PCP-A4-EngMec

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1
1
TECNOLOGIAS DE GESTÃO ou sopa de 
letras!!
QUALIDADE
VALOR
TEMPO
CEQ / CEP
TQC
TQM
CWQC
ISO
9000
14000
CCQ
LOTE ECONÔMICO
PARETO
ANÁLISE DE
INVESTIMENTOS
ENGENHARIA /
ANÁLISE DO VALOR
CUSTEIO POR
ABSORÇÃO
ABC / ABM = CMS
SCM
VBM
OPT / ToC
JIT
mrp / MRP II
PERT / CPM
PONTO DE
REPOSIÇÃO
FCS / SIMULAÇÃO
BRP / ERP
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE
2
 As Tecnologias de Gestão servem para
continuamente monitorar, diagnosticar e aprimorar
o negócio, focando horizontes diferentes no tempo,
visando a COMPETITIVIDADE.
Horizonte de Tempo
QUALIDADE
cliente /
requisitos 
produto
EFICÁCIA
meta
processo
EFICIÊNCIA
Dia a Dia
PRODUTIVIDADE
organização
LUCRATIVIDADE
preço
Curto / Médio Prazo
EFETIVIDADE
razão de ser
da organização 
Longo Prazo
COMPETITIVIDADE
padrão
Fluxo de 
Caixa
Lucro
Líquido
Retorno sobre 
Investimento
2
3
Estoques – Porque...
• Garantem a independência
entre etapas produtivas.
• Permitem uma produção constante.
• Possibilitam o uso de lotes econômicos.
• Reduzem os leadtimes produtivos.
• Como fator de segurança;
• Para obter vantagens de preço.
4
CAUSAS, TIPOS E FUNÇÕES DE ESTOQUE
CAUSAS TIPOS FUNÇÕES
INCERTEZA
TEMPO DE 
REPOSIÇÃO
ECONOMIA DE 
ESCALA
DEMANDA SAZONAL
INVESTIMENTO
Estoque de Segurança Desacoplamento entre 
Operações
Estoque de Fluxo
• em processo
• em trânsito
Viabilizar a Operação do 
Sistema Produtivo
Estoque de Ciclo
• produção
• compra
Redução de Custos
Estoque Sazonal Estabilização da Produção
Estoque 
“Especulativo”
Ganhar Dinheiro
3
Principais decisões de uma política de Estoque
• Quanto pedir?
• Quando pedir?
• Onde localizar na cadeia?
• Quais os indicadores de desempenho?
• Quanto manter em estoque de segurança?
5
6
QUANTO MAIOR A 
ROTATIVIDADE DOS ESTOQUES:
Menor capital de giro para o mesmo resultado.
Conseqüentemente, menor custo financeiro e maior 
lucratividade.
 Maior capacidade de adaptação às flutuações de demanda.
 Menor quantidade de material defeituoso quando se constata
uma falha no processo.
 Menor quantidade de material obsoleto quando ocorre uma
mudança no produto.
 Menor necessidade de espaço físico.
 Sistemas de Controle mais simples. 
4
7
Rotatividade De Estoques
Custo direto de bens vendidos 100
Preço de venda 150
Custo de manutenção de estoques 24% a .a. 
1) Com um giro de estoque no ano
Margem bruta =Preço venda - Custo Direto 50
Custo de estoque 24
Margem líquida =M. bruta –Custo estoque 26
2) Com dois giros de estoque no ano
Margem bruta 50
Custo de estoque 24/2 = 12
Margem líquida 38
1) Com quatro giros de estoque no ano
Margem bruta 50
Custo de estoque 24/4 = 6
Margem líquida 44
Cf = R$ 20; Ce = R$2; Demanda Anual = 8.000
L CA = Ce x (L/2) CP = Cf x (DA/L) CT = CA + CP
Tamanho de lote Custo de carregar estoque Custo anual de fazer 
pedidos
Custo total
10 10 16.000 16.010
50 50 3.200 3.250
100 100 1.600 1.700
150 150 1.067 1.217
200 200 800 1.000
300 300 533 833
400 400 400 800
500 500 320 820
600 600 267 867
700 700 229 929
800 800 200 1.000
Custos anuais envolvidos com a gestão 
de estoques
DA= Demanda anual Cf = Custo fixo Ce = Custo de Estocar
CP = Custo Pedido L= Tamanho do Lote
5
Quanto pedir? LEC – Lote Econômico de Compra
Considera-se o custo do 
sistema:
Cc = Custo de compra
Cp = Custo do pedido
Cm = Custo médio do 
estoque
D= Demanda
Q = Tamanho do lote
9
LEC = Q = 2x Cp x D
Cc x J
Custos
Tamanho do lote
Cus
to d
e e
sto
car
Custo de pedir
Cus
to to
tal
Lote Econômico
(Tamanho de lote
que minimiza custo
total)
Custo total de gerir
o sistema é maior
para qualquer outro
tamanho de lote
Custos totais de um sistema 
simplificado de gestão de estoques
6
tempo
Nível
de
estoque
Taxa de demanda “d”
Quando pedir?
Q
ua
nt
o 
pe
di
r?
Modelo genérico de curva do nível de 
estoques
tempo
Nível
de
estoque
Taxa de demanda “d”
Tempo de
ressuprimento
Lo
te 
de
 re
ss
up
rim
en
to
Po
nto
 de
res
su
pri
me
ntoModelo de “ponto de reposição”
7
tempo
Nível
de
estoque
Taxa de demanda “d”
Tempo de
ressuprimento
Lo
te 
de
 re
ss
up
rim
en
to
Po
nto
 de
re
ss
up
rim
en
to
Modelagem simplificadora, assumindo demanda “d” constante
Modelagem assumindo demanda 
constante
Quando pedir?
Depende das 
características dos 
produtos e mercados:
• Valor agregado, 
perecibilidade, 
obsolecência
• Risco de perda de 
venda
• Peso unitário
14
8
Ponto de Reposição ou Pedido
É o momento, definido em quantidades de estoque, em que, atingido, 
inicia-se um novo processo de compra, 
Na prática, ponto de pedido é o momento em que as quantidades em 
estoques atingem o estoque mínimo mais o volume médio diário 
(quantidades) referente aos dias de espera de cada compra, que se 
denomina espera. 
• Ponto de pedido = Estoque de segurança + Espera 
• Espera = Demanda média diária esperada x Dias de espera 
A espera é definida por: 
• tempo de processamento de um pedido de compras (no 
fornecedor); 
• prazo nominal e habitual do fornecedor (sem atrasos); 
• tempo de recepção, aceitação e preparação do material ou 
mercadoria para a produção ou venda. 
15
Exemplo- dados
Estoque mínimo ou de segurança
• Tempos padrão Venda / Produção dias
– tempo usual de requisição 1 
– atrasos usuais do fornecedor 2 
– aceleração de demanda na espera 2 
Estoque mínimo ou de segurança = total 5
Estoque Máximo 35 
• Tempos padrão - espera
 processamento do pedido 1 
 prazo de entrega do fornecedor 15 
 recebimento, inspeção e disponibilização 1 
Espera total = 17 
• Demanda média diária do item =200 un. / dia
LOG-3 16
9
Exemplo - Calculos
• Estoque mínimo = 5 dias X 200 unidades / dia = 1.000 
unidades 
• Estoque máximo = 35 dias X 200 unidades / dia = 7.000 
unidades 
• Ponto de pedido = estoque mínimo + (dias espera X un.) 
= 1.000 un. + (17 dias X 200 un. / dia) 
= 4.400 unidades 
• Este cálculo define que, quando o estoque atinge 4.400 
unidades, um novo ciclo de compras se inicia.
• Lote de compra = estoque máximo - estoque mínimo 
= 7.000 unidades - 1.000 unidades 
= 6.000 unidades 
LOG-3 17
Exemplo
LOG-3 18
10
P E R Í O D O S 
Demanda prevista
Recebimentos programados
Estoque projetado 
Recebimentos planejados
Liberação pedidos planejados
Estoque de segurança = 20
Quantidade pedida = 200
Lead time = 3
100 100 100 100 100 100 100 100
120
1 2 3 4 5 6 7 8
200
20 120 20 120 20 120 20 120
200
200
200
200
200
200
P E R Í O D O SDemanda prevista
Recebimentos programados
Estoque projetado
Recebimentos planejados
Liberação pedidos planejados
Estoque de segurança = 20
Quantidade pedida = 200
Lead time = 3
100 70 40 10 40 70 100 70
120
1 2 3 4 5 6 7 8
200
20 150 110 100 60 190 90 20
200
200
Ponto de Pedido
20
MRP- Planejamento Dos Recursos 
Da Manufatura
MRPI
Técnica de gestão de materiais que viabiliza o
cálculo das quantidades (quanto) e momentos
(quando) onde se fazem necessários os materiais
num processo de manufatura.
MRPII
Agrega ao algoritmo original uma série de outros módulos
para tratar, de forma integrada, as demais questões de
planejamento e controle existentes no ambiente industrial.
11
21
MRP- Lógica- “Quanto”
A lógica básica “quanto” parte da demanda
por produtos finais, “explodindo”
progressivamente em quantidades de
subconjuntos, componentes e matérias-primas
que são necessárias em cada estágio do ciclo
de fabricação.
Vamos ver um exemplo?
22
Quanto*?
• 1 carro
• 2 eixos
• 1 carcaça.
• 1 eixo =2 rodas e 1
haste.
• para 1 carro (valor
no triângulo) são
necessários 4 rodas
(já que 1 x 2 x 2=
4), 2 hastes (1 x 2
x 1=2) e 1 carcaça
(1 x 1=1).
• *Cf. Eduardo Jardim
2 1
2 1
O processo de fabricação de um carrinho de brinquedo
A estrutura de materiais do carrinho de brinquedo
1
12
23
MRP- Lógica
Estrutura de materiais do carro de brinquedo,
utilizada pelo MRP.
• A leitura da árvore de materiais faz-se nível a
nível e torna clara a idéia de que a demanda dos
materiais e componentes é dependente da
demanda do “item pai” podendo ser, portanto,
precisamente calculada. Assim, no exemplo, se a
demanda de mercado é de 1000 carros então 2000
eixos, 4000 rodas, 2000 hastes e 1000 carcaças
deverão ser providenciados.
24
MRP- Lógica- REAL
Cálculo das Necessidades Líquidas
• Ao descer nível a nível na árvore é preciso checar se há
estoques intermediários de semi-acabados e
matéria-primas. Se existem, esses saldos devem ser
deduzidos da necessidade líquida.
• Exemplo: se, ao ser recebido o pedido por 1000 carros,
houvessem já em estoque 500 eixos, a demanda líquida de
eixos seria então de apenas 1500 (já que 1000 carros x 2
eixos por carro - 500 eixos em estoque = 1500).
Conseqüentemente, só 3000 rodas, 1500 hastes e 1000
carcaças deveriam ser providenciadas.
13
25
MRP- Lógica- REAL
• Para a apuração dos saldos reais de estoque tem que levar
em conta:
• Os recebimentos pendentes (entradas projetadas no
estoque, fruto de ordens anteriormente emitidas)
• As reservas comprometidas com outros pedidos
(saídas projetadas, fruto de encomendas já recebidas mas
ainda não atendidas).
• Os estoques de segurança previstos para os vários itens
• Os lotes econômicos de fabricação e de compra
• Pedidos por sobressalentes (demanda
independente) eventual.
26
MRP- Lógica- “Quando”
•A lógica do “quando” faz-se para trás no tempo,
tomando-se a data prometida para a entrega do
produto final e deduzindo-se os tempos estimados
de fabricação em cada estágio, até a identificação
das datas onde devem ser feitas as compras e a
fabricação.
Vamos continuar o exemplo?
14
27
Quando?
• 1 lote médio=2
semanas para a
montagem carrinhos
• Montagem dos eixos=
3 semanas.
• Obtenção de carcaças,
rodas e hastes junto
aos fornecedores leva,
respectivamente, 5, 3 e
1 semana.
2 1
2 1
A estrutura de materiais do carrinho de brinquedo
3
3 1
2
5
Tempo
Programação para trás (pela data mais tarde)
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8
28
MRP- Lógica
• Dentro de pequenos quadrados, para
cada item, há agora a informação sobre o
tempo estimado para a produção de um
lote médio, dado que os componentes para
a montagem estejam disponíveis (no
jargão do MRP, esse tempo é
denominado tempo de reposição ou, em
inglês, lead-time).
15
29
MRP- Lógica
• A lógica de programação para trás. Trata-se de um
raciocínio feito com base nas datas mais tarde para o
processamento.
• Exemplo, a montagem do carrinho deve se iniciar no
início da semana 6. Como conseqüência, a compra da
carcaça é programada para o início da semana 1 e a
fabricação dos eixos para a semana 3. Por seu turno, as
hastes têm compra programada para a semana 2 e as
rodas precisam ser providenciadas imediatamente
(instante 0 ).
30
Sistema MRPII
Planejamento 
Mestre
Família de
Produtos
Produtos 
Individuais
MRP
Engenharia
Sim
Plano
Estratégico
Demanda
Independente
Estoques
Realístico
?
Disponibilidade de
recursos críticos
Chão de
Fábrica
Compras
Expedição
Recepção
Plano
Agregado
Metas
Não
Fabricação
Sim
Não
Capacidade 
OK ?
Módulos
Estratégicos
Módulos
Operacionais
16
31
MRP- Aplicações
-Taxas de uso de material descontínuas ou
instáveis.
- Demanda de material é diretamente dependente
da produção de outros itens específicos de estoque
ou produtos acabados.
- Função compras, fornecedores e produção
flexíveis no atendimento de pedidos.
32
MRP- Vantagens
Formação de preços mais competitivos;
Preços de vendas mais baixos;
Níveis de estoque mais baixos;
Melhor serviço a clientes;
Maior flexibilidade para mudar o PMP;
Redução do tempo ocioso;
Custos de setup reduzidos.
17
33
MRP- Desvantagens
- O MRPI não otimiza os custos de aquisição.
Os materiais são adquiridos mais freqüentemente e em
quantidades menores, resultando:
- Elevados custos de pedido;
- Maiores taxas de transporte;
-Maiores custos unitários
Porque se perdem oportunidades de descontos por 
quantidade. 
Lapiseira
P207
Corpo
externo 207
Plástico
ABS
Corante
azul
Presilha
de bolso
Miolo
207
Corpo da
ponteira
Guia da
ponteira
Tampa
Tira
.1 mm
Borracha Capa da
borracha
Grafite
0.7 mm
Miolo
interno 207
Tira
.1 mm
Mola GarrasCorpo do
miolo
Suporte
da garra
Capa
da garra
Plástico
ABS
Corante
preto
Fio de
borracha
10g
7g
.01g
.05g
4x
3x2 cm
2g
2g
Estrutura de produtos - lapiseira
18
Demanda dependente vs. independente
• Demanda independente é aquela demanda futura por 
um item que, pela impossibilidade de se calcular, tem 
obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir 
o item.
• Demanda dependente é aquela que, a partir de algum 
evento (como um programa mestre por exemplo) sob 
controle do planejador, pode ser calculada. 
item quantidade comprado/produzido
Lapiseira P207 1000 produzido
Corpo externo 207 1000 produzido
Presilha de bolso 1000 comprado
Miolo 207 1000 produzido
Corpo da ponteira 1000 comprado
Guia da ponteira 1000 comprado
Tampa 1000 produzido
Plástico ABS 10 kg comprado
Corante azul 10 g comprado
Tira 0,1 mm 2 kg comprado
Borracha 1000 produzido
Capa da borracha 1000 produzido
Miolo interno 207 1000 produzido
Grafite 0,7 mm 4000 comprado
Fio de borracha 20 m comprado
Tira 0,1 mm 2 kg comprado
Mola 1000 comprado
Corpo do miolo 1000 produzido
Suporte da garra 1000 comprado
Capa da garra 1000 comprado
Garras 3000 comprado
Plástico ABS 7 kg Comprado
Corante preto 50 g Comprado
Explosão de necessidades brutas
19
item tempo de obtenção comprado/produzido
Lapiseira P207 1 semana Produzido
Corpo externo 207 2 semana Produzido
Presilha de bolso 1 semanas Comprado
Miolo 207 1 semana Produzido
Corpo da ponteira 2 semanas Comprado
Guia da ponteira 1 semana Comprado
Tampa1 semana Produzido
Plástico ABS 1 semana Comprado
Corante azul 2 semanas Comprado
Tira 0,1 mm 1 semana Comprado
Borracha 1 semana Produzido
Capa da borracha 1 semana Produzido
Miolo interno 207 3 semanas Produzido
Grafite 0,7 mm 2 semanas Comprado
Fio de borracha 1 semana Comprado
Tira 0,1 mm 1 semana Comprado
Mola 1 semana Comprado
Corpo do miolo 2 semanas Produzido
Suporte da garra 2 semanas Comprado
Capa da garra 3 semanas Comprado
Garras 1 semana Comprado
Plástico ABS 1 semana Comprado
Corante preto 2 semanas Comprado
Necessidades brutas escalonadas no 
tempo
MioloCorpo do miolo
Grafite (4)
Borracha
Capa da
borracha
Fio de
borracha
(2cm)
Tira
.1 mm (2g)
Miolo interno
Plástico
ABS (7g)
Corante preto
(.05g)
Mola
Garra (3)
Suporte da garra
Capa da garra
LT = 1
LT = 2
LT = 3
LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 3
LT = 1
LT = 1
LT = 2
LT = 2
OC corante
0,05 kg
OP miolo
1000 OP lapiseira
1000
OP borracha
1000
OP capa
1000
OP miolo int.
1000
OC fio
20 m
OC tira
2 kg
OC grafite
4000
OC mola
1000
OC garra
3000
OP corpo
1000
OC suporte
1000
OC capa da garra
1000
OC ABS
7 kg
LT = 2
201918171615141312
LT = 1 LT = 1
Tira
.1 mm (2g) Tampa
21
Corante azul
(.01g)
LT = 2
LT = 1
LT = 1
LT = 2Plástico
ABS (10g)
LT = 2
LT = 1
Lapiseira
Corpo externo
Corpo ponteira
Guia pont
Presilha
OC tampa
1000
OC corpo
1000
OP guia
1000
OC presilha
1000
LT = 1
Pedido
lapiseira
1000
OC ABS
10 kg
OC corante
0,01 kg
Necessidades brutas escalonadas no tempo
20
Semana Ação gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras
p/ semana 21
Semana 10 Nenhuma
Semana 11 Nenhuma
Semana 12 liberar ordem de compra de 50 g corante preto
Semana 13 liberar ordem de compra de 1000 capas da garra
liberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS
Semana 14 liberar ordem de produção de 1000 corpos do miolo
liberar ordem de compra de 1000 suportes da garra
Semana 15 liberar ordem de compra de 1000 molas
liberar ordem de compra de 3000 garras
Semana 16 liberar ordem de produção de 1000 miolos internos
liberar ordem de produção de 10 g de corante azul
Semana 17 liberar ordem de compra de 20 m de fio de borracha
liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm
liberar ordem de compra de 4000 grafites
liberar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS
Semana 18 liberar ordem de produção de 1000 borrachas
liberar ordem de produção de 1000 capas da borracha
liberar ordem de produção de 1000 corpos externos
liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm
Semana 19 liberar ordem de compra de 1000 presilhas de bolso
liberar ordem de produção de 1000 miolos
liberar ordem de produção de 1000 tampas
liberar ordem de compra de 1000 guias da ponteira
Semana 20 liberar ordem de produção de 1000 lapiseiras P207
Semana 21 entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme pedido
Ações a serem disparadas
Item (filhos do item 
lapiseira P207)
Necessidade (bruta) 
de disponibilidade 
para semana 20
Estoque projetado 
disponível na 
semana 20
Necessidade 
(líquida) de 
obtenção efetiva
Corpo externo 1000 200 800
Miolo 1000 400 600
Tampa 1000 0 1000
Corpo da ponteira 1000 1300 0
Guia da Ponteira 1000 500 500
Presilha de bolso 1000 1500 0
Cálculo de necessidades líquidas
21
Item (filhos do item 
Miolo)
Necessidade 
(bruta) de 
disponibilidade 
para semana 19
Estoque projetado 
disponível na 
semana 19
Necessidade 
(líquida) de 
obtenção efetiva
Miolo interno 600 250 350
Tira 0.1 mm 1000 200 800
Grafites 2400 900 1500
Conjunto borracha 600 300 300
Cálculo de necessidades líquidas
MioloCorpo do miolo
Grafite (4)
Borracha
Capa da
borracha
Fio de
borracha
(2cm)
Tira
.1 mm
(2g)
Miolo interno
Plástico
ABS (7g)
Corante preto
(.05g)
Mola
Garra (3)
Suporte da garra
Capa da garra
LT = 1
LT = 2
LT = 3
LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 3
LT = 1
LT = 1
LT = 2
LT = 2
OP miolo
600
OP lapiseira
1000
OP miolo int.
350
OC grafite
900
OC garra
0
OC suporte
200
LT = 2
201918171615141312
estoque projetado
para a semana 16
garra = 1100
suporte = 150
estoque projetado
para a semana 16
garra = 1100
suporte = 150
estoque projetado
para a semana 19:
miolo int. = 250
grafite = 1500
estoque projetado
para a semana 19:
miolo int. = 250
grafite = 1500
estoque projetado
para a semana 20:
miolo = 400
estoque projetado
para a semana 20:
miolo = 400
Cálculo de necessidades líquidas
22
Lote=1
LT = 3
ES = 0
Períodos
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado
Recebimento ordens planejadas
liberação ordens planejadas
1 2 3 4 5 6 7 8
380
100 230 400 380 600
280 280 380 150 0
250 380
Miolo
interno
(mínimo)
HOJE
0 0 0
600
250 380 600
100
Registro básico do MRP
Lote=500
LT = 2
ES = 0
Períodos
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado
Recebimento ordens planejadas
liberação ordens planejadas
1 2 3 4 5 6 7 8
550
200 800 1200 400 1200 200
350 350 50 350 450 450 250 50
500 1500 500 1000
500 1500 500 1000
Grafite
(múltiplo)
Registro básico com lotes múltiplos
23
Lote=1
LT = 3
ES = 200
Períodos
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado
Recebimento ordens planejadas
liberação ordens planejadas
1 2 3 4 5 6 7 8
380
100 230 400 380 600
280 380 380 200
400 380
Miolo
interno
(mínimo)
600
400 380 600
100
50
50
200 200 200 200
Registro básico com estoque de segurança
Cálculo de necessidades ao longo da 
estrutura de produtos
24
47
ERP - Sistemas De Gestão Integrado
• CRM (Custumer Relationship Management -
gestão de clientes)
• SCM (Supply Chain Management)
• EAM – WMS (gerenciador de estoque)
• PCP ( programação e controle da produção)
• ASP (Agendamento e planejamento avançado)
• MRP (planejamento de recursos dentro do ERP)
• SAM (sistemas de automação de marketing)
• TMS (sistema de gestão de transporte)
• DRP (planejamento recursos de distribuição
48
EDI-Intercâmbio Eletrônico De Dados
• Objetivos
- Compartilhamento de informações entre os 
participantes da cadeia de suprimentos
- Fornece ligação direta entre produtores e fornecedores
• Vantagens
- Precisão de informações
- Velocidade
- Correções automáticas dos dados melhoram a 
integridade dos dados
25
49
ERP- Sistema De Planejamento De Recursos 
Empresariais
Características:
- Incorporação das práticas de mercado
- Total integração de dados
- Investimento em treinamento
- Medidas de eficácia operacional em tempo real
- Base de dados relacional SQL
- Interface gráfica com usuário
- EDI automatizado
- Interoperabilidade com múltiplas plataformas
- Interfaces padrão de aplicações
50
Sistema Just in Time
O QUE É ?
O QUE FAZ ?
Filosofia de administração
Sistema de “puxar” através da planta
Ataca as perdas (tempo, estoque, refugo)
Expõe problemas e gargalos
Busca a produção simplificada
26
51
Sistema Just in Time
O QUE REQUER ?
O QUE SUPÕE ?
Participação do Empregado
Engenharia de produção/básico
Melhorias Contínuas
Controle Total da Qualidade
Tamanhos de lotes pequenos
Ambiente estável
52
JIT / TQC
JIT - ao reduzir o nível de 
estoque
Pendências 
de
Inspeção
Alterações 
de
pedidos
Fornecimento
Irregular
Quebras de
Máquina
Longos tempos
de preparação
Absenteísmo ProdutosDefeituosos
TQC - pela aplicação de seus métodos
JIT e TQC - RELAÇÃO SINÉRGICA
EVIDENCIA PROBLEMAS
ALCANÇA A MELHORIA
E
S
T
O
Q
U
E
27
53
Jit – Elementos Básicos
Redes de fábricas focalizadas
Tecnologia de Grupo/ Layout celular
Jidoka “pare tudo quando algo está errado”
Produção Just-In-Time
Carregamento uniforme da planta
Sistema kanban
Carregamento uniforme da planta
54
28
55
JIT – Kanban – Controle do Fluxo
Estação de Trabalho
Posto Precedente
P P P
Estação de Trabalho
Posto Subsequente
P P P P
PP
P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
Painel kanban Produção
P P P
P1 P2 P3 Pn
P
P
1
2
4
3
56
7
8
56
Jit – Puxando a Produção
Cliente
Montagem 
Final
Sub-
montagem
Sub-
montagem
Fabricação
Fabricação
Fabricação
Fabricação Vendas
Vendas
Vendas
Vendas
•Fluxo de material contínuo
•Pedidos online puxam a produção em ciclos curtos e rápidos.
•Estoque regulador pequeno para facilitar o transporte e
reduzir os custos
29
57
DIFICULDADE DE IMPLANTAÇÃO DA ABORDAGEM JIT
• Impossibilidade de trabalhar com prazos de entrega ou
tempos de reposição (incluindo setup) curtos.
• Grande variedade de produtos associada à impossibilidade
técnico-financeiras (devido, por exemplo, a tempos de setup
longos) de fabricá-los ou adquirí-los em lotes pequenos.
• Demanda e Programa de produção instáveis freqüentemente
variando acima da capacidade do processo.
• Altos custos de transporte no fornecimento.
• Altos investimentos para reorganização da planta.
58
Tradicional e Jit – Comparando!
Foco na alta 
utilização da 
capacidade
Mais paradas 
devido a 
problemas
Menos 
paradas
JITFoco na produção 
quando 
necessária
Menor 
utilização 
das 
capacidades
Produção enxuta, 
sem estoques
Baixos estoques 
expõem 
problemas
Mais 
produção em 
cada estágio
Produção forma 
estoques devido 
paradas nos 
estágios
Altos estoques 
escondem 
problemas
30
59
Sistemas OPT/ TOC
(Tecnologia da Produção Otimizada / Teoria das
Restrições de Capacidade)
Filosofia: Processos de Raciocínio Lógico
Aplicativos Específicos
Processo de otimização contínua
Na Manufatura Sistema de PCP que busca 
otimizar a programação pela maximização da utilização 
dos gargalos do processo ( balanceamento do fluxo)
60
Otimização Contínua
Restrição:
Qualquer coisa que limite o sistema em atingir um 
desempenho 
melhor na direção de seu principal objetivo.
A aplicação da teoria envolve 5 etapas interligadas:
 Identifique as restrições do sistema
 Decida como explorar essas restrições
 Subordine todo o restante à decisão acima
 Reduza as restrições do sistema ou eleve seus 
limites
 Se na etapa anterior as restrições identificadas 
desaparecerem, volte ao estágio inicial
31
61
OPT - Programando a Produção
SÍNTESE 
Fluxo sincronizado de material
Método Tambor - Pulmão - Corda
Corda
Pulmão
Y1... Y2 X
GARGALO
Utilização 100%
Y3 Y4 ...
Programação pela data + tarde

“para trás”

“para frente”
Programação pela data + cedo
62
Regras Do OPT-TOC (Goldratt)
• Balancear o fluxo e não a capacidade
• A utilização de um não-gargalo é determinada por uma
restrição do sistema (gargalo)
• Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos
• Perdas em um gargalo se traduz em perda para o
sistema
• Ganhos em um não-gargalo não se traduz em ganhos no
gargalo ou no sistema
• Gargalos determinam o ganho e o nível de estoque
• O tamanho dos lotes de processamento no sistema
variáveis
• Avaliar todas as restrições simultaneamente
32
63
MANUTENÇÃO
M
a
n
u
te
n
çã
o
 
P
la
n
ej
a
d
a
Manutenção
Preventiva
Manutenção
Corretiva
Manutenção
Por Melhorias
Periódica
Preditiva
Baseada no tempo
Inspeção e Reparo
Baseada em condições
Pós quebra
64
Gestão Da Manutenção- TPM
• Efeitos TPM podem ser medidos pelos indicadores:
Produção Qualidade Custo Entrega Segurança Moral
• Resultados de empresas premiadas pela JIPM:
• Produtividade:
Aumento em termos de valor agregado 1,5 a 2 vezes
Redução do número de quebras e falhas- 1/10 a 1/250
Aumento da eficiência global do equipamento- 1,5 a 2 vezes
• Qualidade:
Redução do índice de defeitos- 1/10
Redução do número de reclamações- 1/5
33
65
Gestão Da Manutenção- TPM
• Custos:
• Redução do custo de fabricação 30 a 40%
• Entrega:
Redução do estoque do produto acabado 50%
• Segurança:
Acidente com afastamento - zero
Poluição - zero
• Moral:
Aumento da quantidade de sugestões para melhoria- 5 a 10 vezes
66
TPM – Quando Adotar ?!
• Disponibilidade de equipamentos menor que 95%;
• Troca e setup muito demorados;
• Novos equipamentos de alta tecnologia;
• Re-trabalho em 3% ou mais;
• Planta e equipamentos deficientes;
• Áreas de responsabilidade indefinidas;
• Operadores não consideram falhas no equipamento
como problema próprio;
• Uso de equipamentos e instrumentos imprecisos.
34
67
TPM – Princípios!!!!
• Aumento da eficiência global dos equipamentos;
• Incremento dos sistemas de manutenção
planejados existentes;
• O operador é o melhor avaliador da situação dos
equipamentos;
• Treinamento para melhorar os conhecimentos
quanto à operação e a manutenção;
• Empregando equipes multifuncionais.
68
TPM – Pilares!!!!
Manutenção autônoma – treinamento dos
operadores e trabalho em equipe
Manutenção planejada. Sistemas de manutenção
preventiva e preditiva
Desenvolvimento de equipamentos e processos
Gerenciamento precoce de equipamentos novos
Gerenciamento do processo de qualidade
TPM no escritório
Educação e treinamento
Segurança e gerência ambiental
35
69
Manutenção Autônoma
– Capacitação dos Operadores
Desenvolvimento de Habilidades- mudança de papéis
Padronização
Limpeza Inicial Eliminação de 
fontes de sujeira
Normas de limpeza e 
Inspeção
Inspeção GeralInspeção 
autônoma
Mudança nos equipamentos-
Implantação de sistema de controle de perdas
70
Como a Qualidade pode ajudar a ganhar o 
cliente? Critérios de Competitividade.
1. Fazer CERTO
 vantagem da QUALIDADE
2. Fazer BARATO
 vantagem do PREÇO
3. Fazer no TEMPO
 vantagem da PONTUALIDADE
4. Fazer RÁPIDO
 vantagem da VELOCIDADE
5. MUDAR o que é feito
 vantagem da FLEXIBILIDADE
Qualidade do Produto
Qualidade do Processo
Qualidade da Empresa
36
71
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
QUALITATIVA ADEQUAÇÃO AO USO

Pleno Atendimento
das Necessidades / 
Expectativas do
CLIENTE
QUANTITATIVA
CONFORMIDADE
com as especificações
OK
?
FOCO
NO
C
L
I
E
N
T
E
E
X
T
E
R
N
O
AMPLA SATISFAÇÃO DE TODOS
FOCO no cliente
interno

FOCO nos acionistas, no 
governo, na sociedade

 ESTABILIZAÇÃO DO PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE
72
CLIENTESFORNECEDORES
Qualidade do Processo

Economicidade da 
Realização

EFICIÊNCIA
Qualidade do Produto
PROCESSOS PRODUTO
p
ORGANIZAÇÃO
PRODUTIVIDADE

Aprimoramento / Evolução

Superação do Concorrente 
COMPETITIVIDADE A 
LONGO PRAZO
Satisfação do cliente
EFICÁCIA


37
73
CEP-Controle Estatístico de Processo
Conformidade com as especificações
• Definir as características de Qualidade
• Decidir como medir cada característica
• Estabelecer padrões de qualidade para 
cada característica
• Controlar qualidadeem relação a esses 
padrões
74
CEP-Controle Estatístico de Processo-
1945
Características da 
Qualidade
• Funcionalidade
• Aparência 
• Confiabilidade
• Durabilidade
• Recuperação
• Contato
• Variáveis
Medidas usadas pelas 
operações
• Atributos
Avaliações por julgamento
38
75
Controle De Qualidade -
Zero Defeitos - PokaYoke
• POKA é a palavra japonesa para erro.
• Filosofia
POKA YOKE é respeitar a inteligência do
trabalhador.
• Objetivos
Eliminar as inspeções de controle, que não
agregam valor ao produto – prevenção de erros
através de dispositivos.
76
Controle De Qualidade -
Zero Defeitos - Princípios
• Qualidade = 100% de inspeção e POKA-YOKE;
• Assuma que os erros não são inevitáveis
• Só execute o correto
• Não encontre desculpas, faça certo
• Se tem uma idéia para melhorar, implemente-a já
• Erros e defeitos = zero se todos trabalharem para tal
• Incentive o brainstorming
• Procure a verdadeira causa dos defeitos
39
77
Métodos- Pokayoke
Métodos de controle
Métodos de advertência
Parada ou Bloqueio até a correção do defeito
Aviso de anormalidade através de sinalização
Métodos de contato
Métodos do valor fixo
Métodos do passo-movimento
Dispositivo detecta anormalidades no produto
Inspeção em um no. específico de movimentos
Inspeção dos erros em movimentos padrão
78
Estratégias Para Zero Defeitos
• Não faça produtos que não vai empregar agora.
• Faça produtos que resistam a uso impróprio-
Engenharia Robusta.
• Se um produto não pode ser projetado resistente
a qualquer uso, empregue-o imediatamente.
40
79
CONCLUSÃO
MRP / MRP II / JIT / OPT/ TQC
Ênfases diferentes em função da 
estrutura de produção e segmento industrial
Filosofia da Integração
JIT
Capacidade de 
planejamento
estratégicoForça de 
resolução de 
problemas
Capacidade de 
planejamento 
tático
Capacidade de 
planejamento 
operacional 
(programação)
Poder de 
execução
JIT
TQC
OPT 
MRP / MRP II
80
MRP / MRP II / JIT / OPT a fábrica:
Se o processo de fabricação é repetitivo
JIT
Caso contrário Planejamento hierárquico é inevitável (os
detalhes são muitos para se fazer de
outra forma)
Questão aberta: 
A resposta passa por se tentar obter a melhor das três tecnologias 
A R Q U I T E T U R A H Í B R I D A
Como os níveis de planejamento se conectam
organicamente ?
Fábricas não são uniformes - entre si e dentro de si 
41
81
Logística do
quando
quanto (“macroscópico”)
ERP
BRP
MRP II / JIT / OPT
Comparações entre logísticas
MRP II
o que
como
quando
altera estruturalmente o 
sistema, transcendendo-o, 
se relacionando / 
influenciando o fornecedor.
A pessoa humano no 
processo 
 aspecto central
JIT
quanto (“microscópico”)
quando
Influencia como o 
produto é feito, mas de 
forma mais 
circunstancial, 
determinando gargalos, 
lotes, propriedades
OPT
82
Relação entre as tecnologias de gerência da 
OPERAÇÕES
Ênfase na gestão de 
Capacidade
Ênfase na 
gestão de 
Materiais
Dinâmica 
Flutuante
Estável 
Repetitiva
OPT
Simulação
MRP
JIT
PROCESSO
D
E
M
A
N
D
A
Dinâmica
Flutuante
Estável
Repetitiva
42
83
MRP II / JIT / OPT / SIMULAÇÃO
Ênfase nas principais abordagens de
GERÊNCIA de MANUFATURA
Fluxo Contínuo
Repetitivo
JIT
MRP
OPT
Simulação
Segundos Minutos Dias Semanas Meses Anos
Ex.: Óleos, 
remédios
Relógios, 
TVs
Automóveis
Equipamentos 
sob encomenda
Aviões Casas, navios, 
usinas
Tempo de 
Ciclo
Nº de 
Componentes
84
SISTEMAS
Exemplo: Integração MRP II / CAD / CAPP / CAM / Robótica
CIM = Computer Integrated Manufacturing
BRP = Business Resource Planning
BASE 
DE
DADOS
Administração
finanças
Programa
Mestre
Engenharia /
Processo
Controle de
Estoques
Planejamento
das necessidades
de material
(MRP)Compras
Recebimento
Controle do
Chão de 
Fábrica
Computer
Aided
Design
Computer
Aided
Process
Planning
Computer
Aided
Manufacturing
ou
ERP = Enterprise Resource Planning
43
85
TEMPO
VALOR
QUALIDADE
CEQ / CEP
TQC
TQM
CWQC
ISO
9000
14000
CCQ
LOTE ECONÔMICO
PARETO
ANÁLISE DE
INVESTIMENTOS
ENGENHARIA /
ANÁLISE DO VALOR
CUSTEIO POR
ABSORÇÃO
ABC / ABM = CMS
SCM
VBM
OPT / ToC
JIT
mrp / MRP II
PERT / CPM
PONTO DE
REPOSIÇÃO
FCS / SIMULAÇÃO
BRP / ERP
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE
T
E
N
D
Ê
N
C
I
A
Maior foco no 
chão-de-fábrica
Arquiteturas
Híbridas
Convergência
de objetivos
da pessoa com 
os da empresa
SER
HUMANO
Novos
Paradigmas
Visão Transdisciplinar
86
SER
HUMANO
EXEMPLO:
Papel do 
chefe nesta
Nova Ordem
AGORA
Orientado para o produto
DEPOIS
Orientado para a pessoa
“Chefão” Educador, Treinador
Definidor de regras Conselheiro, Ouvinte
Mandante Facilitador, Integrador
Rastreador de ordens Comunicador, Motivador
Planejador
Inovador, Iniciador, Empreendedor
Contemplador de expectativas reais 
44
87
SEJA QUAL FOR A RESTRIÇÃO DO SISTEMA SER HUMANO
Qualquer coisa que limite o sistema em atingir um desempenho
melhor na direção de seu principal objetivo. SER FELIZ!!!!
 Identifique as restrições do sistema
 Decida como explorar essas restrições
 Subordine todo o restante à decisão acima
 Reduza as restrições do sistema ou eleve seus limites
 Se na etapa anterior as restrições identificadas 
desaparecerem, volte ao estágio 1
MAS NÃO DEIXE A INÉRCIA SE TORNAR UMA RESTRIÇÃO DO 
SISTEMA
SUCESSO !!!!!!!! 
OBRIGADO. 
Projetos
88