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E-Book	-	Apostila
Esse	arquivo	é	uma	versão	estática.	Para	melhor	experiência,	acesse	esse	conteúdo	pela	mídia	interativa.
Unidade	2	-	Como	medir	o	que	é	realmente
importante	para	as	organizações?
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Introdução	da	unidade
Olá,	estudante!
Nesta	unidade,	 compreenderemos	a	 importância	da	Gestão	de	Desempenho	para
as	 práticas	 de	 Gestão	 de	 Pessoas	 no	 âmbito	 das	 organizações.	 Além	 disso,
entenderemos	 como	 a	 Gestão	 do	 Desempenho	 se	 relaciona	 com	 a	 estratégia
organizacional,	contribuindo,	assim,	para	o	sucesso	da	empresa.	
De	 forma	 mais	 específica,	 considerando	 a	 importância	 da	 mensuração	 de
desempenho	 e	 da	 gestão	 dos	 objetivos	 institucionais	 nas	 organizações,	 será
apresentado	 o	Balanced	 Scorecard	—	 uma	 das	 ferramentas	 estratégicas	 mais
relevantes	 utilizadas	 no	 âmbito	 das	 organizações.	 Será	 realizada,	 ainda,	 uma
breve	 apresentação	 do	 surgimento	 desse	 método,	 bem	 como	 de	 elementos
importantes	 a	 serem	 considerados	 por	 uma	 organização	 com	 foco	 na	 estratégia.
Por	 fim,	 serão	 enfatizados	 os	 indicadores	 financeiros	 e	 a	 perspectiva	 financeira,
considerando-se	as	vantagens	e	limitações	de	se	observar	a	organização	por	essa
via.
Um	ótimo	aprendizado!
Balanced	Scorecard	
O	Balanced	Scorecard	(BSC)	é	uma	das	mais	conceituadas	 ferramentas	de	gestão
de	 desempenho	 para	 estratégia	 organizacional.	 Segundo	 a	 revista	Harvard
Business	Review,	o	BSC	está	entre	as	ideias	mais	importantes	dos	últimos	75	anos
no	 campo	 da	 gestão	 (BIBLE;	 KERR;	 ZANINI,	 2006).	 Acredita-se	 que	 uma	 das
principais	razões	para	explicar	tal	sucesso	se	encontre	no	fato	de	o	BSC	viabilizar	a
tradução	da	 estratégia	 em	 termos	de	perspectivas,	 o	 que	 facilita	 a	 compreensão
de	 todos	 no	 âmbito	 da	 organização.	 De	 acordo	 com	 Zimmerman	 (2014,	 p.	 6),	 o
Balanced	Scorecard	objetiva
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Além	 do	 mencionado	 anteriormente,	 o	Balanced	 Scorecard	também	 é	 uma
importante	 ferramenta	 gerencial,	 na	medida	 em	que	 possibilita	 o	monitoramento
de	processos	e	de	desempenho,	contribuindo	para	a	diferenciação	competitiva	da
organização.	 É	 importante	 frisar	 que	 o	Balanced	 Scorecard	 se	 baseia,
fundamentalmente,	 na	 estratégia	 ou	 nos	 objetivos	 estratégicos	 da	 organização
enquanto	 direcionadores	 para	 o	 desenvolvimento	 de	 suas	 ações	 em	 suas
perspectivas.	 É,	 portanto,	 a	 partir	 da	 missão	 e	 da	 visão	 da	 organização	 que	 os
indicadores	passam	a	ser	construídos	e/ou	materializados.
Para	 compreender	 como	 o	Balanced	 Scorecard	 pode	 ser	 utilizado	 na	 prática	 em
uma	organização	ou,	no	caso,	em	um	determinado	setor	desta,	sugere-se	a	leitura
apresentada	 na	 dica	 a	 seguir.	 A	 leitura	 proposta	 segue	 um	 viés	 prático,	 que
contribuirá	para	a	 compreensão	da	 implementação	do	BSC	em	um	departamento
de	uma	instituição.
estabelecer	 um	 processo	 estruturado	 para	 a	 criação
de	 medidas	 financeiras	 e	 não	 financeiras
representadas	por	objetivos	estratégicos	e	metas	em
todos	 os	 níveis,	 possibilitando	 a	 integração	 entre
esses	grupos	e	proporcionando	o	alinhamento	de	toda
a	organização.	
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DICA
A	 fim	 de	 complementar	 a	 temática	 da	 unidade,
acesse	 o	 material	 a	 seguir	 e	 leia	 o	 artigo	 "O
Balanced	 Scorecard	 como	 ferramenta	 de	 gestão
estratégica	 em	 uma	 universidade	 federal",	 de
2012.	
O	artigo	está	disponível	no	link:
https://periodicos.ufsc.br/index.php/gual/article/vie
w/1983-4535.2012v5n3p1
Caro	 estudante,	 após	 a	 leitura	 do	 artigo,	 nota-se	 que	 a	 elaboração	 do	Balanced
Scorecard	 partiu	 do	 planejamento	 estratégico	 feito	 pelo	 departamento,	 o	 que
demonstra	a	 indissociabilidade	do	BSC	em	 relação	a	questões	estratégicas.	Além
disso,	 é	 possível	 perceber	 como	 o	 trabalho	 empreendido	 criou	 um	 painel
balanceado	para	aquele	determinado	setor.	
https://periodicos.ufsc.br/index.php/gual/article/view/1983-4535.2012v5n3p1
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É	necessário	pensar:	quais	as	principais	etapas	para	a	implementação	do
Balanced	Scorecard?
Antes	 de	 responder	 a	 tal	 questionamento,	 duas	 importantes	 considerações
merecem	ser	feitas.	Clique	nas	setas	a	seguir	e	confira:
A	 primeira	consideração	 se	 refere	 à	 necessidade	 de	 conceituação	 de
estratégia,	 dada	 sua	 centralidade	 na	 temática	 da	 unidade.	 Não	 obstante	 as
diferentes	conceituações,	utilizamos	a	definição	apresentada	por	Mintzberg	et
al.	(2007,	p.	37),	para	os	quais	estratégia	é	“a	criação	de	uma	posição	de	valor
única,	 envolvendo	 um	 conjunto	 de	 atividades	 diferentes.	 Se	 houvesse	 uma
posição	ideal,	não	haveria	necessidade	de	estratégia”.
A	 segunda	diz	 respeito	 ao	 fato	 de	 que	 as	 etapas	 de	 implantação	 do	 BSC
podem	 variar,	 a	 depender	 de	 determinados	 aspectos,	 principalmente	 do
histórico	de	gestão	do	desempenho	e	do	grau	de	maturidade	da	organização.
No	entanto,	de	acordo	com	Zimmerman	(2015,	p.	27),	podem	ser	consideradas	as
seguintes	 etapas	 tradicionais	 em	 termos	 de	 implantação	 do	 BSC	 em	 uma
organização:
(Clique	no	(+)	das	sanfonas	para	visualizar	o	conteúdo)
1ª	etapa	–	preparação
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Envolve	as	seguintes	subetapas:	diagnóstico	organizacional,	projeto	executivo
e	 mobilização	 das	 lideranças.	 Nessa	 etapa,	 o	 foco	 está	 na	 realização	 do
diagnóstico	 organizacional,	 na	 análise	 do	 projeto	 executivo	 proposto,	 bem
como	no	processo	de	mobilização	da	 liderança	no	 âmbito	 da	 organização.	De
acordo	 com	 Zimmerman	 (2015,	 p.	 30),	 “as	 lideranças	 não	 devem	 apenas
participar	 da,	 mas	 conduzir	 a	 gestão	 estratégica,	 de	 forma	 a	 legitimar	 o
processo	 de	 mudança”.	 O	 exercício	 e	 o	 comprometimento	 dos	 líderes	 são
elementos	cruciais	para	o	sucesso	na	implementação	do	BSC.
2ª	etapa	–	definições	estratégicas
Envolve	 as	 seguintes	 subetapas:	 referenciais	 estratégicos,	 mapa	 estratégico,
painel	 de	 indicadores,	 iniciativas	 e	 sistematização	 do	 processo	 de	 gestão
estratégica.	 A	 definição	 estratégica	 passa	 pela	 análise	 dos	 referenciais
estratégicos:	 missão,	 visão	 e	 valores.	 O	 mapa	 estratégico,	 segundo
Zimmerman	 (2015,	 p.	 35),	 é	 composto	 “por	 um	 conjunto	 de	 objetivos
estratégicos	 balanceados	 em	 diversas	 perspectivas,	 interligados	 por	 relações
de	 causa	 e	 efeito	 e	 gerenciados	 por	 indicadores”.	O	 painel	 de	 indicadores	 ou
dashboard	apresenta,	 de	 forma	 estruturada,	 as	 perspectivas,	 os	 objetivos,	 os
indicadores	 e	 os	 resultados	 obtidos	 em	 cada	 uma	das	metas	 propostas.	 Já	 as
iniciativas	 são	compreendidas	como	“ações	a	 serem	 implementadas	a	curto	e
médio	prazos	para	assegurar	a	realização	dos	objetivos	estabelecidos	no	Mapa
Estratégico,	 bem	 como	 preencher	 as	 lacunas	 existentes	 entre	 o	 desempenho
atual	 da	 organização	 e	 a	 situação	 desejada”	 (ZIMMERMAN,	 2015,	 p.	 35).	 Por
fim,	a	sistematização	do	processo	de	gestão	da	estratégia	significa	colocar	em
prática	o	BSC,	estabelecendo	sua	organização	e	seu	ciclo	referente	a	cada	uma
das	etapas	que	o	compõem.
3ª	etapa	–	Implantação	e	comunicação	da	estratégia
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Envolve	 as	 seguintes	 subetapas:	 gestão	 das	 iniciativas	 e	 plano	 de
comunicação.	 Nessa	 etapa,	 é	 recomendável	 a	 realização	 da	 gestão	 das
iniciativas	 relacionadas	 ao	 processo	 de	 implantação	 do	 BSC,	 considerando-as
como	um	projeto.	Portanto,	conhecimentos	a	respeito	de	gestão	de	projetos	e
de	 como	 gerenciá-los	 são	 considerados	 críticos.	 Devem	 ser	 observadas,	 por
exemplo,	 questões	 relacionadas	 a	 escopo,	 qualidade,	 recursos	 e	 riscos.	 A
subetapa	 referente	à	comunicação	é	essencial	para	a	compreensão	de	 todo	o
processo	 de	 implantação	 do	 BSC.	 Nesse	 sentido,	 traçar	 um	 plano	 de
comunicação	 em	 que	 devem	 estar	 definidos	 o	 público-alvo,	 a	 forma	 de
comunicação,	a	periodicidade	da	comunicação,	além	de	outras	questões,	é	um
passo	importante	nesseempreendimento.
4ª	etapa	–	Monitoramento	e	avaliação
Envolve	as	seguintes	subetapas:	monitoramento	e	análise	crítica	das	iniciativas
e	 avaliação	 da	 gestão	 estratégica.	 Nessa	 etapa,	 a	 característica	 principal	 é	 o
acompanhamento	contínuo	de	todo	o	processo,	devendo	contar,	para	isso,	com
uma	ótima	base	de	dados	e	de	informações,	com	indicadores	bem	definidos.	O
monitoramento	 trará	 informações	 relevantes	que	possibilitarão,	 se	 for	o	 caso,
melhorias	em	processos	ou	redirecionamento	de	ações	e	iniciativas.	
5ª	etapa	–	Comunicação	e	aprendizado
Envolve	a	 seguinte	 subetapa:	ações	de	melhoria	e	prevenção.	Nessa	etapa,	 o
foco	 está	 nos	 ajustes,	 nas	 correções	 necessárias	 a	 serem	 feitas	 nas	 etapas
desse	processo,	de	forma	a	aprimorá-lo.	
Consideradas	 as	 etapas	 de	 implementação	 apresentadas,	 há	 de	 acordo	 com
Papalexandris	et	al.	 (2005,	p.	 215)	diferentes	 fatores	 críticos	de	 suporte	a	 serem
levados	 em	 conta	 no	 processo	 de	 implantação	 do	 BSC,	 tais	 como:	 “mudança	 na
gestão;	 gestão	 dos	 projetos;	 infraestrutura	 e	 desenvolvimento	 em	 tecnologia	 da
informação;	gestão	de	riscos;	garantia	da	qualidade”.	
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Ainda	 em	 caráter	 complementar,	 Papalexandris	et	 al.	 (2005)	 afirmam	 que	 há
variação	 de	 abordagem	 metodológica	 em	 razão	 de	 uma	 série	 de	 fatores,	 como
sequência,	 conteúdo,	 número	 de	 etapas	 e	 fases	 de	 implementação.	 Por	 isso,	 as
etapas	 apresentadas	 anteriormente	 não	 são	 um	 “pacote	 fechado”,	 elas	 podem
variar	considerando	a	realidade	e	os	objetivos	de	cada	organização.	Importante,	no
entanto,	 é	 estarem	sempre	 referenciadas	nas	estratégias	definidas	pela	 empresa
por	determinado	período.	
Então,	 caro	 estudante,	 quais	 seriam	 os	 principais	 benefícios	 provenientes	 da
utilização	do	Balanced	Scorecard?	Pode-se	afirmar	que	há	vários,	de	acordo	com	a
forma	de	utilização	e	os	objetivos	de	cada	organização.	Nesse	sentido,	a	extensão
dos	 benefícios	 varia	 considerando	 diferentes	 fatores,	 como	 o	 grau	 ou	 nível	 de
implementação	 do	 BSC	 e	 o	 grau	 de	 maturidade	 da	 organização.	 Com	 base	 em
Kaplan	e	Norton	 (1997),	criadores	do	Balanced	Scorecard	(BSC),	confira,	a	seguir,
os	benefícios	dessa	metodologia.
Benefícios
Monitoramento	contínuo	do	planejamento	estratégico.
Alinhamento	dos	objetivos	da	organização	com	a	estratégia	e	os
indicadores.
Contribuição	na	construção	de	um	sistema	de	gestão	estratégica
que	possibilita	vincular	a	estratégia	ao	planejamento.
Comunicação	da	estratégia,	que	possibilita	o	direcionamento	e	o
enfoque	nas	ações.
Após	 essa	 breve	 introdução	 sobre	Balanced	 Scorecard	 (BSC),	 falaremos	 do
surgimento	 desse	 instrumento	 de	 gestão,	 de	 sua	 estrutura,	 bem	 como	 de	 sua
evolução,	que	alterou,	de	certa	forma,	sua	concepção	inicial.
Como	tudo	começou?
O	 Balanced	 Scorecard	foi	 criado	 em	 1992	 por	 Robert	 Kaplan	 e	 David	 Norton,
pesquisadores	 norte-americanos	 da	Harvard	 Business	 School.	 Eles	 apresentaram
tal	método	em	um	artigo	seminal,	denominado	The	Balanced	Scorecard:	measures
that	drive	performance.
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Pode-se	afirmar	que	o	BSC	surgiu	diante	da	identificação	e	da	compreensão	de	que
os	 métodos	 tradicionais	 de	 avaliação	 de	 desempenho	 organizacional	 se
restringiam	à	perspectiva	financeira	e,	portanto,	não	possibilitavam	monitorar	e/ou
avaliar	 ações,	 iniciativas	 e	 processos	 relacionados	 a	 outras	 questões,	 como
satisfação	do	cliente	ou	qualidade	dos	processos	internos	à	organização.	Diante	de
tal	 cenário,	 esses	autores	desenvolveram	o	BSC,	que,	 inicialmente,	 foi	 concebido
como	um	método	de	avaliação	de	desempenho	por	meio	de	múltiplas	perspectivas
e,	posteriormente,	compreendido	como	um	instrumento	mais	amplo,	relacionado	à
estratégia	da	organização.
SAIBA	MAIS
Para	aprofundar	seus	conhecimentos	sobre	o	método	Balanced	Scorecard,
sugerimos	a	leitura	do	material	sobre	gestão	estratégica	com	o	uso	do
BSC,	elaborado	por	Zimmerman	(2014)	para	a	Escola	Nacional	de
Administração	Pública	(ENAP).
A	produção	descreve	o	método	BSC	de	forma	sucinta	e	objetiva,
apresentando	suas	perspectivas,	seus	benefícios	e	as	potencialidades	de
sua	utilização.
Acesse:
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1142/1/M%C3%B3dulo_3.pdf
A	evolução	do	Balanced	Scorecard
Desde	 a	 sua	 criação	 no	 início	 dos	 anos	 1990,	 o	Balanced	 Scorecard	evoluiu	 em
termos	de	conceito	e	de	elementos,	o	que	alterou	seu	foco	de	concentração	inicial.
De	acordo	 com	Madsen	e	Stenheim	 (2015),	 o	BSC	pode	 ser	 classificado	em	duas
fases:	antes	dos	anos	2000	e	após	os	anos	2000.
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1142/1/M%C3%B3dulo_3.pdf
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Na	primeira	 fase,	 o	BSC	 foi	 apresentado	 fundamentalmente	 como	um	sistema	de
avaliação	de	 desempenho	de	 caráter	multidimensional.	Nesse	 caso,	 um	dos	 seus
principais	 objetivos	 era	 a	 tradução	 da	 estratégia	 para	 a	 organização	 e	 o
fornecimento	 de	 informações	 fidedignas	 aos	 gestores,	 informações	 essas	 que
pudessem	 contribuir	 para	 o	 processo	 de	 tomada	 de	 decisão.	 Nessa	 primeira
versão,	 pode-se	 afirmar	 que	 o	 foco	 estava	 na	 integração	 entre	 as	 medições	 de
caráter	 financeiro	 e	 as	 de	 caráter	 não	 financeiro.	 Para	 isso,	 Kaplan	 e	 Norton
agruparam	 tais	 medições	 em	 quatro	 perspectivas:	 financeira,	 do	 cliente,	 de
processos	 internos	 e	 de	 aprendizado	 e	 crescimento.	 Confira	 mais	 sobre	 essas
perspectivas	no	infográfico	interativo	a	seguir,	clicando	em	cada	uma.
Recurso	Externo
Recurso	é	melhor	visualizado	no	formato	interativo
É	 importante	 mencionar	 que	 tais	 perspectivas	 são	 consideradas	 exemplares
segundo	o	modelo	proposto	por	Kaplan	e	Norton.	No	entanto,	pode	haver	variações
de	perspectivas,	a	depender	das	especificidades	e	das	estratégias	da	organização,
assim	como	do	contexto	em	que	ela	está	inserida.	A	título	de	exemplo,	no	âmbito
da	 Administração	 Pública,	 a	 perspectiva	 financeira	 é	 diferente	 da	 observada	 na
Administração	Privada.	
Na	 segunda	 fase,	 pós	 anos	 2000,	 Kaplan	 e	 Norton	 começaram	 a	 redirecionar	 o
Balanced	 Scorecard.	Nesse	 sentido,	 eles	 passaram	 a	 observar	 uma	 organização
com	 foco	 na	 estratégia,	 introduzindo	 ideias	 que	 consolidavam	 um	 mapa
estratégico	(MADSEN;	STENHEIM,	2015).
O	 mapa	 estratégico	 passou	 a	 ser	 um	 ponto	 central	 do	Balanced	 Scorecard,	 na
medida	 em	 que	 consegue	 materializar	 e	 transmitir	 a	 estratégia	 para	 toda	 a
organização.	 O	 BSC,	 portanto,	 ampliou-se	 em	 termos	 conceituais	 e	 passou	 a
abarcar	 não	 só	 questões	 relacionadas	 a	 desempenho	 mas	 também	 aquelas
relacionadas	à	estratégia	em	um	nível	mais	macro.
A	seguir,	há	a	representação	de	um	mapa	estratégico	para	fins	de	exemplificação.
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FIGURA	1	-	Exemplo	de	mapa	estratégico
Fonte:	KAPLAN;	NORTON,	2004,	p.	8.
O	 mapa	 estratégico	 representa,	 de	 forma	 visual,	 a	 estratégia	 da	 organização	 e
destaca	 a	 importância	 do	 capital	 intelectual	 desta,	 bem	 como	 os	 fluxos	 e	 as
interações	entre	as	perspectivas.	Por	meio	do	mapa	estratégico,	é	possível	buscar
o	 alinhamento	 de	 diferentes	 áreas	 da	 empresa,	 uma	 vez	 que	 ele	 possibilita	 uma
visão	holística	da	organização.	Além	disso,	pode-se	afirmar	que,	com	a	elaboração
de	seu	próprio	mapa	estratégico,	a	organização	tende	a	ter	menos	dificuldade	para
tomar	 decisões	 em	 processos	 críticos,	 a	 construir	 uma	 representação	 visual	 que
comunica	mais	facilmente	a	todos	o	que	pretende	alcançar	e	a	estimular	um	senso
de	pertencimento	organizacional,	na	medida	em	que,	visualmente,	os	funcionários
conseguem	perceber	como	o	trabalho	desenvolvido	ajuda	a	organização.
De	acordo	com	Richartz	et	al.	(2012,	p.	12),
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Por	 fim,	 quanto	 à	 evolução	 do	Balanced	Scorecard,	observa-se	 uma	mudança	 em
relação	ao	seu	 foco:	 inicialmente	na	análise	e	na	medição	do	desempenho	e,	em
uma	segunda	fase,	mais	amplo,observando	a	estratégia.	
A	organização	com	foco	na	estratégia
De	 acordo	 com	 Zimmerman	 (2014)	 e	 Kaplan	 e	 Norton	 (1997),	 uma	 organização
com	 foco	 na	 estratégia	 deve	 se	 basear	 em	 cinco	 princípios.	 Para	 entendermos
quais	são	esses	princípios	e	como	funciona	a	organização	com	foco	na	estratégia,
assista	ao	vídeo	a	seguir:
Recurso	Externo
Recurso	é	melhor	visualizado	no	formato	interativo
Além	 desses	 princípios,	 Mintzberg	et	al.	 (2007,	 p.	 165)	 chamam	 a	 atenção	 para
outras	 questões	 consideradas	 “amenas”,	 que	 interferem	 nas	 estratégias	 de	 uma
organização:
(Clique	nas	setas	a	seguir	para	interagir	com	o	conteúdo)
esses	 mapas	 mostram	 como	 uma	 organização	 faz
planos	 para	 converter	 seus	 vários	 ativos	 em
resultados	 desejados.	 Os	 mapas	 estratégicos
fornecem	 aos	 funcionários	 uma	 forma	 de	 visão	 clara
de	 como	 seus	 esforços	 ligados	 aos	 objetivos	 globais
da	 organização,	 permitindo-lhes	 trabalhar	 de	 forma
coordenada	 e	 colaborativa	 em	 direção	 aos	 objetivos
desejados	pela	organização.
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o	projeto	da	estrutura	da	organização;
o	estilo	gerencial	característico	da	empresa;
as	relações	externas	da	empresa	(especialmente	com	o	governo);
as	aquisições,	vendas	de	ativos	ou	questões	de	controle	divisional;
a	postura	e	as	relações	internacionais	de	uma	empresa;
a	capacidade	inovadora	de	uma	organização;
os	efeitos	do	crescimento	da	organização	na	motivação	de	seu	pessoal;
as	mudanças	de	valores	e	de	expectativas	e	seus	efeitos	nas	relações	com	os
trabalhadores	e	profissionais	da	organização;
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as	mudanças	tecnológicas	que	afetam	a	organização.
De	 acordo	 com	 Mintzberg	et	al.	 (2007),	 poucas	 questões	 acima	 referenciadas	 se
prestam	unicamente	a	uma	análise	financeira.	Portanto,	dada	a	diversidade	delas,
o	 planejamento	 não	 deve	 contemplar	 apenas	 um	 método	 para	 análise,	 e	 sim
considerar	a	heterogeneidade	das	questões	que	interferem	nas	organizações.
As	organizações	também	precisam	definir,	diante	de	sua	realidade,	seu	contexto	e
sua	 estrutura,	 que	 tipo	 de	 estratégia	 devem	 adotar.	 A	 respeito	 dos	 tipos	 de
estratégia,	Certo	et	al.	(2005,	p.	87)	apresentam	a	seguinte	classificação:
(Clique	nas	setas	para	visualizar	o	conteúdo)
Estratégia	 de	 concentração:	"é	 aquela	 em	 que	 a	 organização	 enfoca	 uma
única	 linha	de	negócios.	Por	exemplo,	o	McDonald’s	se	concentra	na	 indústria
de	fast-food	e	a	Holiday	Inn,	no	setor	de	hotelaria."
Estratégia	 de	 estabilidade:	 "se	 concentra	 em	 sua	 linha	 ou	 linhas	 de
negócios	 e	 tenta	 mantê-las.	 Essa	 é	 uma	 estratégia	 utilizada	 em	 diversas
situações.	 Uma	 organização	 grande	 e	 que	 domine	 seu(s)	 mercado(s)	 pode
escolher	 uma	 estratégia	 de	 estabilidade	 que	 evite	 controles	 governamentais
ou	penalidades	pelo	fato	de	monopolizar	a	indústria."	
Estratégia	de	crescimento:	"as	organizações	procuram	por	crescimento	nas
vendas,	nos	lucros,	na	participação	no	mercado	ou	mesmo	em	outras	medidas
como	objetivo	principal.	As	estraté	gias	de	crescimento	podem	ser	obtidas	com
recursos	 como	 as	 integrações	 vertical	 e	 horizon	tal,	 diversificação	 e	 fusões,
além	de	joint	ventures."	
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As	classificações	apresentadas	podem	variar.	Por	exemplo,	de	acordo	com	Oliveira
(2007),	 as	 estratégias	 podem	 ser	 de	 quatro	 tipos:	 sobrevivência,	 manutenção,
crescimento	 e	 desenvolvimento.	 Além	 de	 as	 estratégias	 não	 serem	 estáticas,
também	podem	ser	combinadas.	Uma	organização,	por	exemplo,	pode	adotar	uma
estratégia	 de	 concentração	 combinada	 com	 uma	 estratégia	 de	 crescimento:
concentra-se	 no	 impulsionamento	 de	 vendas	 em	 determinado	 segmento	 ou
produto	característico	da	organização.	
A	perspectiva	financeira
Os	princípios	apresentados	destacam	pontos	importantes,	como	a	participação	e	o
comprometimento	de	todos	os	colaboradores	no	processo	de	uma	organização	com
foco	 na	 estratégia.	 Além	 disso,	 reforçam	 a	 importância	 da	 sinergia,	 tanto	 em
termos	 de	 relacionamento	 quanto	 operacionais,	 e	 da	 própria	 estratégia	 da
organização.	 Tais	 princípios	 são	 fundamentais	 para	 que	 cada	 perspectiva	 do
Balanced	 Scorecard	 obtenha	 resultados	 mais	 efetivos.	 Portanto,	 a	 interatividade
entre	as	quatro	perspectivas	é	elemento	basilar	do	BSC.	A	 seguir,	 conheceremos
melhor	cada	uma	delas.	
(Clique	nas	setas	dos	slides	a	seguir	para	interagir	com	o	conteúdo)
Objetivos	financeiros:
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Os	 objetivos	 financeiros	 de	 uma	 organização	 dependerão	 da	 estratégia
definida	em	determinado	período	e/ou	contexto.	Por	exemplo,	se	a	organização
possui	 uma	 estratégia	 relacionada	 à	 expansão	 de	 suas	 atividades,	 seus
objetivos	 serão	 consideravelmente	 diferentes	 dos	 de	 outra	 organização	 que
vislumbra	a	diversificação	de	serviços.	Não	obstante	tal	 reflexão,	os	objetivos
financeiros	 geralmente	 buscam:	 aumentar	 a	 receita	 líquida	 da	 empresa,
ampliar	 a	 margem	 de	 lucro	 e	 reduzir	 custos	 operacionais	 e	 de	 eventuais
dívidas	ou	encargos.	Para	compreender	se	a	organização	está	próxima	de	tais
objetivos	 financeiros,	 é	 necessário	 mensurá-los.	 Há	 algumas	 formas	 de
mensuração	dessa	perspectiva	financeira	organizacional.
EVA	(Economic	Value	Added):
Economic	Value	Added	(ou,	em	português,	Valor	Econômico	Adicionado)	é	uma
forma	 de	medição	 de	 desempenho	 financeiro	 de	 determinada	 empresa.	 Essa
medida	 é	 considerada	 uma	 inovação	 de	 métrica	 para	 avaliação	 de
desempenho,	 levando	 em	 conta	 outras	 formas	 de	 avaliação,	 como	 o	 retorno
sobre	 o	 patrimônio	 (ROE).	 Em	 termos	 conceituais,	 o	Economic	 Value	 Added
pode	 ser	 tido	 como	 o	 lucro	 líquido	 operacional	 deduzidos	 os	 impostos	 e	 os
custos	 de	 capital.	 Sua	 premissa	 está	 na	 compreensão	 de	 que	 o	 retorno	 em
investimento	 deve	 compensar	 os	 custos	 em	 termos	 de	 capital,	 bem	 como	 o
risco	assumido	por	determinada	operação.	
E-Book	-	Apostila
17	-	37
Custeio	ABC:
Activity	 Based	 Costing	 (ou,	 em	 português,	 Custeio	 Baseado	 em	 Atividades)	 é
um	 instrumento	 de	 gestão	 que	 incorpora	 uma	 visão	mais	 estratégica	 do	 que
outros	 métodos	 de	 custeio.	 O	 ABC	 contribui,	 de	 forma	 sólida,	 para	 a
compreensão	 das	 etapas	 ou	 atividades	 da	 organização,	 fornecendo
informações	contábeis	relevantes	de	cada	fase.	Assim,	o	Custeio	ABC	pode	ser
definido	 como	 um	 método	 que	 possibilita	 a	 análise	 de	 custos	 indireta,
consideradas	 as	 atividades	 desenvolvidas	 por	 uma	 empresa	 na	 produção	 de
determinado	produto	ou	bem	ou	na	realização	de	um	serviço.
Fonte:	KATEMANGOSTAR	/	FREEPIK;	SNOWING	/	FREEPIK;	STANDRET	/	FREEPIK.
Principais	indicadores	financeiros
Indicadores	 são	 peças-chave	 da	 gestão	 estratégica	 do	 desempenho.	 No	 entanto,
para	 que	 eles	 possam,	 de	 fato,	 contribuir	 para	 isso,	 devem	 possuir	 algumas
propriedades,	 como	 confiabilidade,	 disponibilidade,	 representatividade,
tempestividade	 e	 utilidade.	 Por	 exemplo,	 um	 indicador	 que	 não	 se	 baseia	 em
fontes	ou	informações	confiáveis	não	pode	ser	considerado	para	fins	de	tomada	de
decisão.	De	acordo	com	Zimmerman	(2015,	p.	41),
E-Book	-	Apostila
18	-	37
A	definição	de	indicadores	financeiros	a	serem	usados	pela	organização	dependerá
muito	 do	 que	 ela	 pretende	 mensurar,	 considerando	 seus	 objetivos	 e	 sua
necessidade.	Além	disso,	há	diferentes	indicadores	financeiros.	No	vídeo	a	seguir,
apresentaremos	alguns	deles.
Recurso	Externo
Recurso	é	melhor	visualizado	no	formato	interativo
Os	conceitos	 trabalhados	até	aqui	 e	o	aprendizado	obtido	 com	o	vídeo	auxiliarão
ainda	mais	o	andamento	do	seu	estudo.
Índices	de	mercado	e	principais	indicadores
Antes	de	mencionar	índices	de	mercado	e	indicadores,	é	necessário	diferenciá-los.
De	acordo	com	Siche	et	al.	(2007,	p.	139),	índice	por	ser	compreendido	como	“um
valor	numérico	que	representa	a	correta	interpretação	da	realidade	de	um	sistema
simplesou	 complexo	 (natural,	 econômico	 ou	 social),	 utilizando,	 em	 seu	 cálculo,
bases	 científicas	 e	 métodos	 adequados”.	 Já	 indicador	 pode	 ser	 entendido	 como
“um	 parâmetro	 selecionado	 e	 considerado	 isoladamente	 ou	 em	 combinação	 com
outros	 para	 refletir	 sobre	 as	 condições	 do	 sistema	 em	 análise.	 Normalmente	 um
indicador	 é	 utilizado	 como	 um	 pré-tratamento	 aos	 dados	 originais”	 (SICHE	et	 al.,
2007,	 p.	 140).	 O	 indicador	 tem	 a	 capacidade	 de	 sintetizar	 variáveis	 de	 forma	 a
melhor	compreender	o	objeto	ou	fenômeno	investigado.
os	indicadores	buscam	traduzir	a	evolução	no	alcance
de	cada	objetivo	estratégico	as	metas	estabelecem	o
nível	 desejado	 de	 cada	 indicador	 quando	 do	 alcance
dos	 resultados	 finais.	 Para	 todo	 indicador	 deverá	 ser
estipulado	um	nível	desejado	(meta)	para	o	horizonte
de	tempo	da	vigência	do	planejamento	proposto.	
E-Book	-	Apostila
19	-	37
Uma	 vez	 feita	 tal	 diferenciação,	 é	 possível	 afirmar	 que	 índices	 de	 mercado	 são
indicadores	que	buscam	representar	a	 situação	do	mercado	 tanto	para	empresas
quanto	para	outros	públicos,	como	investidores	em	geral,	concorrentes	e	clientes.
Alguns	 indicadores	 buscam	 refletir	 o	 comportamento	 do	 mercado	 de	 forma
quantitativa,	 considerando	 o	 contexto	 e	 suas	 variáveis,	 tais	 como	 os	 cenários
econômico,	político,	fiscal	etc.	
EXEMPLO
O	Indicador	de	Incerteza	da	Economia	do	Brasil
(IIE-Br)	representa	o	índice	de	confiança	em
relação	ao	país.
De	acordo	com	Chernavsky	(2018,	p.	7),	tais	índices	de	confiança	são:
E-Book	-	Apostila
20	-	37
Os	 índices,	 de	 forma	geral,	 servem	como	um	direcionador	 de	avaliação	de	 riscos
de	 investimentos,	 contribuindo	 para	 um	 processo	 de	 tomada	 de	 decisão	 mais
assertivo.	Dentre	os	índices	atrelados	diretamente	ao	mercado	de	ações,	podemos
citar	 o	 Índice	 Dividendos,	 o	 Índice	 Brasil	 e	 o	 Índice	 de	 Sustentabilidade
Empresarial.	Este	último	se	trata	de	um	indicador	médio,	atrelado	a	empresas	que
se	 preocupam	 com	 a	 sustentabilidade	 e	 com	 suas	 responsabilidades	 sociais.	 Por
fim,	existem	outros	indicadores,	considerados	mais	gerais,	como	Taxa	Selic,	IPCA	e
IGP-M,	 além	 de	 outros,	 próprios	 de	 determinados	 mercados,	 como	 o	 de	 ações.
Nesse	mercado,	é	possível	citar	os	indicadores:	Preço/Lucro,	Dividend	Yield,	Ebitda
e	Enterprise	Value	(EV/Ebitda).
elaborados	 a	 partir	 da	 consolidação	 das	 respostas
dadas	 a	 sondagens	 regulares	 realizadas	 com
metodologias	 variadas	 junto	 a	 grupos	 específicos	 de
agentes	e	buscam	aferir	a	percepção	subjetiva	desses
agentes	em	relação	a	sua	própria	situação	econômica
e	à	situação	do	país.
E-Book	-	Apostila
21	-	37
FIGURA	1	-	Índices	de	mercado
Fonte:	DROBOTDEAN	/	FREEPIK.
Vantagens	e	limitações	da	perspectiva
financeira	para	as	organizações
Caro	estudante,	foi	possível	verificar,	anteriormente,	a	importância	dos	indicadores
financeiros	para	uma	organização.	Não	há	como	negar	a	relevância	destes	para	a
existência	 da	 organização,	 haja	 vista	 que	 questões	 como	 receitas,	 despesas	 e
custo	operacional	têm	ser	devidamente	monitoradas	e	avaliadas	para	a	tomada	de
decisão,	 inclusive	 com	 vistas	 à	 alteração	 de	 estratégias	 adotadas	 pela	 empresa.
Durante	a	pandemia	da	covid-19,	por	exemplo,	muitas	empresas	precisaram	rever
suas	estratégias,	tanto	sua	maneira	de	prestação	de	serviços	quanto	a	forma	ou	a
lógica	de	mensuração	financeira.
E-Book	-	Apostila
22	-	37
FIGURA	1	-	Covid-19
Fonte:	ENGIN_AKYURT	/	PIXABAY.
A	perspectiva	financeira	é	uma	das	possíveis	formas	de	se	analisar	a	organização,
mas	 não	 a	 única.	 Por	 isso,	 na	 sequência,	 apresentaremos	 algumas	 vantagens	 e
limitações	dessa	perspectiva,	a	fim	de	conhecê-la	melhor.	
Vantagens	da	perspectiva	financeira
A	 perspectiva	 financeira	 é	 considerada	 basilar	 em	 termos	 de	 manutenção,
crescimento	e	sustentabilidade	organizacional.	Além	disso,	quando	bem	alinhada	à
estratégia	 ou	 aos	 objetivos	 institucionais	 e	 bem	 administrada,	 traz	 importantes
informações	 sobre	 a	 evolução	 da	 organização.	 Assim,	 quanto	 às	 vantagens,	 a
perspectiva	 financeira	 serve	 de	 alicerce	 e	 de	 direcionador	 para	 a	 tomada	 de
decisão	quanto	a	ações	ou	iniciativas	relacionadas	ao	futuro	da	organização.	Outra
vantagem	 é	 poder	 agrupar	 indicadores,	 como	 medidas	 relacionadas	 à
rentabilidade,	 ao	 crescimento	 e	 ao	 valor	 para	 o	 acionista	 da	 empresa.	 Nesse
sentido,	a	perspectiva	financeira	também	serve	como	uma	forma	de	apresentar	a
empresa,	sua	 imagem	e	sua	saúde	 financeira,	atraindo,	assim,	parceiros,	clientes
e/ou	investidores.	
E-Book	-	Apostila
23	-	37
Limitações	da	perspectiva	financeira
A	 perspectiva	 financeira	 também	 possui	 limitações,	 pois	 observar	 a	 organização
apenas	 por	 essa	 via	 significa	 ter	 uma	 visão	 limitada	 ou	 restrita.	 Em	 outras
palavras,	não	se	reconhece	que	a	organização	tem	valor	e	pode	gerar	valor	a	partir
de	 outras	 perspectivas,	 como	 a	 do	 cliente,	 a	 de	 processos	 internos	 e/ou	 a	 de
aprendizado	 e	 crescimento.	 Assim,	 essa	 visão	 parcial	 não	 contempla	 a
complexidade	 de	 uma	 organização,	 a	 qual	 não	 pode	 ser	 reduzida	 somente	 às
questões	de	cunho	financeiro.
Outra	limitação	dessa	perspectiva	reside	no	fato	de	que	ela	só	contempla	aspectos
tangíveis	 relacionados	 à	 organização,	 tais	 como	 equipamentos,	 bens	 e	 recursos
financeiros,	e	não	inclui	recursos	intangíveis,	como	know-how,	recursos	humanos	e
imagem	da	marca	da	empresa.	Assim,	os	valores	gerados	por	outras	perspectivas
não	 podem	 estar	 desvinculados	 da	 perspectiva	 financeira,	 e	 vice-versa.	 Na
verdade,	 são	 perspectivas	 complementares	 e	 que	 devem	 estar	 em	 constante
interação.
Considerações	finais
Nesta	unidade,	você	teve	a	oportunidade	de:
compreender	a	importância	da	Gestão	do	Desempenho	para
as	práticas	de	Gestão	de	Pessoas;
perceber	a	importância	do	Balanced	Scorecard	como
instrumento	de	análise	de	desempenho	e	de	estratégia
organizacional;
entender	as	vantagens	e	limitações	da	perspectiva	financeira
para	as	organizações.
Nesta	 unidade,	 foi	 apresentado	 o	Balanced	 Scorecard,	sua	 breve	 evolução,	 bem
como	suas	perspectivas	de	forma	mais	detalhada.	Foi	possível	compreender	como
esse	 método	 de	 avaliação	 de	 desempenho	 surgiu	 e	 quais	 seus	 benefícios.	 Além
disso,	vimos	a	importância	da	definição	da	missão	e	da	visão	organizacional	como
elementos	basilares	para	a	definição	da	estratégia.
E-Book	-	Apostila
24	-	37
Também	 falamos	 de	 como	 uma	 organização	 com	 foco	 na	 estratégia	 deve,
minimamente,	 pautar	 suas	 atividades,	 considerando	 os	 princípios	 formulados	 por
Kaplan	 e	 Norton.	 Nesse	 sentido,	 ressalta-se	 também	 a	 importância	 das	 pessoas
como	elementos-chave	para	o	diferencial	competitivo.	Dessa	 forma,	é	 importante
refletir	como	potencializar	as	competências	individuais	necessárias	à	organização,
facilitando,	assim,	o	alcance	dos	objetivos	institucionais.	
Além	 disso,	 vimos,	 de	 forma	 geral,	 as	 principais	 vantagens	 e	 limitações	 de	 uma
análise	 de	 desempenho	 a	 partir	 de	 uma	 única	 perspectiva.	 De	 forma	 específica,
entendemos	 alguns	 dos	 principais	 indicadores	 ou	 formas	 de	 avaliação	 da
perspectiva	financeira	no	âmbito	da	organização.
Espera-se	 que	 os	 conhecimentos	 trazidos	 nesta	 unidade	 contribuam	 para	 o
entendimento	 do	Balanced	 Scorecard	e	 de	 suas	 diferentes	 perspectivas,	 não
apenas	 por	 uma	 métrica	 de	 desempenho,	 mas	 como	 um	 instrumento	 de	 gestão
mais	 amplo,	 tanto	 em	 termos	 de	 estratégia	 quanto	 em	 termos	 gerenciais	 e
operacionais.	 Se	 assim	 compreendido,	 o	 BSC	 permite	 uma	 visão	 holística	 da
organização,	 seja	 quanto	 a	 fluxo	 de	 trabalho	 ou	 interações	 internas,	 seja	 em
relação	ao	ambiente	externo.
Agora	que	finalizamos	esse	conteúdo,	vamos	testar	seus	conhecimentos
com	o	QUIZ	abaixo.
Quiz	
O	Balanced	Scorecard	(BSC)	surgiu
diante	da	identificação	de	uma
E-Book	-	Apostila25	-	37
fragilidade	no	método	de	avaliação	de
desempenho	tradicional	anterior.
Assinale	a	alternativa	que	indica
corretamente	qual	deficiência	o	BSC
veio,	inicialmente,	suprir.
Resposta	Correta:
A	resposta	está	correta,	pois	a	análise	de	desempenho
apenas	pelo	viés	financeiro	não	possibilita	a	análise
geral	da	complexidade	de	uma	organização.
Resposta	Incorreta:
A	resposta	está	incorreta,	pois	os	métodos
tradicionais	de	avaliação	de	desempenho	possuem,
geralmente,	uma	visão	homogeneizada	dos
colaboradores,	não	observando	suas	individualidades.
Além	disso,	não	estimulavam	a	participação	dos
colaboradores	enquanto	agentes	no	processo.	O	foco
desses	métodos	tradicionais	de	avaliação	de
desempenho	são,	de	forma	geral,	recursos	tangíveis	e
questões	financeiras	da	empresa,	bem	como	questões
internas,	operacionais	e	burocráticas.
Os	métodos	tradicionais	anteriores	se	limitavam	a
analisar	a	organização	somente	pela	perspectiva
financeira.
a
Os	métodos	tradicionais	anteriores	se	limitavam	às
individualidades	dos	membros	da	organização.b
Os	métodos	tradicionais	anteriores	se	limitavam	à
E-Book	-	Apostila
26	-	37
Resposta	Incorreta:
A	resposta	está	incorreta,	pois	os	métodos
tradicionais	de	avaliação	de	desempenho	possuem,
geralmente,	uma	visão	homogeneizada	dos
colaboradores,	não	observando	suas	individualidades.
Além	disso,	não	estimulavam	a	participação	dos
colaboradores	enquanto	agentes	no	processo.	O	foco
desses	métodos	tradicionais	de	avaliação	de
desempenho	são,	de	forma	geral,	recursos	tangíveis	e
questões	financeiras	da	empresa,	bem	como	questões
internas,	operacionais	e	burocráticas.
Resposta	Incorreta:
A	resposta	está	incorreta,	pois	os	métodos
tradicionais	de	avaliação	de	desempenho	possuem,
geralmente,	uma	visão	homogeneizada	dos
colaboradores,	não	observando	suas	individualidades.
Além	disso,	não	estimulavam	a	participação	dos
colaboradores	enquanto	agentes	no	processo.	O	foco
desses	métodos	tradicionais	de	avaliação	de
desempenho	são,	de	forma	geral,	recursos	tangíveis	e
questões	financeiras	da	empresa,	bem	como	questões
internas,	operacionais	e	burocráticas.
participação	dos	colaboradores.c
Os	métodos	tradicionais	anteriores	se	limitavam	a
avaliar	questões	intangíveis	e	não	questões
tangíveis,	como	os	recursos	financeiros.
d
Os	métodos	tradicionais	anteriores	se	limitavam	a
avaliar	questões	internas,	como	processos
E-Book	-	Apostila
27	-	37
Resposta	Incorreta:
A	resposta	está	incorreta,	pois	os	métodos
tradicionais	de	avaliação	de	desempenho	possuem,
geralmente,	uma	visão	homogeneizada	dos
colaboradores,	não	observando	suas	individualidades.
Além	disso,	não	estimulavam	a	participação	dos
colaboradores	enquanto	agentes	no	processo.	O	foco
desses	métodos	tradicionais	de	avaliação	de
desempenho	são,	de	forma	geral,	recursos	tangíveis	e
questões	financeiras	da	empresa,	bem	como	questões
internas,	operacionais	e	burocráticas.
O	Balanced	Scorecard	está
estruturado	em	diferentes
perspectivas	que	englobam	medidas
financeiras	e	não	financeiras,	as	quais
buscam	representar	os	objetivos	de
determinada	organização.	Assinale	a
alternativa	que	descreve
corretamente	a	perspectiva	que	se
destina	a	analisar	o	desenvolvimento
dos	colaboradores	enquanto	elemento
crítico	de	vantagem	competitiva.
relacionados	às	operações	e	à	inovação
organizacional.
e
E-Book	-	Apostila
28	-	37
Resposta	Incorreta:
A	resposta	está	incorreta,	pois	a	perspectiva
financeira	busca	analisar	os	indicadores	financeiros	e
contábeis,	de	forma	a	ajudar	a	compreender	se	a
organização	vem	apresentando	os	resultados
esperados	por	seus	acionistas	ou	investidores.	A
perspectiva	do	cliente	busca	analisar	a	satisfação	do
cliente,	ou	seja,	de	que	forma	é	possível	satisfazer	as
necessidades	dele.	Além	disso,	expressa	como	a
empresa	deseja	ser	reconhecida	pelos	seus	clientes.	O
BSC	não	contempla	perspectiva	de	análise	externa.
Na	verdade,	pode-se	considerar	que	ter	uma
perspectiva	externa	é	um	elemento	importante	para
se	observar	cada	uma	das	perspectivas	clássicas	do
BSC.	A	perspectiva	de	processos	internos	busca
identificar	processos	considerados	críticos	em	termos
de	resultados	organizacionais,	bem	como	verificar	se
os	processos	criam	as	condições	necessárias	para	tal.
A	perspectiva	de	aprendizado	e	crescimento	busca
analisar	questões	intangíveis,	como	a	motivação	e	a
satisfação	dos	colaboradores,	as	quais	estão
relacionadas	a	seu	desenvolvimento	e	sua
capacitação.
Perspectiva	financeira.a
Perspectiva	do	cliente.b
E-Book	-	Apostila
29	-	37
Resposta	Incorreta:
A	resposta	está	incorreta,	pois	a	perspectiva
financeira	busca	analisar	os	indicadores	financeiros	e
contábeis,	de	forma	a	ajudar	a	compreender	se	a
organização	vem	apresentando	os	resultados
esperados	por	seus	acionistas	ou	investidores.	A
perspectiva	do	cliente	busca	analisar	a	satisfação	do
cliente,	ou	seja,	de	que	forma	é	possível	satisfazer	as
necessidades	dele.	Além	disso,	expressa	como	a
empresa	deseja	ser	reconhecida	pelos	seus	clientes.	O
BSC	não	contempla	perspectiva	de	análise	externa.
Na	verdade,	pode-se	considerar	que	ter	uma
perspectiva	externa	é	um	elemento	importante	para
se	observar	cada	uma	das	perspectivas	clássicas	do
BSC.	A	perspectiva	de	processos	internos	busca
identificar	processos	considerados	críticos	em	termos
de	resultados	organizacionais,	bem	como	verificar	se
os	processos	criam	as	condições	necessárias	para	tal.
A	perspectiva	de	aprendizado	e	crescimento	busca
analisar	questões	intangíveis,	como	a	motivação	e	a
satisfação	dos	colaboradores,	as	quais	estão
relacionadas	a	seu	desenvolvimento	e	sua
capacitação.
Perspectiva	de	análise	externa.c
E-Book	-	Apostila
30	-	37
Resposta	Incorreta:
A	resposta	está	incorreta,	pois	a	perspectiva
financeira	busca	analisar	os	indicadores	financeiros	e
contábeis,	de	forma	a	ajudar	a	compreender	se	a
organização	vem	apresentando	os	resultados
esperados	por	seus	acionistas	ou	investidores.	A
perspectiva	do	cliente	busca	analisar	a	satisfação	do
cliente,	ou	seja,	de	que	forma	é	possível	satisfazer	as
necessidades	dele.	Além	disso,	expressa	como	a
empresa	deseja	ser	reconhecida	pelos	seus	clientes.	O
BSC	não	contempla	perspectiva	de	análise	externa.
Na	verdade,	pode-se	considerar	que	ter	uma
perspectiva	externa	é	um	elemento	importante	para
se	observar	cada	uma	das	perspectivas	clássicas	do
BSC.	A	perspectiva	de	processos	internos	busca
identificar	processos	considerados	críticos	em	termos
de	resultados	organizacionais,	bem	como	verificar	se
os	processos	criam	as	condições	necessárias	para	tal.
A	perspectiva	de	aprendizado	e	crescimento	busca
analisar	questões	intangíveis,	como	a	motivação	e	a
satisfação	dos	colaboradores,	as	quais	estão
relacionadas	a	seu	desenvolvimento	e	sua
capacitação.
Perspectiva	de	processos	internos.d
E-Book	-	Apostila
31	-	37
Resposta	Incorreta:
A	resposta	está	incorreta,	pois	a	perspectiva
financeira	busca	analisar	os	indicadores	financeiros	e
contábeis,	de	forma	a	ajudar	a	compreender	se	a
organização	vem	apresentando	os	resultados
esperados	por	seus	acionistas	ou	investidores.	A
perspectiva	do	cliente	busca	analisar	a	satisfação	do
cliente,	ou	seja,	de	que	forma	é	possível	satisfazer	as
necessidades	dele.	Além	disso,	expressa	como	a
empresa	deseja	ser	reconhecida	pelos	seus	clientes.	O
BSC	não	contempla	perspectiva	de	análise	externa.
Na	verdade,	pode-se	considerar	que	ter	uma
perspectiva	externa	é	um	elemento	importante	para
se	observar	cada	uma	das	perspectivas	clássicas	do
BSC.	A	perspectiva	de	processos	internos	busca
identificar	processos	considerados	críticos	em	termos
de	resultados	organizacionais,	bem	como	verificar	se
os	processos	criam	as	condições	necessárias	para	tal.
A	perspectiva	de	aprendizado	e	crescimento	busca
analisar	questões	intangíveis,	como	a	motivação	e	a
satisfação	dos	colaboradores,	as	quais	estão
relacionadas	a	seu	desenvolvimento	e	sua
capacitação.
Resposta	Correta:
A	resposta	está	correta,	pois	a	perspectiva	de
aprendizado	e	crescimento	busca	analisar	questões
intangíveis,	como	a	motivação	e	a	satisfação	dos
colaboradores,	asquais	estão	relacionadas	a	seu
desenvolvimento	e	sua	capacitação.
Perspectiva	de	aprendizado	e	crescimento.e
E-Book	-	Apostila
32	-	37
A	gestão	estratégica	de	uma
organização	pode	ser	realizada	de
diversas	formas	ou	por	meio	de
diferentes	perspectivas.	Assinale	a
alternativa	que	apresenta
corretamente	os	objetivos	que	a
perspectiva	financeira	busca	atender
de	forma	geral.
Resposta	Correta:
A	resposta	está	correta,	pois,	de	forma	geral,	os
objetivos	financeiros	de	uma	organização	envolvem
manter	sua	saúde	financeira.	Todos	os	objetivos
apresentados	na	assertiva	contribuem	para	tal.
Redução	de	custos,	ampliação	da	margem	de	lucro	e
aumento	da	receita	líquida.a
Ampliação	dos	stakeholders,	ampliação	da	margem
de	lucro	e	aumento	da	receita	líquida.b
E-Book	-	Apostila
33	-	37
Resposta	Incorreta:
A	resposta	está	incorreta,	pois	a	perspectiva
financeira	não	objetiva,	em	termos	diretos,	a
expansão	de	stakeholders.	Ela	vislumbra	diretamente
a	ampliação	de	lucros	e	a	redução	de	custos	ou	de
despesas	organizacionais.	Além	disso,	não	objetiva,
em	termos	diretos,	a	ampliação	do	capital	intelectual;
na	verdade,	a	perspectiva	que	se	aproxima	dessa
ampliação	é	a	de	crescimento	e	aprendizado.	A
perspectiva	financeira	também	não	objetiva	a
manutenção	de	dívida;	na	verdade,	pode	ter,	dentre
seus	objetivos,	a	redução	de	dívidas	contraídas	pela
empresa.	É	a	perspectiva	do	cliente	que	se	relaciona
com	a	satisfação	deste.
Resposta	Incorreta:
A	resposta	está	incorreta,	pois	a	perspectiva
financeira	não	objetiva,	em	termos	diretos,	a
expansão	de	stakeholders.	Ela	vislumbra	diretamente
a	ampliação	de	lucros	e	a	redução	de	custos	ou	de
despesas	organizacionais.	Além	disso,	não	objetiva,
em	termos	diretos,	a	ampliação	do	capital	intelectual;
na	verdade,	a	perspectiva	que	se	aproxima	dessa
ampliação	é	a	de	crescimento	e	aprendizado.	A
perspectiva	financeira	também	não	objetiva	a
manutenção	de	dívida;	na	verdade,	pode	ter,	dentre
seus	objetivos,	a	redução	de	dívidas	contraídas	pela
empresa.	É	a	perspectiva	do	cliente	que	se	relaciona
com	a	satisfação	deste.
Ampliação	do	capital	intelectual,	redução	de	custos	e
aumento	da	receita	líquida.c
E-Book	-	Apostila
34	-	37
Resposta	Incorreta:
A	resposta	está	incorreta,	pois	a	perspectiva
financeira	não	objetiva,	em	termos	diretos,	a
expansão	de	stakeholders.	Ela	vislumbra	diretamente
a	ampliação	de	lucros	e	a	redução	de	custos	ou	de
despesas	organizacionais.	Além	disso,	não	objetiva,
em	termos	diretos,	a	ampliação	do	capital	intelectual;
na	verdade,	a	perspectiva	que	se	aproxima	dessa
ampliação	é	a	de	crescimento	e	aprendizado.	A
perspectiva	financeira	também	não	objetiva	a
manutenção	de	dívida;	na	verdade,	pode	ter,	dentre
seus	objetivos,	a	redução	de	dívidas	contraídas	pela
empresa.	É	a	perspectiva	do	cliente	que	se	relaciona
com	a	satisfação	deste.
Ampliação	da	margem	de	lucro,	redução	de	custos	e
manutenção	de	dívida.d
Ampliação	da	margem	de	lucro,	satisfação	do	cliente
e	manutenção	de	dívida.e
E-Book	-	Apostila
35	-	37
Resposta	Incorreta:
A	resposta	está	incorreta,	pois	a	perspectiva
financeira	não	objetiva,	em	termos	diretos,	a
expansão	de	stakeholders.	Ela	vislumbra	diretamente
a	ampliação	de	lucros	e	a	redução	de	custos	ou	de
despesas	organizacionais.	Além	disso,	não	objetiva,
em	termos	diretos,	a	ampliação	do	capital	intelectual;
na	verdade,	a	perspectiva	que	se	aproxima	dessa
ampliação	é	a	de	crescimento	e	aprendizado.	A
perspectiva	financeira	também	não	objetiva	a
manutenção	de	dívida;	na	verdade,	pode	ter,	dentre
seus	objetivos,	a	redução	de	dívidas	contraídas	pela
empresa.	É	a	perspectiva	do	cliente	que	se	relaciona
com	a	satisfação	deste.
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