Texto_Cultura Organizacional

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ANA CRISTINA LIMONGI-FRANCA ANDRE LUIZ FISCHER ARNALDO JOSÉ FRANCA MAZZEI NOGUEIRA ELIETE BERNAL ARELLANO GERMANO GLUFKE REIS GILBERTO SHINYASHIKI DOS REIS SAMPAIO JOEL DE SOUZA DUTRA JOSÉ ANTONIO MONTEIRO HIPOLITO LINDOLFO DE ALBUQUERQUE MARIA TEREZA LEME FLEURY (COORD.) MARISA EBOLI MOACIR DE MIRANDA OLIVEIRA JUNIOR ROSA MARIA FISCHER TANIA CASADO AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO Gente EditoraUma discussão sobre cultura organizacional MARIA TEREZA LEME FLEURY JÁDER DOS 1. Introdução: as origens do conceito de cultura A palavra "cultura" não surgiu originalmente no seio da teoria administrativa; pelo contrário, é um termo muito mais antigo. Na sociedade romana, a expressão latina colere referia-se ao cul- tivo de produtos relacionados com a terra, a educação, o desen- volvimento da infância e cuidado com os deuses. Esse signifi- cado foi se modificando ao longo dos anos, mas algumas idéias permanecem até hoje. O termo "cultura" pode ser apreendido em diferentes níveis de manifestação, como a cultura de um povo ou de um país. A idéia de cultura nacional se tornou uma preocupação euro- péia inicialmente com os movimentos de unificação das cidades- Estado em Estados absolutistas porque, de alguma forma, a intenção da existência de uma identidade entre elas justificava a centralização do poder político e econômico. Posteriormente, no contexto do mercantilismo e da expansão imperialista (seja o imperialismo territorial, seja imperialismo eco- o conceito de cultura foi empregado no sentido do enten- dimento de costumes, língua, crenças e mitos de povos diferentes para estabelecimento de relações comerciais e de relações de 283284 As pessoas na organização dominação. Nesse período, especialmente no final do século XIX, os estudos sobre cultura depararam com a noção de diversidade, mas empregaram algumas idéias darwinistas para se fazer entender como culturas superiores e de alguma forma jus- tificar a dominação política ou econômica. Edward B. Tylor, antropólogo inglês, definiu cultura, em 1871, como um "complexo total de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade", o que demarcou seu campo de estudos, remetendo conceito para os níveis do indi- víduo e da sociedade. 2. As bases antropológicas e sociológicas do conceito de cultura Na perspectiva da antropologia, a dimensão simbólica é concebida como capaz de integrar todos os aspectos da prática social. A preocupação fundamental da pesqui- sa etnográfica era desvendar os significados dos costumes de sociedades diferentes da ocidental. Partia-se do pressuposto da unidade entre a ação humana e sua signi- ficação, descartando-se qualquer relação determinística de uma sobre a outra. Os antropólogos, como aponta Eunice Durhan (1984), tenderam a conceber os padrões culturais não como um molde que produziria condutas estritamente idênticas, mas antes como as regras de um jogo, isto é, uma estrutura que permite atribuir significado a certas ações e em função da qual se jogam infinitas partidas. Não existe também a preocupação de estabelecer relações entre as representa- ções e poder. Segundo Durhan, os padrões culturais não são concebidos como instrumentos de dominação, a não ser no sentido genérico de que a cultura é ins- trumento de domínio das forças naturais: A opacidade da sociedade, a inconsciência dos homens em relação aos mecanismos de produção da vida social nunca puderam ser vistas pelos antropólogos, nas sociedades essencialmente igualitárias com as quais se preocuparam, como resultado do ocultamen- to da dominação de uma classe sobre a outra. Obviamente, é possível analisar relações de poder nas sociedades primitivas, mas isto não é nem o fulcro nem o centro da concepção Entre os sociólogos, uma corrente importante para a análise da cultura é interacionismo simbólico, cujos autores mais conhecidos são Erving Goffman e Peter Berger. O trabalho de Berger e Luckmann, The social construction of reality (1967), como próprio título indica, procura explorar processo de elaboração do universo simbólico. Considera-se importante recuperar certos momentos de sua trajetória, pois a obra toca (explícita ou implicitamente) em algumas questões cen- trais para a discussão da cultura e também por seu pensamento exercer influência sobre os estudiosos da cultura nas organizações. O indivíduo percebe que existe correspondência entre os significados por ele atribuídos ao objeto e os significados atribuídos pelos outros, isto é, existe com- partilhar de um senso comum sobre a realidade.Uma discussão sobre cultura organizacional 285 Segundo Berger e Luckmann, quando um grupo social tem de transmitir sua visão do mundo a uma nova geração surge a necessidade de legitimação pro- cesso de explicar e justificar a ordem institucional prescrevendo validade cognitiva aos seus significados adjetivados; tem, portanto, elementos cognitivos e normativos e dá origem ao universo simbólico. Isso porque durante a fase de legitimação se produzem novos significados já atribuídos aos processos institucionais. Ao estudar as organizações, é possível observar como certos símbolos são cria- dos e os procedimentos implícitos e explícitos para legitimá-los. O da empresa como uma grande família exemplifica essa criação do mito, integrando vários sig- nificados e os processos de sua legitimação. 3. Definição de cultura no nível das organizações 3.1 ESTUDOS TRANSNACIONAIS E TRANSREGIONAIS O conceito de cultura foi trazido às ciências administrativas no final da década de 1950. Muitos eventos justificam tal interesse, como a expansão geográfica das empresas multinacionais, que pretendiam reproduzir suas estruturas em outros paí- ses para obter vantagens comparativas (mão-de-obra barata, novos mercados, pro- ximidade de matérias-primas, entre outras). Ainda que reproduzindo as estruturas e os principais programas, os resultados não são os mesmos e os administradores se vêem às voltas com problemas que não tinham nos países de origem. Dessa forma, uma das primeiras concepções de cultura empregadas pela administração é semelhante à concepção das culturas nacionais, pela qual se procura identificar que elementos culturais foram obtidos na sociedade pelos empregados, especialmente os que entram em conflito com a ordem organizacional original, para então buscar um novo arranjo organizacional ou uma mudança de crenças e valores. Smircich (1983) representa essa linha de estudos de cultura nas organizações na Figura 1. Nela, cada membro da organização (representado como um círculo) é visto como portador da cultura obtida em um contexto cultural externo a ela. Figura 1. Modelo teórico dos estudos transnacionais C segundo C o Smircich C C Contexto C Organização cultural286 As pessoas na organização Geertz Hofstede et al. (1990) foi um dos autores que se notabilizaram pelo estudo de culturas nacionais. Ele teve acesso a 116 mil questionários aplicados entre 1967 e 1973 em 72 subsidiárias diferentes da IBM. Esses questionários foram elaborados com base em entrevistas em profundidade feitas com empre- gados de subsidiárias de dez países distintos. Nesse trabalho, Hofstede identifi- cou quatro dimensões independentes, que chamou de: "distância do poder", "evitar incertezas", "individualismo versus coletivismo" e "masculinidade versus Em estudos posteriores, sua equipe identificou um quinto fator independente denominado de "dinamismo confuciano", que opõe a orientação de curto prazo à orientação de longo prazo e foi usado para construir uma explicação parcial do sucesso das economias do Extremo Oriente nas últimas décadas. Apesar da criação desse modelo, Hofstede admite que, após esses estudos, "a pesquisa transnacional na IBM não revelou nada sobre a cultura corporativa da IBM", que O levou a outros modelos de entendimento da cultura nas organizações. Tal linha de estudos apresenta riscos teóricos e práticos. Um dos autores mais conhecidos por seus trabalhos acadêmicos e de consultoria na área de cultura orga- nizacional, Edgar Schein (2001) mostra alguns deles, relacionados com a supersim- plificação: Se eu quiser trabalhar na Alemanha, ajuda pouco saber que os alemães são compulsivos; se eu quiser trabalhar na Itália, não é tão útil saber que os italianos expressam suas emo- ções com liberdade e, se um alemão quiser trabalhar nos Estados Unidos, será de pouca valia saber que os americanos são individualistas. Esses insights podem ser proveitosos, mas não bastam. As culturas são padrões de elementos que interagem; se não tivermos como decifrar os padrões, não poderemos entender as culturas. 3.2 ESTUDOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL OU CORPORATIVA O conceito de cultura organizacional abandona O contexto sociocultural como a ori- gem dos fenômenos em estudo e se volta para interior das organizações e das corpo- rações (entenda-se corporação como um conjunto de empresas sob a mesma direção). Smircich (1983) identificou diferentes focos e visões de organização nos dife- rentes estudos de cultura que analisou. Além dos estudos transculturais, termo que atribuiu aos estudos que comparam colaboradores de países diferentes ou de regiões diferentes, a autora relacionou os seguintes conceitos: Conceito de cultura Linha de trabalho Visão de organização A cultura funciona como um meca- Organizações são organismos nismo regulatório-adaptativo. Per- adaptativos que existem por meio Cultura corporativa mite a articulação dos indivíduos de processos de trocas com o na organização. ambiente. Cultura é um sistema de cognições Organizações são sistemas de co- partilhadas. A mente humana gera A noção de organiza- a cultura através de um número li- ção repousa sobre a rede de signi- mitado de regras. Cognição organizacional ficados subjetivos que os membros partilham em vários graus e que parecem funcionar de uma manei- ra regular.Uma discussão sobre cultura organizacional 287 Conceito de cultura Linha de trabalho Visão de organização Cultura é um sistema de símbolos Organizações são padrões de dis- e significados partilhados. A ação curso A organização é simbólica necessita ser interpreta- Simbolismo organizacional mantida através de modos simbóli- da, lida ou decifrada a fim de ser cos como a linguagem, que facilita entendida. os significados partilhados e as rea- lidades partilhadas. Cultura é uma projeção da infra- Processos inconscientes e Formas e práticas organizacionais estrutura universal e inconsciente organização são manifestações de processos da mente. inconscientes. Fonte: Smircich (1983). Qual dessas linhas de trabalho constitui a abordagem correta da visão de cul- tura? Possivelmente todas. Essas visões não são mutuamente exclusivas, mas tam- bém não podem ser apenas justapostas. Cada uma delas privilegia formas de pes- quisa e análise de informações diferentes para o entendimento de sua abordagem de cultura. Isso levou Smircich a comparar conceito de cultura com a imagem de um "código de muitas cores" ou com um arco-íris. Alguns autores trabalharam na consolidação dessas diferentes Edgar Schein (2001) desenvolveu uma proposta de trabalho variada, que inclui dife- rentes dimensões. Para ele, "cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas". Schein elaborou um conceito de cultura concebendo-a com um modelo mico em que é aprendida, transmitida e mudada. O autor acredita que o conceito é complexo o suficiente para ser empregado na compreensão de de gru- pos pequenos, como uma equipe de trabalho, ou grandes, como uma nação ou uma sociedade. Há três diferentes níveis através dos quais a cultura de uma organização pode ser apreendida, como se pode ver na Figura 2. Figura 2. Níveis de apreensão da Nível dos artefatos visíveis cultura organizacional segundo Schein Nível dos valores compartilhados Nível dos pressupostos básicos288 As pessoas na organização Artefatos visíveis: layout da organização, comportamento e vestuário das pes- soas, rituais, mitos organizacionais, assim como crenças expressas em docu- mentos fáceis de ser percebidos, mas difíceis de ser interpretados. Valores compartilhados: Schein aponta problema da diferença existente entre os valores aparentes e os valores em uso. É difícil identificar esses valores pela observação direta. É preciso entrevistar os membros-chave ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da organização. Esses valores, entretanto, expressam que as pessoas reportam ser a razão de seu comportamento, que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seu comportamento permanecem escondidas ou inconscientes. Pressupostos básicos: normalmente inconscientes, determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. À medida que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, valor é gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente de como as coi- sas realmente são. Esse modelo não consiste apenas em uma forma de as informações sobre a cul- tura organizacional serem apresentadas. Os níveis interagem, ou seja, os níveis infe- riores são fundamentais para a compreensão dos artefatos visíveis. Schein afirmou que os empregados de uma empresa formal e burocratizada podem compartilhar valores e pressupostos básicos semelhantes aos de uma empresa do tipo casual e Por isso os estudos de cultura organizacional não podem se res- tringir à observação dos artefatos visíveis, mas precisam interagir com os membros de uma organização para O entendimento de seu significado. Mesmo as explicações dos membros da organização não são suficientes, pois existem pressupostos consi- derados tão óbvios que eles nem sequer tomam consciência deles. Tais pressupos- tos influenciam todo processo de interação dos membros da empresa sem que eles se apercebam disso na maior parte do tempo. Schein atribui importância fundamental ao papel dos fundadores da organiza- ção no processo de moldar seus padrões culturais: os primeiros líderes, ao desen- volver formas próprias de equacionar os problemas da organização, acabaram por imprimir sua visão de mundo nos demais e também sua visão do papel que a orga- nização deve desempenhar no mundo. Esses pressupostos básicos não estão organizados aleatoriamente, padronizam- se em paradigmas culturais, com alguma ordem e consistência para orientar a ação do ser humano. No entanto, é possível coexistirem pressupostos incompatíveis e inconsistentes em uma organização. A compreensão da cultura de uma organização implica a discussão de seus pressupostos básicos. Schein, utilizando como referência os trabalhos de Kluckhohn (1965), propõe um conjunto de categorias para estudo da cultura, como se vê a seguir: relação da organização com seu ambiente; natureza da realidade e da verdade;Uma discussão sobre cultura organizacional 289 natureza da natureza humana; natureza da atividade humana; natureza dos relacionamentos humanos. Em termos metodológicos, Schein propõe outras categorias para processo de investigação do universo cultural de uma organização: analisar teor e processo de socialização dos novos membros; analisar as respostas a incidentes críticos da história da organização: analisar crenças, valores e dos criadores ou portadores da cultura; explorar e analisar com pessoas da organização as observações surpreendentes descobertas durante as entrevistas. A idéia de pressupostos básicos havia sido utilizada anteriormente por Bion (1975) para analisar a dinâmica dos grupos. Schein fez uma leitura particular da obra desse psiquiatra inglês, adaptando os conceitos de Bion a seu modelo teórico. Bion afirmou que os grupos possuem duas faces. A primeira é a que ele deno- minou de grupo de trabalho ou grupo refinado, no qual os membros agem visando à realização dos objetivos propostos, empregando capacidades individuais e adotan- do a cooperação como base do relacionamento de grupo. Entretanto, nem sempre os membros do grupo agem dessa forma. Em determinadas circunstâncias, eles parecem mobilizados por forças ou impulsos cujo conjunto foi denominado de mentalidade de grupo ou mentalidade de pressupostos básicos. Sob influxo dessas for- ças ou padrões de (patterns of behavior), os indivíduos, sem se dar conta dos motivos de suas ações, podem agir de três formas distintas: pela depen- dência, pela luta-fuga e pelo acasalamento. Tal mentalidade de grupo dificulta a satisfação das necessidades do indivíduo. Os membros do grupo, em reação a esse desconforto, desenvolvem uma cultura de grupo, ou seja, relacionam-se segundo certos padrões, escolhem líderes com deter- minadas características e valorizam certas reações que preservam pressuposto básico vigente. "A cultura de grupo é uma função do conflito existente entre os desejos do indivíduo e a mentalidade de grupo. disso que a cultura de grupo apre- sentará sempre sinais das suposições básicas subjacentes" (Bion, 1975). Schein abandonou a idéia de "padrões de comportamento subjacentes" e ampliou papel dos valores, assim como a noção de pressupostos básicos de Bion, adotando a proposta de Kluckhohn. Assim, os membros do grupo podem agir segundo princípios que consideram tão óbvios e certos (certezas profundas) que dificilmente se questionam ou percebem estar agindo dentro de determinado para- digma, que inclui uma visão de homem, de natureza etc. Schein adota a postura clínica para estudo dos culturais, em que a demanda parte da própria organização. Isso conduz a uma relação diversa entre pesqui- termo "padrão de comportamento" possui um significado específico em psicologia. Foi desenvolvido originalmente por biólogos para referir-se a estruturas congênitas, disposições inatas que influenciariam a vida mental das pessoas. É uma alternativa do termo "instinto", muito empregado no século XIX, que permitiu aos autores do século XX evitar a associação com idéias que eles não aceitavam mais.290 As pessoas na organização sador e pesquisado, relação medida por um contrato social que leva a organização a se abrir e a à disposição do pesquisador dados e informações de diversas naturezas, dificilmente acessíveis a qualquer outra pessoa. Nas palavras de Schein: "Eu creio que a perspectiva clínica provê um contraposto útil para a perspectiva puramente etnográfi- ca, pois oferece melhores possibilidades de apreender coisas sobre a organização". Apesar das fortes raízes antropológicas e psicológicas, essa linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicação e de expressão de uma visão consensual da própria organização. A dimensão do poder, intrínseca aos sistemas simbólicos, e seu papel de legitimação da ordem vigente e ocultamento das contradições, das relações de dominação, estão ausen- tes desses estudos. Nesse ponto, trabalho desenvolvido por Max Pagès e seus colaboradores representou um marco nas pesquisas sobre a temática do poder e suas articulações na vida de uma organização. Segundo os autores, na empresa pesquisada os empregados partilham forte- mente a ideologia à medida que de sua elaboração, num processo de autopersuasão que lhes permite contribuir para a própria subjugação. Isso signifi- ca que a ideologia não reside apenas no discurso dos dirigentes, mas é elaborada pelo conjunto de empregados. Os autores ressaltam que a contribuição do indiví- duo à produção depende muito de sua integração ideológica. A função especial da ideologia não é apenas mascarar as relações sociais de produção, mas reforçar a dominação e conseguir a exploração dos trabalhadores. A importância do trabalho de Pagès não se esgota apenas na análise da produ- ção e das mediações ideológicas das organizações; avança para outras instâncias da vida organizacional (econômica, política e psicológica), tecendo um quadro fasci- nante, complexo e de certo modo amedrontador das relações de poder entre indi- víduo e a organização. O debate com as várias linhas teóricas que trabalham com a questão da cultu- ra organizacional apontou a necessidade de elaboração de uma proposta conceitual que, partindo da concepção de Schein, incorporasse a dimensão política inerente a tal Na proposta elaborada por Fleury (1989), a cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos, expresso em elementos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identi- dade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso como ocul- tam e instrumentalizam as relações de Analisar, pesquisar e até mesmo procurar gerenciar a cultura das organizações incorporando essa dimensão política das relações de poder tem sido o desafio de pesquisadores e profissionais. 4. Temas atuais no debate sobre cultura organizacional 4.1 DIFERENCIAÇÃO ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL Muitos profissionais e até mesmo pesquisadores assumem conceito de cultura como sinônimo de clima organizacional.Uma discussão sobre cultura organizacional 291 O clima organizacional refere-se à percepção que as pessoas têm da organiza- ção em que trabalham, percepção que pode ser influenciada por fatores conjuntu- rais externos e internos à organização. A idéia do clima organizacional remete à noção de clima meteorológico e retrata um estado momentâneo da organização. Assim como a opinião pública, o clima pode alterar-se ante uma notícia, um even- to ou um boato. Os estudos sobre cultura, como bem mostra a discussão teórica anterior, têm um caráter histórico mais profundo, remetendo às origens da organização, ao proces- SO de definição de seus valores básicos e à modelagem dos padrões culturais. Tanto o processo de diagnóstico como as intervenções sobre a cultura de uma organização atestam as dificuldades de trabalhar com um mais complexo e profundo. 4.2 DIAGNÓSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL A metáfora que ilustra como realizar o diagnóstico de cultura em uma organização é a da cebola. Os elementos simbólicos visíveis ambiente construído da orga- nização, isto é, comportamento das pessoas constituem a camada mais super- ficial; em uma camada mais profunda, estão as histórias, os mitos, os heróis e os fundadores; e, no centro, os valores da organização. Uma crista formada pelas polí- ticas e práticas de gestão atravessa as várias camadas, possibilitando chegar aos valores da organização. Essas políticas e práticas por exemplo, as políticas de gestão de pessoas, que revelam valores da natureza humana ou da natureza da ati- vidade humana ao mesmo tempo refletem os valores e constituem elementos- chave da mudança (Figura 3). Figura 3. o processo de desvendar a Comportamentos cultura de uma visíveis organização Produtos Mitos Herois Políticas VALORES e práticas Em um diagnóstico de cultura, é necessário sempre trabalhar com uma pers- pectiva histórica, observando o contexto em que a organização foi criada e o papel do fundador. A título de informação: o uso de diferentes metodologias para o estudo da cul- tura organizacional desenvolvido por Fleury, Shinyashiki e Stevenatto (1997) pro- move uma discussão aprofundada sobre o uso de metodologias qualitativas versus metodologias quantitativas, a abordagem teórica que dá sustentação a cada um dos enfoques e uso de diferentes técnicas de investigação.292 As pessoas na organização 4.3 GESTÃO INTERCULTURAL E DIVERSIDADE CULTURAL Em tempos de globalização, em que as empresas se internacionalizam à procura de novos mercados, em que elas se fundem ou realizam alianças em busca de sinergias ou diversificam seu quadro de empregados, O tema gestão intercultural assume grande relevância. Como trabalhar tais questões? Embora os estudos de Hofstede (1990) algumas pistas de como tratar as diferenças entre as culturas nacionais e sua influência sobre a cultura organizacional, eles têm limitações. Combinar a aborda- gem antropológica com uma abordagem mais pragmática dos estudos de cultura organizacional constitui um grande desafio. Uma das dimensões a ser incorporadas a essas discussões é a das relações de poder. Em um processo de fusão, por exemplo, a relação de dominação se faz pre- sente, e a empresa mais forte impõe seus valores, suas políticas e práticas, em uma estratégia semelhante à do exército vencedor que subjuga inimigo derrotado. As são previsíveis: subculturas guerrilheiras que surgem e minam, mui- tas vezes, sucesso de qualquer processo de fusão. Schein (2001) analisou processo de aquisições, fusões e constituição de joint ventures, verificando que "as questões culturais se tornam mais barulhentas e visí- veis". Esses casos assemelham-se aos experimentos de figura e fundo que os logos estudaram no início do século, nos quais uma imagem se modifica diante dos olhos do observador após uma simples mudança de perspectiva e ponto de vista. As fusões de empresas justapõem grupos que possivelmente operavam com valores e pressupostos básicos diferentes. Ao formar um novo grupo, valores que nunca eram questionados evidenciam-se, podendo, segundo Schein (2001), pro- mover diferentes desfechos na nova cultura formada: a coexistência de culturas separadas, domínio de uma cultura pela outra e a mistura ou integração das cul- turas (a criação de um novo conjunto de valores sobrepostos, que é "vendido às várias unidades culturais"). Outro tema que também vem recebendo as atenções dos pesquisadores é o da diversidade cultural, introduzido no Brasil por empresas multinacionais america- nas, que testam programas de gestão da diversidade cultural nas matrizes (ligadas à affirmative action, ou ação afirmativa, dos Estados Unidos). O tema soou postiço para as empresas nacionais. Os brasileiros, em geral, valorizam sua origem diversificada, inclusive suas raízes africanas, presentes na música, na alimentação, no sincretismo religioso. Gostam de se imaginar uma sociedade sem preconceitos de raça nem de cor. Mas, por outro lado, o Brasil constitui uma sociedade estratificada, em que acesso às oportunidades educa- cionais e às posições de prestígio no mundo do trabalho é definido pelas origens econômicas e raciais. Em uma pesquisa realizada em empresas brasileiras (Fleury e Fleury, 2001), observou-se uma introdução tímida de programas de diversidade, alguns integra- dos à questão do gênero (entrada de mulheres e posição na carreira), outros incor- porando a questão racial. A compreensão desse tema nas organizações necessita ser ampliada e abranger outras dimensões além de gênero e raça. Implica considerar a diversidade de for-Uma discussão sobre cultura organizacional 293 mações, de regiões de origem, de formas de pensar. Implica agregar novas compe- tências à organização, que tanto contribuem para crescimento das pessoas que nela trabalham. 5. Conceitos básicos Cultura: na antropologia, foi definida por Tylor como um "complexo total de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras apti- dões e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade". Cultura organizacional: conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significa- ções, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. Cultura nacional ou regional: crenças e valores, expressos ou não em elemen- tos simbólicos, adquiridos por uma pessoa socializada em determinada nação ou região. Nível de artefatos visíveis: nível mais superficial de apreensão de uma cultu- ra, refere-se a comportamentos, rituais, mitos, crenças e documentos, entre outros. Nível dos valores: nível intermediário de apreensão de uma cultura, consiste nas básicas que justificam determinados modos de conduta, parti- lhados pelos membros de determinada cultura. Geralmente associado a conteú- do emocional, possui implicações sobre a identidade das pessoas como mem- bros da organização. Essas podem ou não ser claramente expressas pelos indivíduos. Nível dos pressupostos básicos ou suposições básicas: nível mais profundo de apreensão de uma cultura, consiste nas certezas que fundamentam e per- meiam os demais elementos da cultura organizacional. São geralmente tácitos e referem-se a idéias amplas como relacionamento do homem com a natureza, a realidade, a verdade, a natureza humana, os relacionamentos humanos, tempo e espaço. São de difícil apreensão. Subcultura organizacional: conjunto de valores e pressupostos básicos ineren- tes a um grupo ou a uma parte da organização. Pode ter contornos próprios às atividades realizadas e diferenças em relação à cultura organizacional, mas ali- nhada a ela, ou constituir uma fonte de conflito com a cultura dominante (nesse caso, alguns autores a denominam de contracultura). Clima organizacional: termo empregado para definir conjunto de satisfações e insatisfações dos membros de uma organização em determinado período, geralmente identificado através de pesquisas calcadas em percepção e opinião. É mais volátil e menos estrutural que a cultura organizacional. Diversidade preocupação contemporânea das empresas, traduzida em políticas de pessoal e organização do trabalho que visam manter em seu contexto pessoas diferentes com relação a gênero, raça, necessidades especiais, regiões de origem e formas de pensar.294 As pessoas na organização Referências bibliográficas BERGER; The social construction of reality. New York: Anchor Books, 1967. BION, Experiências com grupos: os fundamentos da psicoterapia de grupo. 2. ed. Rio de Janeiro/São Paulo: Imago/Edusp, 1975. CRUZ, Marcus Vinícius; QUEIROZ, Jaime; SAMPAIO, Jáder. Cultura organizacional: um estudo sobre a administração pública de Minas Gerais. In: GOULART, SAMPAIO, Jáder. Psicologia do trabalho e gestão de recursos humanos: estudos contemporâneos. São Paulo: Casa do Psicólogo, DUNCAN, Jack. A proposal for multimethod approach to organizational culture research. 1988, datil. DURHAN, Eunice. Cultura e ideologia. Revista de Ciências Sociais, Rio de Janeiro, 1984. FLEURY, M. T. L; FLEURY, Afonso. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2001 FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Org.) Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1989. FLEURY, M. T. L.; SHINYASHIKI, G.; STEVENATTO, L. A. Entre a antropologia e a psicanálise: dilemas metodológicos dos estudos sobre cultura organizacional. Revista de Administração, São Paulo, V. 32, n. 1, p. 23-37, jan./mar. 1997. HOFSTEDE, Geertz et al. Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, V. 35, p. 286-316, 1990. KLUCKHOHN, Orientações de valor dominantes e variantes. In: KLUCKHOHN, C.; MURRAY, I. I.; SCHNEIDER, M. Personalidade: na natureza, na sociedade e na cultura. Belo Horizonte: Itatiaia, 1965, SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1986. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001. SMIRCICH, Linda. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly, V. 28, n. 3, p. 339-58, Sept. 1983. AUTORES MARIA TEREZA LEME FLEURY Vice-diretora e professora titular da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), atua na área de recursos humanos. Mestre e doutora em Sociologia pela Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas da USP e pós-graduada pela Universidade Stanford (EUA). Editora da Revista de Administração da USP (RAUSP) e coordenadora do Programa de Pós- Graduação da FEA, tendo orientado diversos trabalhos de dissertações de mestrado e teses de doutorado. Diretora científica da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em Administração (Anpad) e responsável por cursos de pós-graduação sobre cultura e poder nas organizações e módulos sobre proces- de mudanças e cultura organizacional nos cursos de MBA da USP. Desenvolve atividades de pesquisa, diagnóstico de clima e cultura organizacional para empresas estatais e privadas, nacionais e multinacio- nais, como FMC, Aracruz Celulose e Dow Química, entre outras. É autora de diversos livros. JÁDER DOS Professor da Faculdade de Filosofia e Ciências Humanas da Universidade Federal de Minas Graduou-se em Psicologia, especializando-se em psicologia do trabalho e desenvolvimento organizacional. Mestre em Administração pela Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais e doutorando em Administração na Universidade de São Paulo. Foi professor-colaborador nos prin- cipais programas de especialização em administração de Belo Horizonte. Consultor de organizações públi- cas e privadas, realizou trabalhos de estruturação da área de recursos humanos, análise de turnover, pla- nejamento estratégico, implantação de área de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, coor- denação de processos de seleção de pessoal, entre outros. Autor e organizador de dois livros.