Apostila - Conflitos Organizacionais e Barreiras à Comunicação Institucional

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PROFESSOR(A): JULIANA PRIMI
Comunicação Institucional
Conflitos Organizacionais e Barreiras à 
Comunicação Institucional
Objetivos da Aula
• Compreender os conflitos organizacionais: internos e externos;
• Conhecer o que são e quais os tipos de barreiras à comunicação no âmbito organizacional.
Apresentação
No discurso que fez ao receber o Prêmio Nobel, em 1964, Martin Luther King1 escreveu: 
“O ser humano deve desenvolver, para todos os seus conflitos, um método que rejeite a 
vingança, a agressão e a retaliação. A base para esse tipo de método é o amor”. O ativista nos 
mostra que a resolução é a melhor maneira de lidar com conflitos. Isso também acontece 
nas organizações.
Nesta aula, você aprenderá os conceitos e tipos de conflitos organizacionais. Ainda, será 
apresentada a narrativa sobre a história de João Pedro, que mostra como a construção do 
diálogo eficiente é produtiva. Além disso, poderá estudar a definição e os tipos de barreiras 
organizacionais que podem prejudicar a comunicação nas empresas.
Bons estudos!
1. Conflitos Organizacionais
Conflitos são tão antigos quanto é a humanidade e podem ser considerados processos de 
oposição e confronto entre indivíduos. São inerentes aos processos de gestão de qualquer 
organização.
Os próprios auditores, ao se referirem à profissão, usam a expressão “conflito construtivo”. 
Os executivos, ao contratarem uma assessoria ou consultoria para propor mudanças, mexem, 
com certeza, com a zona de conforto de alguém, causando conflito.
Por vezes, o conflito é a única solução para a obtenção de mudanças necessárias. No 
entanto, a falta de gerenciamento adequado pode resultar em prejuízos para empresa e gestor.
1 Disponível em: https://incrivelhistoria.com.br/martin-luther-king-biografia/. Acesso em 04 nov. 2022.
Livro Eletrônico
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Os conflitos podem se dividir em dois tipos, de acordo com Burbridge (2012): produtivos 
e não produtivos. Os produtivos são aqueles que causam mudança, atribuindo um valor 
líquido à organização, ao gestor e aos funcionários. Vamos apresentar aqui um exemplo2 
de conflito produtivo para que você possa compreender melhor:
Em 2016, um funcionário de uma loja varejista de artigos de aventura, com o nome de Alex, che-
gou para o chefe e pediu um aumento. E lhe foi dito que seu salário era padrão para seu cargo, e 
seu chefe nem tinha autoridade para lhe dar tal aumento. E aquilo deveria ser o fim da conversa. 
Infeliz com a resposta, Alex chegou em casa e decidiu criar uma campanha no coworker.org (uma 
organização que usa tecnologia para ajudar pessoas a se unirem com seus colegas e se organi-
zarem por melhorias nos ambientes de trabalho) pedindo à sede corporativa um aumento para 
os funcionários de loja.
Em alguns dias, funcionários de todo o país começaram a se unir à iniciativa de Alex e contar 
suas próprias histórias sobre quanto ganhavam, US$11, US$12 a hora, e como esse salário im-
pactava suas vidas. Alguns até disseram que tinham se demitido recentemente para trabalhar 
para concorrentes que pagavam melhor. Eles também disseram que não queriam ter saído, que 
gostavam do trabalho, acreditavam na missão da empresa, mas, para eles, a questão do paga-
mento era um problema crescente na vida profissional. Semanas depois dessa onda de ativismo 
dos funcionários, a empresa decidiu dar um aumento de 5% a 15%, em cidades de todo o país.
O exemplo de Alex é um exemplo de conflito produtivo, pois foi a maneira que ele 
encontrou de resolver a questão quando foi negada abertura, em seu ambiente de trabalho, 
para resolver seu problema. E ela foi solucionada.
Os conflitos não produtivos são aqueles que não agregam valor, impedem a colaboração 
e geram prejuízos significativos. Podem ser categorizados em:
• Conflitos formais, cuja resolução deve contar com o apoio de um profissional;
• Conflitos informais, que normalmente podem ser resolvidos pelo gestor;
• Conflitos que não necessitam de gerenciamento.
Um exemplo de conflito não produtivo é quando um gestor determina uma meta de 
faturamento de R$ 200 mil, em um só mês, tendo como registro passado um recorde de R$ 20 
mil. No entanto, nenhuma estratégia foi apresentada para que esse valor absurdo seja alcançado. 
O resultado virá em forma de estresse, desarmonia e frustração, que se transformarão em 
conflitos de difícil resolução. De acordo com Chiavenato (2014), os conflitos organizacionais 
se dividem em três tipos:
2 Disponível em: https://fusne.com/entenda-o-conflito-produtivo-no-trabalho.html. Acesso em 31 out. 2022.
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• Conflito percebido ou latente, quando duas ou mais pessoas entendem que o conflito 
existe em razão de terem objetivos diferentes;
• Conflito experiência, aquele que não é exteriorizado, produzindo sentimentos como 
raiva e medo;
• Conflito manifestado, quando é exposto de forma ativa ou passiva.
Estratégias de gestão de conflitos, como criar uma cultura de feedback e investir em 
reuniões e outros processos comunicativos, são extremamente eficazes para a resolução de 
embates que podem alterar o funcionamento da empresa e a produtividade dos funcionários. 
Desse modo, fica a cargo do gestor incentivar aqueles que produzem ideias originais e saber 
amenizar os que geram prejuízos.
Reflita: leia “A história de João Pedro” (BURBRIDGE, 2012, 1127-1154 posições), a 
fim de compreender como o diálogo efetivo é peça-chave para uma boa liderança 
e para evitar e solucionar conflitos.
 A história de João Pedro
Foi uma luta, mas valeu. Finalmente, João Pedro conquistou seu MBA e, isso, sem dúvida, o ajudará 
muito, ainda que ele seja relativamente jovem, uma vez que saiu da posição de analista de sistemas 
em uma empresa de mercado financeiro e alcançou a posição de gerente de TI no tradicional 
conglomerado Agromantz. No entanto, a luta apenas começou. Nesses primeiros seis meses, João 
Pedro teria de enfrentar seu chefe, Homero Montenegro, os outros gerentes, o diretor administrativo, 
os clientes de seus serviços, e os membros de sua própria equipe de TI, alguns até mais velhos que 
ele. Tudo isso em um ambiente altamente competitivo e aparentemente muito pouco amigável. 
Contudo, por que o ambiente era assim, o que fazer?
Com o chefe, desde o início, João Pedro notou a falta de uma conversa construtiva. O chefe dava 
ordens e cobrava resultados. O problema é que o chefe não entendia de TI, muito menos das 
implicações de algumas de suas decisões. E não tinha muita paciência para ouvir as explicações 
de João Pedro. Tinha a tendência para colocar a carroça na frente do boi, o que gerava trabalho 
redobrado, estourando prazos e irritando todo mundo, particularmente João Pedro, que acabava 
levando a frustração para casa.
Em relação aos gestores e clientes, a maioria na faixa etária de 40 a 50 anos, estes são em geral boas 
pessoas. Mas, todos têm sua agenda e, às vezes, pensam que vencem pela pressão. Na pressa tentam 
resolver tudo por telefone e, no dia seguinte, estão discutindo tudo de novo, ainda por telefone 
ou e-mail. Desse jeito, a equipe de João Pedro não consegue terminar nada sem interrupções. 
O resultado é que ele se vê obrigado a mandar a equipe trabalhar fora do horário de expediente 
para dar um jeito em uma tarefa, mesmo prejudicando outra tarefa mais importante. João Pedro 
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desabafou com sua equipe quanto à atitude dos clientes. Parece que não são capazes de entender 
que os sistemas são integrados e existe uma lógica para desenvolver cada um deles. Se não for assim, 
corre-se o risco de serem criadas informações incompletas e ambíguas, gerando conflitos internos 
totalmente desnecessários. João Pedro pediu à equipe que o ajudasse, ficando alerta quanto a essas 
inconsistências e sendo assertiva em relação à fonte de dados (os próprios clientes internos). Ele já 
explicou isso muitas vezes, mas parece que ninguém o escuta.
Ao assumir o departamento, João Pedro fez questão de rever o curriculum vitae de cada membro 
da sua equipe e de entrevistar a todos. É uma equipe relativamente jovem, mas tecnicamente 
competente. Quanto a isso, não havia dúvidas. Era, no entanto, uma equipe mal organizada e 
pouco produtiva. João Pedro criou normas, implementou uma estrutura matricial por equipes, com 
responsabilidades múltiplas e bem definidas, e estabeleceu metas.
Apesar do progresso notado, nas reuniões ele observou que estava sendo perdido muito tempo 
com conversas irrelevantes e improdutivas. Quando isso acontecia, João Pedro assumia a reunião e 
resolvia o assunto, mas parecia que logo em seguida caía de novo na conversa sem objetividade. [...].
Então, João parou e pensou: “Isso não pode continuar assim. Essa falta de diálogo está custando caro.
[...] Decidiu usar de estratégia para trazer os outros a um diálogo produtivo.
Começou almoçando com o pessoal do seu setor, a fim de aprender mais sobre tudo e sobre todos 
e, assim, construir um relacionamento de confiança. Ouvia, refletia e fazia anotações sobre o perfil 
de cada um. Quando sentiu que estava entendendo melhor os hábitos, crenças e valores, João 
Pedro passou a estar mais presente nas conversas, valorizando os comentários feitos e prestando 
real atenção ao que falavam. [...].
O sucesso dessa abordagem foi indicado quando um dos rapazes da contabilidade agradeceu a 
João por ouvi-lo à mesa do almoço. Esse mesmo funcionário era um dos que antes apresentava 
uma postura defensiva e alheia e, que, então passou a respeitar e ouvir João Pedro. [...] O fato é 
que João Pedro sabia que para poder ter um diálogo sincero e construtivo era muito importante ter 
um relacionamento de confiança e credibilidade. E isso levava tempo. Assim, para conversar sobre 
os problemas do departamento, ele começou a introduzir reuniões semanais sempre lideradas, não 
por ele, mas por alguém da equipe. [...] Contudo, havia mais um obstáculo. O seu chefe continuava 
distante e sem passar o feedback que ele tanto almejava. João Pedro continuou a tratá-lo com 
atenção e a fazer perguntas muito abertas, procurando saber o que seu chefe esperava dele e o 
que necessitava no momento. Gradativamente, ele conseguia puxar o diretor para um diálogo mais 
aberto; no entanto, ainda não havia conseguido o feedback que queria. [...]. João Pedro começou 
a sentir que ele próprio representava conscientemente ou não, certa ameaça ao diretor. Assim, 
percebeu que ampliar o diálogo teria de atender à necessidade do chefe de ser reconhecido como 
líder do departamento. Foi quando ficou sabendo que haveria um evento envolvendo participação 
de representantes da sede no exterior. Sugeriu, então, ao diretor, que fizesse uma apresentação 
dos resultados financeiros da empresa no evento, utilizando um novo software gráfico moderno, 
e se prontificou a preparar tudo. A montagem dessa apresentação foi um sucesso para o chefe. E 
o processo exigia um diálogo entre os dois que, a partir desse momento, passou a existir. Criar um 
relacionamento de confiança entre João Pedro e o chefe foi o que facilitou toda a comunicação 
dali para frente.
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No caso acima, verificamos que, entre João Pedro e seu chefe, não havia diálogo, mas 
monólogo. O chefe fazia perguntas apenas para obter informações, não opiniões. 
João Pedro obteve sucesso em sua missão de trazer seu chefe para uma conversa 
de duas vias, em que há troca de saberes. Com sua equipe, João Pedro se mostrou 
aberto e interessado pela vida dos integrantes, respeitando o tempo de cada um 
para criar confiança. Para isso, é importante ter paciência e atitude positiva.
2. Barreiras à Comunicação Institucional
Barreiras são problemas que interferem na comunicação, dificultando-a. São “ruídos” 
que prejudicam o sucesso da comunicação. As barreiras gerais ou comuns podem ser de 
natureza mecânica, fisiológica, semântica ou psicológica (KUNSCH, 2016):
• Barreiras mecânicas ou físicas: estão ligadas aos aparelhos de transmissão (barulho, 
ambientes e equipamentos que dificultem ou impeçam que a comunicação ocorra).
• Barreiras fisiológicas: dizem respeito a problemas genéticos ou de malformação dos 
órgãos vitais da fala. A surdez, a gagueira e a não articulação fonética são exemplos 
possíveis.
• Barreiras semânticas: são as que procedem do uso inadequado de uma linguagem não 
comum ao receptor ou a grupos visados, ou seja, os códigos e signos utilizados não 
fazem parte do repertório do conhecimento em certo ambiente organizacional.
• Barreiras psicológicas: preconceitos e estereótipos que prejudicam a comunicação e 
são relacionados a atitudes, crenças, valores e cultura dos indivíduos.
Além dessas barreiras, no ambiente organizacional, há quatro classes de barreiras:
• Barreiras pessoais: fluxo comunicativo depende da personalidade de cada indivíduo, 
das emoções, dos valores e da forma como cada um se comporta em determinado 
contexto.
• Barreiras administrativas/burocráticas: origem no modo como as organizações atuam 
e processam suas informações.
• Excesso de informações: exagero de informações, multiplicação de papéis administrativos 
e institucionais e reuniões desnecessárias não possibilitam uma comunicação eficaz.
• Comunicações incompletas e parciais: informações fragmentadas, distorcidas ou su-
jeitas à dúvida, e informações não transmitidas.
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Credibilidade da fonte, filtragem da informação, pressão de tempo e sobrecarga de 
comunicação também podem ser consideradas barreiras no processo comunicativo.
Tendo conhecimento das barreiras, cabe à empresa fazer os ajustes necessários, 
principalmente em tecnologia, pois os aplicativos ajudam bastante na comunicação, como 
pudemos observar na unidade anterior. Estar atento às rotinas de trabalho e ressaltar a 
necessidade de um planejamento da comunicação interna também contribui para que o 
investimento na comunicação seja constante.
Considerações Finais
Nesta aula, você pôde verificar que, em uma organização, o conflito pode ser a única 
solução para a obtenção de mudanças necessárias. No entanto, a falta de gerenciamento 
adequado nessas situações pode resultar em prejuízos para empresa e gestor. A resolução 
sempre é a melhor maneira, como ilustrado na história de João Pedro.
Também estudou as barreiras à Comunicação Institucional e aos seus tipos, bem como 
a relevância de a empresa, ao ter conhecimento dessas barreiras, saber fazer os ajustes 
necessários, a fim de facilitar os processos comunicativos.
Materiais Complementares
Sugestão de livro: Gestão de conflitos: desafio do mundo corporativo, de Anna e Marc 
Burbridge (Saraiva, 2012), que abrange os aspectos principais da gestão de conflitos, 
destacando a importância dos líderesnesse tipo de situação e abrangendo, em linguagem 
acessível a todos os públicos, os sistemas alternativos de solução.
Referências
BURBRIDGE, Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafio do mundo corporativo 
(livro eletrônico). São Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas or-
ganizações. Barueri: Manole, 2014.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relações públicas na comunicação 
integrada. São Paulo: Summus, 2016.
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