Planejamento Estrategico Empresarial I Diagnostico Estrategico

Prévia do material em texto

Curso: Planejamento Estratégico Empresarial I
Professor: Moacir Macedo
Diagnóstico Estratégico: Análise Interna, Análise Externa e Análise da Estratégia Vigente 
Analisar o ambiente para compreender como os fatores externos influenciam a organização, bem como observar com minúcia a estrutura interna da empresa, buscando entender suas atuais condições para competir no mercado, são objetivos das análises externa e interna.
Também é denominado de análise SWOT, isto é, strenghts (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
Para facilitar a mentalização, convencionamos chamá-la de análise FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças).
 
Esta análise é indispensável para o sucesso do planejamento estratégico porque exige avaliação detalhada do ambiente externo e interno e permite que o administrador determine os rumos que o negócio deve tomar. 
Ao olhar para dentro da própria organização, o administrador ou especialista em planejamento deve observar:
Forças (Fo): Quais são os pontos fortes da nossa organização? Como está nossa força de trabalho? E o financeiro? Estamos desenvolvendo produtos / serviços inovadores? Esses produtos / serviços fazem sucesso? O custo administrativo é baixo?
Nesta etapa são identificadas as características da organização, mensuráveis ou não, que interferem positivamente no seu desempenho, ou seja, quais são suas competências singulares.
Fraquezas (Fr): Invertamos o pensamento acima. As fraquezas interferem negativamente no desempenho da organização. É preciso reduzi-las ao mínimo ou, se possível, eliminá-las. Assim, precisamos questionar-nos: Nossos equipamentos estão obsoletos? Estamos sem capital de giro? Nossa força de vendas é frágil?
Agora, avaliemos as condições do ambiente externo atual e futuro e identifiquemos o que poderá afetar a atuação da organização nesse mesmo ambiente. As análises consistem em identificar:
Oportunidades (Op): Incluem situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela organização, podem influenciar positivamente o negócio.
Ameaças (Am): É tudo aquilo proveniente do ambiente externo que a organização deve eliminar, minimizar ou evitar sob pena de afetar negativamente o negócio.
As influências eternas, a que nos referimos, incluem os fatores macroambientais e as questões setoriais, tais como clientes, concorrentes e fornecedores.
Resumidamente, a Figura 6, apresentada na próxima página, demonstra os níveis de análise a que a organização se submete:
Fonte: Porter, 1989
Figura 6: Níveis de análise
	Muitas abordagens para discorrer sobre os níveis de análise são utilizadas. O ambiente setorial foi exaustivamente discutido por Porter (1989) que, ao descrever a análise estrutural da indústria, afirma ser a estratégia competitiva de uma organização fundamental para determinar o seu grau de atratividade.
	Nesse contexto, o referido autor estabeleceu cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade de uma organização:
	Ameaças de Novos Entrantes: são os futuros concorrentes, aqueles que ainda não estão estabelecidos. Geralmente representam uma ameaça porque chegam bem capitalizados e com forte intenção de conquistar parcela de mercado. Verifica-se, com um novo entrante, que os preços podem cair e os custos estão sujeitos a serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negócio. Para Porter (1989), os três aspectos principais que protegem as empresas de um determinado segmento da indústria contra novos entrantes, são (i) as barreiras de entrada, (ii) a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já existentes no mercado e (iii) o preço de entrada dissuasivo.
	Poder de Negociação dos Compradores: são os clientes, que hoje cada vez mais estão informados e exigentes. O poder de negociação dos compradores é tanto maior quanto a importância de suas compras para a indústria. O poder de negociação é alto quando os compradores se encontram concentrados, quando compram grandes volumes, quando os custos da mudança são baixos, quando o preço dos produtos representa um custo alto para os compradores, se o produto a ser adquirido é relativamente importante para os negócios do comprador ou, ainda, quando o comprador tem total acesso à informação.
	Ameaças de Produtos Substitutos: novos produtos introduzidos no mercado levam o comprador a substituir o atual; a velocidade da inovação torna obsoletos produtos num curto espaço de tempo. É importante destacar que, havendo uma melhor relação desempenho / preço dos produtos substitutos, maior será a pressão sobre o lucro da indústria.
	Poder de Negociação dos Fornecedores: são aqueles que fornecem os insumos; quanto maior seu poder de negociação, maior é sua influência nos custos dos insumos e matéria-prima. Seu poder se manifesta na capacidade que os mesmos possuem de elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Resumidamente, o poder dos fornecedores será grande quando os compradores tiverem dificuldade de trocar ou utilizar mais de um fornecedor.
	
Rivalidade entre Empresas Existentes: aqueles que já atuam no mesmo segmento ou segmento análogo, propiciam um incremento na rivalidade existente. O que se busca é uma maior participação por posição no mercado. Em seu livro, Porter (1989) destaca os principais fatores que estão envolvidos na rivalidade entre os concorrentes: (i) concorrentes numerosos ou bem equilibrados; (ii) crescimento lento da indústria; (iii) custos fixos ou de armazenamento altos; 
(iv) ausência de diferenciação ou custos de mudança; (v) aumento de capacidade em grandes incrementos; (vi) grandes interesses estratégicos e (vii) barreiras de saída elevadas.
	Todas as análises pertinentes fazem parte de uma metodologia e, como tais, requerem formalidades.
	Uma vez realizadas as análises, é necessário priorizá-las, ou seja, estabelecer o grau de importância de cada um dos fatores para que possamos definir as estratégias que serão utilizadas para aproveitar as oportunidades ou eliminar / minimizar as ameaças, bem como consolidar os pontos fortes e eliminar os pontos fracos.
	Cada organização poderá estabelecer a metodologia que melhor se adéqua à sua situação. Para ajudá-lo nessa tarefa é bastante utilizada a técnica GUT – Gravidade, Urgência e Tendência, onde:
	Gravidade – aquilo que afeta profundamente os resultados da organização;
	Urgência – tempo de que se dispõe para tomar uma ação;
	Tendência – comportamento da situação sem a interferência no fator analisado.
	Outra situação é o estabelecimento de pesos para cada um dos fatores para depois hierarquizá-los em grau de importância.
	Enfim, seja qual for a metodologia empregada, o que precisamos é monitorar o processo de análise a fim de garantir o sucesso.
_____________________________________________________________________________
MORAIS, Roberto T. R. Planejamento Estratégico: um bem ou mal necessário? - Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2005.
MACROAMBIENTE:
SOCIAL – ECONÔMICO – POLÍTICO – TECNOLÓGICO – CULTURAL
AMBIENTE SETORIAL:
CONCORRENTES – CLIENTES
FORNECEDORES – PRODUTOS SUBSTITUTOS – NOVOS ENTRANTES
ORGANIZAÇÃO
FORÇAS E FRAQUEZAS