Aulas online 1a5 Introdução administração

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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 
AULA 1
Nesta aula serão apresentados os seguintes conceitos:
- O administrador e a administração 
- As habilidades do administrador
- Os papéis do administrador
- O processo administrativo
- As organizações e seus níveis
- Conceito de sistemas e ambiente
- O ambiente geral (macroambiente)
- O ambiente específico (microambiente)
- A dinâmica e a complexidade ambiental
- As relações entre organização e ambiente
Vivemos em um mundo de organizações. Tudo o que a sociedade requer e de que necessita é inventado, criado, desenvolvido, produzido e comercializado por organizações. A administração é a forma de definir e coordenar como as coisas são feitas nas organizações. Sem esta ciência o mundo moderno jamais seria o que é hoje.
Entender o que é administrar em condições de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade é uma questão crucial para quaisquer gestores que queiram sobreviver e se manterem no mercado cada vez mais competitivo. 
Convivemos hoje com situações que exigem cada vez mais o trabalho em equipe e a cooperação de todos para o alcance dos objetivos comuns das organizações e de seus colaboradores.
Administrar significa liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, econômicos, financeiros, humanos, entre outros), visando a otimização da aplicação desses recursos para as organizações alcançarem seus objetivos.
O administrador é uma peça fundamental para qualquer tipo de organização, seja ela governamental, industrial, comercial ou de prestação de serviços. Em cada um dos níveis organizacionais, seu papel é diferente, por lidar com decisões mais e menos complexas.
Para um melhor entendimento do papel do administrador, é necessário que você conheça os três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional.
Nível estratégico ou institucional
O nível estratégico de uma organização corresponde ao nível de cúpula da empresa. É representado pelo Presidente e/ou pelos seus Diretores. Neste nível, o administrador tem que pensar muito mais a empresa ao invés de executar. Além disso, ele deve estar preocupado com o que pode acontecer com a empresa no futuro.
Nível tático ou intermediário
O nível tático equivale ao nível gerencial de uma organização. Ele é responsável pela articulação do que é feito em cada subsistema da empresa como, por exemplo, Recursos Humanos, Logística, Marketing, Finanças, entre outros, atuando para que as pessoas que se encontram na base possam desenvolver suas atividades com qualidade. O nível gerencial deve atuar como um articulador para assegurar o alinhamento entre todos os níveis.
Nível tático ou intermediário
O nível tático equivale ao nível gerencial de uma organização. Ele é responsável pela articulação do que é feito em cada subsistema da empresa como, por exemplo, Recursos Humanos, Logística, Marketing, Finanças, entre outros, atuando para que as pessoas que se encontram na base possam desenvolver suas atividades com qualidade. O nível gerencial deve atuar como um articulador para assegurar o alinhamento entre todos os níveis.
Além dos níveis organizacionais, toda empresa deve ter sua missão, sua visão e seus valores, que norteiam os rumos do negócio, de forma muito clara para todos os interessados.
MISSÃO
A missão significa a razão de ser do próprio negócio, por que ele foi criado e para que ele existe. Quanto mais as pessoas assimilam a missão organizacional, mais elas passam a trabalhar pela causa da empresa, além de entender como devem colaborar para seu sucesso.
VISÃO
A visão é a imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou seja, o que ela pretende vir a ser. Indica quais são os objetivos a serem alcançados nos próximos anos. A visão funciona como uma bússola para os parceiros envolvidos.
VALORES
Os valores são as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual. Os valores variam entre pessoas e empresas, sendo estabelecidos por meio de seus códigos de ética ou de conduta, os valores e padrões que deverão servir de guia para o comportamento dos seus funcionários.
Como exemplo de Missão, Visão e Valores, podemos destacar os da Petrobrás:
MISSÃO
Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
VISÃO 2030
Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de interesse.
VALORES
Desenvolvimento sustentável, Integração, Resultados, Prontidão para mudanças, Empreendedorismo e inovação, Ética e transparência, Respeito à vida, Diversidade humana e cultural, Pessoas e Orgulho de ser Petrobras.
Para compreender melhor a forma como uma empresa encontra-se estruturada, é importante distinguir suas atividades fins e meios.
Atividades fins
São aquelas vinculadas diretamente à missão da empresa. Por exemplo, em uma loja de eletrodomésticos as atividades do departamento comercial podem ser classificadas como finalísticas por manterem uma relação direta com a razão de ser da organização.
Atividades meios
São aquelas que dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins. Por exemplo, as atividades contábeis servem de apoio para o desenvolvimento das atividades comerciais, conforme exemplo citado.
A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos da melhor forma possível. Portanto, o chamado processo administrativo envolve as seguintes funções: planejamento, organização, direção e controle.
Planejamento
O planejamento diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo.
Organização
A organização compreende, em uma visão hierárquica, as decisões acerca da distribuição do poder em autoridade, tarefas, responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na empresa desenvolvendo atividades. A organização também expressa a distribuição otimizada dos recursos em uma empresa.
Direção
A direção envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as pessoas ao atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão.
Controle
O controle demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. O produto principal da função de controle é a informação.
Para que as funções do administrador funcionem na prática e proporcionem resultados eficientes, eficazes e efetivos, a retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as contingências internas e externas. A retroação serve de parâmetro para o gestor tomar as decisões com menos risco e incerteza, dependendo do nível hierárquico em que ele se encontra e das atividades que realiza nas organizações e fora dela
O administrador deve possuir habilidades técnicas, humanas e conceituais.
Habilidade técnica
O administrador possui habilidade técnica quando compreende e tem domínio da atividade que realiza. Esse tipo de habilidade exige conhecimento especializado, capacidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental voltados especificamente para as atividades que desenvolve. Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas empresas, normalmente utilizam essa habilidade em maior proporção.
Habilidade humana
A habilidade humana demonstra a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe, no sentido de conseguir esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos comuns. Diz respeito às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados através delas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicaçãoentre os integrantes da equipe e da organização com o intuito de compreender as necessidades e motivações de seus membros.
Habilidade conceitual
A habilidade conceitual envolve a capacidade de visualizar a organização como um conjunto integrado e se posicionar do ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais. Implica ainda visualizar a organização dentro do seu ambiente externo e compreender as forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, interpretar e lidar com situações complexas e ambíguas. Isso requer maturidade, experiência e capacidade de analisar pessoas e situações.
Você sabe o que é um sistema?
Um sistema pode ser definido com um todo organizado; uma combinação de elementos formando um todo complexo ou unitário; um conjunto de partes coordenadas para realizar determinadas finalidades. Os seres vivos são sistemas abertos com entradas e saídas em constante intercâmbio em relação ao meio ambiente.
A empresa constitui um sistema. Um sistema organizacional pode ser definido como um conjunto de órgãos, setores, departamentos, unidades, pessoas, equipamentos, etc. dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
É composto pelo pelos seguintes ambientes:
AMBIENTE EXTERNO: Composto por variáveis incontroláveis, fora do ambiente interno das empresas, que podem afetá-las de forma positiva, com oportunidades, ou negativa, com ameaças.
AMBIENTE INTERNO: Constituído dos processos internos, localizados nas diversas áreas de uma organização.
O ambiente empresarial externo assume diferentes formas. Embora alguns ainda possam ser relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza. Assim, as organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer coisa que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa.
O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis:
O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior.
O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de ambiente direto, operacional, específico ou de tarefa.
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio, as empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus interesses e procuram manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem em seus ambientes.
O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo o complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto. Esses fatores englobam variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas.
Variáveis tecnológicas
A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que as organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações, na medida em que integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, assim como estas também podem afetar o desenvolvimento tecnológico.
Variáveis políticas
Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão repercutir, em algum grau, no comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplo as políticas de incentivos para novos empreendimentos e a taxa de impostos sobre circulação de mercadorias de um município para outro.
Variáveis econômicas
São restrições importantes para todas as organizações. Elas tanto podem ser benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências geradas. Além disso, podem favorecer o crescimento com a manutenção do estado atual da organização.
Variáveis legais
A legislação vigente como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a comercial tem influência acentuada sobre as ações e o comportamento das organizações. Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, de forma direta ou indireta, assim como pelo aspecto dinâmico desse sistema, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação fiscal.
Variáveis sociais
Podem ser representadas pela estrutura sócio-econômica da população, as condições de vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida de cada segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros.
Variáveis demográficas
A variável ambiental denominada demografia inclui: densidade populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de crescimento demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando a maior participação da empresa junto ao meio.
Varáveis ecológicas
As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo.
O ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada individualmente e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores).
É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece seu domínio, ou seja, suas relações de poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa muda o seu domínio e, consequentemente, seu ambiente de tarefa.
Clientes: Os clientes das organizações estão representados por todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço.
Concorrentes: Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, fornecedores e clientes. Para aumentar sua participação no mercado, as organizações tem que satisfazer melhor (ou mais) os clientes que seus concorrentes.
Fornecedores: São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência. Geralmente elas precisam lidar com fornecedores de materiais, tratados pela área de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento, etc.), tratados pela área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (por exemplo, organizações prestadoras de serviços de propaganda, energia, transportes, processamento de dados, assistência médico-hospitalar, etc.) além de fornecedores de espaço a ser comprado, alugado ou arrendado).
Stackholders: Podem ser internos ou externos; são representados pelas pessoas que têm interesses e/ou poder para mudar ou influenciar o rumo da organização. Podem ser os acionistas, sócios, funcionários, clientes, entre outros.
Grupos reguladores: Este setor é constituído por organizações que de alguma forma controlam ou restringem as operações das organizações, como os órgãos do governo, sindicatos, associações de classe etc.
SÍNTESE DA AULA:
A Administração – inicialmente compreendida como a realização de um empreendimento sob as ordens de alguém ou simplesmente como prestação de um serviço a outrem – sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu escopo. Aempresa pode ser desdobrada em três diferentes níveis de atuação: nível institucional (nível mais alto da empresa, atuando como um sistema aberto e caracterizado por uma racionalidade empresarial); nível operacional (nível mais baixo da empresa, atuando como um sistema fechado e caracterizado por racionalidade técnica), tendo o nível intermediário como um mediador entre ambos.
As perspectivas futuras da Administração são realmente promissoras, embora nem um pouco tranquilas. A Era da Informação, repleta de mudanças e transformações, de turbulências e instabilidade que atravessamos, vem impondo novos e crescentes desafios para a Administração. Os processos administrativos - planejar, organizar, dirigir, controlar e desenvolver pessoas nas organizações - são igualmente importantes em qualquer contexto.
O Administrador na Era da Informação precisa reunir certas competências a fim de alcançar resultados. Essas competências repousam em habilidades conceituais, humanas e técnicas que devem ser ajustadas ao nível da organização na qual irá aplicá-las.
As empresas são organizações sociais nas quais ocorre o fenômeno da produção de bens ou serviços e que visam ao lucro. Funcionam como sistemas abertos, que importam insumos do ambiente externo para convertê-los em saldos ou resultados que retornam ao ambiente e proporcionam a retroação necessária capaz de fornecer a indicação de como a empresa precisa adaptar-se adequadamente ao seu ambiente.
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio ambiente, as empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus interesses e procuram manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem ao seu redor. O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo um complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto (englobando variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas), enquanto o ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada individualmente e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores). 
Todavia, além dos recursos que oferece, o ambiente impõe restrições, coações, contingências, problemas, ameaças e oportunidades às empresas. Daí a necessidade da análise ambiental por meio de fontes primárias ou secundárias para melhor mapear o ambiente de tarefa.
Aula 2 – O PLANEJAMENTO COMO ETAPA INICIAL DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Observa-se que o planejamento como uma função administrativa é cada vez mais necessário para situações de incerteza, de imprevisibilidade e de instabilidade. O processo de planejamento envolve discussão das seguintes etapas na sua formulação, implantação e acompanhamento:  reconhecimento inicial da organização e o meio em que a empresa atua,  identificação da estrutura valorativa dos dirigentes,  sensibilização, diagnóstico estratégico, entre outras que serão vistas na próxima aula. 
As empresas não agem na pura improvisação e nem querem depender da sorte ou do acaso. Tudo nelas é planejado para que possa ser feito da melhor maneira possível, da primeira vez e sem erro.
O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve de base para as demais funções (organização, direção e controle).
Lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz.
Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
A estratégia empresarial constitui, portanto, o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em relação ao seu ambiente externo. Toda empresa, consciente ou inconscientemente, tem sua própria estratégia para lidar com as oportunidades e ameaças ambientais para melhor aplicar suas forças e potencialidades.
Os principais componentes de uma estratégia empresarial são: o ambiente de tarefa, a empresa e seus recursos, e a adequação entre ambos, a partir de uma postura capaz de compatibilizar os objetivos, os recursos, as potencialidades e as limitações da empresa com as condições ambientais.
Tudo isso, a fim de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se ao mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. Enquanto a estratégia especifica o que fazer, o planejamento estratégico especifica como fazer.
Um planejamento tem dupla atribuição:
• Definir “o que” deve ser feito - “Objetivos” 
• “Como” deve ser feito: “Planos”.
Plano:
• Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento. 
• É a formalização do planejamento, uma visão estática.
• Estabelecem meios para alcançá-los. 
• Descrevem como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Planejamento 
Definição dos Objetivos: Resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar
Concepção dos Planos: Guias que integram e coordenam as atividades da organização de forma a alcançar estes objetivos
PLANOS - Quanto ao horizonte temporal
Planos Estratégicos:
Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, afetando a empresa como um todo (três ou mais anos).
Planos Táticos:
Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando somente uma área funcional (geralmente um ano).
Planos Operacionais:
Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando somente um setor da empresa. (períodos curtos e variáveis)
• A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental.
• Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração.
O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, existe uma hierarquia de planos. Veja abaixo os três níveis distintos de planejamento:
Planejamento Estratégico ou institucional: É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange toda a organização como um sistema único e aberto.
Planejamento Tático: É o planejamento que abrange cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade da empresa deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico.
Planejamento Operacional: É o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular.
O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas: a análise ambiental, a análise empresarial e a formulação de estratégias capazes de compatibilizar as condições internas da empresa às condições externas do ambiente.
A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de estratégias é uma atividade complexa em face da diversidade e da complexidade de forças e fatores ambientais, como também da multiplicidade de forças e fatores internos da empresa. A estratégia deve considerar a “vocação” da empresa. Há uma variedade de tipos de estratégias: as competitivas (competição) e as cooperativas (ajuste ou negociação, cooptação e coalizão).
De um modo geral, a estratégia empresarial deve considerar três problemas específicos.
Escolha do domínio produto/mercado.
Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a integração das próprias atividades internas da empresa.
Execução das operações por meio da tecnologia.
A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por exemplo, objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc.
Os problemas vistos anteriormente – empresarial, administrativo e de adequação tecnológica - são de nível institucional, intermediário e operacional da empresa, respectivamente. Para tanto, a estratégia pode serdefensiva, ofensiva ou analítica, dependendo de como se lida com os três problemas mencionados.
A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa, a saber: institucional, intermediário e operacional.
“Eficiência é a capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas.  Eficiência preocupa-se com os meios.”
“Eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. Eficácia preocupa-se com os fins.” (Fonte: Sobral e Peci, 2008)
O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais: é projetado no longo prazo, está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa, e envolve a empresa como uma totalidade. Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-orientado exigindo a participação integrada dos demais níveis da empresa: do nível intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos planos operacionais. O planejamento estratégico envolve seis etapas principais:
A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão estratégica da empresa.
A Análise SWOT é uma ferramenta largamente utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Ela pode também, em razão de sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenários.
Análise de SWOT
Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o ambiente interno, ou seja, as competências e recursos que a organização dispõe. 
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e Ameaças”. Esta verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
Exemplos de fatores externos - “variáveis incontroláveis”: Queda ou aumento na taxa de juros e surgimento de nova tecnologia.
A empresa deve olhar seu ambiente interno, analisar os seus recursos e as capacidades da organização que determinam sua competitividade.
Exemplos de fatores internos - “variáveis controláveis”: Situação financeira da empresa, qualidade dos seus produtos e suas ótimas instalações.
Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
O Balanced Scorecard (BSC) também pode ajudar muito na gestão estratégica pelo fato de reunir as principais perspectivas envolvidas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e desenvolvimento das pessoas. O BSC é uma metodologia disponível e aceita no mercado, que foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.
 
O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Além disso, todas estas perspectivas se interligam, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONGs no mundo inteiro. Essa ferramenta foi escolhida pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. 
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard.
Síntese - O Planejamento como Etapa Inicial do Processo Administrativo
É fundamental um planejamento profissional cuidadoso, constante e fiel aos cenários presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
O planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional.
O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências, e entre perspectiva interna e externa do desempenho.
A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
Nesta aula, você:
- Pode compreender a relevância de um planejamento profissional, cuidadoso, constante e fiel aos cenários presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência. 
- Aprendeu que o planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional.
- O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências e entre perspectiva interna e externa do desempenho.
- A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
AULA 3 – OS TIPOS E OS BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
Olá, seja bem-vindo(a)!
O processo de planejamento, a partir do que vimos na aula anterior, envolve ainda a discussão das seguintes etapas: definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas e objetivos estratégicos; definição das ações/estratégias; definição dos responsáveis, prazos e orçamentos; definição dos planos de contingência; definição dos mecanismos de implantação e de monitoração e avaliação.
Já os níveis de planejamento compreendem os níveis estratégico, tático e operacional e os tipos de planos são traduzidos em procedimentos,orçamentos, programas, regras ou regulamentos. A busca do alinhamento estratégico e a minimização do “cabo de guerra” são vistos como um dos principais benefícios do planejamento.
O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é denominado planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações.
As principais características do planejamento tático são:
 
É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível de departamentos.
Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos
O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de permitir a programação necessária no nível operacional.
O planejamento produz um plano como resultado imediato. Um plano descreve um curso de ação e procura responder questões como: o que, quando, como, onde e por quem.
O planejamento tático apresenta as seguintes características típicas:
O planejamento é mais bem compreendido quando se estuda o processo decisório, ou seja, a tomada de decisão sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como.
A decisão é um processo sequencial que engloba seis elementos comuns:
O tomador de decisão
Os objetivos a alcançar
As preferências ou valores envolvidos
os cursos de ação alternativos
os estados ambientais da natureza
As consequências de cada curso de ação disponível
Assim como o processo decisório, a decisão envolve um diagnóstico do problema, a procura de soluções e alternativas para o problema, a análise e comparação dessas alternativas, a seleção e escolha da melhor.
O processo decisório diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via de regra o tomador de decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas, que demandam tempo e recursos que nem sempre estão disponíveis.
Já as decisões podem ser programadas (computacionais) ou não programadas (baseadas em julgamentos) e podem defrontar-se com estados da natureza apresentados sob três formas: incerteza, risco e certeza.
Os planos táticos geralmente incluem os planos de produção, planos financeiros, planos de marketing e planos de recursos humanos.
Os planos táticos são implementados por meio de políticas.
Uma política é um guia genérico para a ação. Ela delimita a ação, mas não especifica o tempo necessariamente.
Uma política é um guia genérico para a ação. Ela delimita a ação, mas não especifica o tempo necessariamente.
As políticas podem ser escritas ou apenas implícitas, conferindo assim flexibilidade aos tomadores de decisão em nível gerencial.
Além do planejamento tático, temos o planejamento no nível operacional. Este planejamento envolve os esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico da abordagem de sistema fechado.
O planejamento operacional apresenta as seguintes características:
É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais.
Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a otimização e a maximização de resultados.
Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a eficiência.
O planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros.
Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados  procedimentos. Eles servem para estabelecer a sequência de passos (ou de etapas) a serem seguidos para a execução dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de blocos) ou listas de verificação.
Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro (como, por exemplo, fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas).
Os programas são os planos operacionais relacionados com o tempo (cronograma, Gráfico de Gantt, PERT, etc.).
Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados.
Síntese da aula:
Nesta aula foi possível visualizar as etapas para a implantação de um planejamento organizacional com seus desdobramentos táticos e operacionais. No final você conheceu os benefícios que as empresas podem obter com um planejamento eficientemente implementado.
Você aprendeu ainda que o planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da empresa) no médio prazo, e o planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros.
AULA 4 – A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO
Olá, seja bem-vindo(a)!
Reconhecemos que a organização é um sistema social, onde se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos. 
A organização como uma função administrativa estabelece métodos para a distribuição de forma otimizada dos recursos humanos, informacionais, financeiros e materiais, entre outros, necessários ao alcance dos objetivos e metas da organização constantes no plano estratégico definido na fase de planejamento. A organização pode ser estruturada em três níveis: estratégico, tático e operacional. 
O processo de organização envolve cinco fases: definição dos objetivos; elenco das atividades com sua respectiva divisão do trabalho; definição de responsabilidades; definição dos níveis de autoridade e desenho da estrutura organizacional.
A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical, proporcionando maior ou menor número de níveis hierárquicos, e uma especialização horizontal, proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, a departamentalização, forma pela qual as empresas racionalmente dividem o seu processo produtivo para torná-lo o mais eficiente e eficaz possível.
A partir do planejamento segue-se a organização. Uma vez planejada, torna-se necessário dar estrutura e configuração à ação empresarial como um todo. A organização é um sistema social, em que se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos.
A função organização abrange dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais. A função organização, também chamada de desenho organizacional ou organização formal, retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos.
Organização informal é o nome atribuído à organização que surge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos sociais e interações entre as pessoas em função das atividades que executam.
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve como estrutura básica, como um conjunto de mecanismos de operação, decisão e coordenação.
As principais características do desenho organizacional são: diferenciação, formalização, centralização e integração.
 
 
 
 
 
 
 
A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional.
Um dos modelos de desenho organizacional éo organograma. Ele representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e subordinação.
 Os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, organização funcional e organização linha-staff; esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria).
Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, com vantagens e desvantagens.
Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho organizacional.
Estrutura em rede
Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades.
• Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os trabalhadores ou os departamentos são definidos pela expertise que oferecem para organização. 
• Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos de trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca supervisão.
Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem  parcerias com clientes e fornecedores, assim como alianças estratégicas com concorrentes.
Estrutura matricial
É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente externo da empresa. 
Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos.
• Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho. 
• Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias. 
• Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários alocados ao projeto. 
• Funcionários têm dois chefes:  estão sob uma autoridade dual.
Adhocracia
Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente.
É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional , sendo mais flexível e mutável.
• É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.
• Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas decisões.
• Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e conhecimentos diferentes, porém complementares.
As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como formas únicas de representação.
Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas.
Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a necessidade da criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa.
Autores como Tom Peters têm falado de organizações inteligentes, empresa autodesenhada e organizações em rede e virtuais. Esses são modelos descritivos que procuram traduzir as tendências atuais no mundo das organizações e vêm influenciando os conceitos de Management.
Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais.
O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude de controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou alongada. A amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da empresa.
Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser tipicamente alta e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles. 
Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível.
A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.
O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal.
A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), ao passo que a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico.
A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual o administrador tem autoridade para O desenho organizacional decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é também denominado departamentalização.
O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade, e também é denominado departamentalização.
Os tipos de departamentalização mais frequentes são: funcional, por base territorial, por produtos ou serviços, por processo, por clientela.”
A departamentalização pode ser ainda por período e pela amplitude de controle.
Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo turno.
Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção III).
As opções departamentais decorrem de critérios de interdependência entre os departamentos envolvidos (interdependência do fluxo do trabalho, do processo, de escala, além de interdependências sociais entre as pessoas participantes). Novos formatos organizacionais – como as organizações temporárias ou adhocracias – estão surgindo para enfrentar a mudança e a incerteza dela decorrente.
Cadeia de comando
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em níveis de autoridade. 
Esta hierarquia é chamada cadeia de comando.
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo  até o último elemento da hierarquia organizacional, identificando quem deve responder a quem. 
Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades na organização. 
O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o princípio da unidade de comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único superior hierárquico”. 
Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado. 
Cadeia de comando – Exemplo
“O vendedor responsável pela Região Sul responde ao Gerente do Departamento de Vendas, que responde ao Diretor de Marketing, que reporta ao Presidente”
A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ou amplitude administrativa.
Estrutura aguda ou alongada: Apresenta pequena amplitude de controle com vários níveis hierárquicos, ou seja,  pequeno número de subordinados por gestor. 
Estrutura baixa ou achatada: Apresentagrande amplitude de controle com poucos níveis hierárquicos, que implica em elevado número de subordinados por gestor.
A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar o processo administrativo.
Já a descentralização está presente quando o processo decisório é delegado pelos dirigentes do nível estratégico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do nível operacional.
A centralização se refere à localização e distribuição da autoridade para tomada de decisões nas organizações. 
Pode-se dizer que quando a maioria das decisões é tomada pelos dirigentes do nível estratégico, a organização é centralizada.
Vantagens da centralização 
Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes. 
Necessita de menor número de administradores de alto nível.
Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas.
Facilita a coordenação.
Aproveita mais o trabalho dos especialistas.
Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização .
Possibilita a realização de compras em 
larga escala.
PRESTES MOTTA, Fernando C., BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit.
Vantagens da descentralização 
Concentra a atenção do administrador nos resultados. 
Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação.
É um meio de treinar administradores.
É um meio de testar administradores.
Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula.
Facilita a concorrência interna.
PRESTES MOTTA, Fernando C., BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit.
Delegação:
É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
 A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas , mas também à transferência da autoridade.
A delegação implica maior autonomia para os membros organizacionais.
A delegação  pode constituir uma risco se a pessoa não for competente ou se for irresponsável, não correspondendo às expectativas de quem transferiu a  autoridade e a responsabilidade. 
A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.
Síntese da aula:
Nesta aula, você pôde verificar como se determina a estrutura organizacional: os conceitos, os tipos, os componentes e seus elementos conhecidos por divisão do trabalho e especialização, hierarquia, amplitude de controle, distribuição da autoridade e da responsabilidade. 
Aprendeu que os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, organização funcional e organização de linha-staff, sendo que esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria). Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, vantagens e desvantagens. Já a amplitude controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.
AULA – 5 – DIREÇÃO
Olá! Seja bem-vindo(a)!
O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da liderança e da comunicação. Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e cooperativas, visando incrementar a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa em prol de um desempenho superior.
A função administrativa de direção no nível institucional da empresa:
É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.
É uma função predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, pois estas são os recursos que vivificam os demais recursos empresariais.
A direção constitui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está relacionada com a ação.
Além disso, esta função refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados, envolve todos os processos por meio dos quais se procura influenciar os empregados para que ajam dentro das expectativas e consigam atingir ou mesmo superar os objetivos planejados pela empresa.
Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. Através da direção, obtém-se objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares.
Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração participativa, a participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os planos de aquisição de ações das companhias.
Abordagem Comportamental
A abordagem comportamental definiu um novo enfoque as teorias organizacionais, passando a dar ênfase nas pessoas. 
Um dos principais expoentes desta teoria foi Douglas McGregor, que desenvolveu uma das primeiras teorias para o entendimento do comportamento das pessoas.
Segundo McGregor existem dois estilos básicos de direção, como dois extremos de um continuum: o estilo da teoria X e o da teoria Y. O primeiro está fundamentado em concepções antigas a respeito do comportamento humano, ao passo que o segundo se baseia na descentralização de decisões e delegação de responsabilidades, na ampliação do cargo, na administração consultiva e na auto avaliação de desempenho.
A direção depende dos sistemas de administração existentes na empresa e varia em um continuum de quatro sistemas. O primeiro é o sistema autoritário-coercitivo (que representa o sistema mais autoritário e enrijecido de administração); em seguida, o autoritário-benevolente (um pouco mais suave); logo depois, o sistema consultivo; e, por fim, o sistema participativo (o mais democrático de todos).
Em alguns casos, verifica-se a coexistência dos quatro sistemas de administração em diferentes áreas e níveis da mesma organização. Tudo isso depende da cultura organizacional. 
A cultura organizacional pode ser percebida em três níveis de profundidade: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.
A gestão participativa está substituindo rapidamente a velha gestão autocrática do passado. Ela utiliza amplamente o conceito de empowerment no sentido de dar importância e autonomia às pessoas. Para tanto, o administrador precisa utilizar os alavancadores do empowerment.
Motivação
Motivação no âmbito organizacional é a predisposição individual para exercer esforços que busquem alcance de metas organizacionais, condicionada se esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual.
A motivação não é característica individual, mas resultado da interação entre a pessoa e determinada situação.
Indivíduos motivados se esforçam mais, mas nem sempre na direção dos objetivos organizacionais. 
Simultaneamente, motivação é um processo que busca a satisfação de alguma necessidade.
Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado por objetivos pessoais e pode ser explicado por meio do ciclo motivacional: equilíbrio interno, estímulo ou incentivo, necessidade, tensão, comportamento ou ação e satisfação da necessidade ou frustração ou ainda compensação por meio de outro comportamento derivativo.A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerência é uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação.
Teoria da Hierarquia das Necessidades
Abraham Maslow, um dos principais teóricosda motivação, desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades.
Segundo esta teoria, o comportamento individual é motivado por estímulos internos (necessidades), que são estados de carência.
Uma necessidade só constitui fator de motivação quando necessidades de um nível inferior estiverem minimamente satisfeitas.
A motivação é um aspecto importante na gerência, também explicada pela Teoria dos dois fatores de Herzberg.
Frederick Herzberg ficou conhecido pelos estudos sobre motivação humana. Segundo a sua teoria, a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos substancialmente diferentes e separados de fatores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja ausência cria insatisfação; e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), que são necessários à satisfação.
A motivação também pode ser explicada por uma abordagem contingencial. De acordo com essa abordagem, a motivação de produzir depende de expectativas, recompensas e de relações entre ambas, na qual os resultados intermediários dependem dos resultados finais esperados.
Segundo a teoria de Herzberg os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao conteúdo do trabalho (denominados fatores intrínsecos ou de motivação), enquanto os aspectos insatisfatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado (fatores extrínsecos ou higiênicos).O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de objetivos específicos.
No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos empregados, levando-os à realização dos objetivos. O papel do líder está intimamente relacionado com a direção e motivação dos empregados.
A liderança pode ser explicada:
Pelos traços de personalidade do líder ou por estilos de liderança (autoritária, liberal e democrática ou liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas);
Por certas habilidades gerenciais básicas (como a teoria 3-D da eficácia gerencial);
Por teorias situacionais (ou contingenciais) que consideram o líder, os subordinados e a situação como três forças interagentes;
Por um modelo contingencial que considera o poder da posição do líder, a estrutura da tarefa a ser executada pelos membros e as relações líder-membros.
Traços de Liderança - Uma das perspectivas mais antigas de compreensão da liderança foi a abordagem baseada nos traços de liderança. Os estudos objetivaram a identificação dos traços, das características individuais dos líderes, como iniciativa, determinação, inteligência, etc., partindo da premissa de que eles nascem com tais características, que os diferenciam de outras pessoas. 
O fracasso das pesquisa sobre os traços de liderança abriu espaço para o desenvolvimento de outros estudos
Liderança situacional ou contingencial - Outra linha de estudo da liderança foi desenvolvida pelos pesquisadores, que investigaram quais circunstâncias situacionais influenciavam eficácia do líder.
Segundo perspectiva situacional ou contingencial, não existem traços ou comportamentos importantes com relação à liderança. Para ser eficaz o estilo tem de ser apropriado à situação.
O terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra.
O processo de comunicação é constituído de sete etapas: ideação, codificação, transmissão, canal, recepção, decodificação e ação, mas é influenciado por quatro elementos: linguagem, retroação, percepção e ruído. Também pode ser influenciado por barreiras técnicas, semânticas e humanas.As comunicações – sejam formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou laterais – são importantes para o comportamento humano nas empresas.
Síntese da aula:
Nesta aula, você aprendeu que:
- A direção constitui a terceira função administrativa e lida com a orientação das operações que devem ser executadas para alcançar os objetivos propostos pelo planejamento. A direção se assenta na autoridade, e esta, no poder. Possui a função de acionar, de fazer acontecer, de dinamizar a empresa, portanto está relacionada com a ação e tem muito a ver com as pessoas. Está intimamente ligada aos recursos humanos da empresa.
- Refere-se às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Envolve orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os processos por meio dos quais se procura influenciar os empregados para que ajam dentro das expectativas e consigam atingir ou mesmo superar os objetivos planejados pela empresa.
- Cada vez se enfatiza mais os grupos e as equipes e não apenas o comportamento individualizado. As equipes são mais do que simplesmente grupos de pessoas. 
- Através da direção se obtém objetivos convergentes, sinergia entre as pessoas, responsabilidade coletiva e solidária e habilidades complementares. 
- Daí, decorre a ênfase em programas de envolvimento das pessoas, como a administração participativa, a participação representativa, as forças-tarefas, os círculos de qualidade e os planos de aquisição de ações das companhias.