma confecção de roupas líder de mercado, que oferece os produtos dese-
jados pelos clientes, seguindo as tendências da moda, e que entrega esses produtos 
dentro de um preço aceitável (o que o mercado estaria disposto a pagar), dentro de 
uma disponibilidade adequada às suas necessidades. 
Já no canto inferior direito, temos o pior cenário possível. Nessa situação, é necessário 
corrigir tanto a eficiência dos processos quanto o alinhamento desses às demandas 
organizacionais. Exemplo: uma empresa de confecção que apresenta produtos com 
baixa qualidade, preços acima dos seus concorrentes e ainda não segue as tendên-
cias de moda desejadas pelos seus consumidores.
3.3 CONSULTORIA E AUDITORIA COMO 
INSTRUMENTO DE MONITORAMENTO DOS 
RECURSOS HUMANOS
Introduzindo mais detalhes acerca da consultoria ou auditoria como instrumentos 
para o monitoramento dos processos da área de Recursos Humanos, precisamos pre-
viamente delimitar algumas questões sobre o produto da consultoria e como este 
será visto pela empresa.
Neste tópico, apresentaremos brevemente alguns elementos constituintes do pro-
duto da consultoria, bem como algumas técnicas que podem ser utilizadas durante 
o processo de consultoria em RH. Em relação ao produto da consultoria, Crocco e 
Guttmann (2017) destacam a sensação de tangibilidade a ser passada à empresa-
-cliente. Essa tangibilidade pode ser obtida a partir da demonstração do serviço a ser 
prestado, separado em três partes, a saber:
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• núcleo: definido a partir do padrão de qualidade a ser entregue e como ele 
pode ser percebido pela empresa, pelo tempo de execução dos trabalhos, 
pelo tempo de espera para o início dos trabalhos e para a percepção dos re-
sultados. É o trabalho propriamente dito da consultoria. Se pensarmos, por 
exemplo, em uma consultoria de desenvolvimento de lideranças em uma em-
presa do varejo, o núcleo do projeto consistiria em (i) identificar as lideranças já 
existentes na empresa, as potenciais lideranças; (ii) identificar as suas compe-
tências e (iii) estabelecer um plano de desenvolvimento para esses indivíduos 
ou grupos de indivíduos;
• facilitadores: alguns trabalhos que poderão ser executados caso uma necessi-
dade seja encontrada e que já estão inclusos no produto (por exemplo, treina-
mentos específicos sobre uma determinada legislação para a contratação de 
terceiros, uma Norma Regulamentadora para uma dada atividade de risco ou 
ainda o uso adequado de um software para o departamento pessoal). Nesse 
caso, o produto do consultor parte do princípio de que a capacitação já existe, 
mas, caso não se observe tal conhecimento no decorrer do projeto, será obri-
gado a introduzir o conhecimento gratuitamente;
• apoio: trabalhos que agregam valor ou diferenciam o produto. O oferecimento 
de uma planilha eletrônica especificamente desenvolvida para as necessida-
des de elaboração de escalas de trabalho pode ser um exemplo.
Apresentadas as linhas gerais do produto da consultoria, serão ilustradas, brevemen-
te, algumas possíveis abordagens a serem utilizadas durante a realização da consul-
toria. É preciso destacar que não há uma “receita de bolo” em relação à atividade de 
consultoria. Com isso, tem-se de dar ainda mais destaque à diversidade de aborda-
gens a serem utilizadas. É preciso entender também que não existe técnica melhor 
ou pior, cada técnica apresenta uma série de características particulares e, assim,prós 
e contras em termos de utilização.
A figura a seguir ilustra uma tabela desenvolvida por Ulrich et al. (2013) listando algu-
mas possíveis abordagens a serem adotadas na auditoria na área de Recursos Huma-
nos, os seus pontos positivos e negativos. Os autores trazem, como exemplo, o caso da 
utilização de uma pesquisa. Ela pode ser a abordagem mais eficiente, mas talvez a or-
ganização esteja esgotada de realizar pesquisas. Se for assim, uma metodologia mais 
prudente pode ser a de grupos de foco, apesar do seu custo aparentemente mais alto.
FIGURA 12 - POSSÍVEIS ABORDAGENS PARA A CONSULTORIA EM RH
Fonte: ULRICH et al., 2013
3.4 AUTOGESTÃO
De acordo com Ivancevich (2011), a concorrência global e as mudanças no cenário 
econômico estão levando as empresas, independente do seu porte, a se reestru-
turarem. É consenso entre os especialistas que a autogestão dos funcionários da 
empresa é uma nova realidade na área de Recursos Humanos. Isso significa que as 
organizações precisam saber como utilizar os talentos dos funcionários em todos os 
níveis da companhia. 
As funções mais atuais, que mostram-se mais amplas e tecnologicamente mais sofis-
ticadas, demandam pessoas com capacitações mais específicas. Além disso, ressalta 
o autor, há a preocupação de desenvolver o potencial pleno de qualquer funcionário, 
com oportunidades de emprego que ofereçam responsabilidade, ascensão e desafio 
profissional. Assim, destaca-se que mesmo as organizações com um futuro estável ou 
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promissor reconhecem que o segredo do desempenho está no desenvolvimento dos 
recursos humanos.
De fato, tanto as organizações quanto os seus funcionários mudam. Por exemplo, as 
necessidades e as aspirações profissionais de um gestor recém-contratado são dife-
rentes daquelas de um gestor que está no meio da carreira ou prestes a se aposentar. 
As diversas etapas profissionais produzem oportunidades e pressões diferentes que 
afetam o desempenho. Gestores competentes percebem essas implicações e facili-
tam o empenho dos funcionários que desejam enfrentar e superar as necessidades 
profissionais e pessoais.
Nesse sentido, o envolvimento e a autoanálise, tanto do gestor quanto do funcionário, 
são importantes no desenvolvimento da carreira de um profissional. No entanto, mui-
tas vezes, o funcionário não tem a capacidade ou as informações necessárias para 
sozinho desenvolver, sistematicamente, o seu plano de carreira, a fim de trabalhar em 
benefício próprio e em benefício da organização, apesar do interesse crescente em 
oferecer esse tipo de informação.
O desenvolvimento profissional, também abordado como enriquecimento do cargo 
por Bohlander e Snell (2016), pode ser realizado por meio do aumento da autonomia 
e da responsabilidade dos funcionários. Os autores apresentam cinco fatores que 
enriquecem os cargos e, consequentemente, motivam os funcionários: realização, re-
conhecimento, crescimento, responsabilidade e desempenho em todo o trabalho 
versus em apenas partes dele.
Assim, segundo os autores, os gerentes podem usar esses cinco fatores para enrique-
cer os cargos, aumentando o seu nível de dificuldade e responsabilidade e permitin-
do que os funcionários se tornem mais envolvidos no planejamento, na organização, 
na direção e no controle do seu próprio trabalho. O enriquecimento do cargo tam-
bém pode ser realizado organizando-se os funcionários em equipes e dando a elas 
mais autoridade para a autogestão.
Contudo, ressaltam que os programas de enriquecimento do cargo não são uma 
resolução para todos os problemas de fluxo de trabalho e de pessoal, como a insa-
tisfação com remuneração, benefícios ou segurança do funcionário. Nem todos os 
funcionários que fazem objeção ao ritmo mecânico de uma linha de montagem bus-
cam responsabilidade ou desafio adicionais. Algumas pessoas preferem trabalhos 
rotineiros porque eles são previsíveis.
Lucena (2017) complementa a ideia do enriquecimento de cargos e autogestão tra-
zendo luz para o fato de que a aplicabilidade desses atributos, ou fatores, terá que se 
apoiar em forte embasamento de valores, como caráter, ética, integridade e respeito 
ao outro, que comandarão a autogestão. Esses valores implicam compromissos recí-
procos por parte das pessoas e das organizações, isto é, por parte dos trabalhadores 
e daqueles que respondem pelos donos da empresa. Assim, destacamos a importân-
cia do estudo da ética nos processos de consultoria e auditoria em Recursos Huma-
nos, objeto de estudo da nossa próxima unidade.
Por fim, Bohlander e Snell (2016) ressaltam que muitas organizações estão estabe-
lecendo programas que abordam como os funcionários podem se engajar na au-
togestão da carreira. O treinamento enfoca dois objetivos principais: (1) ensinar os 
funcionários a buscar feedback e informações profissionais de modo contínuo e (2) 
incentivá-los a se prepararem para a mobilidade. Os autores destacam ainda que es-
ses treinamentos não possuem foco em habilidades e comportamentos de um cargo 
específico, mas sim na efetividade pessoal no longo prazo.
Em sua essência, a autogestão da carreira não é um processo, mas um evento. Na prá-
tica, os funcionários fazem autoavaliações para aumentar a consciência acerca das 
próprias atitudes e valores em suas carreiras. Além disso, são encorajados a ampliar 
a visão para além da sua próxima promoção de forma a abranger maiores oportuni-
dades no mercado de trabalho, participar de conferências e desenvolver bons rela-
cionamentos no longo prazo com os seus chefes ou outros tutores. Os participantes 
podem ser incentivados a se engajar em um networking ou a identificar outros meios 
a fim de se prepararem para a mobilidade, como ouvir relatos de funcionários que 
fizeram transições para novas oportunidades de trabalho, tanto na empresa quanto 
fora dela (BOHLANDER; SNELL, 2016).
Para saber mais sobre como são realizadas avaliações de 
autogestão no dia a dia das empresas, você pode checar 
o Apêndice B - Autoavaliação de competência do HRCS 
contido na obra de Ulrich et al. (2013). Nesse material, os 
autores fornecem uma breve versão de autoavaliação do 
exame de feedback criada com base em uma pesquisa 
de competências realizada em 2012.
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você seja 
capaz de:
CONCLUSÃO 
Ao longo desta unidade, você pôde entender um pouco melhor a importância e a 
necessidade de se realizar uma monitoração adequada dos processos de Recursos 
Humanos. A partir de um processo de acompanhamento das atividades, rotinas e 
resultados dos indivíduos, temos uma noção realista do desempenho da empresa e 
podemos assim, nos posicionar em termos de decisões a serem tomadas. Garantindo 
desta forma, a sobrevivência das empresas.
Mais que isso, você observou com maior detalhe a importância de aspectos como 
inovação e integração para esse cenário e como as pessoas dentro da empresa po-
dem e devem observar a si e o seu entorno. Para tanto, foi possível conhecer alguns 
tipos de inovação realizadas pelas empresas e um poderoso instrumento para a ava-
liação e eventual correção do curso de atuação da empresa – a matriz inovação versus 
integração. > Esclarecer os princípios 
éticos.
> Identificar os aspectos 
éticos em diferentes 
níveis de análise, 
desde o individual até 
o ambiental.> Identificar a influência 
dos ambientes 
internos e externos 
à organização na 
conduta ética do 
profissional de 
Recursos Humanos, 
seja ele interno à 
empresa, seja um 
consultor.
UNIDADE 4
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4 A IMPORTÂNCIA DA 
ÉTICA NA CONSULTORIA DE 
GESTÃO DE PESSOAS
Nesta unidade, daremos uma maior ênfase ao papel da ética e da conduta ética nas 
ações da consultoria e, em particular, na consultoria em Recursos Humanos. Para isso, 
abordaremos não só os aspectos comportamentais, mas também algumas caracte-
rísticas do consultor de Recursos Humanos, seja ele um membro interno à empresa-
-cliente, seja um profissional desta.
4.1 INTRODUÇÃO
Em meio a um ambiente organizacional que apresenta constante turbulência e ne-
cessidade de mudanças, é importante entender que tais mudanças podem requerer 
das pessoas e das empresas posicionamentos conflituosos e, por vezes, questionáveis 
em termos de valores. Nesse sentido, a ética nos serve como um norteador para uma 
atuação mais condizente com os preceitos humanos que regem nossa sociedade. 
Esta unidade traz este tipo de discussão para o cenário da auditoria em RH. Você verá 
quais são as posturas e características adequadas a um profissional de auditoria em 
meio a essas turbulências.
4.2 INTRODUÇÃO 
Ao se pensar em ética de uma maneira geral, é possível encontrar diversas definições, 
dentre as quais, termos como bem e mal, relativo e absoluto, requerem certo grau 
de profundidade de análise, para um entendimento claro e para a possibilidade de 
transformarem se em prática todas essas definições. Contudo, independentemente 
da definição, é importante ressaltar que essas definições são construídas na mente, 
no sentimento e nas emoções do ser humano, desde seu nascimento, cristalizando se 
por toda a sua vida (CROCCO; GUTTMANN, 2017).
Crocco e Guttmann (2017) destacam que podem existir mudanças nas considera-
ções daquilo que é ético e do que não é. Com isso, destaca-se a importância de se 
analisar a ética no cenário de constantes mudanças em que se encontra a atividade 
empresarial e a consultoria. Mais ainda é preciso reforçar a ideia de que o profissional 
e a área de Recursos Humanos, por apresentarem formação e escopo mais voltados a 
aspectos humanísticos, têm um papel preponderante nas ações de monitoramento, 
construção, ajuste e manutenção de comportamentos éticos dentro das organiza-
ções.
Contudo, é necessário entender que a aproximação das questões éticas dentro das 
organizações se dá de maneira multinível. Diversos autores abordam essa atuação 
em diferentes níveis e também focam suas análises da ética no contexto das organi-
zações (PINEDA; CÁRDENAS, 2011). 
4.2.1 ANÁLISE MULTINÍVEL DA ÉTICA 
ORGANIZACIONAL
As abordagens mais frequentes encontram-se na análise da ética do indivíduo e da 
organização. Entretanto, é possível observar abordagens que consideram outros ní-
veis de análise. É o que pode ser encontrado no modelo de Hólons de Crocco e Gutt-
mann (2017). Na figura, é possível perceber os diversos níveis de atuação da análise 
da conduta ética no contexto organizacional e os elementos que se relacionam com 
a mesma.
FIGURA 13 - MODELO DE HÓLONS
Fonte: CROCCO; GUTTMANN, 2017.
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O primeiro nível de análise é o nível do indivíduo. Aqui tem-se o interesse de enten-
der os seus modos de pensar, sentir e agir. Esses modos, que derivam das relações 
que o indivíduo manteve ao longo da sua vida com pessoas significantes, juntamente 
com o ambiente em que ele se encontra, moldam a sua forma de agir quanto aos 
aspectos éticos que venha a se deparar na sua vida profissional e também pessoal. 
Para Crocco e Guttmann (2017), a ética do indivíduo pode ser interpretada como seu 
conjunto de princípios e valores, sua estrutura de referência, afetando suas interações 
e comunicação com os demais Hólons.
Os autores seguem com a descrição do modelo ressaltando o grupo social. Este, se-
gundo Hólon, seria formado por um conjunto de indivíduos que compartilham um 
grupo de princípios e valores. A dinâmica do grupo social é baseada no fato de que 
os indivíduos do grupo têm esse conjunto de valores como um norte ético para suas 
ações. Assim, caso um desses indivíduos passe a questionar algum desses valores (ou 
questionar-se em relação a eles), tem-se um sinal de que tais valores não o norteiam 
mais, deixando de ser elementos fundamentais na sua conduta ética. Na visão dos 
autores, esse princípio ou valor foi “arranhado”, e o mais provável é a saída desse indi-
víduo daquele grupo.
Após o nível de análise de grupo, vem o nível da organização. Para Crocco e Guttman 
(2017), a organização é composta por um conjunto de grupos sociais comuns. Nesse 
nível, observam-se os processos de determinação de políticas, procedimentos e prá-
ticas empresariais, que são idealizadas e implementadas por diretores, acionistas ou 
proprietários das organizações. Assim, as atividades de atrair e manter colaboradores 
nos quadros das organizações perpassaria por uma aderência dos valores dos indi-
víduos àqueles estabelecidos nas políticas e procedimentos elaborados no nível da 
organização. Logo, de acordo como Crocco e Guttmann (2017), ocasiona-se a pos-
sibilidade de demissão a incapacidade de adaptação ou a mudança no grau de im-
portância deles. Ainda segundo os autores, o clima organizacional seria um elemento 
profundamente impactado pela dinâmica observada nesse Hólon.
Finalmente, há o nível de análise ambiental. Em meio ao nível do ambiente é que se 
encontram as diversas organizações que se relacionam entre si (como fornecedores, 
clientes, instituições governamentais, universidades, sindicatos, etc.) e que exercem 
força de mudança e impacto sobre umas às outras. Exemplos de tais dinâmicas são 
os processos de fusões e aquisições entre empresas nos mais variados campos de 
atuação (que podem ocorrer de maneira harmônica ou hostil). Outros exemplos de 
forças atuantes observadas neste Hólon trazidos por Crocco e Guttmann (2017) são 
as relações comerciais, as pressões para a preservação ambiental ou a adoção de 
ações de responsabilidade social.
Crocco e Guttmann (2017) estendem ainda a análise acerca das forças de atuação 
em cada um dos Hólons ao discutirem que essas pressões (sofridas ou exercidas) 
apresentam, inicialmente, intensidades diferentes. Gradativamente, essas forças vão 
se ajustando ao ambiente, chegando a um ponto de equilíbrio e, finalmente, reequili-
brando todo o sistema em outro patamar. Para os autores, a resistência às mudanças 
pode ser explicada por meio desse modelo, uma vez que as mudanças só podem ser 
implementadas após o equilíbrio no primeiro Hólon. As mudanças só ́ pde, ser perce-
bidas como um elemento positivo quando comparadas com uma referência anterior. 
Assim, exerce-se pressão no Hólon seguinte e assim por diante.
4.2.2 A ÉTICA DO INDIVÍDUO E DA EMPRESA
Conforme já discutido, sabe-se que o consultor pode ser um indivíduo, uma empre-
sa de consultoria ou um grupo social. Assim, o processo de consultoria pode se dar 
a partir de iterações individuais ou por meio de grupos sociais. Para Crocco e Gutt-
mann (2017), independentemente da natureza dessas interações, elas serão permea-
das pela pressão exercida e recebida dos valores e princípios de cada indivíduo ou 
do grupo social. Para cada caso, as condutasaparentes mostrarão quais princípios e 
valores são os fundamentais e quais são considerados os secundários.
Para os autores, ao se tratar de ética individual, princípios, como honestidade, verda-
de, lealdade, exatidão e sinceridade, são aqueles em que cada indivíduo acredita e 
pratica com maior ou menor grau de intensidade, sendo para ele uma verdade ab-
soluta. Os argumentos utilizados para explicar a sua conduta demonstram que esse 
indivíduo acredita e se comporta conforme tais crenças. 
O nível da ética empresarial, por sua vez, deve ser analisado com maior especificidade, 
pois, segundo os autores, a realidade empresarial mostra condutas e comportamen-
tos variados. Demonstra-se que os indivíduos dentro das organizações estão cada vez 
mais preocupados com a ética. Cada um a seu modo, com profundidade diferente, 
mas com algumas características que possibilitam um agrupamento e classificação 
(CROCCO; GUTTMANN, 2017).
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É preciso lembrar que as forças atuantes no dia a dia das empresas o fazem em 
sentidos contrários e com intensidades diferentes, fazendo com que na prática, a 
importância da ética da gestão empresarial seja proporcional à importância da ética 
pessoal dos acionistas ou das lideranças. Crocco e Guttmann (2017) destacam que, 
em meio à rotina diária, alguns elementos inerentes à prática empresarial podem 
se mostrar como obstáculos à prática ética. Entre esses obstáculos, pode-se elencar 
aspectos diversos, como a gestão financeira, os processos de negócio, os comporta-
mentos gerenciais (como a busca incessante por resultados) e as políticas de relacio-
namento com clientes. 
Adicionalmente, pode-se listar alguns dos fatores influenciadores mais frequentes da 
questão ética.
• Natureza do negócio: o mercado em que a empresa está inserida apresenta 
práticas do tipo cartel, orquestração de preços, métodos de transferência de 
lucros, nível de corrupção da atividade, entre outros.
• Ambiente socio cultural: determinadas práticas e valores culturais de regiões 
geográficas que afetam o nível de rigor relativamente a práticas e condutas 
consideradas imorais ou amorais.
• Sistema de remuneração: os sistemas que estimulam altos níveis de ambição 
e que podem se tornar perigosos se não houver o equilíbrio emocional neces-
sário.
• Valores da liderança: a intensidade de preocupação da alta liderança e dos 
grupos de poder na empresa com a questão ética.
• Dilemas aparentes: práticas de suborno para conseguir benefícios específicos, 
como liberar a peça na alfândega para acelerar a produção ou perder fatura-
mento e prejudicar os acionistas e colaboradores.
• Falta de conhecimento do assunto: argumentos semelhantes a “mas a lei per-
mite”. quando a ética e a moral precedem a lei, pode ser legal, mas não é ético 
(CROCCO; GUTTMANN, 2017).
• Imagine que a empresa que você trabalha há alguns anos, que tem uma 
estrutura tradicional de empresa familiar, foi comprada por um grupo russo. 
Os novos diretores, habituados com as práticas comerciais no seu país de 
origem, exigem mais dinamismo na entrega de materiais que devem chegar 
pelo porto. Apesar de o gerente de logística da empresa estar seguindo todas 
as indicações previstas nas leis internacionais, nacionais e regionais de impor-
tação e comercialização de produtos, os diretores russos cobram mais agili-
dade no processo e induzem a ideia de que na Rússia esse tipo de situação 
se resolveria com pagamentos de subornos para os funcionários responsáveis 
pelo desembaraço das operações no porto. Tem-se aqui um claro exemplo 
de alguns fatores influenciadores de condutas (não) éticas em meio à rotina 
empresarial. Mais especificamente, têm-se aspectos de natureza do negócio 
(nível de corrupção), ambiente sociocultural (valores culturais questionáveis), 
valores da liderança (falta de preocupação com questões éticas) e dilemas 
aparentes (prática de suborno).
4.3 A ÉTICA E O PROFISSIONAL DE RECURSOS 
HUMANOS
Se por um lado é necessário atingir níveis de desempenhos cada vez mais elevados, 
ganhar confiança por meio de resultados significa “fazer a coisa certa, da maneira cer-
ta, no tempo certo, com as pessoas certas”. Nesse sentido, Ulrich et al. (2013) ressalta 
que a ética se torna um elemento importante.
Mais ainda, como disponibilizadores da cultura, os profissionais de RH têm a obriga-
ção de agir como modelos das aspirações culturais da organização: como os funcio-
nários deveriam agir com relação aos clientes, fornecedores e parceiros e uns com os 
outros. Logo, segundo os autores, demonstrar integridade pessoal é um elemento-
-chave do ativismo confiável.
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Parceiros comerciais que não acreditam que os profissionais de RH se comportarão 
de maneira ética, não darão atribuições importantes ou delicadas para o RH. Tam-
bém procurarão limitar o relacionamento a questões transacionais ou administrati-
vas. Os autores destacam ainda que, para questões estratégicas, as pessoas de fora 
do RH querem trabalhar com profissionais em quem confiam e em cujas opiniões 
podem confiar.
Assim, listam algumas ações que os profissionais de RH podem fazer para consoli-
dar os princípios éticos da organização. Os profissionais podem (e devem) escrever 
de forma clara e objetiva um código de ética para suas organizações contendo uma 
declaração dos valores éticos defendidos pelas suas empresas, identificando, inclu-
sive, questões obscuras e nebulosas de conduta ética. Mais que isso, é papel do pro-
fissional de Recursos Humanos realizar uma constante avaliação desses princípios e 
da sua aplicação no dia a dia dos colaboradores. Estes, inclusive, devem recorrer ao 
profissional de RH em caso de dúvidas sobre suas condutas ou de demais colegas 
(e eventuais consequências da falta de ética). Por fim, Ulrich et al. (2013) destaca o 
papel de benchmarking realizado pelo profissional de Recursos Humanos (e even-
tualmente um consultor da área) na análise do comportamento de pessoas de outras 
empresas – concorrentes e também aquelas de outros setores – para entender as im-
plicações práticas dos princípios éticos.
Por exemplo, mostrar como a falta de trabalho em equipe entre a British Petro-
leum e seus terceirizados e a falta de rigor na aplicação dos valores da empre-
sa levou ao pior derramamento de óleo no Golfo do México da história. Outra 
possibilidade é mostrar como orientação para o lucro e a falta de foco nos seus 
valores essenciais levaram à falência.
4.4 A ÉTICA DO CONSULTOR
Independentemente do setor de atuação ou se está interagindo com um indivíduo 
ou grupo de pessoas, o consultor empresarial possui responsabilidades de natureza 
social e profissional para com o seu cliente. Portanto, na visão de Oliveira (2015), é 
necessário que cada consultor e empresa de consultoria tenha seu código de ética.
Para entender melhor a estrutura de um código de ética orientado à atuação 
de um consultor, você pode analisar o código de ética apresentado no site 
da Associação Brasileira de Consultores (ABCO). Esse código apresenta dois 
eixos centrais, sendo representados pelos capítulos de fundamentos teóricos e 
normas e deveres da conduta do profissional de consultoria.
Oliveira (2015), por sua vez, apresenta uma lista de premissas de atuação do profis-
sional de consultoria que pode ser utilizado com base no seu julgamento(prático) 
do que é necessário e válido para a consolidação de uma adequada atuação como 
consultor empresarial.
a. Quanto à capacitação do consultor 
O consultor empresarial deve propor apenas serviços para os quais tenha ple-
na capacidade e conhecimento, não aceitando serviços em assuntos para os 
quais não tenha experiência ou não esteja tecnicamente atualizado.
b. Quanto à essência do serviço de consultoria 
O consultor empresarial deve desenvolver serviços que contribuam para a 
introdução de inovações que propiciem à empresa-cliente consolidar alavan-
cagem de desempenho e de resultados. 
c. Quanto à interação com a empresa-cliente, referentes aos serviços propostos O 
consultor deve estabelecer, de forma clara e antecipada: 
• as finalidades dos serviços;
• os resultados detalhados a serem esperados dos serviços de consultoria;
• os recursos – equipe técnica, equipamentos, espaços – a serem utilizados;
• as prováveis limitações e dificuldades que poderão ocorrer no desenvolvimen-
to dos trabalhos;
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• o prazo previsto para a realização dos serviços; 
• o investimento e as despesas gerais da empresa cliente para a realização dos 
serviços de consultoria.
d. Quanto aos assuntos sigilosos 
O consultor empresarial deve facilitar e consolidar todos os esforços e provi-
dências necessários para a preservação do sigilo com relação às atividades e 
informações da empresa-cliente.
e. Quanto à realidade da empresa-cliente 
O consultor empresarial deve ter adequado conhecimento da cultura da 
empresa-cliente, procurando respeitar e interagir em tempo real com essa 
realidade. Quando a cultura e as políticas da empresa-cliente contrariarem os 
seus princípios éticos e sua consciência pessoal e profissional, o consultor deve 
negociar cancelamento do contrato de consultoria.
f. Quanto aos funcionários da empresa-cliente 
O consultor empresarial não deve procurar contratar, para si ou para outra em-
presa, qualquer funcionário da empresa-cliente, exceto quando for previamen-
te autorizado para exercer tal procedimento.
g. Quanto às vontades próprias do consultor 
O consultor empresarial não deve tentar impor suas ideias e convicções à em-
presa-cliente, mas procurar, por meio de seus conhecimentos e experiências, 
contribuir para a melhoria dos resultados da referida empresa.
h. Quanto à transferência de conhecimentos 
O consultor empresarial deve incentivar e facilitar a transferência e assimilação, 
para a empresa-cliente, de todos os conhecimentos que propiciem a efetiva e 
sustentada continuidade e aprimoramento dos serviços de consultoria realiza-
dos. Nunca deve manter reserva de mercado sobre conhecimentos – tecnolo-
gias, em sua abordagem mais ampla – correlacionados aos serviços de consul-
toria realizados, facilitando ao cliente tornar-se independente do consultor. 
O consultor empresarial não deve utilizar tecnologias, conhecimentos e infor-
mações específicos e adquiridos durante a realização dos serviços na empresa-
-cliente para o desenvolvimento de qualquer tipo de atividade ou negócio em 
benefício próprio ou de outros clientes.
i. Quanto à interação com empresas-clientes concorrentes 
Para o caso de o consultor empresarial receber convite para trabalhar em uma 
concorrente de sua empresa-cliente, essa situação deve ser comunicada e de-
batida com o cliente atual, bem como com o cliente potencial. 
O período para encerrar qualquer atrito de atuação em empresas concorren-
tes pode ser de aproximadamente dois anos ou a partir de negociação com 
a empresa-cliente, analisando, principalmente, se os serviços realizados são 
exclusivos ou não.
j. Quanto à interação com outras consultorias 
O consultor empresarial pode indicar outros consultores para a empresa-clien-
te, mas ficando corresponsável pela qualidade de seus serviços. As indicações 
de outras consultorias devem respeitar o princípio da adequada interligação 
de seus serviços efetuados e dos serviços a serem realizados pela indicada. 
Essas indicações não devem ter quaisquer interesses pessoais ou comerciais, 
mas apenas para melhorar a qualidade dos serviços realizados para a empre-
sa-cliente. 
Para os casos em que o consultor atuar de forma associada a outras consul-
torias, esse fato deve ser previamente levado ao conhecimento da empresa-
-cliente.
k. Quanto aos honorários 
O estabelecimento dos honorários do consultor deve levar em consideração, 
prioritariamente, as características dos serviços a serem realizados e sua expe-
riência no assunto. No caso de remuneração por resultados alcançados pela 
empresa-cliente como consequência dos serviços do consultor, o referencial 
para os resultados deve ser de longo prazo e ultrapassar o período de sua atua-
ção direta.
l. Quanto à postura de atuação 
O consultor empresarial não deve envolver-se em atividades públicas que pos-
sam gerar conflitos de interesse em sua atividade profissional perante a em-
presa-cliente. Ele não deve divulgar seus serviços de maneira leviana, de forma 
que possa gerar suspeitas sobre benefícios duvidosos para a empresa-cliente. 
O consultor empresarial deve interagir proativamente com outros consultores 
que estejam atuando na mesma empresa-cliente, evitando conflito de interes-
ses e interferências. Ele deve respeitar e dar crédito de origem para as metodo-
logias e técnicas que utilizar nas empresas-clientes.
Ainda segundo Oliveira (2015), além de ser válido o consultor ter um código de ética, 
ele deve responsabilizar-se por seus serviços perante o Código do Consumidor. Pode 
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ser responsabilizado pela qualidade de seus serviços mediante prova apresentada 
pela empresa-cliente, a qual deve comprovar a atuação do consultor com culpa, ou 
seja, que a realização do serviço de consultoria, da qual resultou dano para a empre-
sa-cliente, deu-se por imprudência, negligência ou imperícia.
A título de exemplo, Oliveira (2015) apresenta a seguinte estrutura de código de 
ética. O autor destaca ainda a importância de o consultor estabelecer adequa-
damente e respeitar seu papel, suas responsabilidades e seus compromissos 
enquanto profissional.
I. Papel do consultor, que pode ser representado pelo conjunto dos seguintes 
itens:
• contribuir na identificação das efetivas necessidades de serviços de con-
sultoria das empresas-clientes, tendo em vista desenvolver sua matriz de 
negócios;
• contribuir para o aprimoramento das empresas clientes por meio do de-
senvolvimento e aplicação de metodologias e técnicas consistentes com 
as prioridades, as necessidades e a realidade de cada empresa-cliente;
• catalisar e disseminar programas de treinamento na tarefa em assuntos 
de sua área de atuação para os diversos níveis hierárquicos e negócios 
das empresas-clientes;
• atuar como facilitador da consolidação dos serviços de consultoria rea-
lizados com os executivos e demais profissionais das empresas-clientes;
• atuar como parte integrante da realidade atual e da situação futura de-
sejada das empresas-clientes;
• contribuir para a consolidação do ritmo de velocidade necessário para o 
processo de aprimoramento contínuo das empresas-clientes;
• contribuir para o aprimoramento sustentado do estilo administrativo 
das empresas-clientes.
II. Responsabilidades do consultor, que podem ser as seguintes:
• respeitar as políticasde atuação das empresas clientes; 
• atuar dentro dos princípios éticos estabelecidos; 
• transferir para as empresas clientes todas as metodologias e técnicas ne-
cessárias ao seu contínuo aprimoramento administrativo;
• conhecer e interagir com as outras metodologias e técnicas aplicadas 
pelas empresas-clientes e por outras consultorias, para evitar conflitos 
conceituais e procurar sinergias administrativas.
III. Compromissos do consultor, que podem ser os seguintes: 
• consolidar os níveis de qualidade e os prazos negociados com as empre-
sas-clientes.
• respeitar os custos e os recursos alocados em seu projeto de consulto-
ria, de acordo com o anteriormente negociado com a empresa-cliente 
(OLIVEIRA, 2015).
Por fim, o autor defende que a ética é uma questão que deveria ser colocada na 
mesa de negociação do projeto de consultoria, da mesma forma como ocorre com 
a capacitação do consultor, sua remuneração e o prazo do projeto. Quando isso não 
ocorre, o consultor deve ter o bom senso de colocar a questão da ética em debate, 
pois ela representa importante aspecto de conhecimento recíproco. Assim, os aspec-
tos éticos devem ser explicitados e, durante o desenvolvimento dos referidos serviços, 
a ética deve ser vivida. 
E algo mais para se lembrar: a ética é a única coisa que as pessoas têm total 
controle. Portanto, não se pode jogar os desvios éticos como culpa de outras 
pessoas (OLIVEIRA, 2015, p. 188).
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você seja 
capaz de:
CONCLUSÃO
Nesta unidade foi possível observar a importância dos princípios e da conduta ética 
na rotina das organizações e nas ações dos indivíduos. Inclusive na conduta do profis-
sional de consultoria no contexto de Recursos Humanos. Neste sentido, alerta-se para 
a necessidade de uma conduta ética por parte do consultor. Seja na posição de um 
profissional que adentra à empresa para prestar assessoria na construção de código 
de ética ou resolver questões éticas inerentes aos Recursos Humanos da empresa, 
seja como um consultor de quaisquer outros temas, mas que demanda uma postura 
calcada em preceitos éticos. Ressalta-se ainda que a “construção” desta conduta ética 
perpassa por aspectos, por vezes limitantes, como sistemas de remuneração, nature-
za do negócio e valores da liderança organizacional.
Foi possível perceber também, que a análise das questões éticas no meio empresa-
rial pode ser realizada em um caráter multinível. Para isso, ilustrou-se o modelo de 
Hólons, que ressalta não só os diversos níveis de análise das condutas éticas (indo do 
nível individual até o nível ambiental), mas também a forma como esses diversos ní-
veis e o próprio ambiente de atuação da empresa se relacionam entre si. O modelo 
considera, além dos diversos níveis de análise, a atuação de diferentes forças internas 
e externas à empresa e como estas podem gerar resistências ou suportes à conduta 
ética dos indivíduos e dos demais atores organizacionais.
Em termos de definições, foi possível verificar que, no nível individual, grupal ou orga-
nizacional, a ética pode ser interpretada tanto (i) como um elemento de extremo va-
lor quanto (ii) como uma referência para uma atuação moralmente adequada frente 
às mudanças ambientais vividas pelos profissionais contemporâneos.
Com isso, espera-se que você possa não apenas refletir melhor sobre suas condutas 
éticas nos contextos profissional e pessoal, mas também conduzir esse tipo de refle-
xão a outras pessoas que estão no seu entorno.
Neste processo, não deixe de levar em consideração os seus valores, os valores alheios, 
a visão compartilhada pela organização e a ação e os interesses de elementos exter-
nos como entidades de classe, sindicatos, instituições governamentais. Pode parecer 
complexo no princípio, mas entende-se que com isso, suas intervenções serão cada 
vez mais abrangentes e contemplarão um número maior de elementos críticos ao 
bom desempenho (sempre aliado a uma postura ética) dos indivíduos e das empre-
sas-clientes.
> Identificar os 
princípios da análise 
de performance 
e avaliação 
organizacional. 
> Explicar sobre 
o processo de 
aprendizagem no 
processo de inovação 
organizacional. 
> Discutir as 
características e etapas 
de um bom projeto 
de consultoria em 
Recursos Humanos.
UNIDADE 5
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5 A ANÁLISE DA GESTÃO E O 
PROJETO DE CONSULTORIA
No mundo dinâmico em que estão inseridas as organizações, não basta apenas ela-
borar uma solução ou uma abordagem para a tratativa de problemas. É preciso cada 
vez mais aprender, mas também, refletir e evidenciar uma evolução dessas abor-
dagens. Complementarmente, é necessário que essas soluções sejam analisadas e, 
eventualmente, passem por processos de inovação e evolução. 
Assim, tomando como base autores como Pagliuso, Cardoso e Spiegel (2010), serão 
discutidas abordagens para a avaliação e evolução dos modelos de gestão. Mais que 
apenas isso, você será apresentado a uma discussão de como um projeto de consulto-
ria pode ser elaborado de modo a contemplar estas questões tão críticas à sobrevivên-
cia da empresa. Ao longo da unidade você poderá perceber o destaque dado à apren-
dizagem como um canal para a inovação da gestão das organizações. Em particular, 
você conhecerá os dois mecanismos (laço simples e laço duplo) a partir dos quais as 
empresas podem gerar processos de aprendizagem significativos e duradouros.
Ao abordar especificamente como o projeto de consultoria pode ser estruturado para 
suportar os ciclos de aprendizagem, a unidade traz uma discussão acerca das ca-
racterísticas necessárias dentro projeto. Assim, destacam-se os elementos que darão 
suporte à empresa-cliente na construção de uma estrutura de aprendizagem em 
que se observa contínua evolução e análise. Dentre estes elementos, pode-se citar as 
premissas, as fases do ciclo de vida e o conteúdo do projeto. 
5.1 A AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL
O termo “avaliação organizacional” ou “diagnóstico organizacional” são comumente 
utilizados para designar algum tipo de análise que, segundo Pagliuso et al. (2010) é 
(i) desenhada sobre conceitos, modelos e métodos científicos e (ii) examina o estado 
atual de uma organização, auxiliando-a a encontrar soluções para seus problemas ou, 
ainda, alcançar maior eficácia.
A definição de avaliação pode ser ainda expandida como um exame global e siste-
mático que regula as atividades e resultados de uma organização em comparação 
com um modelo de referência. 
Pesquisas realizadas nos Estados Unidos revelam que para uma parcela considerável 
das empresas, a avaliação proporciona cada vez mais benefícios às organizações. A 
partir de trabalhos em linha com esta pesquisa, foi possível verificar os principais efei-
tos da avaliação sobre o desempenho das organizações tais como:
• Auxiliar na identificação das oportunidades de melhoria; 
• Fortalecer as práticas e ações de melhoria bem-sucedidas da organização; 
• Conduzir uma profunda conscientização sobre as práticas de gestão adotadas 
na empresa; 
• Permitir melhoria nas próprias atividades dos gerentes, uma vez que propicia 
o exame dessas atividades e o planejamento de ações; 
• Unir a gestão com o planejamento estratégico; 
• Promover a motivação na busca de melhorias do processo; 
• Utilizar informações confiáveis da realidade daorganização na tomada de de-
cisão.
Imagine que uma empresa após vários anos realizando processos de 
recrutamento e seleção segundo um mesmo procedimento e sem 
feedback externo resolve contratar uma consultoria em Recursos 
Humanos para realizar o processo.
A partir desta intervenção, verificou-se que a empresa perdia bons candidatos por 
não realizar uma avaliação de quais as reais necessidades da empresa como um todo 
e eventualmente um alinhamento do perfil dos candidatos a estas necessidades. 
Considerando agora não só as demandas do setor que estava com necessidade de 
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recrutamento, mas também o direcionamento estratégico da empresa, o processo 
de recrutamento se mostrou mais efetivo. Uma vez trazia para dentro da empre-
sa pessoas com perfil mais alinhado às necessidades globais da empresa. Mais que 
isso, o entendimento desta dinâmica trouxe também maior consciência dos demais 
setores para o processo de recrutamento e seleção e a necessidade de avaliação do 
mesmo.
A pesquisa referida ainda apresenta uma definição para o termo diagnóstico organi-
zacional: “um ciclo, entendido, sistemático e regular, de revisão das atividades e resul-
tados da organização sobre um modelo de excelência, culminando em ações melhor 
planejadas”. O conceito é complementado a partir da associação entre a noção de 
diagnóstico e os modelos a partir da equação a seguir:
FIGURA 14 - EQUAÇÃO
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para Pagliuso et al. (2010), o modelo seria a base de referência para orientar o diag-
nóstico. A medição deve ser desenvolvida com base nos elementos do modelo ado-
tado, permitindo resultados tangíveis, de forma a identificar as prioridades para as 
futuras melhorias. 
O gerenciamento de toda a avaliação ocorre desde a seleção do modelo, passando 
por preparação e planejamento da base de trabalho e pela comunicação dos planos 
de avaliação, chegando até a fase de condução das atividades de implementação do 
diagnóstico. 
Para saber mais sobre modelos de referência em gestão que são 
amplamente utilizados nas empresas atuais, você pode ler os capítulos 
2 e 3 de Pagliuso et al, Gestão organizacional: o desafio da construção 
do modelo de gestão, 2010. Lá você encontrará maiores detalhes sobre 
a composição de um modelo de gestão e suas principais características. 
Alguns exemplos de modelos encontrados são a ISO 9001:2008, bem 
como a NBR 15999-2. Sendo esta última voltada à responsabilidade 
social das organizações.
5.1.1 APRENDIZAGEM PARA A INOVAÇÃO 
ORGANIZACIONAL E SEU PROCESSO DE AVALIAÇÃO
Pensar a aprendizagem organizacional como algo benéfico ao desempenho e à so-
brevivência da empresa perpassa por dois argumentos: um analítico e outro norma-
tivo. 
Esta abordagem, delineada inicialmente por Peter Senge, prevê que a capacidade de 
aprendizagem é uma condição necessária para a sobrevivência em ambientes mais 
dinâmicos. Para Pagliuso et al. (2010), segundo o argumento normativo, a aprendiza-
gem organizacional criaria ambientes onde as pessoas teriam seus padrões de pen-
samento expandidos e continuamente aprenderiam juntas.
Assim, torna-se importante investigar em quais situações e de que forma a aprendi-
zagem organizacional mostra-se produtiva. Quando alinhados à uma cultura organi-
zacional apropriada, os mecanismos de aprendizagem organizacional irão provavel-
mente produzir aprendizado produtivo. Logo, a aprendizagem e seus mecanismos 
podem ser enxergados segundo uma hierarquia. 
Para Pagliuso et al. (2010), no ápice desta hierarquia encontra-se a aprendizagem 
contínua que requer informações válidas, transparência, orientação a resultado e res-
ponsabilidade final.
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Ao se pensar em organizações que aprendem – e as consultorias em Recursos Huma-
nos mostram-se ótimos norteadores desta aprendizagem –, defende-se a existência 
de dois circuitos de aprendizado: 
I. O single loop learning (aprendizagem de laço simples), segundo o qual a orga-
nização é capaz de detectar e corrigir os seus erros de forma a cumprir os obje-
tivos delineados. Por exemplo, uma empresa avalia suas necessidades internas 
de desenvolvimento e implementa um processo de tutoria; e 
II. O double loop learning (aprendizagem de laço duplo), no qual a organização 
serve-se desse esforço de detecção e correção de erros para mudar as normas, 
políticas e objetivos que sustentam a organização. Como exemplo, depois do 
processo implementado, a empresa revê suas necessidades, aprende com elas 
e finalmente ajusta o processo a esta nova realidade.
Dada a sua maior complexidade, o double loop learning necessita de que os tomado-
res de decisão sejam capazes de entender paradigmas, metáforas, posturas mentais 
e modelos que determinam como a organização opera, além de mudá-los quando 
preciso. Assim, a função de RH (e eventuais consultorias na área) torna-se cada vez 
mais importante uma vez que pode não apenas delinear estas mudanças, mas tam-
bém acompanhá-la e nortear os mecanismos de aprendizado e os elementos de 
aprendizagem a serem extraídos de tais situações. 
Neste sentido, é de vital importância determinar de que forma estas consultorias se-
rão realizadas e/ ou recebidas pela empresa-cliente. Para tanto, pensar na consultoria 
de forma estruturada, da mesma forma que um projeto, pode figurar com um dife-
rencial de sucesso para a avaliação dos processos empresariais. 
5.2 O PROJETO DA CONSULTORIA
Ao se pensar na contratação ou até mesmo na elaboração de uma consultoria, é pre-
ciso trazer alguns apontamentos à tona, de acordo com Crocco e Guttmann (2017):
• O que o consultor efetivamente mostrará ao seu cliente.
• Como transformar um serviço em algo tangível.
• Como tornar os serviços descritos em uma proposta em uma imagem real. 
• Ao final dos trabalhos, o que realmente ficará com o cliente. Por exemplo: 
relatórios, manuais de treinamentos, manuais de conteúdo, descrição de pro-
cessos.
• Que tipo de realimentação de informações (feedback) o consultor dará e re-
ceberá. 
Assim, destaca-se a importância de uma definição clara dos objetivos, procedimen-
tos e limitações de uma consultoria. Desta forma, é necessário tratar a consultoria 
como algo dotado de planejamento, programação e acompanhamento, tal qual um 
projeto.
Por exemplo, uma consultoria é contratada para trabalhar, durante um período de 3 
meses, aspectos motivacionais junto à equipe de vendas após um ano com fatura-
mento abaixo do esperado. Aqui tem-se a definição clara do conteúdo do serviço de 
consultoria, seu público-alvo e o tempo esperado para a sua realização.
Ainda na visão de Crocco e Guttmann (2017), ser claro em relação ao projeto é impor-
tante para poder justificar o preço cobrado e o tempo estimado para sua execução. 
Esse detalhamento também servirá de base para uma avaliação objetiva do anda-
mento dos trabalhos e para o estabelecimento das medidas que serão adotadas para 
avaliar o desempenho e os resultados.
Um outro argumento para um bom detalhamento das atividades do projeto de con-
sultoria está no fato de que muitas vezes o cliente solicita modificações baseadas em 
novas necessidades. Quanto mais completas forem as especificações, mais fácil será 
qualquer revisão contratual, ou a inclusão de novas demandas ou novas propostas 
(CROCCO; GUTTMAN, 2017).
5.2.1 A ELABORAÇÃO DO PROJETO DE CONSULTORIACrocco e Guttman (2017) apresentam uma lista de aspectos a serem considerados 
na elaboração de um projeto de consultoria. Abordando desde as linhas gerais ou 
premissas da consultoria até a forma de remuneração dos envolvidos. Veja estes as-
pectos a seguir.
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5.2.1.1 PREMISSAS
Para determinar o nome do produto da consultoria empresarial, as seguintes premis-
sas são seguidas:
1. Especialidade oferecida: deverá mostrar, com clareza, sua amplitude, os limites 
de atuação por meio da área de conhecimento, marketing ou finanças, entre 
outras, ou de qualquer outro meio ou setor de atuação, como gestão de entre-
tenimento, por exemplo.
2. Nível de conhecimento e competência do consultor: mostrando a profundida-
de com que esse produto será introduzido na empresa. Um exemplo caracterís-
tico é o mapeamento de processos que é a identificação e sequenciamento das 
atividades de um fluxo logico de trabalho.
3. Reconhecimento pelo mercado: o potencial comprador deve perceber como o 
produto atenderá suas necessidades, e as explicações sobre o produto devem 
ser, principalmente, referentes à sua forma de aplicação.
4. Efetividade: ter a imagem detalhada e permitir a sensação de como o produto 
perdurará no tempo, mantendo sua atualidade ou em que prazo sua obsoles-
cência ocorrerá;
5. Sustentação: transmitir o sentimento de ser um produto especial, único, com 
maior valor na visão do cliente.
5.2.1.2 CONTEÚDO DO PROJETO DE CONSULTORIA
Além do conteúdo propriamente dito da consultoria, o objetivo do projeto é a apre-
sentação de elementos que possam produzir uma noção de prestação de serviço. 
Para Crocco e Guttman (2017), esta noção pode ser atingida a partir de uma maior 
sensação de tangibilidade; para tanto, sugere-se a demonstração do produto da con-
sultoria com base em três componentes, ou partes, a saber:
1. Núcleo: constituído pelo padrão de qualidade a ser entregue e como ele pode 
ser percebido pela empresa, pelo tempo de execução dos trabalhos, pelo tem-
po de espera para o início dos trabalhos e para a percepção dos resultados.
2. Facilitadores: trabalhos que poderão ser executados caso haja uma necessidade 
para o sucesso do processo de consultoria e que de início, não se encontram no 
produto, como treinamentos acessórios em determinado conhecimento espe-
cífico, obrigatórios para que a empresa alcance os resultados propostos. Pode-se 
tomar como exemplo o uso adequado de uma calculadora financeira em um 
processo de fluxo financeiro, que inclui aplicações e empréstimos. Nesse caso, o 
produto do consultor parte do princípio de que a capacitação já existe, mas, no 
decorrer do projeto, se ele não encontrou esse conhecimento, será obrigado a 
introduzir o conhecimento gratuitamente.
3. Apoio: trabalhos que agregam valor ou diferenciam o produto. O oferecimento 
de uma planilha eletrônica especificamente desenvolvida para as necessidades 
da empresa pode ser um exemplo de apoio.
5.2.1.3 CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA
Independentemente do tipo de consultoria a ser prestada, algumas características 
são comuns e devem ser definidas de forma clara para que o cliente possa avaliar 
aquilo que está sendo proposto e posteriormente entregue. Veja as principais carac-
terísticas: 
a. Custo de oportunidade
 Significa o preço que será cobrado ao cliente e que deve ser analisado e estabe-
lecido a partir da identificação do estágio do ciclo de vida no qual o produto se 
encontra: introdução, crescimento, maturidade ou declínio. 
• Produtos em estágio introdutório devem ter preços mais baixos, pois tem-se 
ali um potencial ponto de referência no caso de resultados positivos. Por causa 
dos riscos que o cliente corre, ele deve ser plenamente informado e estar cons-
ciente desse papel, funcionando assim como “cobaia” (CROCCO; GUTTMAN, 
2017).
• Produtos em estágio de crescimento são aqueles passíveis de adaptações 
e ajustes naturais e necessários ao seu bom desempenho e também ao seu 
preço. Os produtos maduros são aqueles caracterizados por grandes níveis de 
consumo. Projetos de consultoria para este tipo de produto, fazem com que o 
conhecimento gerado no processo seja incorporado à empresa, o tempo seja 
bem utilizado, e as decisões empresariais sejam harmônicas, gerando sinergia 
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e eliminando pontos de atrito e conflito. Para os autores, nesse estágio, existe 
a possibilidade de cobrança do chamado preço cheio, cujo fator determinante 
é a competitividade do mercado.
• Produtos em estágio de declínio entram nessa etapa muito em razão da 
alta resistência dos colaboradores da empresa de incorporarem às mudanças 
propostas e implementadas. Nesse caso, as reconfigurações no produto e a 
incorporação de novos detalhes e características são necessárias, tendo como 
consequência uma reavaliação nos preços. 
Se você gostaria de conhecer um pouco mais sobre os aspectos 
complementares à atuação de um consultor (como a precificação dos 
projetos de consultoria) nas páginas 47 a 55 do livro do Crocco e Guttman 
(2017): Consultoria Empresarial. Lá, você poderá encontrar discussões 
que tratam inclusive, do posicionamento de mercado de empresas de 
consultoria.
b. Fragmentação do processo em etapas
 A divisão da atuação da consultoria em etapas menores é de vital importância, 
pois os resultados do projeto não serão alcançados todos de uma única vez e 
em um único momento. Dividir o projeto em módulos e estes em etapas é uma 
abordagem comum e que possibilita a medição dos resultados e do desempe-
nho em cada uma destas etapas.
Para Crocco e Guttmann (2017), esta medição “pontual” serve:
[...] para que a expectativa seja atendida, e esse resultado seja gerador de tran-
quilidade e transparência, que levem a interação entre consultor e cliente ao 
chamado momento da verdade, momento no qual o que foi feito é verificado 
com o que foi dito ou escrito — o discurso (CROCCO; GUTTMANN, 2017, p. 45). 
Outro momento de vital importância é o momento da entrega. É aquele em que 
elementos facilitadores e de apoio como manuais, procedimentos, relatórios e avalia-
ções são entregues ao cliente.
Como exemplo, a introdução de um sistema de qualidade na empresa 
pode e deve ser fragmentada em várias etapas: definição do grupo interno 
responsável, definição da política da qualidade, definição da “norma zero”, 
descrição de normas e procedimentos, treinamentos, auditorias internas, 
auditorias externas, certificações, entre outras. Cada uma dessas etapas é 
mensurável, permitindo que as ações possam ser comparadas ao discurso, 
e formando o juízo de valor do consultor e de suas ações.
c. Utilização do tempo
 Este tópico refere-se à quantidade de horas (dias, semanas, meses etc.) efeti-
vamente alocada para a realização do projeto de consultoria. Esse tempo deve 
considerar a fase do ciclo de vida no qual o produto se encontra. Produtos nos 
estágios introdutório e de crescimento demandam uma maior alocação de 
tempo por parte do consultor. Para produtos em estágios de maturidade e de-
clínio, esta demanda tende a diminuir.
Um projeto com quatro meses de duração total, por exemplo, no qual o 
consultor estará presente em oito dias alternados para determinação de 
trabalhos ao grupo interno e para aferição de resultados, sinaliza como 
médio a pequeno o grau de interesse e o estágio no ciclo de vida dematuridade ou declínio.
d. Avaliação do retorno e parâmetros de acompanhamento
 A avaliação do retorno trata da determinação das medições que serão utilizadas 
para aferição e avaliação do produto pelo cliente. Também é possível a incorpo-
ração de cláusulas de risco, fazendo com que consultor e cliente tenham uma 
relação e interação mais vinculadas. A introdução de parte de pagamento por 
alcance de resultados é um exemplo desse item.
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Os parâmetros de acompanhamento são os indicadores de desempenho e de resul-
tado do produto da consultoria. Dizem respeito à identificação dos resultados ime-
diatos da consultoria, não da consequência de sua utilização. 
Um consultor pode e deve ser responsável pelo aumento de 
conhecimento dos colaboradores da empresa, no caso de treinamento 
ou introdução de mudanças em processos, mas não pode assumir a 
responsabilidade pelo incremento de produtividade ou redução de tempo 
de processamento. Esses últimos indicadores dependem do estilo de 
gestão existente na empresa, da vontade e motivação do colaborador ou 
de outros parâmetros, incontroláveis pelo consultor.
e. Intensidade de contato
 Pode ser avaliada pela quantidade de reuniões e de troca de ideias entre o 
consultor e seu cliente (ex. dois encontros presenciais mensais e uma reunião 
de acompanhamento de status de 30 minutos diariamente). Essa intensidade 
mostra o nível de credibilidade e confiança existente na relação profissional. 
Contudo, deve-se evitar a relação de dependência e valorizar a relação de con-
fiança entre as partes.
f. Responsabilidade e transparência
 Diz respeito ao estabelecimento dos limites de cada uma das partes envolvidas 
desde o início do projeto de consultoria.
Imagine a situação previamente apresentada de uma empresa que 
após um ano com faturamento abaixo do esperado, necessita que 
seus colaboradores sejam motivados. Uma consultoria em RH é 
contratada para elaborar o treinamento. Com isso, a consultoria tem a 
responsabilidade de treinar os analistas e gerente de Recursos Humanos 
no processo de motivação dos diretores e demais gerentes. O treinamento 
em si e as eventuais multiplicações do treinamento, devem ser realizados 
pela equipe interna da empresa).
As atividades de uma empresa são as mais diversas e não são interrompidas duran-
te os trabalhos da consultoria. Caso a responsabilidade e a transparência não sejam 
consideradas, algumas atividades de responsabilidade da empresa-cliente podem 
ser atribuídas à consultoria, aumentando a resistência a seu trabalho. Caso contrário, 
a aceitação será. incrementada à proporção que os limites forem claramente estabe-
lecidos e bem divulgados ao corpo funcional.
CONCLUSÃO 
Após a apresentação dos elementos desta unidade, acredita-se que você está mais 
apto a entender um pouco mais sobre o mundo das consultorias e como esses proje-
tos são elaborados e avaliados. Você pode entender a importância da avaliação orga-
nizacional e da aprendizagem organizacional para a inovação dentro das organiza-
ções. Espera-se que após as discussões apresentadas aqui, você tenha compreendido 
não apenas os mecanismos pelos quais as organizações aprendem – de forma siste-
mática e duradoura –, mas também a importância dessa aprendizagem para a sua 
sobrevivência. 
Juntamente com a aprendizagem, esta unidade destacou a importância de um 
processo de avaliação (inclusive dos processos de aprendizagem) para as empresas-
-clientes. Algumas das vantagens advindas de uma boa avaliação podem ser encon-
tradas, dentre outros exemplos, na identificação de oportunidades de melhoria dos 
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você seja 
capaz de:
> Identificar os principais 
fatores de competência 
em Recursos Humanos, 
como o desenvolvimento 
de talentos e a análise de 
desempenho;
> Aplicar os conceitos 
relativos aos indicadores 
de desempenho como 
método de análise;
> Avaliar o desenvolvimento 
de um projeto de 
consultoria, tendo como 
referências a interação 
de elementos como o 
conteúdo da consultoria e 
os patronos do projeto.
UNIDADE 6
processos organizacionais, no fortalecimento e conscientização acerca das práticas 
bem-sucedidas da organização e na utilização de informações confiáveis para o pro-
cesso de tomada de decisões. 
A abordagem realizada aqui teve por objetivo também apresentar as características 
dos projetos de consultoria de um ponto de vista neutro. Os aspectos abordados aqui 
podem ser interpretados tanto por aqueles que estão recebendo uma consultoria 
em sua empresa quanto por aquelas pessoas que desejam desenvolver uma consul-
toria própria. Destacaram-se as premissas do processo de consultoria e suas caracte-
rísticas, como custos de oportunidade e fases do ciclo de vida do produto ou serviço 
da empresa-cliente.
É importante destacar que é na fase de reflexão sobre as premissas do projeto que 
você deve estabelecer critérios e parâmetros sobre a forma como serão realizados 
os encontros da consultoria e como serão entregues os seus resultados. Também é 
preciso que você defina – preferencialmente junto à empresa-cliente – como se dará 
o processo de feedback do projeto de consultoria, bem como o seu conteúdo em 
função do estágio do ciclo de vida do produto ou serviço da empresa. 
Espera-se que com estes direcionamentos você possa elaborar um projeto de con-
sultoria na área de Recursos Humanos alinhado às expectativas da empresa-cliente 
e, mais que isso, que possa ser bem avaliado e que contribua para a aprendizagem 
desta.
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6 INTERVENÇÃO EM GESTÃO 
DE PESSOAS
Apresentados alguns dos principais elementos e características da função de Recur-
sos Humanos e das suas auditorias, você entenderá como estas auditorias, sejam elas 
internas ou externas, intervêm na rotina das empresas-clientes. 
O foco principal desta unidade é de que você compreenda os aspectos principais 
da intervenção em Recursos Humanos por meio de um projeto de consultoria. Mais 
especificamente, espera-se que você perceba a importância de fatores que garantem 
competência à área de RH, dentre eles, o desenvolvimento de talentos, o planeja-
mento da força de trabalho, a configuração de práticas organizacionais e a análise de 
desempenho. 
Em relação a este último aspecto, dá-se uma atenção especial. Uma vez que, os in-
dicadores de desempenho, bem como sua utilização e concepção são constantes 
na rotina das empresas contemporâneas. Assim, é preciso conceituá-los e trazer al-
gumas de suas principais características para o contexto da consultoria em Recursos 
Humanos.
Por fim, você será apresentando a algumas questões que podem direcionar a sua 
forma de avaliar e eventualmente, desenvolver consultorias na área de Recursos Hu-
manos. Para que este desenvolvimento se dê de maneira adequada, é preciso pensar 
a consultoria não só no período em que esta ocorre, mas também posteriormente à 
saída do consultor ou consultora. Também é preciso entender que a consultoria não 
é o único processo que está ocorrendonaquele momento na rotina da empresa, as-
sim, ela concorrerá em termos de recursos (financeiros, tempo, humanos, etc.) com 
outras atividades. Logo, precisa ser bem elaborada e “negociada” junto aos patronos 
da empresa-cliente.
6.1 FATORES DE COMPETÊNCIA EM RECURSOS 
HUMANOS
De acordo com Ulrich et al. (2013), a intervenção na área de Recursos Humanos das 
empresas perpassa pela análise dos seus principais fatores de competência. Apesar 
de abordarem cinco fatores, para fins desta unidade, será destacado apenas quatro 
deles. .
Assim, nossa abordagem inicial estará focada nos seguintes fatores:
• Otimização do capital humano via planejamento e análise da força de traba-
lho;
• Desenvolvimento de talentos;
• Formatação das práticas organizacionais;
• Avaliação do desempenho.
Você pode conhecer um pouco mais sobre os fatores apresentados por 
Ulrich et al. (2013) – inclusive àqueles relativos à composição de marcas – e 
como eles foram selecionados a partir de um grande estudo denominado 
Human Resource Competency Study (HRCS), que há mais de 25 anos realiza 
pesquisa na área de Recursos Humanos. O anexo B do livro apresenta um 
questionário bem estruturado para intervenções em Recursos Humanos 
que pode servir de referência em seus trabalhos futuros. Em particular, 
você pode verificar o impacto de tais fatores nos resultados dos negócios 
das empresas investigadas. 
A Figura a seguir apresenta suscintamente alguns dos resultados obtidos 
a partir de uma intervenção ocorrida em 2012, dentro do estudo de Ulrich.
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FIGURA 15 - IMPACTO DOS FATORES DE COMPETÊNCIA NOS NEGÓCIOS DAS EMPRESAS 
INVESTIGADAS
Fonte: Ulrich et al. (2013)
6.1.1 OTIMIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO VIA 
PLANEJAMENTO E ANÁLISE DA FORÇA DE 
TRABALHO
Os autores sugerem uma abordagem pautada em quatro princípios para a otimiza-
ção do capital humano considerando o planejamento e a análise da força de traba-
lho: 
1. Definir papeis estratégicos importantes: as entrevistas e outros esforços de 
coleta de dados, combinados com o trabalho em conjunto com outras equi-
pes da empresa (como por exemplo, finanças), irão ajudá-lo a desenvolver um 
modelo ou perfil das funções e habilidades que entregam valor aos clientes 
(internos e externos) da empresa. O objetivo é definir quais funções são verda-
deiramente estratégicas, quais fornecem apoio, mas não são estratégicas em si 
(que podemos chamar de staff ou funções meio), e quais são essenciais, mas 
não acrescentam valor estratégico ou apoio importante.
As organizações e as indústrias são muito diferentes. Por 
exemplo, na indústria química, a produção é uma função 
estratégica. Nas empresas de alta tecnologia, como a 
Cisco e a Apple, a produção é importante, mas pode ser 
terceirizada.
2. Faça uma avaliação SWOT: é muito importante avaliar os pontos fortes e fracos 
na entrega da estratégia, seguido de perto pelo desenvolvimento do estado fu-
turo baseado numa consideração de oportunidades e ameaças.
Por exemplo, empresas de consultoria, como McKinley e 
BCG, identificaram a necessidade de mudança dos serviços 
estratégicos de consultoria para o suporte e a implementação 
de soluções. Esta é uma significativa mudança em estratégia 
e capacidade, e irá exigir um considerável re-treinamento 
para novas habilidades nessas empresas. 
Para conhecer mais sobre esta ferramenta, você pode 
acessar um material informativo do SEBRAE, intitulado 
Ferramenta: Análise Swot (clássico). 
3. Comprar, construir ou ambos: uma mudança na mobilização de recursos pro-
voca o questionamento da melhor maneira de alcançar o resultado. A decisão 
sobre qual estratégia seguir (compra, desenvolvimento externo ou uma junção 
de ambos) varia de empresa para empresa e leva em consideração sua estraté-
gia de negócio, o momento atual, previsões futuras e o seu histórico de atuação.
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Algumas organizações, como P&G e Exxon Mobil, são comprometidas 
desenvolvedoras de funcionários e resistem na contratação de equipes 
experientes. Outras organizações, como a Marx, tendem a comprar talentos 
experientes, isto é, trazem de fora. E ainda outros, como Goldman Sachs 
e J.P. Morgan combinam essas estratégias: procuram ser desenvolvedores, 
mas complementam com uma contratação externa seletiva. Seu plano 
deveria ser tanto estrategicamente prudente quanto culturalmente 
aceitável.
4. Administrar o processo de mudança: significa iniciar o processo de maneira 
que facilite o sucesso. Significa envolver as pessoas certas, fornecer informações 
eficazes e passar tarefas, analisar as contingências, monitorar e manter o de-
sempenho revisando a eficácia das decisões tomadas e antecipando possíveis 
problemas. Aqui cabe o destaque para o link com os últimos itens desta unida-
de que tratam da análise de desempenho a partir da construção de indicadores 
adequados à realidade da empresa-cliente. 
Uma empresa que pretende migrar suas vendas de um ambiente 
essencialmente físico (três lojas em diferentes pontos da cidade) para um 
cenário de atendimento on-line, não pode simplesmente definir que isso 
irá acontecer sem se preparar para isso. É preciso enxergar essa mudança 
como um processo. É preciso, por exemplo, pensar nas pessoas mais aptas 
a realizarem esta nova forma de atendimento (aquelas que possuem um 
perfil de atendimento mais dinâmico), estimar prazos para o treinamento 
no novo sistema de coleta de pedidos, verificar se os treinamentos estão 
sendo efetivos, etc.
6.1.2 DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS
Em se tratando do desenvolvimento de funcionários e seus respectivos talentos, Ulri-
ch et al. (2013) argumentam que o foco está em como e quão bem a organização está 
desenvolvendo as habilidades técnicas e organizacionais (e aqui incluem-se também 
as habilidades interpessoais) necessárias para que as pessoas tenham vidas profissio-
nais satisfatórias. As ações que compõem o fator de desenvolvimento de talentos são: 
estabelecimentos de padrões, avaliação, investimentos em talentos e follow-up.
• Estabelecer um padrão de competência: começa na identificação das com-
petências necessárias para prestar trabalho futuro. Em vez de focar no que 
deu certo no passado, comparando funcionários de alto e baixo desempenho, 
os padrões mais recentes de competência surgem da transformação de ex-
pectativas futuras do cliente em exigências atuais do funcionário. Assim, para 
quaisquer níveis organizacionais, é possível que um auditor de Recursos Hu-
manos possa estabelecer um exame dos padrões necessários a partir dos se-
guintes itens:
• As competências sociais e técnicas já possuídas pela empresa;
• As mudanças ambientais enfrentadas pelo negócio e as possíveis respostas 
estratégicas.
• As competências técnicas e sociais que os funcionários precisam demonstrar 
considerando escolhas futuras, ambientais e estratégicas do negócio.
Considerando novamente o exemplo da empresa que está migrando para 
o ambiente on-line de vendas, os diretores poderiam se questionar sobre 
quais dos funcionários atuais já possuem as características necessárias 
para o atendimento on-line (inclusive em termos de utilização dos novos 
sistemas). Outros questionamentos estariam associados à atuação dos 
concorrentes e dos seus fornecedores. Poderíamos ter situação em que 
os fornecedores da empresa precisassem ser treinados no novo sistema 
de pedidos. Da mesma forma, aempresa poderia estar pensando a frente 
e já vislumbrando a ideia de desenvolver novos fornecedores mais ágeis e 
alinhados às necessidades do atendimento on-line.
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Para os autores, os questionamentos dariam suporte aos profissionais de RH e geren-
tes em geral na elaboração de um ponto de vista sobre as competências que levam 
a um conjunto de padrões do funcionário. Ao estabelecerem modelos de competên-
cia baseados nas expectativas futuras do cliente, os gerentes dirigem a atenção dos 
funcionários para o que eles deveriam ser, saber e fazer. Um bom direcionador seria 
perguntar aos principais clientes se os valores defendidos pelos empregados da em-
presa inspiram confiança.
• Avaliando indivíduos e organizações: definidos os padrões, os funcionários 
podem ser avaliados quanto ao atingimento ou não destes. Ulrich et al. (2013) 
argumentam que o desempenho é uma função de atributos (competên-
cias) e resultados. O funcionário competente apresenta resultados da ma-
neira certa, e esta é definida pelos padrões de competência. As organizações 
com visão de futuro estão cada vez mais priorizando a harmonização da busca 
entre perspectivas externas de desempenho (a partir da visão de stakeholders 
externos como clientes, fornecedores, investidores e líderes comunitários) ao 
mesmo tempo em que buscam visões internas. Para os autores, esta prática 
ajuda as pessoas a entenderem como melhorar, e também fornece valiosas 
informações para a organização sobre como projetar e distribuir práticas de 
RH a fim de aprimorar o talento.
Um ex-funcionário do Google, ressalta que os padrões de competência 
para o processo de recrutamento e seleção da sua empresa e de uma de 
suas principais concorrentes, a Microsoft, são bem diferentes. Enquanto na 
Google a referência é a de que uma contratação seja realizada de maneira 
minuciosa e extensiva, na Microsoft isto ocorre de maneira muito mais 
ágil. Nas palavras do ex-funcionário: a Google “realmente comemora seu 
processo de contratação como se sua interminável duração fossem prova 
de perfeição, algo para se orgulhar. Mas eu apostaria que o processo de 
contratação da Microsoft, que leva bem menos tempo, não resulta em 
uma força de trabalho de qualidade inferior ou tenha taxa mais alta de 
desgaste”.
• Investindo no aprimoramento do talento: as falhas de pessoas e da orga-
nização podem ser preenchidas com investimento no talento. Seis tipos de 
investimentos que podem ajudar a aprimorar o talento são descritos a seguir:
1. Comprar: recrutar, buscar fornecedores, manter novos talentos na organização.
2. Construir: ajudar as pessoas a crescer por meio de treinamento ou experiências 
de vida.
3. Pedir emprestado: trazer conhecimento para a organização por meio de consul-
tores externos ou parceiros.
4. Promover: estimular a promoção das pessoas certas para funções-chave.
5. Demitir: retirar de suas funções, e da empresa (caso não haja outras funções a 
serem desempenhadas) aqueles empregados de baixo rendimento.
6. Vincular: manter os principais talentos por meio de oportunidade, recompensa 
e reconhecimento não financeiro.
Quando os profissionais de RH criam opções nessas seis áreas, ajudam as pessoas e 
as organizações a investir em talentos futuros.
• Fazendo um follow-up e rastreando a competência: “Confie, mas confira”. 
Este item ressalta o quão importante é rastrear o desempenho e o desenvol-
vimento. Questionamentos sobre a maneira pela qual as pessoas estão de-
senvolvendo suas habilidades, o tempo de aprendizagem frente aos concor-
rentes, a eficácia das atividades que estão sendo realizadas, a manutenção 
e desenvolvimento de talentos e se os feedbacks estão sendo realizados nas 
posições chave são de grande importância para a sobrevivência das empresas
6.1.3 FORMATAÇÃO DAS PRÁTICAS 
ORGANIZACIONAIS 
De acordo com os autores, a formatação de práticas organizacionais, juntamente 
com as práticas de comunicação se encaixam para formar um todo eficaz. Contudo, 
deve-se ter em mente que a organização não é apenas as caixas apresentadas em 
um organograma.
Para Ulrich et al. (2013), uma organização eficiente é um conjunto de protocolos 
operacionais reforçados por relações que, necessariamente, envolvem comunicações 
combinadas com o que denominamos de capacitações. Para entender melhor este 
conjunto de protocolos e suas respectivas relações podemos tomar por base os se-
guintes itens:
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• O resultado do negócio que estamos tentando alcançar;
• As capacitações que são adequadas para que o resultado do negócio ao longo 
do tempo seja alcançado e mantido;
• Como ativar essas capacitações por meio de sistemas e práticas do RH;
• Como implementar mudanças de maneira a reforçar esse ciclo virtuoso;
• Como medir e monitorar a eficácia e eficiência;
• Como assegurar o alinhamento ao longo do tempo.
6.1.4 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Ao longo das últimas décadas, a avaliação de desempenho assumiu um papel de 
grande importância e destaque na gestão organizacional. Neste sentido, destaca-se 
a participação e contribuição da função de Recursos Humanos. Em linha com tal ar-
gumento, Ulrich et al. (2013) defendem que os profissionais de RH eficientes exercem 
diversos papeeis importantes na administração de desempenho. A saber: 
• Estabelecer padrões claros de desempenho: profissionais de RH eficientes afir-
mam que um bom processo de comunicação determina desempenho espe-
rado e sua real motivação. O processo cria um vínculo entre o empregado e o 
cliente ou outros stakeholders. Para os autores, este foco deve ser realizado de 
fora para dentro, o que tornaria real o impacto de desempenho para funcioná-
rios de todos os níveis e em todas as funções.
Histórias que descrevem o impacto real de desempenho nos clientes são 
particularmente eficazes. Por exemplo, a British Petroleum (BP) fez um 
excelente trabalho ao transformar e dar significado à limpeza do Golfo, 
envolvendo os empregados em esforços de limpeza e a organização com 
informações sobre os verdadeiros cidadãos da região do Golfo e o impacto 
do derramamento de petróleo em suas vidas. Da mesma maneira, a GE 
Medical Systems torna real o impacto do trabalho realizado nos pacientes 
apresentando seus empregados a sobreviventes de câncer.
1. Colocar um processo claro de avaliação de desempenho em vigor com me-di-
das de desempenho bem definidas: para os autores, é importante que o proces-
so de gestão de desempenho seja eficaz, eficiente e transparente - quem faz o 
que, quando, como e com que informações ou métricas em vigor.
2. Oferecer feedback nos pontos fortes e necessidades de melhoria e desenvolvi-
mento: um feedback relevante e significativo é a base para o desenvolvimento. 
Ulrich et al. (2013) ressaltam ainda a mudança do feedback de 360 graus - em 
que todos os funcionários da área se avaliavam mutuamente- para as aborda-
gens que envolvem diretamente os clientes, fornecedores e outros stakeholders 
externos.
3. Recompensa e reconhecimento do bom desempenho: a avaliação de desem-
penho depende da combinação das recompensas financeiras e reconhecimen-
to não financeiro ou reconhecimento de conquistas. Recomenda-se os seguin-
tes princípios no desenvolvimento de programas de recompensas eficientes e 
de reconhecimento:
a. Equidade: os funcionários que contribuem com mais valor para a organização 
devem receberas maiores recompensas.
b. Transparência: a determinação das recompensas deve ser clara para todos. 
c. Significado: as recompensas devem ter um significado para as pessoas. É funda-
mental que se compreenda o que é importante para cada um. Por exemplo, al-
guns empregados podem se interessar mais por folgas, outros por recompensas 
financeiras e ainda outros por novas oportunidades ou desafios. 
4. Ensinar habilidades no fornecimento e recebimento de feedback aos funcio-
nários: a gestão de desempenho eficiente baseia-se em habilidades no forne-
cimento e recebimento de feedback. As melhores organizações não recebem 
feedback de graça, em vez disso, reforçam suas habilidades por meio de uma 
educação normal.
5. Adaptar padrões de desempenho às demandas estratégicas: o RH desempenha 
um papel importante ao garantir que os padrões de desempenho permane-
çam precisos e relevantes. Os padrões devem refletir metas estratégicas, e Ulri-
ch et al. (2013) reforçam que, quando as metas mudam, os padrões precisam 
mudar com elas.
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A empresa de janelas e clarabóias Velux Group enfatiza a implementação 
de tecnologias enxutas na produção industrial. Os padrões de desempenho 
estão mudando – liderados pelo RH – para reforçar a importância dessa 
iniciativa. Com o aumento da concorrência e, principalmente com a 
disponibilização de alternativas menos caras para os consumidores, a 
empresa se concentrou mais na redução do custo de produção sem perda 
de qualidade.
6. Lidando com o mau desempenho: finalmente, a maneira como a organização 
lida com o mau desempenho tem um impacto significativo na maneira como 
a empresa é vista. Para Ulrich et al. (2013), o mau desempenho precisa ser tra-
tado de forma respeitosa e justa e, acima de tudo, rapidamente. A reação da 
organização aos desempenhos altos ou baixos manda uma mensagem a todos 
os funcionários sobre o valor do desempenho, a equidade e a transparência do 
sistema, e a importância que a empresa dispende para alcançar essas metas e 
atender seus clientes e outros stakeholders.
6.2 CONCEITUANDO INDICADORES DE 
DESEMPENHO
Apresentadas as principais características do processo de avaliação e intervenção em 
Recursos Humanos, podemos perceber a importância dada aos indicadores de de-
sempenho enquanto ferramenta de gestão contemporânea. Assim, cabe apresentar 
alguns conceitos inerentes à temática e que poderão auxiliá-lo em suas intervenções 
em auditorias de RH.
Para Crocco e Guttmann (2017), um indicador pode ser definido como um conjun-
to de padrões de medida capazes de dar uma ideia de estado determinado ou 
planejado ou de seu desvio, passível de mudanças e oscilações. Ainda segundo 
os autores, para cada avaliação ou medida desejada, podem ser estabelecidos quatro 
tipos de indicadores:
• Quantitativos: como o próprio nome indica, são padrões que resultam em nú-
meros, sinalizando a intensidade, extensão, abrangência ou outra medida de 
força ou fraqueza;
• Qualitativos: são aqueles que qualificam as forças e fraquezas em certo ou er-
rado, bom ou mau, sim ou não, ida ou volta, mais ou menos, não permitindo 
medidas numéricas diretas, mas com acesso à informação e formação de juízo 
de valores;
• Tempo: é um tipo específico de padrão numérico, medindo o uso e desperdí-
cio de tempo para determinado assunto. Deve ser tratado de forma particular, 
pois representa um recurso da empresa e das pessoas e pode gerar conse-
quências importantes nas ações;
• Financeiros: são os padrões que envolvem recursos financeiros ou econômicos. 
Podem ser os custos, as receitas, ou seja, todos aqueles que sinalizam para o 
lucro ou prejuízo da empresa.
Destacam ainda que um ponto de grande importância em termos de indicadores é 
a possibilidade de determinar quais os tipos que melhor representam a medição e 
avaliação desejadas, já que todos os aspectos que as pessoas querem medir se com-
portam nesses quatro indicadores.
Para um trabalho de determinação da missão de uma empresa, ele pode 
ser medido por meio do tempo consumido na elaboração, pelo grau 
de visibilidade que a empresa mostra com sua missão, pelo consumo 
de recursos na sua divulgação interna e externa e pela quantidade de 
descartes até a sua forma final. Cada um desses indicadores tem sua 
força de medição e refletirá melhor se o trabalho teve ou não o sucesso 
pretendido.
Para os autores, os indicadores têm suas características próprias, relacionadas ao que 
se quer atingir, podendo ser combinadas das mais variadas formas. Esses indicadores 
podem ser:
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• Diretos ou indiretos: medem por si só ou tem necessidade de composição com 
outros. Por exemplo: o valor da moeda, significando a sua equivalência em re-
lação a outra moeda, é um indicador direto. Pode-se afirmar que r$ 1,00 vale 
us$ x,xx ou € z,zz. Em se tratando de uma avaliação de estudos, normalmente 
realizada por meio de uma prova, ela indicará quanto uma pessoa memorizou 
a respeito de determinado conhecimento, sendo preciso aplicar indicadores 
adicionais e complementares se for necessário avaliar o grau de aquisição de 
novo conhecimento;
• Absolutos ou relativos: são os valores que, individualmente, refletem o resul-
tado da medição ou são relacionados a duas variáveis, uma fixa e a outra com 
variação de acordo com a anterior. Um número porcentual representa o resul-
tado de um indicador relativo, pois uma parte variou em relação a outra parte 
fixa, com base de valor em cem. Um resultado numérico simples, 3 mil, é uma 
representação de um indicador absoluto.
Para conhecer com um pouco mais de detalhes os principais indicadores 
de desempenho ou Key Performance Indicators – KPI utilizados no 
mercado de Recursos Humanos, você pode acessar os sites de alguns 
blogs em Recursos Humanos, são eles:
• Conteúdo RH 
• BlogRH 
• Kenoby 
• RH Portal
6.3 AVALIANDO E DESENVOLVENDO A 
CONSULTORIA EM RH
Por fim, cabe ressaltar algumas considerações sobre as maneiras de desenvolver e 
efetivamente avaliar o desempenho da consultoria em Recursos Humanos. A partir 
de Oliveira (2015), elencam-se algumas posturas que podem ser assumidas pelo con-
sultor para o desdobramento da atividade de consultoria alinhada às necessidades 
da empresa-cliente.
Você pode complementar esta leitura com o capítulo 6 do livro Consultoria 
Empresarial, de Crocco e Guttmann (2017), em particular os itens 6.4 e 6.5, 
onde os autores discutem aspectos como conteúdo dos relatórios finais de 
consultoria possibilidades de trabalhos subsequentes. 
Algumas sugestões apresentadas por Oliveira (2015) são descritas a seguir.
6.3.1 ELABORAÇÃO DE PLANO DE MANUTENÇÃO E 
APRIMORAMENTO QUE EXTRAPOLE O PERÍODO DE 
TEMPO DO PROJETO DE CONSULTORIA 
Deve ser elaborado em conjunto pelo executivo da empresa-cliente e o consultor. O 
momento ideal para sua realização é quando o projeto de consultoria estiver na me-
tade de sua efetivação, quando o consultor já terá adquirido conhecimento sobre a 
realidade da empresa-cliente e o executivo da empresa-cliente terá efetivo domínio 
do andamento do projeto de consultoria. 
Como o serviço de consultoria é um projeto, obrigatoriamente tem data de término, 
e deve haver uma preocupação da continuidade e melhoria dos trabalhos realizados. 
Essa visão de longo prazo para o projeto facilita o entendimento dos resultados a 
serem apresentados,pois ambos, consultor e executivo coordenador, realizam um 
debate sobre como a empresa-cliente vai utilizar, no futuro, os resultados dos serviços 
de consultoria.
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6.3.2 INTEGRAÇÃO DO CONTEÚDO DO SERVIÇO 
DE CONSULTORIA COM OUTROS PROJETOS E 
ATIVIDADES DA EMPRESA-CLIENTE
Para dar maior força e sustentação a qualquer projeto de consultoria em uma em-
presa-cliente, deve-se interligar o assunto básico desse projeto com outros projetos 
e atividades efetivadas na referida empresa. Essa abordagem mais global para todo 
e qualquer projeto facilita o desenvolvimento do raciocínio e análise decisória sistê-
mica por parte dos executivos da empresa-cliente. Também proporciona importan-
te situação em que a melhoria em uma atividade ou parte do projeto considerado 
proporciona melhorias interativas em outras atividades ou partes dessa abordagem 
global. Esse procedimento é facilitado pelo uso de equipes multidisciplinares.
6.3.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PATRONOS RESPONSÁVEIS 
PELOS ASSUNTOS INERENTES AO SERVIÇO DE 
CONSULTORIA REALIZADO
Patronos são executivos e profissionais da empresa-cliente que ficam 
responsáveis pela manutenção e possível aprimoramento de uma parte 
ou de todo o projeto de consultoria realizado.
A indicação dessas pessoas deve ser espontânea, pois elas devem saber 
que essa responsabilidade extra é importante para sua evolução pessoal 
e profissional. Os patronos devem ter relativa preocupação conceitual e 
forte atuação com base em treinamentos na tarefa. Ao longo do tempo, 
eles tornam-se especialistas no assunto considerado, dentro da cultura e 
da realidade da empresa- -cliente e dos serviços de consultoria realizados.
CONCLUSÃO 
Após a apresentação de aspectos diversos da auditoria em Recursos Humanos, esta 
última unidade focou nos processos de análise e avaliação das intervenções em Re-
cursos Humanos. Para tanto, foram apresentados os fatores de competência envol-
vidos na função de RH. Mais especificamente foi abordada a otimização do capital 
humano via planejamento e análise dos recursos humanos, o desenvolvimento de 
talentos, a formatação de práticas organizacionais e a avaliação de desempenho pro-
priamente dita. 
Dando um maior destaque a esta última, você viu os conceitos básicos sobre os indi-
cadores de desempenho e sugerimos uma série de sites onde você poderá encontrar 
diversos indicadores de desempenho utilizadas na área de RH. Por fim, apresenta-
mos algumas abordagens sugeridas para o desenvolvimento e avaliação do processo 
de consultoria em RH.
Espera-se que agora você esteja mais seguro e preparado para iniciar uma interven-
ção em Recursos Humanos destacando os reais fatores geradores de competência 
em uma empresa-cliente. Você poderá visualizar as diversas oportunidades de cria-
ção de indicadores para apoiar as empresas no processo de manutenção e desen-
volvimento de talentos internos, bem como na captação externa. Mais ainda, você 
agora tem conhecimento de que a consultoria a ser prestada não é a única coisa que 
acontece na empresa naquele momento. Contudo, você já sabe como balancear as 
necessidades de recursos de tempo junto aos principais tomadores de decisão nesse 
período de atuação e posteriormente à sua intervenção otimizando assim os proces-
sos e desenvolvimento dentro da empresa.
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GLOSSÁRIO
inovação: é a capacidade de perceber, idealizar, estruturar e operacionalizar 
situações novas.
Vantagem competitiva: é a característica dos produtos e serviços que dire-
cionam os clientes e o mercado a comprá-los, em detrimento aos produtos 
e serviços dos concorrentes. A vantagem competitiva deve ser:
• real, ou seja, de conhecimento do mercado e dos clientes; 
• sustentada, ou seja, deve estar interligada com outros sistemas admi-
nistrativos da empresa e que seja de elevada qualidade; e
• duradoura, ou seja, em condições de perdurar pelo tempo que for 
necessário, consolidando uma personalidade para a empresa, bem 
como para seus negócios, produtos e serviços.
Terceirização é o processo administrado de transferência, para terceiros, de 
atividades que não constituem a essência tecnológica dos produtos e servi-
ços da empresa pois envolvem tecnologias de pleno domínio do mercado e, 
por consequência, não consolidam quaisquer vantagens competitivas, quer 
sejam tecnológicas ou comerciais, além de contribuírem para o aumento 
dos custos fixos da empresa.
melhoria contínua: é tornar o processo – administrativo, operacional – cada 
vez mais capaz e alavancador, progressivo e acumulativo dos resultados da 
empresa, com otimização da utilização dos recursos disponíveis.
Fonte: oliveira (2015).
Benchmarking é um termo bastante utilizado na área de marketing, que 
passou a ser integrado à rotina de outras áreas para denotar o processo de 
avaliação que as empresas realizam com seus concorrentes e outras empre-
sas para a incorporação das melhores práticas de mercado e posterior me-
lhoramento dos seus métodos e processos.
REFERÊNCIAS
CROCCO, L.; GUTTMANN, E. Consultoria empresarial. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2017.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. O processo da estratégia: con-
ceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
PAGLIUSO, A. T.; CARDOSO, R.; SPIEGEL, T. Gestão organizacional: o desafio da cons-
trução do modelo de gestão. São Paulo: Saraiva, 2010.
ULRICH, D.; YOUNGER, J.; BROCKBANK, W.; ULRICH, M. RH de dentro para fora: seis com-
petências para o futuro da área de recursos humanos. Porto Alegre: Bookman, 2013.
BOHLANDER, G. W.; SNELL, S. A. Administração de Recursos Humanos. 16. ed. São 
Paulo: Cengage Learning, 2016.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de Recursos Humanos. 10. ed. Porto Alegre: McGraw Hill, 2011.
LUCENA, M. D. S. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2017.
DIAS, S. V. S. Auditoria de processos organizacionais: teoria, finalidade, metodologia 
de trabalho e resultados esperados. 4. ed. Atlas: São Paulo, 2015.
OLIVEIRA, D. P. R. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia e práti-
cas. 13. ed. São Paulo: Gen, 2015.
PINEDA, E. S.; CÁRDENAS, J. A. Ética nas empresas. Porto Alegre: AMGH, 2011. 
PAGLIUSO, A. T.; CARDOSO, R.; SPIEGEL, T. Gestão organizacional: o desafio da cons-
trução do modelo de gestão. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
DIAS, Sérgio Vidal dos santos. Auditoria de processos organizacionais: teoria, finalida-
de, metodologia de trabalho e resultados esperados, 4ª edição –Atlas, São Paulo, 2015.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: concei-
tos, metodologia e práticas, 13ª Edição, São Paulo: Atlas, 2015. 
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BANOV, Márcia Regina. Psicologia no Gerenciamento de Pessoas, 4ª edição. São Pau-
lo: Atlas, 2015.
ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicações. 7. ed. – São Paulo: Atlas, 2018.
MAFFEI, José Luiz. Curso de auditoria : introdução à auditoria de acordo com as nor-
mas internacionais e melhores práticas. São Paulo:Saraiva, 2015.
SCHOETTI, Jean-Marc. Consultoria. 1.ed. –São Paulo: Saraiva Educação, 2018.
SILVA, Edson Cordeiro da. Governança corporativa nas empresas: guia prático de 
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tores, executivos, gestores, analistas de mercado e pesquisadores. 4. ed. – São Paulo: 
Atlas, 2016.
	1 A EMPRESA CONTEMPORÂNEA E O SEU CONTEXTO DE ATUAÇÃO
	1.1 O GESTOR E AS DEMANDAS DA EMPRESA CONTEMPORÂNEA
	1.1.1 O papel do profissional de RH
	1.1.2 Um breve histórico das mudanças organizacionais
	1.2 CENÁRIO ATUAL DAS ORGANIZAÇÕES
	1.2.1 A influência do ambiente organizacional
	1.2.2 A necessidade de adaptação
	1.2.3 Melhoria da informação da empresa
	1.3 OS TIPOS DE GESTORES/ GERENTES ORGANIZACIONAIS
	CONCLUSÃO
	2 Conceitos básicos de consultoria
	2.1 CONCEITOS BÁSICOS E INTRODUÇÃO À CONSULTORIA
	2.1.1 Histórico da consultoria
	2.1.2 Motivos para a contratação de uma consultoria
	2.2 Tendências da consultoria
	2.2.1 O papel do consultor
	2.2.2 Diferenças entre auditoria e consultoria
	CONCLUSÃO
	3 Monitorando a Mudança no RH
	3.1 Introdução 
	3.2 Processos de Monitoração de Pessoas
	3.2.1 Matriz Inovação x Integração
	3.3 Consultoria e Auditoria como Instrumento de Monitoramento dos Recursos Humanos
	3.4 Autogestão
	Conclusão 
	4 A Importância da Ética na Consultoria de Gestão de Pessoas
	4.1 Introdução
	4.2 Introdução 
	4.2.1 Análise multinível da ética organizacional
	4.2.2 A ética do indivíduo e da empresa
	4.3 A ética e o profissional de Recursos Humanos
	4.4 A ética do consultor
	Conclusão
	5 A análise da gestão e o projeto de consultoria
	5.1 A avaliação organizacional
	5.1.1 Aprendizagem para a inovação organizacional e seu processo de avaliação
	5.2 O projeto da consultoria
	5.2.1 A elaboração do projeto de consultoria
	5.2.1.1 Premissas
	5.2.1.2 Conteúdo do projeto de consultoria
	5.2.1.3 Características da consultoria
	Conclusão 
	6 Intervenção em gestão de pessoas
	6.1 Fatores de competência em Recursos Humanos
	6.1.1 Otimização do capital humano via planejamento e análise da força de trabalho
	6.1.2 Desenvolvimento de talentos
	6.1.3 Formatação das práticas organizacionais 
	6.1.4 Avaliação do desempenho
	6.2 Conceituando indicadores de desempenho
	6.3 Avaliando e desenvolvendo a consultoria em RH
	6.3.1 Elaboração de plano de manutenção e aprimoramento que extrapole o período de tempo do projeto de consultoria 
	6.3.2 Integração do conteúdo do serviço de consultoria com outros projetos e atividades da empresa-cliente
	6.3.3 Identificação dos patronos responsáveis pelos assuntos inerentes ao serviço de consultoria realizado
	Conclusão 
	Glossário
	Referências
	FIGURA 1 - O gestor contemporâneo
	FIGURA 2 - O profissional de RH
	FIGURA 3 - Controle do fluxo de materiais na General Motors, em 1941
	FIGURA 4 - Empresas contemporâneas
	FIGURA 5 - Stakeholder
	FIGURA 6 - A realidade da turbulência
	FIGURA 7 - Complexidade versus conhecimento
	FIGURA 8 - Uso da informação nas empresas
	FIGURA 9 - Diferentes tipos de gerentes
	FIGURA 10 - Estereótipos gerenciais de Pitcher
	FIGURA 11 - Matriz Inovação x Integração
	FIGURA 12 - Possíveis Abordagens para a Consultoria em RH
	FIGURA 13 - Modelo de Hólons
	FIGURA 14 - Equação
	Os indivíduos separadamente e em conjunto atuando frente às atividades e demandas organizacionais.