Administração da Produção e Operações

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
 
Aula 01 - Introdução à Administração da Produção e Operações 
 
Objetivos desta Aula 
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 
1. Reconhecer os conceitos da APO; 
2. Identificar os fatores que afetam a APO; 
3. Compreender os objetivos da APO. 
 
Introdução 
Em qualquer empresa, independente do ramo de atividade, do resultado financeiro, do 
tamanho, do modelo adotado gerencialmente ou até mesmo se ela é uma empresa de produção 
de bens ou uma empresa de serviços, teremos sempre sistemas ou processos. Atualmente, o 
mundo dos negócios está cada vez mais globalizado e, portanto, as empresas estão cada vez 
mais, não só sujeitas a serem afetadas por qualquer motivo externo, como também precisam 
ser competitivas, se quiserem sobreviver nos negócios. 
Nunca devemos deixar de ter como foco a seguinte situação: temos que gerar lucro, para 
empresas não filantrópicas, é claro. E temos que ser também eficientes, incluindo aqui também 
as filantrópicas. 
Todas as empresas, em níveis distintos, possuem processos em seus sistemas de rotina e de 
funcionamento. O normal, inclusive, é que esses processos possuam divisões e até mesmo 
subdivisões, que deverão ser identificados, mapeados, estudados, aprimorados e monitorados. 
Os processos podem ser individuais ou fazerem parte de um conjunto de atividades, sendo que 
cada um poderá ser decisivo ou fundamental nesse conjunto de processos, dependendo do tipo 
de segmento ou negócio adotado. 
Em uma empresa de produção, como uma indústria farmacêutica, nós teremos processos 
industriais, tipo fabricação de um determinado medicamento, onde é necessária uma linha de 
montagem e fabricação. Mas, não podemos deixar de lembrar que teremos diversos outros 
processos na mesma empresa, tais como: de comercialização, de vendas, de controle de 
qualidade, de fiscalização, ou seja, não exclusivamente de fabricação ou montagem. 
Em uma empresa de serviços como uma empresa de terceirização de mão de obra, teremos 
processos de controles de horas para gerar pagamentos, mas teremos também processos de 
contratação, de entrevista, dentre outros. 
Veja que é importante destacar que, nos dois exemplos citados e em alguns dos seus processos 
exemplificados, teremos clientes externos ou internos, que são na verdade os responsáveis pela 
existência de determinada empresa ou setor. 
Nesta disciplina, iremos aprender quais as ferramentas existentes para um melhor controle 
gerencial e até mesmo operacional desses processos. Do ponto de vista gerencial, é importante 
e fundamental conhecermos os nossos processos, para que tenhamos uma visão do que 
precisamos executar. 
É nesse sentido que a Administração da Produção e Operações (APO) tem seu papel vital, 
lembrando sempre que precisamos constantemente melhorar e acompanhar nossos processos, 
seja no ponto de vista da qualidade, da tecnologia, operacional ou dos funcionários. 
Basicamente, toda empresa tem como pilares principais para seu funcionamento alguns 
departamentos ou áreas, que são: Produção/Operações, Finanças e a de Marketing. 
Esses departamentos/áreas podem existir da forma tradicional, fáceis de identificar e separados, 
em alguns casos, até mesmo fisicamente dentro da instituição. 
 
Podem ser também completamente inseridos um dentro do outro. De qualquer forma, nos dois 
modelos, deverão ser inter-relacionados e superpostos. 
O sucesso de uma empresa depende diretamente de todos os seus departamentos e que eles 
atuem de forma harmônica. De nada adianta um deles se destacar ou ser tremendamente 
eficiente se o outro não conseguir acompanhar esse desenvolvimento. 
Empresa de Produção e Operações, como uma refinaria que desenvolve um novo lubrificante 
com desempenho especial e, se ninguém ficar sabendo, é claro que as vendas serão abaixo do 
esperado. 
Uma Prestadora de Serviço, como uma empresa de Telemarketing lança uma bela campanha 
pela TV e tem seu sistema de rede telefônica interna lenta, certamente ficara bloqueada e 
congestionada. 
São pequenos exemplos como estes que comprovam a razão de que o nosso estudo da APO é 
de grande importância para os gestores de uma empresa. 
 
Fatores que afetam a APO 
Em cada empresa, departamentos, áreas ou setores, existirão diversos fatores que irão afetar 
de uma forma ou de outra a nossa administração. É claro que não existirá uma formula mágica 
e nem um modelo único, pois tudo é muito dinâmico e cada caso deve ser estudado 
individualmente. Aqui, iremos destacar os principais e observe que em cada um deles existem 
seus próprios fatores, ainda mais específicos. 
Produtividade 
Todos os gestores são cobrados em razão da Produtividade. Os resultados são hoje perseguidos 
como nunca foram. 
Em alguns casos, esses resultados ligados à produtividade é que servirão de parâmetro para 
pagamentos, royalties, contribuições e salários. 
Capacidade 
É um dos fatores mais paradoxos, pois ao mesmo tempo em que os gestores possuem uma 
capacidade excelente ou não, são um problema, cada um com o seu grau de dificuldade e com 
as suas consequências. 
Isso acontece porque para quem já possui ou atingiu a sua capacidade, mantê-los pode ser muito 
difícil e custoso. Para quem não possui esta capacidade pode ser necessário gastar muito esforço 
para obtê-la. 
Finanças 
Todas as atividades de uma empresa passam necessariamente por essa necessidade. A saúde 
financeira pode viabilizar ou não os negócios, as atividades, os setores e até mesmo são 
decisivos para a sobrevivência no mercado, cada vez mais competitivo, além de serem o 
principal alvo nos negócios. 
Recursos Humanos 
É imprescindível em qualquer atividade, quando temos um colaborador bem-preparado, bem-
treinado, desempenhando a função ideal para ele, capacitado e feliz no seu posto de trabalho o 
rendimento das suas funções certamente será positivo. 
O contrário pode ser desastroso, ou seja, quando uma das observações anteriores não for 
atendida, podemos ter um colapso na empresa. São pessoas que fazem os processos 
funcionarem e, mesmo com a automação cada vez mais presente no nosso mundo, são pessoas 
que as controlam ou operam. 
Custos 
Sejam custos de Produção / Operações, custos de Mão de obra, custo de Investimento, custo 
Financeiro, Custo de aquisição ou qualquer outro custo, são hoje o principal alvo dos gestores. 
Aqui é que se ganha ou perde um jogo, como se diz popularmente. Devem se r estudados ao 
máximo, para que tenhamos um resultado cada vez mais determinante. 
Tecnologia 
Em alguns ramos e atividades, ela é a peça-chave do negócio, mas, em alguns deles, manter esse 
desenvolvimento é tremendamente caro. A única certeza é que não existe mais nenhuma 
atividade que não seja suportada com o emprego da tecnologia. 
Localização 
A localização de uma empresa é um fator determinante, pois pode e deve favorecer a logística 
de distribuição para alguns segmentos. 
Para outra empresa, ela pode ser fundamental em relação aos seus colaboradores. Pode existir 
ainda uma isenção de impostos que leve uma decisão quanto à localização, algo muito comum 
nos grandes empreendimentos, principalmente se for de interesse do governo, por gerarem 
muita oferta de trabalho. 
Layout 
Os layouts internos de uma produção afetam diretamente o resultado final, podendo ser 
fundamental para o sucesso de uma empresa. Dentro de setores também são, pois devemos 
evitar cruzamentos entre produtos acabados, com resíduos ou contaminados. Eles afetam, 
inclusive, até o potencial risco de acidentes. 
Estoques 
Os estoques podem se transformar em um tremendo pesadelo, pois além do valor aplicado nas 
compras estarem ali parados, eles devem ser objeto de um tremendo esforço para os 
controlarmos,pois, além do espaço físico, são utilizados equipamentos, temos seguros, 
vigilância, organização, limpeza, dentre outros. 
Durante as próximas aulas, abordaremos alguns desses fatores, com maiores detalhes, pois são 
decisivos e merecem, portanto, toda a nossa atenção. 
Não podemos generalizar nem exagerar quanto a essas identificações. 
Sempre podemos ter problemas ou falhas que nos trarão problemas, mas estes serão desvios e 
não fatores, tais como: Falta de energia, falta de um colaborador, uma doença, etc. 
 
Objetivos da APO 
Como podemos observar, são diversos os fatores que podem, de forma direta ou indireta, afetar 
a Administração da Produção e Operações e, por essas razões, nosso estudo, o seu 
conhecimento e o seu controle são de fundamental importância. 
Acompanhe abaixo os objetivos da APO 
1. Identificar os processos e aplicar os conhecimentos específicos para melhorar o desempenho; 
2. compreender melhor as atividades dos gestores e saber quais ferramentas gerenciais aplicar; 
3. conhecer os fundamentos de produtividade; 
4. Saber os conceitos e a metodologia para poder avalizar cada tipo de processo, buscando um 
melhor resultado, empregando planejamento e controle; 
5. independente do ramo de atividade, tamanho, faturamento e outros, as atividades se 
relacionam entre si, assim, é necessário saber ser eficiente com esses setores, melhorando a 
qualidade; 
6. entender um pouco mais sobre esses segmentos, pois é uma área que emprega uma 
quantidade enorme de mão de obra e cujo ramo de atividade e cada vez mais intenso e exigente; 
7. em função da globalização presente e em uma velocidade cada vez maior, todos nós usamos 
produtos ou serviços em diferentes escalas e níveis, conforme a nossa capacidade financeira. 
Estar preparado para esta competição é vital. 
 
Marcos Históricos 
Não é de hoje que se estuda a Administração e muito menos as execuções e operações, cada 
um no seu tempo e com as suas realidades, disponibilidades e tecnologias de sua épocas os 
auxiliam. 
1795 – Eli Whitney – É o responsável pela implementação de Peças Intercambiáveis para 
conseguir baixar os preços de venda dos mosquetes (modelo de arma antiga, tipo carabina) ao 
Governo Americano, pois com esta ação ele reduziu o custo financeiro da atividade. 
1911 – Frederick Taylor – Publica o livro “Princípios de Administração Científica”, onde dentre 
diversas teorias, se destaca a importância de se estudar a racionalização do trabalho, é 
considerado por muitos como o Pai da Administração. 
1911 – Frank e Lilian Gilbreth – Ele Engenheiro sua esposa Psicóloga, percebe a importância do 
estudo dos tempos numa tarefa, com o Estudo dos Movimentos, cujo foco principal era o 
Recurso Humano no ambiente de trabalho. 
1912 – Henry Gantt – Engenheiro que foi subordinado de Taylor, aplica os conceitos de 
recompensa não-monetários, seus gráficos e sistemas são largamente utilizados, inclusive em 
softwares modernos, o famoso Gráfico de Gantt”. 
1913 – Henry Ford – Conhecido mundialmente pela sua produção de automóveis, foi o 
responsável pela alteração da produção de montagem em massa, criando uma Linha de 
Montagem Móvel, para seus automóveis. 
1924 – Walter Shewhart – Aplica modelos estatísticos com a importância do Controle da 
Qualidade, por amostragem. 
1939-1945 – II Guerra Mundial – Alterou as necessidades finais das indústrias, criando um 
avanço no Campo Gerencial. 
1957 – DuPont – Duas filosofias muito parecidas são desenvolvidas em separado, mas de acordo 
com esta semelhança são utilizadas na prática de forma conjunta o CPM / PERT – Critical Path 
Method e o Progam Evaluation and Review Techique. 
1960 – George Plossi e Oliver Wight – Desenvolvem nos EUA do pós Guerra um planejamento 
baseado nos pedidos existentes. Este estudo originou o MRP – Material Requirement Planning. 
1970 – Taiichi Ohno e Eiji Toyoda – Aplicam diversos conceitos na fábrica de automóveis Toyota 
no Japão, que fica conhecido mundialmente pelo termo JIT – Just In Time, onde a ênfase é 
produzir com o máximo de eficiência e qualidade. 
1980 – Taiichi Ohno – Tambem cria a filosofia KanBan, onde a fabricação é coordenada por 
cartões que controlam o fluxo de produção. 
1990 – Internet – Alterou toda a sistemática de acesso à informação. 
 
Síntese da Aula 
Nessa aula você: 
 Nesta aula, você conheceu e aprendeu os Conceitos da APO, identificou os fatores que a 
afetam e compreendeu os objetivos da APO. 
 
Aula 02 - Produtividade 
 
Objetivos desta Aula 
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 
1. Conhecer a definição de produção e produtividade; 
2. Aprender a administração da produtividade; 
3. Compreender a medida da produtividade; 
4. Utilizar os meios para aumentar a produtividade; 
5. Entender o projeto e medida do trabalho. 
 
Introdução 
Definição de Produção e Produtividade 
 Produção 
Na verdade, é a execução de uma ação em si, ou seja, as atividades desenvolvidas pelas 
diferentes empresas sejam elas de produção/operações ou de serviço, na execução de suas 
atividades. 
Para algumas empresas, o volume da produção acaba sendo um fator decisivo no seu negócio. 
É comum ainda, infelizmente para muitas empresas, pensarem apenas no resultado da 
produção, ou ainda mais grave, pensarem que alterando a capacidade de produção estarão 
resolvendo algumas questões. 
 Produtividade 
É o resultado obtido por uma determinada produção comparado com algum critério, tendo 
como exemplo a quantidade de produtos fabricados por hora, ou a quantidade de serviços 
executados em um mês. 
Uma das ferramentas mais importantes para os gestores é acompanhar e medir a produtividade 
da sua empresa ou departamento, pois podem alterar o resultado final financeiro tornarem-se 
mais competitivos. Buscar a excelência em produtividade é o foco de todos. A produtividade é 
tão importante que é utilizada como parâmetro até para acompanhar o desenvolvimento de 
governos. Dentro das empresas não pode ser diferente. 
Saber empregar de forma eficiente os recursos disponíveis, bem como buscar as melhorias 
necessárias nos processos, seja através de alteração nos procedimentos operacionais ou até 
mesmo com uma qualificação melhor dos colaboradores. 
Nesse sentido, sempre teremos uma relação conforme a figura abaixo: 
 
De acordo com a análise da figura anterior, podemos tirar várias informações que serão 
utilizadas em diferentes aspectos, a saber: 
Podemos avaliar se a quantidade de saída comparada com a entrada é constante ou se tem 
alguma alteração. 
Podemos ter um processo de retroalimentação no sistema como um todo, se necessário. 
O cliente final, externo ou interno, irá consolidar as informações em relação à satisfação e 
qualidade final da saída (Feedback). 
Podem surgir vários parâmetros de medição para um melhor acompanhamento da produção. 
Podemos identificar onde o processo precisa ser melhorado, ou onde o processo é deficiente ou 
ruim. 
Podemos identificar onde temos que colocar em prática os planos de melhoria. 
Uma das atividades desenvolvidas pelos gestores da APO é chamada de Administração da 
Produtividade, onde todas estas informações e outras mais específicas, conforme a realidade de 
cada empresa, serão aplicadas. Conforme vimos na aula anterior, os departamentos/setores ou 
áreas são muitas vezes inseridos um dentro do outro e nossa missão de desenvolvimento desta 
administração fica mais complexa e, em alguns casos, com muita interferência, o que acaba 
prejudicando os resultados da nossa análise. 
Saiba mais 
Quando alteramos um determinado parâmetro, por exemplo, a produção, temos que ter em mente que também 
aumentamos outros itens e/ou setores automaticamente, pois para aumentar esta produção, estaremosgastando 
mais “entradas” e isso acarretará alterações no estoque, no espaço físico, na quantidade de insumos gastos etc. Nesse 
sentido, não podemos tomar uma decisão direta, baseado apenas em um número s imples, temos que ter toda uma 
análise do cenário que será alterado, para podemos decidir no que iremos nos basear para a tomada de decisão. 
 
Medida da Produtividade 
Basicamente, temos dois tipos de medição: 
A) O simples e direto, também conhecido como produtividade de fator único. Será calculado 
pela seguinte fórmula: 
 
B) O mais complexo e amplo, também conhecido como produtividade multifatores ou 
produtividade de fatores totais. 
 
Para entender melhor esta diferença, vamos fazer alguns exercícios para uma melhor 
compreensão do que vimos em relação à aplicação desta Medição da Produtividade. 
Acompanhe nesta e nas telas a seguir. 
Exemplo 1: Uma papelaria, dentro de uma universidade, possui uma máquina copiadora e tira 
um total de 912 cópias por dia. Considerando que a universidade fique aberta por 8 horas, 
diariamente, qual será a produtividade desta copiadora por hora? 
Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja: 
PRODUTIVIDADE = OUTPUTS/INPUTS  912 cópias/8 Horas = 114 cópias por hora 
Exemplo 2: Uma refinaria produz em seu processo diário com o refino do petróleo vários tipos 
de derivados e, dentre eles, um total de 363.240 litros de gasolina (tipo A). 
Qual é a sua capacidade por hora em relação ao refino da gasolina? 
Basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja: 
PRODUTIVIDADE = OUTPUTS/INPUS  363.240 litros/24 Horas = 15.135 litros/hora 
Exemplo 3:Uma empresa de cosméticos possui quatro funcionários: Ana, com salário de R$ 
2.290,00; Carlos, com salário de R$ 2.050,00; Joana, com salário de R$ 2.180,00 e Carla, com 
salário de R$ 2.230,00. Juntos, produzem 2.100 esmaltes especiais por mês. A gerente precisa 
saber qual a produtividade diária e também a produtividade por cada real pago de salário. 
Para a primeira pergunta, basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja: 
PRODUTIVIDADE = OUTPUTS/INPUTS  2.100 esmaltes/30 dias = 70 esmaltes / dia 
Considerando no cálculo um mês de 30 dias 
Para a segunda pergunta, basta utilizar a fórmula de produtividade multifatores, ou seja: 
 
Exemplo 4: Uma empresa de venda de produtos possui três vendedores, Jorge, Silvia e Sérgio. 
Em janeiro eles venderam um total de R$250.000,00 e em fevereiro um total de R$ 301.000,00, 
sendo os produtos comercializados tijolos e telhas, cujos clientes são as lojas de material de 
construção. Os resultados das vendas foram os seguintes: 
 
Se a empresa quiser saber a produtividade diária do vendedor Jorge no mês de janeiro, basta 
utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja: 
 
Se a empresa quiser saber a produtividade diária da vendedora Silvia no mês de feve reiro na 
venda de telhas, basta utilizar a fórmula de produtividade de fator único, ou seja: 
 
Se a empresa quiser saber a produtividade diária do vendedor Sérgio na venda de tijolos, nos 
meses de janeiro e fevereiro, basta utilizar a fórmula de produtividade multifatores, ou seja: 
 
 
Meios para aumentar a produtividade 
Conforme foi visto nos exercícios anteriores, a produtividade é, na verdade, uma relação entre 
Saídas (Outputs) e Entradas (Inputs), o que nos deixa como certa a afirmação de que basta 
alterar um deles e teremos alteração no resultado da produtividade. 
Se estivermos falando de produtos/bens ou prestação de serviço, a decisão de alterar a Saída 
não é a solução ideal, uma vez que podemos ter contratos específicos com os números fechados, 
ou seja: 
Um exemplo em produtos/bens é uma empresa que fabrica exatamente a quantidade solicitada 
por um contrato com seu cliente, as quantidades são fixas e sem previsão de aumento e somente 
aquele cliente é que consome esse tipo de produto/bem. Portanto não será fabricado a mais. 
Um exemplo em prestação de serviços é um cliente que terceiriza o corte de grama em uma 
determinada área e o contrato exige dois funcionários disponíveis por dia. Não será contratado 
mais um funcionário, nem será aumentado a área de corte, pois o contrato não permite. 
Nesses exemplos e de uma maneira geral em todos, isso não impede que aumentemos a 
produtividade. Temos que trabalhar na verdade com as Entradas (Inputs), pois podemos com 
isso alterar a relação e melhorar, inclusive, o resultado financeiro final. É importante também 
destacar que alguns outros fatores podem alterar a produtividade, mesmo que não estejam 
diretamente ligados à ela. 
A qualidade pode, inclusive, alterar nos dois sentidos, tanto nas Entradas (Inputs), ou seja, se 
tivermos uma melhora ou piora na qualidade dos insumos, pois isso pode ser favorável ou 
prejudicial à produção. Como também nas Saídas (Outputs), gerando um melhor resultado nas 
vendas ou não, mesmo se tivermos uma relação de produtividade constante. 
Se os indicadores e parâmetros utilizados no cálculo não forem os melhores, 
consequentemente, o resultado da produtividade não será real. 
Como exemplo, comparar a produtividade na indústria de automóvel apenas levando em conta 
o tempo de dias para fabricar o automóvel, teremos resultados injustos, pois um carro simples, 
pequeno e sem tantos acessórios não leva o mesmo tempo que um carro de luxo, complexo e 
cheio de acessórios; poderíamos chegar à conclusão que a produtividade é baixa em um carro 
de luxo, quando na verdade cada um tem a sua realidade de medição. 
Ocorrências externas, quando, por exemplo, uma determinada produção é comprometida por 
falta de energia ou algum tipo de greve, ou seja, problemas externos que momentaneamente 
afete esta relação, não sendo nenhum tipo de problema interno. 
 
 
 
Devemos primeiramente conhecer muito bem nossos processos para avaliar qual a melhor 
forma de atuar. Lembre-se: uma consultoria pode saber as melhores ferramentas gerenciais 
existentes e a mais indicada para cada caso, porém, uma consultoria não sabe os detalhes do 
seu negócio. 
Não existe nenhum tipo de produção ou de serviços que não contenha processos, ou seja, é aqui 
nosso maior mecanismo de atuação gerencial. 
 
Dicas Importantes 
• Quando alteramos um fator, automaticamente outro também é afetado e, por isso, temos que 
calcular todas as opções. 
• Se a opção for aumentar a quantidade de horas trabalhadas, a consequência direta é um 
aumento nos salários diretos e também nos indiretos, pois incidirá nos cálculos de férias, 13° 
salário, impostos etc. 
• Se a opção for aumentar a produção, podemos estar aumentando o consumo de energia 
elétrica ou outro tipo de energia empregada durante o processo. 
• Se for uma empresa prestadora de serviço, como uma transportadora de documentos que 
utilize os conhecidos motoboys, um aumento na carga de trabalho ou na obrigação de tempos 
de entregas menores pode implicar em um risco excessivo na direção do trânsito, podendo 
aumentar potencialmente os acidentes. 
Por outro lado, podemos encontrar soluções simples que alterem as rotinas de execução, 
maximizando os resultados e trazendo o aumento da produtividade. São exemplos: 
 Alteração de uma sequência de montagem; 
 Uma rota diferente no trânsito; 
 Uma nova ferramenta; 
 Um novo equipamento. 
Nesses dois últimos exemplos, o custo financeiro desta compra também deve ser considerado, 
pois podemos aumentar a produtividade com essas novas aquisições, mas seu custo financeiro 
pode não viabilizar ao longo do tempo. 
 
Projeto e Medida do Trabalho 
Para que tenhamos, de fato, sucesso em nossos empreendimentos, dependemos muito do 
plano estratégico da empresa, que deve estar alinhado à Visão e à Missão.Dentro dos departamentos ou áreas, também devemos ter essas missões para podermos tirar 
vantagens competitivas com os nossos competidores. Basicamente, dividimos os planos 
estratégicos em três tipos de direções ou conceitos: 
 Custo 
 Tempo de resposta no atendimento 
 Exclusividade ou posicionamento no mercado pelo renome alcançado 
Custo 
É quando temos todo o processo voltado à necessidade de se baixar os custos, repassando aos 
clientes esse diferencial. Aqui, no Brasil, algumas empresas aéreas seguiram o modelo 
Americano da Southwest Airlines e adotam o mesmo conceito: baixo custo com a administração, 
posto de venda com o atendimento a bordo, fazendo muita diferença no preço final do ticket. 
Alguns restaurantes “a quilo” utilizam o mesmo princípio: o próprio cliente faz o seu próprio 
prato, leva para pesar e ele mesmo vai à mesa, o que permite uma relação de garçom/cliente 
muito menor e com isso os custos são bem menores. 
Tempo de resposta no atendimento 
É quando temos os processos voltados ao pronto atendimento, ou seja, a diferença com o seu 
competidor vem do fato de conseguir atender antes, fazendo com que os clientes façam as 
escolhas em função da eficiência no prazo de atendimento. 
Temos, como exemplo, a diferenciação do atendimento no serviço dos correios no SEDEX 10, 
onde a garantia é da entrega no dia seguinte. No mundo, a mais conhecida é a FEDEX. Algumas 
lanchonetes também utilizam essa prática em alguns momentos ou locais estratégicos, onde 
colocam inclusive a campanha “Se o seu pedido não for atendido em 1 minuto, você recebe o 
seu dinheiro de volta”. 
Exclusividade ou posicionamento no mercado pelo renome alcançado 
Ocorre quando temos o domínio de um determinado produto ou serviço por ele ser único, ou 
seja, somente aquela empresa possui aquele produto ou somente esta empresa executa 
determinado serviço. No mesmo sentido, também acontece esse domínio quando uma 
empresa, por várias razões, acaba possuindo uma marca de renome e que, em alguns casos, fica 
tão forte e expressiva que vira sinônimo do seu uso. Temos vários exemplos nesse sentido. 
 
 
Importante: É importante fri sar que em nenhum desses três modelos e diversos exemplos a qualidade fica 
comprometida. 
 
Síntese da Aula 
Nessa aula você: 
 Nesta aula, você conheceu a Definição de Produção e Produti vidade, aprendeu a 
Administração da Produtividade, compreendeu a Medida da Produtividade, utilizou os 
Meios para Aumentar a Produtividade e entendeu o Projeto e a Medida do Trabalho. 
 
Aula 03 - Planejamento da Capacidade 
 
Objetivos desta Aula 
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 
1. Definir os Aspectos Gerais da Capacidade; 
2. Realizar o Planejamento da Capacidade; 
3. Conhecer a Medida da Capacidade; 
4. Identificar Expansão da Capacidade; 
5. Analisar a Avaliação Econômica de Alternativas da Capacidade. 
Dizemos “gilete” para barbear ou depilação, embora a palavra 
correta seja lâmina. 
Dizemos “xerox”, quando o correto seria cópias. 
 
Introdução 
A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode ser tornar um 
grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado 
respectivamente. 
Além desse aspecto, a Capacidade afeta diretamente: 
 Nas Operações 
Pois, para o atendimento da Demanda existente ou futura, temos que ter a estratégia correta e 
levantamento preciso da Capacidade. 
 Nas Finanças 
Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no seu faturamento, 
como também para se atender uma possível necessidade de ampliação da Capacidade, um novo 
investimento. 
 Na Contabilidade 
Diretamente ligado ao item Finanças, pois é nesse departamento ou setor onde se traduz em 
números exatos a saúde financeira da empresa. 
 Nas Compras 
Pois sempre existirá a dúvida entre Produzir ou Comprar. 
 No Marketing 
Pois campanhas de marketing relacionadas com venda de um determinado produto ou serviço 
podem causar problemas relacionados com a Capacidade ou não atender a essas novas 
demandas causadas por estas campanhas. 
 Nos Recursos Humanos 
Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será responsável por 
treinamentos, reciclagem, principalmente se for necessário algum tipo de ampliação. 
Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de acordo com 
a sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo toda vez que pretender alterar a sua 
atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa alteração do escopo principal, ou mudança 
de localização, enfim, qualquer alteração no planejamento anterior. 
Esses Planejamentos da Capacidade são basicamente divididos em dois: 
 Planejamento da Capacidade a longo prazo – são normalmente realizados para ocorrerem 
dentro de um prazo superior a 2 (dois) anos. 
 Planejamento da Capacidade a curto prazo – são normalmente realizados para ocorrerem 
de imediato até um prazo de 2 (dois) anos. 
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a longo prazo: 
A necessidade de espera da construção de uma unidade de produção, ou seja, todas as 
atividades de produção ficarão na dependência desse prazo de construção. 
No caso de uma nova unidade ou até mesmo no caso de reforma de uma unidade já existente, 
o prazo longo para a entrega de um determinado equipamento. No ramo Petrolífero, uma 
plataforma de produção demora de 4 a 5 anos para ser liberado seu funcionamento. 
A realização de uma grande atividade esportiva mundial, como as Olimpíadas ou uma Copa do 
Mundo de Futebol, exige uma série de construções, ampliações, reformas e adequações que 
serão realizadas no local da realização do evento por anos, para que seja viabilizada a sua 
execução. Temos hoje no Brasil esse exemplo no Rio de Janeiro, que sediará essas duas 
modalidades e nas demais cidades que estarão envolvidas com a Copa do Mundo. 
Temos como exemplos do Planejamento da Capacidade a curto prazo: 
• Definição do número de colaboradores que irão fazer parte do empreendimento; 
• definição e liberação para a realização de horas extras ou nova contratação; 
• decisões sobre estoques; 
• definição sobre a produtividade. 
 
Medidas de Capacidade 
Cada empresa, cada setor, cada departamento, ou seja, independentemente do tamanho, 
modelo ou atividade gerencial, deve saber a sua necessidade de “o que medir”. Não existe uma 
forma única ou uma mesma necessidade nas atividades, pois a realidade de cada um reflete 
diretamente no que é necessário “medir”. 
Para uma empresa de Produção e Operação, serão diversos modelos e necessidades diferentes, 
bem como para uma empresa de Prestação de Serviços. 
Para que seja possível o nosso Planejamento, é necessário primeiro que seja calculada a Taxa 
de Utilização, ou seja, temos que conhecer o nosso negócio, saber qual o máximo da nossa 
capacidade e o quanto estamos utilizando. A fórmula para isso será: 
 
Tanto o Índice de Produção Média como a Capacidade Máxima devem, obrigatoriamente, 
possuir a mesma unidade, para fins de aplicação desta fórmula. 
Aqui é importante destacar que não tem diferença de aplicação nesse conceito se estivermos 
falando de Colaboradores (mão de obra), de máquinas, equipamentos ou de espaço. 
Vejamos alguns exemplos: 
Exemplo 1: Em uma lanchonete, a Capacidade Máxima da Chapa para fazer Hambúrguer é de 
12.000 unidades por dia (10 horas), sendo que é vendido um total de 7.080 hambúrgueres. Qual 
a taxa de utilização desta chapa? 
 
Exemplo 2: Uma empresa aérea possui uma frota de três aviões, cada avião pode levar até 120 
passageiros por voo e tem como rota diária 5 voos por cada aeronave. De acordo com o seu 
controle de movimentaçãointerno teve um total de 1.296 passageiros. Qual a taxa de utilização 
de seus aviões? 
 
É importante destacar que a Capacidade Máxima possui algumas características e definições, a 
saber: 
Capacidade Nominal - É quando temos um equipamento ou uma máquina, com a sua 
capacidade direta e simples. 
Pico de Capacidade - É quando temos a produção / operação ou execução de serviço no máximo 
ideal, sem paradas, sem intervalos, sem interrupções. Não deve ser utilizado constantemente. 
Capacidade Efetiva - É quando temos a produção / operação ou execução de serviço dentro da 
normalidade, com as paradas programadas, com seus horários regulares. Economicamente é 
onde temos uma maior lucratividade e retorno financeiro. 
Por sua vez, esses Gargalos ou Restrições podem variar conforme a execução ou com a alteração 
das prioridades ou ainda conforme o projeto e cliente. 
Em todas as produções/operações ou serviços, termos atividades que são normalmente 
realizadas sem sequências ou em paralelo, na prática, é comum a coexistência das duas formas. 
Muito provavelmente irá existir múltiplas atividades, uma determinada atividade ou execução 
será responsável por um limite em relação aos demais e este limite da Capacidade é conhecido 
como Gargalo ou Restrição. 
Exemplo: Para se produzir uma garrafa de água, temos resumidamente algumas atividades 
principais: a produção da garrafa, da tampa, do rótulo e o enchimento da garrafa com o produto, 
neste exemplo, água. Vamos supor que para a produção da garrafa se leve 1 h de execução, para 
a tampa, leve 30 min, para o rótulo, 45 min e para o enchimento da garrafa, 5 min. 
 
 
Repare que algumas atividades só podem ser realizadas após o término de outra em 
planejamento e chamamos isso de Dependência. As atividades da tampa e do rótulo podem ser 
Podemos representar essa linha de montagem da 
seguinte forma: um gráfico onde teremos o eixo 
com os minutos gastos na operação e no outro 
eixo, as atividades. Fica fácil de entender que o 
Gargalo é a produção de garrafa, pois não adianta 
produzir mais tampas ou rótulos, se serão gastos 
60 minutos na garrafa. 
Se agora dobramos a máquina que faz a garrafa e 
conseguirmos agora baixar para a metade do 
tempo, teremos então uma nova realidade: repare 
que agora o gargalo dessa produção é o rótulo, 
conforme o gráfico seguinte. 
executadas em paralelo e não afetam o prazo, uma vez que o tempo gasto na garrafa é maior, 
porém, o enchimento da água só poderá ocorrer quando a garrafa estiver pronta. 
Isso ocorre constantemente no dia a dia de qualquer atividade, entretanto, vale a pena ressaltar 
que existem produções/operações e serviços, cujo tempo de execução de suas atividades é o 
mesmo e, assim, o Gargalo ou Restrição é constante ou igual. 
Como vimos no exemplo anterior, o Gargalo ou Restrição é que irá determinar a Capacidade, 
portanto, se alteramos essa atividade ou processo, poderemos com isso melhorar a nossa 
Capacidade. Ainda no exemplo anterior conseguimos reduzir o tempo de produção do 
engarrafamento de 65 para 50 minutos, no total. 
 
Expansão da Capacidade 
Após a identificação das atividades e de seus Gargalos ou Restrições, para que a Capacidade 
possa ser aumentada ou expandida, basta alterar ou trabalhar esses Gargalos ou Restrições. 
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a longo prazo, normalmente resultam 
em investimentos de grande porte financeiro e cuja decisão é a nível de diretoria ou presidência 
ou do proprietário. Além dos prazos e do valor do investimento, deverão ser considerados ainda 
os resultados, baseados nos estudos realizados na Capacidade. 
Existirão, portanto, várias formas de se alcançar os resultados, com a compra de mais 
equipamentos ou máquinas, com a contratação de mais colaboradores, com a duplicação de 
uma unidade ou a construção de um novo empreendimento. 
Nos exemplos citados no Planejamento de Capacidade a curto prazo, normalmente resultam em 
investimentos de pequeno porte ou médios, mas na maioria dos casos, em decisões gerenciais 
e/ou operacionais, baseados em Planejamento em pequenas alterações de rotinas, tendo como 
base os estudos de Capacidade. 
Aqui, a ação gerencial é de tremenda importância, pois as decisões podem apenas aumentar a 
quantidade de horas trabalhadas ou na alteração dos processos, na chamada reengenharia de 
processo, no emprego de novas tecnologias. 
Uma das maiores ações nesse caso é o emprego da Teoria das Restrições (TOC – Theory of 
Constraints). É o método onde o gerenciamento deverá priorizar exatamente esses Gargalos, 
que uma vez identificados, devem ser controlados e programados. 
Para isso, devem ser realizadas as seguintes etapas: 
 
1. Identificar dentro das atividades o Gargalo (Lembre-se que podemos ter mais de um gargalo 
dentro das atividades); 
2. Estudar o máximo possível este Gargalo, tentando descobrir soluções novas para melhorar 
a eficiência; 
3. Caso não seja possível a etapa anterior, as atividades que não são gargalos devem ser 
reprogramadas para entrar no mesmo andamento de prazo e volume, conforme o Gargalo; 
4. Se mesmo com as alterações implementadas ainda existir o Gargalo, deve-se então pensar 
no aumento da Capacidade desse Gargalo e, como exemplo, a compra de novas máquinas 
ou duplicação dos colaboradores; 
5. Caso seja implementada o item 4, tomar um cuidado com o executado no item 3, para que 
não sejam criados novos Gargalos desnecessários. 
 
Avaliação Econômica de Alternativas de Capacidade 
Existem algumas variáveis que devem ser levadas em conta, já bastantes estudadas, seus 
benefícios e reflexos são conhecidos e suas aplicações são amplamente utilizadas, tais como: 
Economia de Escala - Quando aumentamos a quantidade produzida ou executada, o resultado 
final resulta em uma redução do custo médio por unidade produzida ou executada. 
• Pois os custos fixos (gastos administrativos, valores custo financeiros, gastos com limpeza etc.) 
serão divididos por mais unidades, tendo nesta relação di reta o efeito de redução no preço 
unitário. 
• Os custos de materiais e insumos são reduzidos, além de proporcionarem uma possibilidade 
de desconto pela compra ser de volume maior. 
• Custos de construção ou ampliação (em alguns casos a quantidade de andares não altera o 
tamanho do terreno, custo do projeto, algumas taxas de legalização etc.) são diluídos por mais 
unidades. 
• Até mesmo os custos variáveis não serão aumentados na mesma proporção (aumentando a 
quantidade, pode-se aplicar uma nova tecnologia que antes poderia não ser viável, seguros 
serão maiores, porém, não crescem na mesma proporção por unidades) e terão um custo final 
unitário menor. 
Deseconomia de Escala - Ocorre quando o “tamanho” do empreendimento cresce demais para 
o mesmo local e cuja demanda não é atendida, ou seja, todas as vantagens dos aumentos dos 
custos, quando divididos por mais unidades, não surtem efeitos e na verdade passam a ser um 
problema, pois com a queda da demanda, esses custos agora ficam pesados e comparados aos 
de uma empresa menor, que teria vantagens. 
• Como exemplo, uma padaria que é sucesso começa a crescer demais e, para se tornar 
operante, precisa de mais colaboradores e mais máquinas. É claro que seu custo ficará maior, 
se a demanda dessa padaria diminuir; os custos ficarão caros e então teremos duas 
possibilidades: esses custos serão repassados para os seus produtos, que ficarão mais caro que 
seus concorrentes, ou não serão repassados para os produtos, mas sua lucratividade irá entrar 
em prejuízo. 
Estratégias de Capacidade - De acordo com cada negócio e conforme o mercado onde atuam, 
as empresas precisam estar completamente em sintonia. Os seus gerentes, antes de tomarqualquer tipo de decisão operacional devem perceber e estudar os seguintes temas: 
Dimensionar as Reservas de Capacidade – Todas as Produções e Operações não devem trabalhar 
em 100% da sua Capacidade e nem muito próximo desta taxa, pois não é saudável, além de 
perigoso para os negócios. 
Também é um sinal de uma possível necessidade de ampliação, pois quando trabalhamos no 
limite máximo, caso ocorra um problema em uma máquina ou uma falta qualquer, não será 
possível atender a demanda e certamente teremos problemas com o cliente. Esta Reserva de 
Capacidade é calculada pela seguinte fórmula: 
Reserva da Capacidade = 100 % - Taxa de Utilização 
Em alguns tipos de negócios, essa Taxa de Reserva de Capacidade deve ser grande, como nos 
casos dos hotéis; dos Restaurantes (que dependendo da sua localização, seu público será 
diferente dos dias de semana para os dias de fim de semana), podendo chegar em alguns casos 
perto dos 50%. Em alguns negócios esta taxa é bem menor, como nas Refinarias cuja taxa ideal 
é em torno de 85 a 90%. 
Quando expandir e em que tamanho - Não existe uma fórmula mágica para saber exatamente 
quando e o quanto expandir, pois as variáveis são infinitas, A Taxa de Reserva da Capacidade é 
uma das ferramentas que devem ser empregadas, porém, não se deve limitar a ela. Temos que 
estudar se a demanda crescente será de fato constante, se soluções imediatas para conter estas 
novas necessidades não forem suficientes. Por outro lado, ficar esperando pode ser fatal para 
os negócios. 
Existem basicamente dois tipos de Expansão: 
• As pequenas e de prazos curtos, quase que constantes para acompanhar aos poucos o 
crescimento e ir se ajustando conforme a real necessidade; 
• As grandes e de prazos maiores, com um aumento significativo, dando um salto e ficando um 
tempo com uma Taxa de Reserva da Capacidade maior durante um intervalo de tempo. 
Vincular a Capacidade a outras decisões - Sempre devemos levar em conta a Taxa de reserva 
da Capacidade quando tomamos decisões, inclusive aquelas tomadas em diferentes áreas do 
negócio, pois podem afetar de forma positiva ou negativa e consequentemente se tornar uma 
boa medida ou uma péssima medida. Uma alteração no processo da qualidade pode alterar a 
demanda e se a taxa já estiver perto ou no l imite de 100 %, pode ser ruim. 
Uma outra ferramenta utilizada é chamada de Estimativa das Necessidade de Capacidade, onde 
é calculado o número de máquinas necessárias para atender uma demanda em relação à 
Capacidade Operacional da máquina (deduzindo a reserva desejada). Serão utilizadas as 
seguintes fórmulas: 
Para um único produto, não existe um tempo de preparação das máquinas, portanto, a fórmula 
é simples: 
 
Onde: 
M = Número de Máquinas 
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade 
N = Número total de horas durante todo o processo 
C = Reserva de Capacidade desejada 
Para diversos produtos, temos o tempo de preparação que é o tempo gasto para se alternar 
entre a produção de um produto para outra. E calculado dividindo o número de unidades totais 
produzidas pelo número de unidades por produtos (ou lotes). Utilizaremos a seguinte fórmula: 
 
Onde: 
M = Número de Máquinas 
D = Número de Unidades previstas 
P = Tempo de Processamento por unidade 
Q = Número de unidades por lote 
s = Tempo de Preparação por lote 
N = Número total de horas durante todo o processo 
C = Reserva de Capacidade desejada 
IMPORTANTE: Sempre se deve arredondar o resultado para o número inteiro maior, pois não 
existe metade ou parte de uma máquina. Caso o resultado fique com o decimal abaixo de 0,2, 
devemos estudar a possibilidade de compensar a Taxa de Reserva e, nesses casos, devemos 
arredondar o resultado para baixo. 
Exemplos: 
M = 15,43 - arredondamos para 16 máquinas; 
M = 36,81 - arredondamos para 37 máquinas; 
M = 7,20 - estudamos a taxa de reserva e podemos então arredondar para 7 máquinas. 
Exemplo de Estimativa das Necessidades da Capacidade: 
Uma serralheria possui um contrato de vendas com uma grande rede de construções que fez 
um pedido anual de dois tipos de janelas de alumínio, uma com quatro folhas (tipo A) e outro 
modelo de duas folhas (tipo B). 
Para essa fabricação são utilizadas máquinas de corte que precisam ser preparadas para cada 
tipo diferente de janela. 
O gerente sabe que, para manutenção ocorrer normalmente, é necessária uma Taxa de Reserva 
de 10 % e já foi informado pela direção que neste ano a serralheria irá trabalhar por 340 dias 
com um turno de 10 horas. Sabe ainda que, para a Janela tipo A são gastos 0,40h para sua 
preparação e para a do tipo B são gastos 0,30h, sabe que o tamanho das embalagens para 
transporte são 10 para as janelas A e 15 para as B e que na embalagem são gastos o mesmo 
tempo nos dois Tipos: 0,10h. Quantas máquinas serão necessárias para a fabricação das janelas? 
 
Teremos então a necessidade de 23 máquinas. 
 
Síntese da Aula 
Nessa aula você: 
 Conheceu os Aspectos Gerais da Capacidade; 
 Aprendeu o Planejamento da Capacidade; 
 Compreendeu a Medida da Capacidade; 
 Compreendeu a Expansão da Capacidade; 
 Interpretou a Avaliação Econômica de Alternativas da Capacidade. 
 
Aula 04 – Localização da Empresa 
 
Objetivos desta Aula 
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 
1. Identificar a importância das decisões sobre localidade; 
2. Reconhecer os fatores que influenciam no processo de localização; 
3. Interpretar a aplicação das alternativas de localização; 
4. Compreender a perspectiva da rede de operações. 
 
Importância das Decisões sobre Localidade 
Toda empresa deve escolher sua localização com muita atenção e cuidado, inclusive quando 
esta escolha é fruto da necessidade de ampliação ou expansão. A localização de cada negócio 
seja para o escritório, uma sala comercial, uma loja de venda, um posto de serviço, uma fábrica 
ou uma indústria, afeta diretamente o seu resultado operacional, em seu custo, ou em seu 
faturamento, na sua eficiência, nos prazos, ou seja, é fundamental. 
Esta decisão de onde será ou onde é localizada a empresa possui algumas características já 
estudadas e são utilizadas como modelo para orientação. 
 
 
 
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em 
resultado com redução de custos irão procurar a localização 
pensando em benefícios, em menores salários, em locais de custo 
mais baixo. Ex. Indústrias, fábricas, montadoras 
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em 
prazos de entrega e custos irão procurar a localização pensando em 
ponto estratégico para distribuição. Ex. Depósitos, distribuidoras 
(CD). 
Empresas que possuem como foco o faturamento baseado em 
resultado na maximização da receita irão buscar a localização 
próxima ao seu principal consumidor. Ex. Lojas, restaurantes, 
serviços. 
Quando uma empresa está sendo criada, estes conceitos de escolha são utilizados, depois o 
comum é que este tipo de decisão só ocorra em casos de necessidades de e xpansão. 
Infelizmente também é comum a decisão inicial ser baseada em escolha pessoal do proprietário 
ou principal sócio. Em alguns casos, esta escolha é baseada em puros “achismos” ou vaidades e 
até em assuntos pessoais. 
Uma localização adequada pode ser responsável pelo sucesso de um empreendimento, 
acontece que o contrário também ocorre, ou seja, se a localização for errada ou ruim o negócio 
não será lucrativo ou operacional. 
Com a globalização sendo cada vez uma tendência natural na maioria dos negócios, a escolha 
ganhou outra dimensão, pois é comum vermos empresas e fábricas abrirem ou expandirem suas 
operações para países como Índia e China onde o custo da mão deobra é tremendamente 
barato, além é claro do excesso de pessoas querendo uma oportunidade de emprego. 
É fundamental que seja analisado todo o cenário, pois não se deve tomar a decisão sobre 
localização baseado em apenas um fator. Principalmente se este fator for fundamentado em 
decisões pessoais. 
Temos que ter em mente que dependendo do negócio, a localização da empresa poderá 
também afetar a marca, pois todos temos alguns preconceitos com produtos fabricados em 
determinadas regiões onde ficam conhecidos como de baixa qualidade e/ou falsificados e não 
necessariamente sejam. 
Imaginem o valor comercial de uma Ferrari se ela for agora fabricada no Paraguai, certamente 
os benefícios que possam ser aparentemente mais vantajosos comparados ao valor de mercado 
e renome negativo, não farão desta escolha uma boa opção para colocarmos a montadora lá. 
 
Fatores que Influenciam no Processo de Localização 
Como devem estar percebendo, a decisão da escolha está cada vez mais complexa e cheia de 
opções. Iremos abordar os principais fatores que influenciam no processo de localização de uma 
empresa. 
 Proximidade com os Fornecedores 
Empresas que necessitem em seu processo de algum tipo especifico de fornecedor ou de 
matéria-prima. Alguns produtos são perecíveis e a proximidade com a produção evita a perda 
pelo fator tempo. Uma madeireira ou serraria terá uma eficiência maior sendo localizada perto 
de onde esteja a plantação de árvores. As produções de recursos naturais, da mesma forma, as 
mineradoras e as produções de Petróleo e Gás, só ocorrerão onde existirem estes recursos 
naturais. 
 Proximidade com o Mercado 
Empresas prestadoras de serviços ou que trabalham com a venda direta de seus produtos devem 
estar localizadas próximo ao seu mercado, drogarias, pet shops, restaurantes, livrarias, salões 
de beleza, supermercados. Uma refinaria de petróleo e gás também deve estar perto do 
mercado consumidor de derivados e não perto da produção. 
 Taxas de Câmbio 
Empresas que operam com exportação e importação também devem avaliar as taxas de câmbio 
dos diferentes países, pois o fechamento do câmbio pode tomar um local de baixo custo e a 
princípio atrativo em uma operação financeira de prejuízo. Estas empresas precisam trabalhar 
com diferentes moedas e precisam depois fazer o fechamento do balanço na moeda local, ou 
seja, como exemplo, uma empresa cuja fábrica é na Índia terá custos, salários e despesas em 
rúpia indiana (moeda local) e se suas vendas forem nos EUA, sua receita em dólar americano, a 
sede sendo no Brasil, todos os valores devem ser convertidos para o real. Neste exemplo a 
política de câmbio nos países irá influenciar o valor final da operação, pois não se poderá fazer 
uma conta direta de custos x receitas, pois teremos que efetuar a conversão do câmbio. 
 Custos Baixos 
Empresas que buscam localizações baseadas em valores de custos baixos, sejam eles nos valores 
pagos diretamente nos salários, ou com incentivos fiscais com a isenção de impostos e taxas 
oferecidos por Governos, valores de utilidades públicas (energia, água, fornecimento), custo de 
construção, custo da terra, clima regional. 
 Produtividade da mão de obra 
Empresas que buscam exaustivamente a localização baseadas apenas nos custos baixos da mão 
de obra, se esquecem de que normalmente ocorre uma queda de produtividade comparada 
com outras regiões. A falta de cultura, de educação ou de formação faz com que tenhamos 
retrabalhos em alguns casos, em outros a eficiência na execução das atividades também é 
diferente. 
 Localização dos Concorrentes 
Empresas que possuem concorrentes diretos fortes e brigam pelo mesmo mercado ou pelo 
cliente final, ficam atentas não só na localização existente deste concorrente como também 
acompanham sua intenção em uma nova área, para decidir como atuar no mercado. Empresas 
que possuem concorrentes maior que eles e líderes no mercado de fast-food têm como 
estratégia se localizarem no mesmo local na tentativa de criar uma alternativa de consumo e 
com isto aumentar a sua venda. 
 
Aplicação das Alternativas de Localização 
Existem vários métodos que são aplicados para uma escolha da Localização. Iremos abordar os 
principais métodos utilizados na aplicação das alternativas de Localização, são eles: 
 Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização 
 Método de Classificação de Fatores 
 Método do Centro de Gravidade 
Análise do Ponto de Equilíbrio da Localização 
Este método é utilizado para se calcular, tendo como base a análise do volume-custo, e, com 
isto, possibilitar a identificação dos chamados pontos de equilíbrio e então utilizarmos as 
informações obtidas para determinar a Localização. 
Para isso, devemos saber em cada Localização selecionada os seguintes valores: 
• O valor do Custo Fixo - A soma dos valores iniciais de instalação, aluguel, folha de pagamento; 
• Volume de Venda Anual - A estimativa de venda anual do produto; 
• O valor do Custo Variável para cada Unidade de Produto f Sabendo-se o total de volume de 
venda pretendido e sabendo-se o custo variável para fabricação de cada unidade, multiplicamos 
os dois valores; 
• O valor de Custo Total - É a soma dos dois valores de custo, ou seja, Custo fixo + (Custo Variável 
por unidade multiplicado pelo total de unidades); 
• O valor de Venda do Produto Final - O valor pretendido de venda no mercado consumidor 
deste produto, ou seja, quantidade total multiplicado pelo valor unitário; 
• O valor da Receita Total f É o resultado direto do total da produção multiplicando-se o valor 
de venda deste produto no mercado. 
Devemos colocar no gráfico da seguinte forma: 
• No eixo X os valores dos volumes produzidos; 
• No eixo Y devemos colocar os valores dos custos fixos por região; 
• No gráfico devemos colocar os valores de custo total por região; 
• No gráfico devemos por região traçar uma reta passando pelo ponto inicial do eixo Y pelo 
ponto colocado no gráfico (uma reta passando pelos pontos para cada região); 
• Os pontos onde as retas se cruzam (caso ocorra) são os pontos chamados de ponto de 
equilíbrio e deverão ser marcados. 
Com o gráfico pronto, teremos as informações necessárias para a análise. A seguir faremos um 
exemplo para um melhor entendimento. 
Uma empresa do ramo de fabricação de motores tem como meta a produção anual de 8.000 
motores que será comercializado por R$ 89,00 cada unidade e possui três regiões como opções 
para implantar sua nova fábrica, que identificaremos como região A, B e C. Na região A seu custo 
fixo será de R$ 45.000,00 e terá como custo variável R$ 15,00 / un., na região B seu custo fixo 
será de R$ 120.000,00 e terá como custo variável R$ 3,75 / un. e na região C seu custo fixo será 
de R$ 30.000,00 e terá como custo variável R$ 18,75 / um. Qual a melhor escolha? 
Vamos aos cálculos por região e, depois, colocaremos os dados no gráfico: 
Região A: Utilizaremos a cor Azul no gráfico. 
 Custo fixo = R$45.000,00 
 Custo Variável = R$15,00 x 8.000 = R$120.000,00 
 Custo total = R$45.000,00 + R$120.000,00 = R$165.000,00 
Região B: Utilizaremos a cor Verde no gráfico. 
 Custo fixo = R$120.000,00 
 Custo Variável = R$3,75 x 8.000 = R$30.000,00 
 Custo total = R$120.000,00 + R$30.000,00 = R$150.000,00 
Região C: Utilizaremos a cor Vermelha no gráfico. 
 Custo fixo = R$30.000,00 
 Custo Variável = R$18,75 x 8.000 = R$150.000,00 
 Custo total = R$30.000,00 + R$150.000,00 = R$185.000,00 
Teremos ainda os seguintes dados: 
Receita Total = 8.000 x R$89,00 = R$712.000,00 
 
Após a colocação dos dados no gráfico poderemos então fazer diversas análises, para então 
decidirmos qual a melhor escolha, conforme o volume de motores produzidos: 
• Ospontos de equilíbrios estão identificados pelo ponto laranja que são os pontos onde as retas 
de cada região se cruzam no gráfico, o primeiro com aproximadamente 3.600 un. E o segundo 
com aproximadamente 6.900 un.; 
• Até o primeiro ponto de equilíbrio a de menor custo será a Região C; 
• Entre 3.600 a 6.900, ou seja, entre o primeiro ponto e o segundo ponto de equilíbrio, a de 
menor custo será a Região A; 
• Após o segundo ponto de equilíbrio, a de menor custo será a Região B. 
Método de Classificação de Fatores 
Este método é utilizado quando levamos em conta diversos fatores que possuem importâncias 
diferentes e individuais, ou seja, para cada empresa, gestor ou tipo de negócio, tenham pesos 
diferentes, como educação, cultura, quantidade de idosos numa região, ou de crianças, 
impostos etc. 
Normalmente se escolhe a região que obtiver a maior pontuação final após a aplicação dos 
cálculos, conforme a montagem da tabela. 
Devemos utilizar neste método algumas etapas por cada região pretendida, a saber: 
• Criar uma lista onde iremos identificar estes fatores, para cada tipo de negócio; 
• Atribuir para cada fator listado, um peso de importância para o objetivo do seu negócio, sendo 
o somatório nesta pontuação de peso o valor total de 1,0; 
• Criar uma escala de valores de 1 até 10 ou de 1 até 100, para que possamos pontuar cada fator 
listado; 
• Fazer uma reunião com a direção ou principais gestores e de fato avaliar cada fator listado e 
colocar as pontuações e pesos relativos respectivamente; 
• Efetuar os cálculos e apresentar o resultado final. 
Vamos fazer um exemplo para melhor entendimento: 
Uma empresa de fabricação de óculos e lentes de contato está fazendo um levantamento para 
decidir onde localizar a sua nova fábrica, ela recebe alguns produtos específicos por transporte 
marítimo e tem como principal cliente final as Classes C e D. 
Resolveu criar sua listagem de fatores, atribuiu os pesos de cada fator e resolveu fazer a escala 
de 1 a 100. Após a reunião com a Diretoria onde a mesma fez as suas devidas pontuações, 
chegamos à primeira tabela que foi montada, conforme estas pontuações. 
 
Após devemos multiplicar em cada linha os valores de cada peso pelo valor da escala em cada 
região, teremos agora os seguintes resultados. A Cidade de São Paulo deve ser a escolhida. 
 
Método do Centro de Gravidade 
Este método é utilizado quando precisamos identificar o melhor ponto de uma distribuição, 
quando possuímos uma demanda conhecida. Para uma distribuição, o fator tempo de entrega, 
distância percorrida e custo do transporte são fundamentais. 
• Neste método devemos utilizar um mapa da região pretendida onde devemos identificar e 
marcar os pontos de entrega, que deverão possuir os totais utilizados (peças, pesos, volumes, 
container) em cada ponto. 
• Determina-se uma escala para uso (pode ser uma régua, pode ser colocado em um gráfico) e 
também determina-se um ponto de partida que deverá ser considerado o ponto zero do eixo X 
e ponto zero do eixo Y. 
• Em cada ponto será medida e identificada a distância do ponto em relação ao ponto zero, 
depois será utilizada uma fórmula matemática para cada eixo e cujo resultado obtido em cada 
eixo nos dará o local chamado de centro da gravidade, que deverá ser colocado tendo como 
base o ponto zero. 
A fórmula para cada ponto na coordenada X será: 
𝐶𝑥 =
∑ 𝑑𝑥 𝑊𝑥
∑ 𝑊𝑥
 
Agora para as coordenadas do eixo Y, a fórmula será: 
𝐶𝑦 =
∑ 𝑑𝑦 𝑊𝑦
∑ 𝑊𝑦
 
Após o resultado por eixo, voltamos ao mesmo mapa com a mesma escala utilizada e 
identificamos o chamado Centro de Gravidade, a partir deste ponto devemos escolher o melhor 
local. Pois este ponto pode resultar num local sem ruas adequadas, dentro de um rio, dentro de 
uma favela. Ou seja, este é ponto de partida para escolher o melhor ponto o mais próximo 
possível dele. 
Vamos fazer um exemplo para um melhor entendimento: 
Uma distribuidora de bebidas no Rio de Janeiro quer determinar qual o local para colocar seu 
Centro de Distribuição (CD). Tem como clientes nos seguintes locais e seus volumes de entrega 
de engradados: Na Tijuca 400, em Niterói 600, na Barra 800, em Bangu 1.600, em Realengo 
2.000, no Meier 3.800 e na Penha 4.000. 
 
Pegamos um mapa da região, identificamos os locais de entrega com os pontos vermelhos e 
identificamos o marco zero. A partir dele, determinamos os valores em cada ponto do eixo X e 
do eixo Y, depois aplicamos na fórmula por eixo. 
Para o eixo X a fórmula ficará assim: 
 
Agora no eixo Y, a fórmula ficará: 
 
Ao voltarmos no mapa e aplicarmos a mesma escala com os resultados obtidos nos eixos X e Y, 
teremos como centro de gravidade identificado com uma cruz na cor preta. 
 
 
Perspectiva da Rede de Operações 
Basicamente possuímos duas realidades em se tratando de uma Rede de Operações ou também 
chamada Rede de Instalações. 
 
 
Quando temos uma nova unidade do primeiro grupo, serão utilizadas as técnicas anteriores, 
porém quando encontramos a realidade de uma nova unidade no segundo grupo, podemos ter 
um possível conflito ou um cruzamento de atividades, principalmente se as atividades forem no 
mesmo foco. 
Uma fábrica resolve ampliar a sua capacidade e resolve fazer uma nova unidade para produzir a 
mesma peça ou produto. Podemos, neste caso, ter a seguinte situação: De onde irei atender a 
demanda interna ou externa, ou seja, de qual fábrica faço o suprimento? 
É claro identificar em qual delas o meu custo será menor. Para uma melhor visualização, 
utilizamos o que chamamos de tableau. 
Fazemos uma tabela onde inserimos os nomes das fábricas e, na última coluna, colocamos a sua 
capacidade total. Colocamos nesta tabela a necessidade de armazenagem ou recebimento e 
seus respectivos custos. A partir daí identificamos qual o melhor atendimento, o que também é 
conhecido como Solução Ótica. 
Esta rede é independente em suas Operações Uma unidade 
não depende em nenhuma atividade de outra rede do grupo. 
Ex. Um hospital ou um hotel. 
Esta rede é dependente em suas Operações - Uma unidade é 
depende da Operação de outra unidade. Ex. Uma fábrica de 
peças para uma montadora ou um restaurante com uma 
cozinha central. 
Uma fábrica de telhas possui agora duas fábricas que chamaremos de A e B, possui ainda três 
depósitos de armazenagem, o primeiro com 2.000 unidades, o segundo com 3.000 unidades e o 
terceiro com 2.500; que em função das distâncias e custos de transportes terão seus custos 
diferenciados para cada fábrica entre seus armazéns, de R$17,40, R$22,00, R$18,30, R$20,40, 
R$14,80 e R$19,10 respectivamente. Temos ainda o total da capacidade de produção por fábrica 
A com 3.200 unidades e a B com 4.300 unidades. 
Faremos a tabela ou tableau e colocaremos os seus respectivos valores de capacidade, custo e 
necessidades. 
 
Agora devemos nos preocupar em para cada armazém abastecer pela Fábrica que possuirá o 
menor custo, respeitando a capacidade de cada fábrica e tentando ao máximo atender sempre 
pelo menor custo. Teremos portanto a seguinte Solução Ótima, conforme a tableau preenchida. 
 
 
Síntese da Aula 
Nessa aula você: 
 Nesta aula, você aprendeu a importância das decisões sobre localidade; conheceu os 
fatores que influenciam no processo de localização, interpretou a aplicação das 
alternativas de localização e compreendeu a perspectiva da rede de operações. 
 
Aula 05 - Layout das Instalações 
 
Objetivos desta Aula 
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 
1. Compreender os objetivos dos Layouts das Instalações; 
2. Aprender o Manuseio de Materiais; 
3. Conhecer os tipos de Projetos de Processo; 
4. Utilizar a Decisão sobre Alternativas de Processamento. 
Objetivosdos Layout das Instalações 
O termo Layout, também conhecido como Arranjo Físico, é utilizado para nomear ou identificar 
o posicionamento de setores, de máquinas/equipamentos, de colaboradores, de sistemas, dos 
recursos, etc., enfim, a forma que é posicionada toda a estrutura de uma empresa. 
É um dos principais responsáveis pela eficiência das empresas, em todos os sentidos, física e 
filosoficamente, pois cada modelo adotado irá, de forma direta ou indireta, influenciar na 
sequência de uma execução, no prazo, no controle, na estratégia e até no custo e preço final. 
O Layout ou Arranjo Físico tem como objetivo harmonizar e integrar todos os sistemas, os 
setores, máquinas, equipamentos, movimentação de carga, armazenagem dos materiais e a 
mão de obra na ocupação do espaço, ou seja, todos os recursos que fazem parte do trabalho, 
na busca de um fluxo racional. 
Um Layout ou Arranjo Físico bem planejado proporciona: 
 Otimização do espaço 
 Maior produtividade (maior produção por unidade de tempo) 
 Segurança e conforto no ambiente de trabalho 
A escolha do modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico não deve ser executada apenas 
quando no início de um empreendimento ou durante um projeto para a construção ou 
ampliação de uma empresa, mas deve ser reavaliado sempre que ocorrerem as seguintes 
possibilidades: 
 Ocorrer uma alteração nos processos ou procedimentos operacionais. 
 Ocorrer uma alteração no planejamento estratégico da empresa. 
 Ocorrer uma nova necessidade operacional. 
A decisão sobre qual modelo ou forma do Layout ou Arranjo Físico devemos adotar deve estar 
baseada e alinhada com a missão da empresa e ainda devemos, dentro do possível, considerar 
os seguintes fatores: 
 Integração: harmonia e eficiência do conjunto; 
 Aproveitamento da iluminação natural: além da economia gera conforto ambiental; 
 Áreas de circulação adequadas: segurança e melhor qualidade; 
 Fácil abastecimento de matéria-prima e retirada da produção: tempo e agilidade; 
 Boa localização: almoxarifado, sanitários e bebedouros: tempo e eficiência; 
 Acesso para manutenção: tempo e operação; 
 Otimizar as distâncias: o transporte não agrega valor, é necessário reduzir a distância 
entre as diversas operações; 
 Facilitar a comunicação entre as pessoas: aumento na troca de informações. 
Um dos fatores mais recorrentes hoje é a necessidade de estar preparado para as mudanças 
comerciais, políticas e econômicas. Temos que ter a Flexibilidade: são frequentes as 
necessidades de mudança (métodos e sistemas de trabalho). É necessário prever as mudanças 
para que não resultem em problemas para o Layout ou Arranjo Físico. 
Arranjo Posicional - As máquinas, os equipamentos, as estruturas permanecem paradas e as 
pessoas é que se movimentam. Utilizado quando as dimensões e o peso dificultam a 
movimentação (navios, grandes geradores, prensas, ...) ou o sistema e processo são rígidos 
(centros cirúrgicos, teatros, restaurantes convencionais, ...). 
Arranjo por Processo ou Departamental - Os serviços, as operações ou sistemas do mesmo 
tipo são agrupadas em um mesmo departamento ou local (supermercado, casa de caldeiras, 
estufa de pintura, loja de departamentos, ...). 
Arranjo Linear ou por Produto – O produto se movimenta de um equipamento para outro, 
seguindo a sequência do processamento ou uma sequência na sua execução (montagem de 
televisores, linha de montagem de automóveis, restaurante do tipo bandejão ou a quilo, ...). 
Arranjo Híbrido – É quando utilizamos mais de um tipo de Arranjo ao mesmo tempo no mesmo 
setor. 
DICAS IMPORTANTES: 
• Na prática , é encontrada a coexis tência desses tipos de arranjo. 
• O arranjo fís ico está intimamente relacionado com a prevenção de acidentes . 
• Um loca l organizado e l impo contribui para a satis fação dos trabalhadores . 
• Devem ser atendidas as Normas de Segurança do MTE - Ministério do Trabalho e Emprego, as chamadas NRs, em 
especial: NR-10 Eletricidade, NR-11- Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio, NR-12 – Máquinas e 
equipamentos , NR-17 – ergonomia, NR-26 – s ina l i zação de s egurança e demais normas específicas . 
 
Manuseio de Materiais 
Algumas atividades exigem o manuseio de materiais, estejam eles ainda na fase considerada 
como Inputs (insumos, matérias-primas, etc.), durante o processo de transformação (envio para 
outros setores, para outros processos, etc.) ou já na condição de Outputs (produto acabado, 
produto final, etc.). Esse manuseio pode ser executado de duas formas: 
 Manualmente 
 Mecanicamente 
Nas duas formas, o fator tempo deve ser observado e mapeado, pois implica nos prazos e nas 
execuções. Da mesma forma, a qualidade dessa etapa deve ser acompanhada com bastante 
rigor. É comum que esta fase de manuseio seja responsável pelos retrabalhos ou avarias e, em 
alguns casos, na perda total do produto ou serviço. 
Neste quesito, podemos fazer com que novas soluções ou novas tecnologias utilizadas façam 
uma maior interação, reduzindo tempos e intervalos de suprimentos, os chamados “lead times”. 
Temos como recursos a utilização de equipamentos para este auxílio, sendo eles divididos em: 
• Movimentação Vertical – Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica 
principal é o deslocamento vertical, podendo ser de pequeno porte ou grande porte. 
 
• Movimentação Horizontal – Empregada por máquinas e/ou equipamentos, cuja característica 
principal é o deslocamento horizontal, podendo ser de pequeno porte ou de grande porte. 
 
• Sistemas Robotizados – Utilizados em diversos processos de fabricação e montagem, cuja 
característica principal é o ganho de tempo e qualidade em atividades repetitivas. 
 
• Modais de Transporte – Utilizados em grandes distâncias e em grandes volumes. 
 
 
Tipos de serviços e processos 
Em toda produção e operação existem basicamente três tipos de processos que serão abordados 
nessa aula e bastantes desmembrados nas próximas aulas. São eles: 
 
 
Foco no Processo - São, de acordo com vários estudos, 
responsáveis por quase 75% das atividades de produção 
mundial, possuem alta flexibilidade, baixo volume e grande 
variedade em lugares identificados como Job Shops. 
Ex. Escritórios, restaurantes, algumas indústrias 
Foco Repetitivo – Normalmente são utilizados módulos, muitas 
em processo contínuos, conhecido facilmente por apresentarem 
usualmente uma linha de montagem. Possuem uma menor 
flexibilidade e alto índice na taxa de ocupação. 
Ex. Acessórios automobilísticos, indústrias farmacêuticas. 
 
 
 
Decisão sobre as Alternativas de Processamento 
Toda decisão deve ser baseada em informações precisas em todos os aspectos que façam parte 
de um conjunto de ações. No caso de uma produção e/ou execução de uma determinada ação 
ou produto, termos um conjunto de processos. 
Conforme vimos até agora, vários aspectos serão responsáveis pelas interações em qualquer 
atividade, ou seja, a capacidade, a produtividade, a taxa de ocupação, a localização, o layout, o 
processo, a máquina, o transporte, o colaborador, etc. Para isso, é necessário “enxergar” a 
atividade como um todo e não de forma isolada. 
Quando abordamos os processos é comum algumas atividades que não são as principais não 
serem levadas em consideração nestas análises e isso na verdade é um erro que pode ser 
desastroso. 
Algumas técnicas e softwares nos auxiliam nessa “visão”, mas, para que isso ocorra de forma 
viável é preciso que tenhamos um mapeamento total com detalhes e informações de todas as 
etapas que envolvem todas as atividades. 
As informações devem possuir o máximo possível de detalhes, tais como: 
 Distâncias; 
 Tempo; 
 Recursos utilizados (equipamentose mão de obra); 
 Descrição das atividades. 
Uma forma de entender é controlar o que chamamos de Valor Agregado, ou seja, um percentual 
que nos informa o quanto uma atividade a ser executada possui de atividades essenciais 
comparadas com atividades totais. 
Deverá ser utilizada a seguinte fórmula: 
 
Onde: 
 Valor agregado = Em percentual, o ideal é que seja sempre o maior possível. 
 Tempo de Operação = Soma do tempo de execução das principais atividades de operação. 
 Tempo Total = Soma do tempo total de todas as atividades envolvidas 
Devemos ainda mapear as atividades e preencher a planilha abaixo com todas as informações 
possíveis, para que somente após esse preenchimento podermos tomar qualquer tipo de 
decisão. 
Foco no Produto - Seus processos são normalmente de grande 
volume e com pouca flexibilidade. É comum a sua produção ser 
continua, com pouca variedade, com custo fixo alto, mas, em 
função da escala de produção possui um baixo custo variável. 
Ex.: Refinaria de Petróleo, indústrias de linha branca (geladeira, 
fogão, máquinas de lavar, etc.). 
 
Saiba Mais. Se o processo pode ser alterado, onde pode ser possível essa alteração, apresentar sugestões, se deve 
ser ampl iado, enfim, tomar as ações ne cessárias . 
Vamos exemplificar para um melhor entendimento: 
Uma empresa que fabrica parafusos solicita um estudo para melhorar o processo de um 
determinado parafuso nº 2, informa que conhece seus processos e nos envia o seguinte 
diagrama de fluxo, informando ainda que gasta 1 dia de trabalho para realizar essa fabricação. 
 
Após a visita na fábrica e mapeamento de todas as atividades para a fabricação do item, 
identificamos a seguinte realidade com as devidas medições, conforme o diagrama preenchido. 
 
Onde identificamos que a taxa de Valor Agregado é de 49,22 % e o tempo total é de 6h26. 
Após o estudo efetuado e algumas avaliações e simulações, sugerimos a alteração no seu 
processo conforme o diagrama enviado ao cliente. 
 
Onde a nova taxa de Valor Agregado é de 67,61 % e o tempo total é de 4h41. 
 
Síntese da Aula 
Nessa aula você: 
 Compreendeu os objetivos dos Layouts das Instalações, aprendeu o manuseio de 
materiais, conheceu os tipos de projetos de processo e utilizou a decisão sobre 
alternativas de processamento. 
 
Aula 06 - Administração da Produção e Operações 
 
Objetivos desta Aula 
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 
1. Compreender o Projeto em Gestão da Produção; 
2. Reconhecer a Vantagem Competitiva do Bom Projeto; 
3. Compreender o Projeto de Processos; 
4. Compreender o Projeto de Produtos. 
 
Introdução 
Projeto em Gestão da Produção 
A produção de qualquer item ou produto, e até mesmo de serviços, deve primeiramente possuir 
um projeto, que resultará em nortear todas as ações seguintes na produção de um bem ou na 
execução de um serviço. 
Neste contexto, o projeto é peça fundamental em qualquer atividade de produção e operação, 
pois afeta estrategicamente uma empresa, não só do ponto de vista operacional, mas também 
para o envolvimento de todas as áreas funcionais de uma empresa. 
Todo projeto será responsável por decisões que estarão relacionadas a: 
Layout – Aqui o projeto irá decidir o posicionamento dos equipamentos e instalações, irá definir 
as distâncias entre os processos e suas atividades, irá decidir e influenciar o fluxo de produção 
e execução; 
Tempo de execução – Uma vez o projeto definindo o Layout, automaticamente irá afetar no 
tempo de execução das tarefas, processos, ou seja o tempo final de produção e/ou execução de 
um serviço; 
Capacidade – Como o projeto determina como será o Layout, ele será responsável por alterar a 
capacidade de produção; 
Produtividade – Como o projeto altera com fatores que impactam na execução ou na forma ou 
na sequencia ou na capacidade, consequentemente afeta a produtividade; 
Qualidade – A definição no projeto irá afetar na qualidade da execução, nos equipamentos e 
sistemas utilizados e, portanto irá determinar a qualidade final do produto ou do serviço; 
Localização – Se o projeto for utilizado inclusive para ajudar na decisão da localização, também 
afetará em tempo de execução, qualidade e produtividade; 
Custo – Todas as etapas anteriores afetam diretamente nos custos, sejam eles operacionais, de 
produção, de transporte, de logística, de distribuição, ou seja, custo final do produto; 
Recursos Humanos – Em todas as etapas são pessoas que executam estas atividades, o projeto 
irá impactar de forma direta as suas ações; 
Satisfação do cliente final – Evidentemente todas as atividades irão interagir e se traduzir na 
satisfação final do cliente com o produto ou execução do serviço; 
Resumindo: Afeta e interage com todas as etapas e pontos chaves dentro no nosso processo e 
é claro na relação direta com o cliente, que no final de tudo é o motivador para todos os 
processos existirem. 
As empresas se esforçam em projetar produtos e serviços por diferentes motivos 
 É claro que o lado comercial é o mais importante; 
 No cenário globalizado esta pode ser uma forma de ser tornar extremamente 
competitivo e ser um diferencial na escolha; 
 Para ter uma solidificação da marca ou do produto; 
 Em função de uma maior cobrança dos clientes; 
 Em razão da nova consciência ou exigência ambiental; 
 Em função da necessidade de uma melhor performance; 
 Em razão da velocidade de novas tecnologias; 
 Em razão de uma nova Lei ou Norma ou proibição de determinado produto ou matéria-
prima; 
Vantagem competitiva de um bom projeto 
O “nascimento” de um projeto ocorre por diversas razões. Como vimos anteriormente, ele irá 
interagir com todas as etapas e processos da empresa. E o seu resultado final poderá tornar o 
produto ou serviço um sucesso, com resultados operacionais e financeiros positivos, ou então 
um fracasso, com resultados opostos. 
É importante frisar que chamamos de projeto não apenas o desenho (também chamado de 
projeto), mas sim todas as informações inerentes a todo o empreendimento, para se alcançar o 
objetivo final. 
Para que um projeto resulte em qualidade é fundamental termos em mente dois principais 
temas: 
1. Conhecer bem os processos, limites e condições para esta execução; 
2. Entender bem o que está sendo pedido pelo cliente; 
No primeiro caso é um dever de casa, ou seja, temos que saber exatamente as nossas reais 
condições, é por esta razão que aprendemos a medir capacidade, produtividade, taxa de 
ocupação, etc. 
Pois temos que saber exatamente quanto investir, de que forma, onde, por quem, com quais 
equipamentos, com quais sistemas e processos. Ninguém deve conhecer melhor que nós 
mesmos os nossos recursos, limitações, capacidade. Para que os projetos sejam realizados 
dentro da realidade das nossas condições. 
Estas informações podem até ser utilizadas para uma alteração nos processos conforme a nova 
realidade ou necessidade. Desta forma, o projeto irá ser definido seguindo estas indicações e 
poderá ser bem implementado. 
Acompanhar e entender o que o nosso concorrente está fazendo é, dependendo do negócio, 
importante para as tomadas de decisões em um projeto, pois podemos ter que ser mais rápidos 
ou inovadores em função desta competição. 
No segundo caso é que se encontram algumas dificuldades dentro da realidade do nosso dia-a-
dia. Não é tão fácil assim compreender com clareza o que um cliente quer e as decisões podem 
ser erradas e os projetos serem prejudicados. 
Os departamentos de pesquisas, atrelados ao Marketing ou não, podem ser enganados com os 
falsos resultados, e terem o resultado final alterado e por uma relação direta o projeto estará 
errado. 
Em produtos novos e lançamentos, algumas grandes