Textos Administração de Produção

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Cadeia de valor 
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Modelo de Porter 
Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma 
organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da 
distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. 
Ao decompor uma organização nas suas actividades de relevância estratégica, torna-se possível analisar 
o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada 
processo de negócio, optimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A liderança de 
custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à 
organização no contexto da indústria em que se insere. 
A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de actividades e constitui um 
sistema de valores onde estão integradas também as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores. 
A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência com que uma 
organização administra todo o sistema (Dias et al., 2005, p. 244). 
A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao consumidor final no âmbito de 
uma ou mais unidades de negócio interdependentes, isto é, retrata uma cadeia de atividades situadas em 
uma ou mais organizações independentes (Braga, 2010). O conceito de Arquitetura de Processos 
representa o detalhamento ou o desdobramento de uma cadeia de valor para os níveis tático e 
operacional[1]. 
[editar] Características 
A cadeia generalista de Porter é composta pelos conjuntos de atividades primárias e de atividades de 
apoio desempenhadas por uma organização, pela margem de valor acrescentado em cada uma das 
atividades e pelas relações estabelecidas entre si (Dias et al., 2005, p. 81). 
[editar] Atividades primárias 
As atividades primárias são as relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e serviços. 
 Logística interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepção, armazenamento e 
distribuição dos inputs aos produtos. 
 Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes 
ou produtos finais; 
 Logística Externa ou de saída: Atividades relacionadas com o recolhimento, armazenamento e 
distribuição física do produto aos compradores; 
 Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto; 
 Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto 
oferecido. 
[editar] Atividades de apoio ou de suporte 
As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são as que apoiam, direta ou indiretamente, a 
execução das atividades primárias. 
 Infra-estrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão global e a gestão da rede de 
relacionamentos da organização (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, 
finanças); 
 Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos 
(contratação, formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do pessoal); 
 Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia que contribui para a 
melhoria dos produtos ou processos; 
 Aquisição: Atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs. 
[editar] Margem 
O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma 
organização oferece. Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é 
superior ao valor envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo colectivo 
da execução das actividades de valor (Dias et al., 2005, p. 145). 
[editar] Actividades da cadeia de valor 
De acordo com a estratégia adotada, as actividades da cadeia de valor de uma empresa podem ser 
caracterizadas como: 
 Actividades estratégicas: são imprescindíveis à implementação da estratégia, uma vez que 
afectam directamente o desempenho da empresa nos factores críticos de sucesso do negócio. Por 
isso, devem poder usufruir de todos os recursos requeridos, tanto em quantidade, como em 
qualidade. 
 Actividades tácticas: são necessárias, mas não suficientes para a implementação da estratégia, 
na medida em que complementam ou suportam a acção das actividades estratégicas. Por isso, 
devem ser asseguradas numa perspectiva de optimização da relação custo/benefício. 
 Actividades de base: são necessárias ao funcionamento da empresa, qualquer que seja a sua 
estratégia, mas têm um impacto muito reduzido no seu desempenho competitivo. Por isso, devem 
ser asseguradas com um mínimo de custos para o nível de qualidade desejado. 
[editar] Relações ou Elos da cadeia de valor 
Existem diversos tipos de elos ou relações, os mais óbvios são aqueles entre as actividades de apoio e as 
actividades primárias. Segundo Porter, é possível verificar, através das relações existentes numa cadeia 
de valor, que a mesma função pode ser desempenhada de formas diferentes; o custo ou o desempenho 
de actividades directas pode ser optimizado através da melhoria do desempenho em actividades 
indirectas; actividades executadas no seio de uma organização reduzem a necessidade de demonstrar, 
explicar ou prestar assistência técnica a um produto no campo; funções de garantia de qualidade podem 
ser desempenhadas de forma diferente. 
Relações ou elos horizontais 
Consideram-se relações ou elos de ligação horizontais as que se estabelecem entre as actividades ou os 
processos de negócio de uma organização. As actividades de valor não se apresentam de forma isolada, 
elas interagem formando um sistema de actividades interdependentes, criando um intercâmbio no 
desempenho de cada uma passível de ser optimizado. A forma como a actividade é desempenhada afecta 
o custo ou a eficiência das outras actividades e é através da coordenação das relações entre elas que se 
obtém valor acrescido ao valor representado por cada qual individualmente. 
Relações ou elos verticais 
Uma organização poderá ter vantagem competitiva no mercado, quando ela possui um bom 
relacionamento com seus fornecedores. Para além das relações existentes na cadeia de valor de cada 
organização existem igualmente relações ou elos nas cadeias de valor dos fornecedores e dos canais. A 
coordenação e a negociação com os fornecedores e distribuidores permite delinear linhas estratégicas 
benéficas para todas as organizações envolvidas. Porter designa a interacção mantida com os meios de 
distribuição de elo de canal. 
[editar] Metodologia 
A Análise da Cadeia de Valores tem como principais objectivos: 
 Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização; 
 Rever as práticas de negócio de forma a antecipar as tendências de mercado; 
 Divulgar as regras de negócio da organização; 
 Disponibilizar uma visão completa fluxo de informação na organização e de todas as relações entre 
os processos; *Avaliar a rentabilidade das operações e o posicionamento de produtos e serviços no 
mercado; 
 Promover a evolução do desempenho dos processos na organização. 
É através da análise dos fluxos de informação que ocorrem dentro da organização e no meio envolvente 
da indústria em que se insere que é possível delinear a estratégia da organização adoptada com vista ao 
alcance da excelência. O método de análise da cadeia de valor permite detectar qualquer necessidade 
emergente de reposicionamento estratégico e realinhamento no contexto do processo de negócio e 
reconstituir modelos de arquitectura da informação ao reconfigurar a própria cadeia de valor. 
Independentemente do modelo organizacional adoptado, construir e usar uma cadeia de valor implica uma 
metodologia comum: 
 Análise da cadeia de valor interna (identificar que custos, receitas e activos estão relacionadoscom 
cada actividade); 
 Análise da cadeia dos cost drivers ou determinantes de custo que regulam cada actividade; 
 Controlo dos cost drivers ou determinantes de custo como meio de vantagem sobre as 
organizações concorrentes. 
[editar] Escopo da cadeia de valor 
O escopo ou perspectiva da cadeia de valor define a natureza competitiva de uma organização no âmbito 
do mercado industrial em que se insere e determina a configuração e a economia do próprio modelo de 
cadeia de valor. É possível observar a cadeia de valor sob as seguintes perspectivas: 
 Escopo do Segmento: refere-se à variedade de produtos produzidos e de compradores atendidos; 
 Escopo Vertical: refere-se à execução das actividades (internamente ou em regime de 
outsourcing); 
 Escopo Geográfico: refere-se à variedade de indústrias afins em que a empresa compete com 
uma estratégia coordenada. 
Um escopo amplo permite a exploração das relações existentes entre as cadeias de valor num contexto de 
vários segmentos, área geográfica ou indústria, enquanto que um escopo estreito permite o ajustamento 
da cadeia para atender um segmento alvo. A amplitude e a estreiteza do escopo são exercidas sobre os 
concorrentes. Dada a existência de múltiplas formas de segmentar uma indústria e de explorar as inter-
relações, o escopo pode ser combinado. 
[editar] Referências 
 BRAGA, Bruno da Rocha. - Modelagem da Arquitetura de Processos para a Gestão da Estrutura 
de Custos. Congresso de Informação de Custos e Qualidade do Gasto no Setor Público. Anais... 
p.1-15, 2010. Brasília: ESAF. Disponível em: 
http://www.esaf.fazenda.gov.br/esafsite/premios/premio_artigos_cientificos/arquivos/monografias_p
remiadas/P_Mencao_Honrosa_Bruno_da_Rocha_Braga_023P.pdf 
 DIAS, João Carlos Quaresma. - Logística global e macrologística. Lisboa: Sílabo, 2005. ISBN 972-
618-369-3 
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO 
Componentes de uma estratégica: 
Eficácia da Operação 
Operações de vendas executadas para maximizar os resultados que sua empresa deseja. 
Com profissionais especializados e capacitados a Venda Melhor executa ações de vendas ativas e 
receptivas para garantir os resultados que sua empresa deseja. Um moderno sistema de CRM via web 
controla toda a operação possibilitando o acompanhamento dos trabalhos em tempo real. 
A Venda Melhor trabalha com multicanais integrando call center, internet, email, vendas diretas, sms, 
redes sociais e mídia dirigida para alcançar o consumidor e potencializar vendas. 
Outro exemplo para alcançar a eficácia da produção consiste em gerenciar os processos de modo a 
assegurar que seus produtos e/ou serviços estejam em conformidade com as necessidades e expectativas 
de seus clientes. É garantida a eficácia da operação e do controle dos processos, a disponibilidade de 
recursos e as informações necessárias para apoio à operação e o monitoramento dos serviços 
executados, bem como são implementadas ações para a melhoria contínua. 
Administração do Consumidor 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552002000300015&script=sci_arttext 
... Consumidor como Indivíduo, explorando as necessidades e motivações do consumidor, partindo do 
princípio de Stevenson (1952) de que "entender as necessidades humanas já é meio passo para satisfazê-
las". Neste segmento, o texto estabelece a importância de reconhecer tanto as bases racionais como as 
emocionais. Fica bem explicada a associação do eu e da auto-imagem aos produtos e marcas 
encontrados hoje. Como cada consumidor tem personalidade e percepção próprias, saber como identificá-
las e compreendê-las é tarefa que exige vários tipos de estudos aprofundados. Esta parte do livro realiza 
uma vinculação entre o indivíduo consumidor e a organização que busca constantemente satisfazê-lo. 
(DUBOIS, B. Compreender o consumidor. 2. ed. Lisboa: Dom Quixote, 1998.) 
Inovação do Produto 
http://clariceveras.wordpress.com/2009/04/06/inovacao-em-produto-e-servico/ 
O conceito de inovação em produto está ligado à implementação de um novo bem ou serviço – ou 
significativamente melhorados – para a empresa ou para o mercado. A inovação em produto é o resultado 
do trabalho de empresas industriais e do agronegócio na forma de um bem material. Por outro lado, a 
inovação em serviço é o resultado de atividade que não tem a forma de um bem material e atende a uma 
necessidade. 
Inovação de produto ou de serviço só é reconhecida como tal quando o bem material ou imaterial é aceito 
pelo mercado. Em outras palavras, a empresa precisa realizar ganhos para a empresa com os novos 
produtos e serviços. No entanto, há uma pequena diferença entre inovação para o mercado e inovação 
para a empresa. A primeira acontece quando o negócio lança pioneiramente um produto ou serviço, já a 
segunda quando um empreendimento lança um produto ou serviço que já exista no mercado.