Aula 09

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<p>CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA</p><p>DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO</p><p>CURSO: Engenharia de Produção DISCIPLINA: Estratégia</p><p>CONTEUDISTA: Lívia Dias de Oliveira Nepomuceno</p><p>Aula 8 - Sistemas de Gestão Estratégica</p><p>Meta</p><p>Apresentar o conceito de gestão estratégica e uma abordagem para acompanhamento</p><p>do desempenho estratégico organizacional.</p><p>Objetivos</p><p>Esperamos que ao final desta aula, você seja capaz de:</p><p>1) Definir gestão estratégica organizacional</p><p>2) Descrever um procedimento estruturado para avaliação e acompanhamento do</p><p>desempenho estratégico organizacional.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 2</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Conforme observado na aula 08, o ambiente competitivo é dinâmico e, portanto deve</p><p>ser acompanhado/estudado/projetado de forma a evitar o máximo de surpresas que</p><p>venham impactar negativamente uma empresa. Neste sentido, gerir estrategicamente</p><p>uma organização vai muito além de planejá-la ou criar estratégias de ação a serem</p><p>desenvolvidas. Tomando emprestados os conceitos clássicos de administração e</p><p>melhoria contínua, podemos considerar, de forma geral, que qualquer gestor, seja ele</p><p>estratégico ou não, tem suas atividades baseadas em 4 atividades básicas: planejar,</p><p>organizar, executar, controlar e atualizar o planejamento.</p><p>Até o presente momento, os conteúdos revisados nesta disciplina, apresentam muitas</p><p>abordagens sob óticas distintas. Observa-se que a maioria dessas abordagens podem</p><p>ser utilizadas, principalmente para análise e elaboração de estratégias</p><p>organizacionais. Sendo assim, suas maiores contribuições são verificadas nas</p><p>atividades de planejamento de um estrategista.</p><p>Conforme observado na aula 03, as duas estruturas de planejamento estratégico</p><p>citadas envolvem também atividades de execução/implantação das estratégias</p><p>elaboradas, controle e retorno das informações (feedback). Neste sentido, esta aula</p><p>final apresenta inicialmente uma reflexão sobre importância de uma implantação</p><p>adequada e também controle e retroalimentação do planejamento estratégico</p><p>organizacional.</p><p>2. GESTÃO ESTRATÉGICA</p><p>Independente do nível de esforço empregado para identificar potenciais mudanças, o</p><p>estrategista não consegue prever tudo o que vai acontecer em 100% das vezes que</p><p>realiza suas projeções. Apesar de considerar a existência de inúmeras e robustas</p><p>técnicas, modelos e teorias de previsão e planejamento, não há como garantir a</p><p>eliminação de um mínimo de “erro” ou “margem” ou “diferença” para uma previsão. Em</p><p>diferentes níveis, a incerteza é uma premissa para qualquer planejamento, o que inclui</p><p>o planejamento estratégico. Entretanto, mesmo com a certeza de que o futuro é</p><p>incerto, nenhum grande estrategista lança mão do planejamento, por entender a</p><p>importância da tentativa de antever e estudar alternativas de ações e fatores que</p><p>podem impactar o desempenho futuro de uma organização, sejam esses fatores</p><p>internos ou externos. Se adaptar para enfrentar um futuro mais provável, ou mesmo</p><p>conhecer conseqüências de possíveis mudanças pode, em muitos casos, ser o</p><p>diferencial decisivo para o desempenho estratégico organizacional. Como já aponta o</p><p>ditado popular “Em terra de cego, quem tem olho é rei”.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 3</p><p>Da mesma forma que podemos afirmar que qualquer evento futuro apresenta um nível</p><p>de incerteza associado, também podemos considerar que a ação voltada para</p><p>elaboração de um plano, por si só, não garante que o mesmo será implantado ou que</p><p>o mesmo será implantado em sua totalidade. Tomemos como base um exemplo de</p><p>planejamento individual do nosso dia a dia para ilustrar essa relação entre</p><p>planejamento, execução e alcance de resultados almejados. O planejamento de um</p><p>estilo de vida mais saudável pode ser desdobrado em diversas ações estratégicas a</p><p>serem desenvolvidas para alcance do objetivo principal como, por exemplo:</p><p>acompanhamento profissional especializado, adoção de uma dieta com base na</p><p>ingestão de alimentos mais naturais e prática regular de exercícios físicos. Nesse</p><p>exemplo, o fato de planejar todas essas ações, mesmo que detalhadamente, não</p><p>garante que as mesmas serão 100% cumpridas conforme planejado. Neste caso é</p><p>necessário que o planejador de fato compareça às consultas com os especialistas,</p><p>consuma mais alimentos naturais e pratique regularmente exercícios físicos. Se o</p><p>planejador do caso concentra todos os seus esforços exclusiva e unicamente no</p><p>planejamento e consequentemente não coloca em prática as ações pensadas, é muito</p><p>provável que o objetivo “um nível de vida mais saudável” não seja plenamente</p><p>alcançado. No ambiente estratégico organizacional, da mesma forma, a implantação</p><p>ou execução de um plano deve ser considerada tão importante quanto o seu</p><p>planejamento.</p><p>Num ambiente cada vez mais competitivo e dinâmico, a implantação de 100% de um</p><p>plano pode não ser garantia de 100% dos resultados projetados. Isso acontece pois,</p><p>por maior e mais detalhado que seja um plano, muitas vezes é difícil e em alguns</p><p>casos impossível conter e prever com maior nível de acurácia os movimentos de todos</p><p>os fatores que podem impactar o futuro. Conforme observado na aula 02, a</p><p>aprendizagem é uma premissa importante a ser considerada pelo estrategista, pois</p><p>enxerga o ambiente organizacional, interno e externo, em constante modificação</p><p>(dinâmico). Sendo assim, em muitos casos, pode ser necessário uma modificação ou</p><p>ajuste da direção adotada a fim de manter a busca pelos resultados almejados, ou</p><p>uma própria adequação dos resultados inicialmente projetados. Neste contexto,</p><p>surgem outras questões a serem tratadas pelo estrategista como, por exemplo:</p><p> Quais resultados se deseja alcançar?</p><p> Como saber se o plano está sendo executado conforme planejado?</p><p> Em que nível os resultados estão sendo alcançados pela implantação da</p><p>estratégia?</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 4</p><p> Internamente, quais são os principais responsáveis pelo alcance de cada</p><p>resultado esperado?</p><p> Como calcular os efeitos de cada ação estratégica planejada?</p><p>Uma forma de avaliar se as estratégias estão adequadas àquilo que a organização</p><p>almeja é dada pela comparação entre objetivos traçados e resultados alcançados. Na</p><p>tentativa de tornar essa comparação mais clara e rápida, os gestores têm utilizado</p><p>modelos distintos de acompanhamento. Muitos deles são estruturados com base no</p><p>uso de medidas de desempenho. Numa espécie de diagnóstico estratégico, essas</p><p>medidas permitem um olhar crítico que fundamentam ações corretivas e</p><p>retroalimentam um sistema de gestão estratégica em busca de melhoria contínua.</p><p>Neste sentido, em busca de um ciclo completo de gestão, um estrategista não deve se</p><p>preocupar unicamente com as ações de análise e elaboração de estratégias.</p><p>Conforme destaca Serra et al. (2004) o planejador estratégico deve:</p><p> Ser catalizador – “fornecer informações e relatórios analíticos que</p><p>proporcionem aos executivos informações e dados que possibilitem as</p><p>tomadas de decisões estratégicas essenciais.</p><p> Ser coordenador – “ter acesso às visões e análises dos executivos, para</p><p>sintetizá-las nos documentos que irá gerar.”</p><p> Ser programador – “planejar e empreender ações específicas”</p><p> Ser comunicador – “manter os executivos e outros setores e funções da</p><p>empresa informados dos planos, políticas, programas e ações”.</p><p> Assumir o controle da implementação – controlar “de maneira que sejam</p><p>identificados e destacados os desvios em relação às metas”.</p><p>Gerir estrategicamente uma organização significa também se empenhar na adequada</p><p>execução dos planos, acompanhamento dos resultados e uma reflexão constante</p><p>sobre quando, como e quais</p><p>aspectos desses planos devem ser alterados ou</p><p>ajustados em busca de um sucesso competitivo sustentável.</p><p>Início da ATIVIDADE 1</p><p>Atividade 1 – Atende ao Objetivo 1</p><p>Discorra sobre as principais funções de um gestor estratégico no contexto de</p><p>negócios.</p><p>RESPOSTA COMENTADA</p><p>Conforme discutido nesta aula, as funções de um gestor estratégico devem permear</p><p>todas as etapas do “Planejamento Estratégico”. Dessa forma, deve levantar e analisar</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 5</p><p>informações sobre diversos aspectos que podem impactar o desempenho estratégico</p><p>da sua organização; Elaborar planos de ações ou definir estratégias a serem</p><p>adotadas; Transmitir essas estratégias aos que devem conhecê-las; Cuidar da</p><p>implantação das ações estabelecidas; Monitorar e Avaliar os resultados provenientes</p><p>da implantação das estratégias e; Rever os planos e atualizá-los em função de</p><p>mudanças observadas.</p><p>Fim da ATIVIDADE 1</p><p>2. ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS</p><p>Com objetivo de trazer uma reflexão inicial sobre o assunto a ser tratado neste</p><p>capítulo destacamos a seguinte reflexão proposta por Kaplan e Norton (1992) e</p><p>traduzida por Serra et al. (2004):</p><p>“Perguntem a qualquer piloto que tipo de aeronave ele preferiria: uma que lhe</p><p>oferecesse informações detalhadas sobre todos os comandos, controle de</p><p>combustível, localização precisa em qualquer lugar do mundo, velocidade, altitude,</p><p>rota, previsão do tempo e de turbulências, ou um avião equipado com poucos e</p><p>imprecisos instrumentos? A resposta, de tão óbvia, torna a pergunta irritante. No</p><p>entanto, por incrível que possa parecer, no mundo empresarial são muitas as</p><p>companhias que ainda preferem vôos arriscados, a despeito de todos os instrumentos</p><p>disponíveis para navegar com mais tranqüilidade nestes turbulentos tempos de</p><p>globalização.</p><p>Conforme discutido no capítulo anterior, o acompanhamento e avaliação dos</p><p>resultados devem ser considerados como uma parte integrante do planejamento</p><p>estratégico que é desenvolvido sob a perspectiva dinâmica de atuação de uma</p><p>organização. Para tanto a literatura propõe o uso de sistemas de controle e verificação</p><p>que permitem o monitoramento do desempenho organizacional em diversos fatores.</p><p>Essa medição do desempenho freqüentemente é apoiada pelo uso de indicadores de</p><p>desempenho, que permitem a comparação entre os objetivos e metas traçadas e os</p><p>resultados obtidos.</p><p>Serra et al. observa que o uso de indicadores de desempenho pelas organizações não</p><p>se trata de uma novidade, entretanto pondera que, em muitos casos, o foco de análise</p><p>por meio de indicadores concentra-se na medição de resultados financeiros, como por</p><p>exemplo lucro ou faturamento.</p><p>Não há como negar a importância de se acompanhar o desempenho financeiro de</p><p>uma organização, principalmente quando os objetivos estratégicos finais estão</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 6</p><p>diretamente relacionados ao alcance de resultados neste aspecto. Entretanto, também</p><p>não podemos considerar que a causa de sucesso ou insucesso estratégico de uma</p><p>organização está exclusivamente ligada à gestão financeira da mesma. Em muitos</p><p>casos, os resultados financeiros são conseqüências de estratégias adotadas em</p><p>outras esferas administrativas. Neste caso, surge a necessidade de acompanhar o</p><p>desempenho de ações que, inicialmente não pode ser medido em termos financeiros,</p><p>mas que pode impactar a saúde financeira da organização em algum momento. Como</p><p>exemplos dessas ações podemos citar: treinamento e capacitação de servidores,</p><p>políticas para fidelização de clientes, mudanças em processos produtivos ou</p><p>operacionais, etc.</p><p>De forma geral, ao considerar a necessidade de acompanhamento do desempenho</p><p>em diversos aspectos que podem impactar uma organização como um todo, muitos</p><p>estrategistas e estudiosos têm desenvolvido, adaptado e adotado um método formal</p><p>para controle adequado do desempenho da organização. Os sistemas utilizados para</p><p>isso são frequentemente denominados “Sistemas de Gestão da Estratégia” ou</p><p>“Sistemas de Medição de Desempenho” (performance measurement systems- PMS).</p><p>Dentre os estudos acadêmicos desenvolvidos nesta área, apresentamos aqui o</p><p>Balanced Scorecard como sistema de gestão estratégico mais citado no contexto de</p><p>controle de desempenho estratégico de negócios.</p><p>2.1 O Balanced Scorecard (BSC)</p><p>O Balanced Scorecard ou Indicadores Balanceados de Desempenho é uma</p><p>ferramenta para medição de desempenho baseada na análise de indicadores,</p><p>proposta por Kaplan e Norton em 1992.</p><p>Segundo esses autores o BSC trata-se de um conjunto de medidas que proporcionam</p><p>aos gerentes de topo uma visão rápida e compreensiva do negócio. O BSC inclui</p><p>medidas financeiras que apresentam resultados das ações já tomadas. Essas medidas</p><p>financeiras são complementadas com medidas operacionais sobre a satisfação dos</p><p>clientes, processos internos e atividades de melhoria e inovação organizacional.</p><p>Considerando essas quatro perspectivas básicas de análise, Kaplan e Norton (1992)</p><p>afirmam que o BSC proporciona resposta a quatro perguntas básicas:</p><p> Como somos vistos pelos clientes? (perspectiva dos clientes)</p><p> Em que devemos nos sobressair? (perspectiva interna)</p><p> Podemos continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovação e</p><p>aprendizagem</p><p> Como nós atendemos os steakholders? (perspectiva financeira)</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 7</p><p>Segundo Serra et al. (2004) o BSC permite:</p><p> O desdobramento da estratégia em objetivos, a serem distribuídos em cada</p><p>uma das quatro perspectivas;</p><p> Estabelecimento de indicadores para cada objetivo, com a finalidade de</p><p>acompanhar o nível de alcance em cada um deles;</p><p> Criação de um sistema de informação que possibilite verificar os indicadores;</p><p> Visualização do retorno das ações estratégicas;</p><p> Disseminação da cultura de desdobramento da estratégia;</p><p> Desenvolvimento de uma cultura de aliança dentro da organização</p><p> Embasamento para práticas de retenção de funcionários.</p><p>Ao mesmo tempo em que permite uma visão dessas quatro perspectivas, o BSC tem</p><p>como premissa evitar uma sobrecarga de informações aos gestores. Na era da</p><p>informação, a dificuldade maior da empresa talvez não seja o acesso a dados e</p><p>indicadores de desempenho, mas sim a definição de sob quais informações ou</p><p>medidas priorizar sua análise. Conforme destaca Serra et al. (2004), “ao criar um BSC,</p><p>as empresas devem escolher um conjunto de indicadores que reflita precisamente os</p><p>fatores críticos dos quais depende o sucesso da estratégia.” Neste contexto, o BSC</p><p>permite um foco maior em um punhado de medidas consideradas mais críticas pelos</p><p>estrategistas (KAPLAN E NORTON, 1992).</p><p>O Quadro 1 apresenta uma explanação das quatro perspectivas de análise propostas</p><p>no BSC, bem como exemplos de indicadores que podem ser utilizados para</p><p>acompanhamento do desempenho em cada uma delas, com base nos trabalhos de</p><p>Serra et al. (2004) e Kaplan e Norton (1992).</p><p>Perspectiva Explanação Exemplos de indicadores</p><p>Financeira</p><p>Os objetivos financeiros podem servir de</p><p>foco para os objetivos e para os</p><p>indicadores das demais perspectivas.</p><p>Os indicadores dessa perspectiva</p><p>podem ser vistos sob dois ângulos:</p><p>-Aquele que considera essa área como</p><p>a mais relevante; ou</p><p>-Aquele que privilegia indicadores</p><p>operacionais em detrimento aos</p><p>indicadores financeiros.</p><p>- Fluxo de caixa</p><p>- Crescimento trimestral de</p><p>vendas e receita</p><p>operacional por divisão</p><p>- Maior participação de</p><p>mercado e Retorno sobre</p><p>o Patrimônio Líquido</p><p>Cliente</p><p>Permite o acompanhamento do mercado</p><p>e dos segmentos nos quais a</p><p>- Porcentagem de vendas</p><p>de novos produtos.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 8</p><p>organização deseja competir. Permite</p><p>também que a organização ajuste os</p><p>indicadores críticos relacionados aos</p><p>clientes.</p><p>-Porcentagem de vendas</p><p>de produtos já</p><p>consolidados</p><p>- Entregas no prazo</p><p>Processos</p><p>Internos</p><p>Essa perspectiva pode ser tratada sob</p><p>duas abordagens:</p><p>-Na abordagem tradicional o foco</p><p>consiste no monitoramento e melhoria</p><p>dos processos existentes, as medidas</p><p>geralmente são baseadas no tempo e</p><p>qualidade.</p><p>-Uma abordagem posterior permite</p><p>também a identificação de processos</p><p>inteiramente novos, que levem a</p><p>organização a excelência estratégica.</p><p>Esses novos processos podem, por</p><p>exemplo, estar associados à previsão de</p><p>necessidades dos clientes ou oferta de</p><p>novos serviços, antes não operados pela</p><p>organização.</p><p>- Eficiência produtiva</p><p>- Cronograma atual versus</p><p>planejado</p><p>Inovação e</p><p>Aprendizagem</p><p>ou</p><p>Crescimento</p><p>organizacional</p><p>O valor da uma organização pode ser</p><p>relacionado à sua capacidade de</p><p>continuadamente desenvolver seus</p><p>talentos humanos, identificar e aprimorar</p><p>lideranças e infraestrutura que permita o</p><p>alcance dos objetivos desejados nas</p><p>outras três perspectivas.</p><p>-Introdução de novos</p><p>produtos versus a</p><p>concorrência</p><p>- Desenvolvimento de</p><p>novas tecnologias de</p><p>suporte infraestrutural</p><p>Na construção do BSC, as medidas avaliadas não devem ser consideradas de forma</p><p>isolada. Outro destaque dessa ferramenta é a possibilidade de entender quais são as</p><p>ligações existentes entre cada perspectiva, conforme proposto por Kaplan e Norton</p><p>(1992) na Figura 1.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 9</p><p>Figura 1. Ligações entre as medidas de desempenho no BSC</p><p>Com objetivo de proporcionar uma visão clara das interligações existentes entre as</p><p>perspectivas no BSC, é importante identificar, ilustrar e considerar as relações de</p><p>causa e efeito no BSC da organização sob análise. Segundo Serra et. al (2004) o BSC</p><p>não deve ser tratado como um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou</p><p>conflitantes. Através da construção de um Mapa Estratégico, conforme exemplo da</p><p>Figura 2, é possível estabelecer as ligações existentes, numa perspectiva de causa e</p><p>efeito, dos objetivos estratégicos desenvolvidos para cada perspectiva do BSC.</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 10</p><p>Figura 2. Mapa estratégico de Pequenas empresas de materiais de construção. Fonte:</p><p>Gonçalves et al. (2015)</p><p>Na Figura 2 é possível observar as relações de causa e efeito entre os diversos</p><p>objetivos definidos em cada perspectiva do BSC através do direcionamento das setas</p><p>até culminar com os objetivos tipicamente financeiros.</p><p>Início da ATIVIDADE 2</p><p>Atividade 2 – Atende ao Objetivo 2 (Adaptado de Serra et al., 2004)</p><p>O BSC transmite uma visão de equilíbrio por:</p><p>a) Considerar objetivos de curto e longo prazos</p><p>b) Considerar desempenho atual (presente) e esperado(futuro)</p><p>c) Ser composto de indicadores financeiros e não-financeiros</p><p>d) Todas as respostas anteriores</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 11</p><p>RESPOSTA COMENTADA</p><p>Alternativa d) Todas as respostas anteriores</p><p>Fim da ATIVIDADE 1</p><p>5. CONCLUSÃO</p><p>Conforme destaca Serra et al.(2004) o BSC “deve ser encarado como um instrumento</p><p>que dinamiza a estratégia da organização, e seus indicadores precisam ser</p><p>atualizados a cada vez que a estratégia mude de maneira ampla ou que precise de</p><p>ajustes finos.” Neste sentido, pode-se concluir que um posicionamento estático na</p><p>aplicação do BSC invalida a oportunidade de rever e melhorar constantemente uma</p><p>organização, rumo ao sucesso estratégico.</p><p>Nesta última aula, encerra-se um ciclo. Mas como nossa abordagem de ciclo baseia-</p><p>se no conceito de melhoria contínua, sabe-se que estratégia no contexto dos negócios</p><p>ainda é uma temática em franca evolução. Ao considerar que o mundo e o</p><p>conhecimento são dinâmicos, é possível imaginar que daqui a dez anos existam novas</p><p>abordagens que sejam significativamente merecedoras de compor um apanhado geral</p><p>sobre o tema “estratégia no cenário dos negócios”.</p><p>Durante as aulas desenvolvidas para esta disciplina, foram apresentadas as</p><p>abordagens mais freqüentemente encontradas no campo da gestão estratégica de</p><p>negócios, das quais nesta aula destacou-se o BSC. Apesar de considerar e comparar</p><p>visões diferentes sobre o tema, não é sensato apontar uma metodologia exclusiva que</p><p>seja mais indicada para análise, elaboração ou acompanhamento das estratégias.</p><p>Conforme destaca Mintzberg et al. (2000), as diversas escolas não devem ser tratadas</p><p>de forma isolada, uma vez que os resultados de uma análise integrada, além de</p><p>abrangente também proporciona uma percepção de como algumas dessas</p><p>abordagens interagem entre si. Ou seja, uma visão estratégica e integrada de uma</p><p>organização deve ser representada não só pela soma dos resultados obtidos pela</p><p>implantação de cada abordagem isoladamente, mas deve considerar que um olhar</p><p>sobre as interações entre essas abordagens pode proporcionar inclusive uma visão</p><p>mais realista da organização. A seguinte reflexão foi selecionada para concluir esta e</p><p>todas as demais aulas, pois expressa de uma forma clara a idéia acima exposta:</p><p>“Apesar de enriquecerem a base do conhecimento, nenhuma das vertentes teóricas,</p><p>vistas isoladamente, consegue explicar como as empresas alcançam vantagens</p><p>competitivas sustentáveis, pois, do mesmo modo que os recursos da empresa – seus</p><p>ativos, capacidades e habilidades - condicionam a formulação da estratégia,</p><p>importante também é a coordenação destes com a dinâmica dos ambientes</p><p>competitivos. Ou seja, a desconsideração de qualquer um desses aspectos acarretaria</p><p>Desenvolvimento Instrucional</p><p>| 12</p><p>em uma análise fragmentada e parcial, distante da realidade das organizações.”</p><p>(OENING, 2010)</p><p>6. RESUMO</p><p>Uma perspectiva de acompanhamento e controle sobre desempenho estratégico foi</p><p>apresentada nesta aula com objetivo de ressaltar a importância que se deve dar não</p><p>só ao planejamento, mas também à execução e acompanhamento das estratégias. O</p><p>conceito de gestão estratégica foi tratado de forma a permitir uma visualização das</p><p>principais funções do gestor estratégico de uma organização, setor ou qualquer outro</p><p>formato produtivo, seja de bens ou serviços. Para finalizar o Balanced Scorecard foi</p><p>apresentado por se tratar de uma ferramenta mais utilizada e citada para</p><p>acompanhamento do desempenho estratégico organizacional.</p><p>7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>GONÇALVES, W.; GONÇALVES, W.; OLIVEIRA, L. P. F. de. Strategic mapping</p><p>through the Balanced Scorecard (BSC): The Case of Small Business of Building</p><p>Materials. Espacios. Vol. 36 (Nº 07), 2015. Pág. 4. Disponível em:</p><p>http://www.revistaespacios.com/a15v36n07/15360704.html. Acesso em: novembro de</p><p>2018.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – Measures that Drive</p><p>Performance. Havard Business Review, 1992. Disponível em:</p><p>http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2010/03/harvard-business-</p><p>review-kaplan-norton-the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance.pdf .</p><p>Acesso em: novembro de 2018.</p><p>OENING, K. S. Pluralismo Teórico na Gestão Estratégica: A Compreensão da</p><p>Vantagem Competitiva a Partir da Harmonização de Perspectivas Antagônicas.</p><p>Revista de Negócios, ISSN 1980-4431, Blumenau, v15, n.29, p.45 – 56, Janeiro/Março</p><p>2010.</p><p>SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração Estratégica: conceitos,</p><p>roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004.</p><p>LEITURAS RECOMENDADAS</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – Measures that Drive</p><p>Performance. Havard Business Review, 1992. Disponível em:</p><p>http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2010/03/harvard-business-</p><p>review-kaplan-norton-the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance.pdf .</p><p>http://www.revistaespacios.com/a15v36n07/15360704.html</p><p>http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2010/03/harvard-business-review-kaplan-norton-the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance.pdf</p><p>http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2010/03/harvard-business-review-kaplan-norton-the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance.pdf</p><p>http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2010/03/harvard-business-review-kaplan-norton-the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance.pdf</p><p>http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2010/03/harvard-business-review-kaplan-norton-the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance.pdf</p>