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LABORATÓRIO DE GESTÃO:LABORATÓRIO DE GESTÃO:
DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Me. Iverson Barreto Manfrinato
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Caro estudante, nesta unidade você deverá ser capaz de conhecer a
necessidade da aplicação do diagnóstico organizacional para o crescimento
pro�ssional, aplicado à carreira de consultoria e também para análise e
desenvolvimento no contexto empresarial, além da importância do ambiente
para o desenvolvimento do planejamento estratégico em consonância com os
objetivos propostos pela administração. O entendimento de cada uma das
partes como responsáveis pelo sucesso ou fracasso do negócio, ao utilizar das
ferramentas de gestão observará a importância de seu uso e aplicação. Um
diagnóstico é composto por algumas etapas, planejamento e
desenvolvimento de ações e a sistematização dos itens mais relevantes para a
tomada de decisão.
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O processo de transformação, pessoal ou empresarial, não é nada fácil; lidar
com frustrações, opiniões, mudanças, tudo gera desconforto. Sabemos que
melhorias devem ser implementadas, a tecnologia determina a velocidade
que o mundo deve andar, por isso, sempre que possível, devemos estar
preparados para essa transformação.
De acordo com o dicionário Michaelis (2019, on-line), mudança signi�ca “ação
ou efeito de fazer passar ou transportar alguém ou alguma coisa de um lugar
para outro”. Ao iniciar o processo de diagnóstico organizacional, percebe-se
que não existe um modelo que deverá ser aplicado para todas as
organizações, ou seja, deve-se levar em consideração os aspectos necessários
para que possa ser aplicada a mudança, levantando-se questões como:
qual o objetivo do diagnóstico?
a alocação dos recursos será su�ciente para o projeto?
o tempo para implementação e validação dos resultados esperados?
a aprovação integral do diagnóstico pela administração geral?
Apresentação daApresentação da
DisciplinaDisciplina
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As empresas passam por sérios problemas, sejam de produtividade, de
pessoas, gestão, �nanceiros, entre outros. Ao trabalhar com metas e a
competitividade, criar mecanismos para melhoria desses processos é uma
solução encontrada pelos gestores a �m de manterem sua sobrevivência
(CHIAVENATO, 2014).
Ao realizar um diagnóstico organizacional, podemos nos deparar com
informações equivocadas ou até mesmo a falta delas, e em muitos casos, os
responsáveis não realizam o registro das atividades, pois a realizam por tanto
tempo que acabam criando uma fusão entre a pessoa que exerce a atividade
e a posição que ela ocupa na empresa, e quando essa relação de trabalho é
�nalizada, não existem relatos de como as atividades eram desempenhadas.
A Figura 1.1 descreve como o processo de mudança pode acontecer na
organização.
A proposta do diagnóstico organizacional se deve à necessidade de um
processo de melhoria contínua, levando em consideração as ações dos
ambientes internos e externos da organização, a in�uência do meio em que
ela atua e a pressão exercida pelos clientes e concorrentes.
Figura 1.1 -  As três fases do processo de mudança.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 347).
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praticar
Vamos Praticar
O processo de planejamento é uma tarefa complexa e que envolve o alto escalão da
administração. Assinale a alternativa que apresenta, de forma genérica, o processo
de planejamento e transformação organizacional, gerando uma mudança no
ambiente:
a) Desempenho Organizacional
b) Comportamento Organizacional
c) Estratégia organizacional
d) Desenvolvimento organizacional
e) Aprendizagem organizacional
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Para a realização da atividade, assim como no meio acadêmico, o pro�ssional
deverá pesquisar o que está ocorrendo, interpretando e analisando os dados;
suas hipóteses deverão ser convincentes e os resultados serem relevantes
para a empresa, permitindo assim um processo de transformação.
Toda organização possui seus pontos fortes e pontos fracos, e sempre há a
possibilidade de melhorar; seus pontos fortes podem ser destacados pelas
ações que impulsionam seu crescimento, seus recursos tecnológicos e sua
capacidade �nanceira. As necessidades de melhoria são evidenciadas por
aquilo que impede o desenvolvimento, como a falta de processos, ausência
de manuais, falta de treinamento da equipe, não cumprimento de prazos e
baixa comunicação com os clientes.
Deve ser levado em consideração, além do conhecimento das ferramentas de
diagnóstico, os processos de planejamento, controle e coordenação e a
cultura organizacional do ambiente, ou seja, antes de iniciar qualquer ação é
necessário conhecer o comportamento das pessoas que atuam na empresa.
Introdução ao DiagnósticoIntrodução ao Diagnóstico
OrganizacionalOrganizacional
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Estratégia Organizacional
A sobrevivência da empresa no mercado competitivo está ligada diretamente
ao planejamento de ações estratégicas, qual de�nição de estratégia devemos
abordar? Barney e Hesterly (2008) considera que a estratégia de uma
empresa é de�nida pela teoria da obtenção de vantagem competitiva.
Para Campos (2016), a estratégia de�ne o futuro da organização, em que
devem ser traçadas suas metas e objetivos, desde que os envolvidos saibam o
que está acontecendo, de�nindo o nicho em que atuará.
As empresas podem não possuir estratégias bem de�nidas, dessa forma, suas
operações �cam apenas nos campos tático e operacional, trabalhando no
curto prazo, vivendo um dia após o outro; preocupam-se apenas com
produção, marketing, gestão de pessoas, entre outros. As ações de nível tático
podem ser mais detalhadas, mas não vislumbram situações futuras,
impedindo assim o crescimento da empresa.
Normalmente, as decisões táticas destinadas à operacionalização
das grandes decisões estratégicas, tomadas pela direção da
organização. Por exemplo: se uma decisão estratégica consiste em
comprar uma nova empresa, uma das decisões táticas refere-se à
de�nição da nova linha de produtos ou da nova estrutura
organizacional. (CAMPOS, 2016)
Nosso conteúdo é voltado para as empresas que necessitam de uma
estratégia para a condução do negócio, tornando o diagnóstico mais preciso e
com sua possibilidade de aplicação.
Planejamento Estratégico
Planejar é uma atividade que todos exercemos em nossa vida, podemos citar
o planejamento para a aquisição de um imóvel, viagem de férias, entre
outros. Da mesma forma, a empresa precisa se planejar, de�nir seus
objetivos, veri�car a alocação dos recursos disponíveis para a condução do
negócio e assim diferenciar-se dos concorrentes.
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Para a liderança da organização o objetivo central do planejamento é munir
gestores e equipe com informações para tomada de decisões proativas,
colocando-os em uma posição de vantagem, caso algum problema venha
ocorrer (BORSCHIVER, 2016).
O planejamento estratégico proporcionará à organização direcionar com mais
acurácia os rumos que devem seguir, observando os fatores externos e
fatores internos.Esse processo é contínuo, possibilitando assim a geração de
cenários futuros e a reação da empresa a cada um deles.
A criação do planejamento estratégico pode ser dividida em quatro fases,
dessa forma não causará uma reviravolta na empresa, levando à resistência
por parte da equipe, as fases de implantação são:
1. Diagnóstico estratégico – dividido em quatro etapas, analisa as
informações sobre o ambiente interno e externo. Identi�cação da
visão: qual é a expectativa da alta administração, de longo prazo;
de�nem os limites que a organização quer alcançar. Análise externa:
veri�cação das ameaças e oportunidades, procurando alternativas
para aproveitar ou minimizar problemas que possam ocorrer. Análise
interna: veri�cação dos pontos fortes e pontos fracos da empresa.
Análise da concorrência: além de olhar para o próprio negócio,
veri�ca-se as empresas concorrentes, a �m de encontrar uma
posição estratégica no mercado.
2. De�nição da missão – é a razão da empresa existir, quais são seus
propósitos atuais e potenciais, qual seu legado para a sociedade e o
futuro da organização.
3. Instrumentos prescritivos e quantitativos – os instrumentos
prescritivos são caracterizados pela implementação de metas,
objetivos e instrumentos de avaliação da organização; instrumentos
quantitativos referem-se à parte econômica e orçamentária para que
possam estar alinhados com os objetivos previstos, a previsão dos
recursos necessários para que ocorra o funcionamento do
planejamento.
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O primeiro passo para que a empresa possa implementar o planejamento
estratégico é de�nir sua missão: o que fazer, para quem fazer, de que forma
fazer. Podemos citar alguns exemplos de missão:
“Vender artigos esportivos, buscando inovação tecnológica proporcionando
conforto para seus clientes”. (Nike)
“Proporcionar ao maior número de pessoas uma experiência memorável e
excelência em produtos e serviços, sendo referência em gestão do negócio de
chocolate”. (Cacau Show)
Esses dois exemplos caracterizam o propósito de existir das empresas, são
inspiradores e podem ser alterados com o tempo, por conta do
amadurecimento e crescimento da empresa.
A visão permite que a empresa demonstre o que ela gostaria de ser, tem o
per�l dos gestores e é con�rmada pela execução do planejamento
estratégico. Podemos citar alguns exemplos de missão
Figura 1.2 - Fases do planejamento estratégico.
Fonte: Le Moal Olivier / 123RF.
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“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações
que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão
mundial, identi�cada com a comunidade das pessoas que se comprometem
com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo
mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo”.
(Natura)
“Ser uma empresa reconhecida por sua excelência no ensino de idiomas”.
(Wizard)
Os valores de uma organização são determinados pelos comportamentos,
atitudes e decisões das pessoas que executam a missão e visão estabelecidas,
são princípios éticos, compostos por regras morais, os valores auxiliam na
melhoria das competências dos colaboradores da organização.
praticar
Vamos Praticar
A elaboração do planejamento estratégico permite que a empresa possa trilhar seu
caminho para o sucesso, de�nindo seu propósito de existência e como seus
objetivos deverão ser alcançados. Nas organizações modernas o planejamento
estratégico é caracterizado por:
a) Foco nos problemas organizacionais.
b) Táticas para conquista de objetivos imediatos.
c) Os resultados obtidos com o retorno do planejamento estratégico estão de
acordo com os propósitos de existência da organização.
d) Os conceitos de missão e visão são equivalentes, podendo serem
substituídos um pelo outro.
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e) Não envolver a alta cúpula da organização.
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Imagine a seguinte situação: você acorda, realiza suas tarefas cotidianas,
realiza suas negociações, estuda, se diverte, dia após dia, até que em um
determinado momento, você se sente mal e precisa ir ao médico veri�car o
que está ocorrendo, durante a consulta você descreve suas dores e o médico
realiza um diagnóstico por meio de uma entrevista, analisando sua rotina e o
que pode ter ocorrido de diferente que levou a esse problema. O mesmo
acontece em uma empresa, ela está operando normalmente, até que em
algum determinado momento, os processos parecem não ser mais efetivos,
problemas de pessoal, a receita diminui, os custos aumentam, e é nesse
cenário que a �gura do consultor seja inserida, realizando um diagnóstico. Ele
veri�cará o que está ocorrendo, propondo sugestões de melhorias, utilizando-
se de ferramentas para respaldar seu trabalho.
Uma dessas ferramentas é a Matriz Swot , Strength , Weakness , Opportunity ,
Threat , também chamada de Matriz FOFA, Forças, Oportunidades, Fraquezas
e Ameaças, possui como ponto central a avaliação dos fatores internos e
externos que in�uenciam diretamente a organização (BORSCHIVER, 2016).
Análise SWOTAnálise SWOT
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É um instrumento muito útil na elaboração do diagnóstico organizacional,
podendo ser representada gra�camente, teve sua origem na década de 1960,
não é um instrumento completo, mas é utilizada por empresas de todos os
tamanhos e recursos, possibilitando a escola de uma estratégia adequada,
alcançando objetivos a partir da avaliação dos fatores internos e externos.
Para a elaboração da análise SWOT é necessário a criação de um quadro de
identi�cação, separados em quadrantes, que deverão ser preenchidos com
cada ponto levantado pela administração, conforme a Figura 1.3.
Figura 1.3 -  Análise SWOT.
Fonte: Artellia / 123RF.
Para avaliar as forças e as fraquezas, os gestores devem considerar cada
função dentro da organização (�nanças, marketing, produção, recursos
humanos, TI, etc.). Caso seja uma empresa de pequeno porte ou iniciante no
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mercado, devem ser considerados os talentos, habilidades e experiências
relativas ao negócio.
A partir de agora conheceremos os fatores internos e externos, descrevendo
os itens que os compõem.
Ambiente Interno
A capacidade de adaptar-se às mudanças demonstra que uma organização
possui uma vantagem competitiva diante dos seus concorrentes. Para que as
ações possam ocorrer sem problemas, realizar o diagnóstico dessas ações
possibilita à administração conhecer suas de�ciências e implementar
sugestões de correção e melhoria.
Munidos de entrevistas, pesquisas e estudos, a gestão vislumbra como está
sua empresa, comparando com situações passadas e efetuando as correções
necessárias. Na análise SWOT ou FOFA, os elementos internos são
caracterizados pelas suas forças e fraquezas, fatores que podem ser
controlados pela gestão.
Forças: quais os pontos fortes da organização? Qual o seu diferencial
diante do mercado e dos concorrentes? Como esses pontos fortes
podem aumentar a vantagem competitiva no controle do mercado
ou na satisfação do usuário �nal?
Fraquezas: quais os pontos fracos da organização? Quais riscos
representam para os clientes?
Devemos entender que muitas vezes forças e fraquezas podem se confundir;
uma força atual pode se transformar em um ponto forte no futuro e vice-
versa.
Pode-se conceituarforça como um recurso ou capacidade da
organização que pode ser usado efetivamente para que este
alcance seus objetivos. Fraquezas são limitações, falhas ou defeitos
da organização que di�cultam a busca de seus objetivos, sendo
que alguns autores consideram que a força de uma organização
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pode transformar em fraqueza, desde que se altere o contexto de
determinado ambiente externo. (BORSCHIVER, 2016, p. 34)
Ambiente Externo
Ao sair de sua casa, você se prepara, veste a roupa mais confortável para a
ocasião, veri�ca se possui dinheiro su�ciente para realizar as transações
�nanceiras, con�rma o horário do cinema, veri�ca se seus amigos
compareceram. Muito bem, esses itens são controláveis, mas e o que não
depende de você?
O mesmo ocorre nas empresas, ela consegue antecipar-se a problemas dos
quais tem conhecimento, tomando decisões que poderão amenizar os efeitos.
Quando as situações são causas por fatores externos, é o momento da
organização transformar um problema em rentabilidade.
Os fatores externos são de�nidos como oportunidades e ameaças.
As oportunidades são “tendências de situações ou acontecimentos
externos à organização, que podem auxiliá-la no alcance de seus
objetivos e de sua missão”. As ameaças são “tendências de
situações ou acontecimentos que podem prejudicar a organização
na busca de seus objetivos e de sua missão”. (BORSCHIVER, 2016, p.
34)
O ambiente externo de uma empresa é formado pela sociedade, clientes,
fornecedores, o governo, sindicatos e outros. São eles que possibilitam que
identi�quemos o que seriam as oportunidades e as ameaças do negócio.
Oportunidades: correspondem às oportunidades de crescimento,
lucro e fortalecimento da organização. Podemos destacar como
oportunidades o aumento da linha de crédito ao consumidor, oferta
de um item diferenciado ao cliente do concorrente, etc.
Ameaças: correspondem a mudanças que interferem na
sobrevivência da empresa, podendo destacar-se a mudança no
padrão de consumo, criação de produtos substitutos no mercado,
diminuição do poder de compra dos consumidores.
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Desenvolvimento de ações
Ao realizar-se o cruzamento entre os quatro quadrantes, conseguimos prever
quais pontos deverão ser desenvolvimentos pela empresa, melhorando suas
vantagens em relação aos concorrentes.
Ao cruzar oportunidades e fraquezas, estabelecem-se bases para atuação no
ambiente interno, fortalecendo suas oportunidades no mercado. O
cruzamento entre forças e ameaças representa a possibilidade de
investimento em modi�cação do ambiente.
praticar
Vamos Praticar
Ao realizar-se um diagnóstico organizacional, podemos utilizar a Matriz Swot para
efetuar as análises dos ambientes, de�nindo a posição estratégica da organização
no ambiente em que ela se encontra. Assinale a alternativa a respeito da Matriz
Swot.
a) É uma ferramenta essencial para a organização, possibilita uma visão clara
e objetiva dos acontecimentos nos ambientes interno e externo, assim
sendo, os gerentes conseguem elaborar estratégias para a melhoria do
desempenho organizacional.
b) A Matriz Swot tem como objetivo compreender os fatores in�uenciadores
do mercado, demonstrando como in�uenciam de forma negativa a
organização.
c) O ambiente externo da Matriz Swot é caracterizado por suas forças e
fraquezas.
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d) A análise Swot é utilizada apenas pelas empresas de grande porte,
facilitando suas estratégias de entrada nos mercados estabelecidos.
e) Corresponde a um diagrama de causa e efeito, voltado para a elaboração
de indicadores.
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Você já parou para pensar em como as pessoas são bem-sucedidas? O que as
motivou, qual a forma de trabalho? Qual foi o ponto mais importante para
que elas pudessem ter o retorno esperado? Compreendemos então que
sucesso é um resultado positivo, independente de ser pessoal, pro�ssional ou
organizacional.
Pode-se então, chegar à conclusão de que a explicação sobre
sucesso sugere diferentes abordagens de acordo com a disciplina
empregada. Ao analisar uma empresa sobre o prisma econômico,
a de�nição de sucesso tenderá aos resultados �nanceiros. Já
através da visão da sociologia ou da psicologia, teria outra
perspectiva da mesma empresa uma vez que o viés seria por outra
área de estudo. (LIRIANI, 2014, p. 51)
A partir do momento que a empresa de�ne toda a sua estrutura de trabalho,
ela necessita cada vez mais de estratégias para se manter no mercado, e uma
falta de objetividade nas metas pode aumentar demais o seu campo de
atuação e isso pode ser prejudicial.
Fatores Críticos deFatores Críticos de
SucessoSucesso
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O gestor da organização deve conhecer seu setor de atuação, deve-se evitar
os modismos, ou seja, abrir empresas que têm seu ciclo de vida muito curto,
por serem relativamente novas, muitos modelos de negócio parecem
promissores em um primeiro momento, mas depois podem se tornar um
problema, por conta de sua sazonalidade.
Isso quer dizer, a empresa não pode ser excelente em todos os aspectos, o
número de fatores deve ser limitado para o bom desempenho da
organização. São representadas pelas áreas as empresas que possuem maior
capacidade de alcançar seus objetivos. Quais ferramentas, técnicas ou
procedimentos utilizados para cumprir os prazos determinados?
Quando os fatores são bem de�nidos tornam-se um ponto de referência,
devendo ser colocados de forma hierárquica, priorizando aquele que
in�uencia diretamente no desenvolvimento da empresa e depois aqueles que
podem causar impacto nos clientes.
Nesse sentido, podemos entender que os Fatores Críticos de Sucesso
possuem as seguintes aplicações:
Ajudam os gerentes na identi�cação de informações que necessitam;
Auxiliam a organização na elaboração do planejamento estratégico;
Auxiliam a organização no processo de planejamento de sistemas de
informação.
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praticar
Vamos Praticar
A sobrevivência da empresa no mercado competitivo está ligada diretamente ao
planejamento de ações estratégicas. De acordo com Barney e Hesterly (2008) a
estratégia das empresas é de�nida pela teoria da obtenção da vantagem
competitiva. Para essas estratégias são necessárias algumas decisões. Dentro das
tipologias de decisões existem as táticas e estratégicas. Assinale a alternativa
correta que explique as decisões táticas.
a) Comprar uma nova empresa.
b) Operações do nível tático não são detalhadas.
c) Não visa o curto prazo, apenas o longo prazo.
d) Tem o intuito de operacionalizar as grandes decisões estratégicas,
tomadas pela direção da organização.
reflita
Re�ita
Você já parou para pensar em como as pessoas são bem-
sucedidas? O que as motivou, qual a forma de trabalho? Qual
foi o ponto mais importante para que elas pudessem ter o
retorno esperado?
Fonte: Elaborado pelo autor.
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e) Não se preocupam com produção, marketing, gestão, entre outros.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Laboratório de gestão: simulador
organizacional, jogo de empresas e
pesquisa aplicada
Antônio CarlosAidar Sauaia
Editora: Editora Manole
ISBN: 852-04-3636-6
Comentário: Trata-se de livro imprescindível não
somente a discentes, docentes e pesquisadores, mas
também a pro�ssionais que buscam desenvolver uma
visão generalista em complementação ao seu papel de
supervisores, gerentes e diretores nas esferas pública e
privada.
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FILME
Moneyball – O homem que mudou o jogo
Ano: 2011
Comentário: O �lme conta a história do pequeno time
de Baseball Oakland Athletics que, em 2002,
surpreendeu a liga americana, mesmo possuindo a
menor folha salarial de todos os times, obtinha
resultados satisfatórios por conta de suas análises
estratégicas.
Para conhecer mais sobre o �lme, assista ao trailer.
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Ao �nal desta unidade você pôde conhecer um pouco mais do trabalho de um
consultor, quais ferramentas devem ser utilizadas para a elaboração de um
diagnóstico organizacional, possíveis problemas que podem ocorrer por conta
da mudança na organização, pôde também, veri�car o ambiente interno e
externo e realizar uma análise de seus pontos fortes, pontos fracos, ameaças
e oportunidades, criando assim, valor e vantagem competitiva para a
empresa. Além disso, estudamos também a necessidade do planejamento
estratégico e como missão, visão e valores devem estar alinhadas para o
desenvolvimento das estratégias de negócio e, por último, a identi�cação dos
fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento das ações empresariais.
referências
Referências
Bibliográ�cas
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem
competitiva . São Paulo: Prentice Hall, 2008.
BORSCHIVER, S. Technology roadmap : planejamento estratégico Mercado-
produção-tecnologia. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.
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CAMPOS, L. M. F. Administração Estratégica : planejamento, ferramentas e
implantação. Curitiba: Intersaberes, 2016.
CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional : a dinâmica do sucesso
das organizações. Barueri: Manole, 2014.
LIRANI, H. R. Fatores críticos de sucesso da pequena empresa : um
levantamento em empresa do setor de varejo de São Carlos. Dissertação
(Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, USP, São Carlos, 2014.
Disponível em: . Acesso em: 11 jun. 2019.
MUDANÇA. Dicionário Michaelis (on-line). Disponível em: . Acesso em: 9 jul. 2019.
IMPRIMIR
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18157/tde-03122014-170126/pt-br.php
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18157/tde-03122014-170126/pt-br.php
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/mudan%C3%A7/
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/mudan%C3%A7/