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MARKETING DE RELACIONAMENTO 
Aqui você tem acesso a 20 módulos para o aprendizado da matéria, perfazendo 120 
horas de estudo. Conheça um pouco mais do que você vai estudar: 
 O que é o Marketing de Relacionamento 
 Panorama do marketing tradicional 
 O Foco no Cliente 
 Fatores comportamentais 
 Satisfação e Lealdade do Cliente 
 Escala de lealdade 
 Entendendo o CRM 
 Diferentes Estágios de Relacionamento 
 Principais Processos de CRM 
 Sistema de interação de uma empresa com os clientes 
 Subprocessos de CRM 
 Atendimento, Marketing, Vendas, Pós-venda 
 Fases de Implementação do CRM na Empresa 
 Captação, análise e melhoria dos dados sobre os clientes 
 Definição da coleta e acréscimo de dados sobre os clientes 
 Conhecer o que o cliente valoriza na empresa 
 Conhecer o valor do cliente para a empresa 
 Conhecer e entender, segmentar, relacionar-se, avaliar 
 RM Operacional, Analítico e E-CRM 
 CRM Operacional 
 Funcionalidades e Tecnologias do CRM Operacional 
 Construção de uma base de conhecimento centrada no cliente 
 Automação da força de vendas 
 Acompanhamento das ações e campanhas de marketing 
 Atendimento de operações em campo 
 CRM Analítico 
 Principais funcionalidades oferecidas pelo CRM Analítico 
 e-CRM (Electronic Customer Relationship Management) 
 Programas de Relacionamento e Fidelização 
 Influência da recompensa como fator de fidelização 
 Modelos de programas de fidelização 
 Como desenhar um programa de fidelização eficaz 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 1: 
Panorama do marketing tradicional 
A situação atual é de mudança e o dinamismo do mercado carrega a necessidade 
de se repensar as estratégias de marketing usadas pelas organizações, visando a 
uma melhor adaptação a um novo e complexo ambiente de negócios. 
As empresas se deparam hoje em dia com grandes desafios gerenciais. A 
diversidade de produtos e serviços oferecidos é grande, mesmo em segmentos 
restritos de mercado; a competição trazida pela globalização se torna presente a 
cada dia; os ciclos de vida dos produtos estão mais acelerados; as organizações se 
reestruturam constantemente em uma busca frenética por novas formas de se fazer 
negócio; as capacidades e habilidades empresariais se tornam críticas na 
assimilação das mudanças; a tecnologia altera implacavelmente a forma de 
enxergar e prever as rápidas ações que devem ser tomadas; e as expectativas dos 
clientes estão cada vez maiores. 
Antes o fator-chave de sucesso de uma empresa era ser eficiente e bem 
administrada. Hoje só isso não basta. É preciso ser criativa, inovadora e rápida na 
antecipação das necessidades do mercado. 
Mudanças Necessárias 
O que os clientes enxergam como valor? 
De todos os atributos a que os clientes dão valor, em quais se concentram? 
Como os clientes percebem valor? 
Como essa percepção irá se alterar no futuro? 
Estas e outras perguntas estão diretamente associadas a um melhor entendimento 
de como entregar valor ao cliente de forma consistente. 
Mudar a orientação com foco no produto para o foco no cliente requer da empresa 
um aprendizado extensivo sobre seus mercados e clientes para depois traduzir esse 
conhecimento e alinhar seus processos internos de negócio com o que os clientes 
realmente valorizam. 
O aprendizado sobre os clientes e o mercado gera um novo paradigma de marketing 
baseado em relacionamento de longo prazo. 
No marketing tradicional, no qual a venda tem fundamental importância para a 
empresa, o foco das atividades de marketing é dirigido à conquista e atração de 
novos clientes, ou seja, no relacionamento de curto prazo. 
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O recente advento e aceitação dos conceitos de marketing de relacionamento estão 
mudando a orientação do marketing: dos princípios de curto prazo e transações 
discretas para o desenvolvimento e manutenção de relacionamentos de longo prazo 
entre uma empresa e seus clientes. 
Redefine-se o marketing, então, como uma abordagem voltada ao relacionamento 
com os clientes, agregando termos como “troca de promessas” e “estabelecimento, 
manutenção e fortalecimento de confiança mútua”, em que a visão de longo prazo é 
premissa básica. Ou seja, curto prazo combina com transação e não com 
relacionamento. 
Mesmo com toda a relevância e necessidade da aplicação do marketing de 
relacionamento nos negócios, o conhecimento acumulado sobre o mesmo até o 
momento mostra-se na prática disperso e com diferentes interpretações. 
O enfoque nos clientes e na concorrência, ou seja, na gestão dos processos 
externos, passou a dominar o dia-a-dia das empresas orientando suas ações cada 
vez mais para o mercado e para o relacionamento com os clientes como um 
importante fator de vantagem competitiva. 
Ser uma empresa focada nos clientes significa ter recursos e competências para 
produzir os produtos e serviços demandados pelo mercado e, acima de tudo, possuir 
habilidades no entendimento e na entrega de satisfação a eles. Essa satisfação está 
diretamente ligada à qualidade, ao valor percebido e aos serviços adequados, 
visando atender seus anseios, desejos e necessidades. 
O que se verifica atualmente é que apenas satisfazer o cliente não é mais suficiente. 
É necessário surpreendê-lo e torná-lo leal por meio de ações de relacionamento 
efetivas, repetidas e duradouras ao longo do tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 2: 
O Foco no Cliente 
O conceito de marketing é uma filosofia ou orientação que concebe as ações da 
empresa voltadas para o mercado e orientadas para as necessidades, desejos, 
interesses e motivação do cliente-alvo e que pressupõe a integração inter e 
intradepartamental como ponto de partida para conquistar a satisfação do cliente e 
atingir os objetivos de crescimento e rentabilidade da empresa. 
A orientação para o mercado vem sendo objeto de pesquisa de vários especialistas 
em marketing como mudança de foco organizacional. Define-se orientação para o 
mercado como sendo a ação de coletar, transformar e disseminar informações sobre 
os clientes e os concorrentes para toda a empresa, a fim de subsidiar a tomada de 
decisões estratégicas. 
A orientação para o mercado vem a ser a cultura de negócios que mais efetiva e 
eficientemente cria e agrega valor aos clientes. Para uma organização adquirir 
desempenho de mercado de forma consistente, ela deve criar uma vantagem 
competitiva sustentável, ou seja, é preciso promover uma ação de marketing 
coordenada com as demais áreas da empresa a fim de que as necessidades atuais 
e futuras dos consumidores sejam atendidas. 
Para que isso realmente aconteça na empresa e gere resultados satisfatórios, é 
preciso atentar para dois pontos importantes: 
Fatores comportamentais: 
• Orientação para o cliente, envolvendo as atividades de aquisição de informação 
sobre necessidades atuais e futuras dos consumidores e a devida disseminação 
dessa informação pela empresa; 
• Orientação para a concorrência, envolvendo também as atividades de aquisição e 
disseminação da informação, mas relativas aos concorrentes no mercado-alvo; 
• Coordenação interfuncional, envolvendo os esforços integrados de outras áreas da 
empresa além do departamento de marketing, como participantes da criação de 
valor para os clientes. 
Critérios de decisão: 
• Foco no longo prazo, relativo à lucratividade e fundamental para a implementação 
dos três componentes comportamentais (orientação para o cliente, orientação para a 
concorrência e coordenação interfuncional); 
• Lucratividade ou “riqueza econômica”, embora intimamente relacionado à 
orientação para o mercado, deve ser percebido como um objetivo do negócio. 
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O marketing centrado no cliente visa à maximização da efetividade e da eficiência 
das ações de marketing individualmente aos clientes podendo gerar lealdade e 
aumento na participação do cliente na carteira. 
Há também diferenças entre marketing centrado no cliente e marketing um a um. 
Vários autores recentes sugerem que as empresasoperacionais de relacionamento. 
 
3ª atividade - Conhecer o que o cliente valoriza na empresa 
Essa atividade visa planejar como captar junto aos clientes os atributos que são 
mais relevantes para eles e como a empresa se encontra em relação a essa 
percepção de importância. 
A forma prática de conhecer o cliente é perguntar de forma estruturada o que se 
deseja saber. Neste momento, a elaboração e a execução de uma pesquisa de 
percepção de valor é o caminho mais rápido e objetivo pelo qual a empresa terá a 
oportunidade de ouvi-los de forma individualizada. 
Que grau de importância dão e o que têm recebido da empresa em cada um dos 
elementos de influência? Certamente analisar a diferença relativa entre o que cada 
cliente percebe e o que está tendo em troca irá direcionar a empresa de forma 
significativa onde melhorar. 
Vamos ver a seguir alguns exemplos de atributos a serem pesquisados juntos aos 
clientes para cada elemento de percepção de valor. 
 
 
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4ª atividade - Conhecer o valor do cliente para a empresa 
O valor de um cliente para uma determinada empresa está diretamente ligado ao 
seu potencial de geração de lucratividade ao longo do tempo que ele permanecer 
fazendo negócios com ela. Esse conceito batizado de LTV - Customer Lifetime 
Value, ou valor vitalício do cliente, traz uma visão futura da importância do cliente no 
médio e longo prazo dado pelo seu comportamento passado. 
É importante ressaltar que a lucratividade individual de um cliente ao longo do tempo 
é dada não somente pelo aumento de receitas em vendas cruzadas (“cross selling”) 
ou adicionais (“up-selling”), mas também por componentes indiretos, como a 
possibilidade de indicação de negócios por referência positiva (boca a boca) e pela 
possibilidade de aplicação de preço-prêmio, que seria o adicional além do preço 
vigente que alguns clientes estariam dispostos a pagar para continuar realizando 
transações comerciais com uma empresa. 
Vários especialistas em marketing calcularam, de acordo com uma série de 
premissas, o LTV de um cliente para vários tipos de produtos, serviços e marcas, 
conforme na página ao lado: 
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Uma forma diferente e usual de se calcular o valor de um cliente é considerar uma 
nota (“score”) para cada um por meio de uma composição de variáveis definidas 
para cada tipo de negócio, como lucratividade, faturamento, frequência de 
transações, recência (data da última transação) e longevidade do cliente na 
empresa. Essas variáveis (facilmente mensuráveis) podem ter pesos relativamente 
diferentes de acordo com a sua importância para cada empresa. 
Para finalizar a discussão sobre essa primeira fase de conhecimento e entendimento 
dos clientes, é importante frisar que ela nunca poderá ser vista como totalmente 
concluída. 
Ela envolve a necessidade de se incorporar culturalmente um processo contínuo por 
toda a empresa, observando as inexoráveis mudanças de percepção sobre a 
empresa que os clientes terão ao longo do tempo. 
Portanto, as empresas necessitam criar mecanismos contínuos de escuta e 
captação de dados sobre os seus clientes por meio de pesquisas de percepção que 
as subsidiem sobre os principais atributos de seu produto e serviço a serem 
melhorados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 10: 
Segmentar 
Essa fase da implementação do CRM consiste na classificação dos clientes em 
grupos homogêneos sobre os quais ocorrerá a diferenciação do relacionamento. 
Especialistas em marketing propõem várias formas de segmentação para fins 
distintos. Critérios geográficos (região, país etc.) e demográficos (sexo, renda, idade 
etc.) vêm sendo utilizados como parâmetros para a segmentação de mercado e de 
clientes potenciais com o objetivo de facilitar e focar as campanhas e ações de 
marketing de captação de novos clientes. 
Recentemente, algumas poucas empresas, principalmente no mercado bancário, 
começaram a fazer uso da segmentação psicográfica, ou seja, baseada em atributos 
comportamentais como, por exemplo, estilo de vida, preferência sexual e atividades 
de lazer, para melhor endereçar seus produtos e serviços por estudos de propensão 
de consumo. 
No entanto, verifica-se que, com o objetivo de prover melhoria e diferenciação no 
relacionamento, esses critérios de segmentação tornam-se inócuos e fracamente 
representativos, uma vez que clientes com a mesma faixa de idade podem perceber 
valor de forma diferente sobre como uma empresa se relaciona e como deve 
relacionar-se com ela. Adicionalmente, clientes que valorizam a imagem da marca 
podem estar em regiões diferentes do país e ter atividades de lazer bem distintas. 
Como todos esses tipos de segmentação não atendem por inteiro as demandas das 
empresas, partiu- se então para uma outra forma: a segmentação baseada em valor. 
Nela, os clientes são agrupados inicialmente pelo seu valor para com a empresa, 
obtido a partir do seu valor vitalício – LTV ou de sua nota (“score”), e classificados 
em segmentos (camadas) que compõem uma pirâmide. Os pontos de corte de cada 
segmento podem ser definidos, por exemplo, por um percentual em relação ao total 
de clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
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Vamos ver isso graficamente. 
 
Após a construção inicial da pirâmide levando em conta o valor dos clientes para a 
empresa e o que é necessário para os dois lados na relação (cliente e empresa), é 
importante então acrescentar a dimensão do valor que os clientes percebem nos 
produtos da empresa. 
Considerando-se os elementos de maior valor para o cliente como sendo os 
atributos do produto, serviço, imagem da marca e relacionamento, cada segmento 
da pirâmide é então subsegmentado nesses quatro novos segmentos, resultando 
num novo esquema representativo. 
Neste momento é possível também conhecer o perfil transacional e comportamental 
de cada segmento da pirâmide e, de forma mais detalhada, as características 
principais dos clientes de maior valor. 
Vamos ver a representação da nova pirâmide. 
Pirâmide de clientes por valor percebido pelo cliente 
 
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1. Produtos 
2. Serviços 
3. Imagem da Marca 
4. Relacionamento 
Podemos exemplificar essa segmentação com uma concessionária de automóveis 
que identifica que possui, entre os seus clientes do segmento TOP, alguns que 
valorizam a qualidade e a segurança dos serviços de revisão e oficina oferecidos, e 
outros também pertencentes ao segmento TOP que buscam essencialmente preço. 
De forma análoga, alguns clientes PEQUENOS também valorizam preço, 
diferentemente de outros que enxergam grande percepção de valor na forma e 
amabilidade como são atendidos pela equipe de consultores técnicos da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 11: 
Relacionar-se 
Uma empresa que tem em mãos as informações para redesenhar seus processos e 
que conhece os clientes agrupados em cada segmento da pirâmide de valor já pode 
iniciar a 4ª fase de implementação do CRM: o relacionamento diferenciado. 
O modelo de relacionamento descreve como, com que frequência, com que canal e 
com que conteúdo a empresa irá se relacionar de forma diferenciada em cada um 
dos segmentos de valor da empresa. Contempla um componente de processos dado 
pela adequação da forma de operação, pelos níveis de serviço e atendimento, 
flexibilidade de políticas e procedimentos comerciais, envolvendo descontos, 
créditos etc. para cada segmento especificado e de um componente de 
comunicação. 
O componente de comunicação se constitui de um plano de contatos em que se 
definem a forma, o conteúdo, a periodicidade e os motivos diferenciados em que a 
empresa irá se comunicar proativamente com os clientes, quer seja para lhes 
oferecer vendas cruzadas e ampliadas ou simplesmente para mostrar-se presente 
junto aos mesmos. 
 
COMPONENTE DE PROCESSOS 
Nível de serviço 
• Lead time de atendimento 
• Priorização 
• Tempo e forma de feedback 
Canal de contato na empresa 
• Central de relacionamento 
• Gerente de conta/relacionamento• Diretoria 
Flexibilidade de políticas 
• Pagamento 
• Cobrança 
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• Descontos 
Flexibilidade de desenho e entrega de produtos e serviços 
• Grau de customização possível 
COMPONENTE DE COMUNICAÇÃO 
• Comunicações regulares 
• Ofertas e oportunidades de venda 
• Ocasiões especiais (aniversário e datas significativas) 
• Fomento ao diálogo (Fale conosco...) 
• Programa de relacionamento e clube de fidelização 
O modelo de relacionamento também é importante para esclarecer em que posição 
do espectro de relacionamento a empresa irá se posicionar para cada segmento de 
clientes, bem como para definir objetivos mensuráveis de migração dos clientes ao 
longo dos segmentos por meio de ações de aquisição, incremento, retenção e 
recuperação. 
Essas ações específicas para cada segmento de clientes têm objetivos específicos, 
ou seja, conquistar, manter, reter e recuperar clientes, sendo que, entre delas, as de 
recuperação se constituem naquelas mais caras comparativamente às outras. 
Observando-se a pirâmide de clientes, pode-se verificar para que segmentos de 
clientes é mais adequado cada uma das possíveis ações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exemplo 
 
Utilizando este esquema como referência, vamos considerar que uma cadeia de 
hotéis, analisando a sua pirâmide de clientes, poderá entender que há um segmento 
de clientes TOP para os quais se justifique uma ação focada de fidelização, como a 
oferta de “upgrades” para a suíte de luxo em alguns de seus estabelecimentos. 
Para os clientes dos segmentos GRANDES e MÉDIOS, poderia adotar uma ação de 
incremento de vendas com a oferta de vantagens na utilização dos serviços de seu 
restaurante, por exemplo, quando de sua estada. 
Para os clientes INATIVOS, ou seja, aqueles que, por exemplo, não se hospedam 
em algum estabelecimento de sua cadeia de hotéis há mais de três anos, poderia 
ser oferecida uma promoção de final de semana a preços módicos para a família, 
com o objetivo de apresentar-lhes as novas instalações e facilidades do hotel mais 
próximo de sua cidade. 
Partindo-se de objetivos quantitativos estabelecidos para cada segmento (como, no 
exemplo anterior, diminuir a perda de clientes TOP de 6% para 3% no próximo ano), 
são definidas as campanhas que serão executadas, incluindo metas, meio de 
comunicação mais adequado, abordagem e conteúdo. 
Neste momento, pode surgir a necessidade de construção de modelos estatísticos 
preditivos de incremento (“cross selling”), perda e comportamento dos cl ientes, por 
exemplo. A técnica de “cross selling”, utiliza análises estatísticas complexas que 
auxiliam as empresas a analisarem oportunidades de negócio e detectarem 
previamente possíveis comportamentos dos clientes a partir de uma análise dos 
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dados passados. Com isso, as empresas aumentam a probabilidade de, por 
exemplo, incrementarem a venda de novos produtos para um cliente existente e 
evitarem que alguns clientes com propensão a deixar de comprar sejam demovidos 
da ideia por meio de ações apropriadas para esse fim. 
Uma vez definidas as ações a serem executadas, passa-se então para a 
implementação das mesmas, que serão apoiadas pela operacionalização das 
melhorias realizadas com o redesenho dos processos. 
Gostaria de fazer um último comentário sobre essa fase de implementação do CRM. 
Imagine uma pessoa que periodicamente faz acompanhamento médico por conta de 
alguma doença ou mesmo uma mulher que visita regularmente seu ginecologista. 
Qualquer um desses médicos tem um histórico do paciente, tanto da sua história de 
vida como também da sua saúde. Sabe-se, por exemplo, os tratamentos que já 
foram utilizados, os resultados obtidos, os problemas ocorridos, os exames 
realizados, enfim, existe uma evolução histórica da pessoa. 
Agora imagine se nada tivesse sido registrado desse paciente e se todas as vezes 
que ele passasse por uma consulta esses dados precisassem ser colhidos 
novamente. Provavelmente seria perdido muito tempo, o atendimento não seria tão 
assertivo e o paciente não ficaria feliz em ter que repetir sempre os mesmos dados. 
Podemos dizer que essa relação médico-paciente é a mesma entre uma empresa e 
seu cliente e é quando o CRM tem papel fundamental. 
A cada nova interação, a empresa é capaz de adequar seus produtos e serviços um 
pouco melhor às necessidades daquele cliente, e essa relação/tratamento acaba 
despertando para uma conveniência de simplesmente continuar comprando da 
mesma empresa em vez de ensinar tudo novamente a um outro fornecedor. 
Dessa forma, podemos dizer que a fidelidade está diretamente ligada à conveniência 
e ao custo de uma possível troca, ou seja, a tolerância a problemas aumenta à 
medida que o custo e o trabalho de mudar também aumentam. Imagine, por 
exemplo, o trabalho gerado pela mudança do fornecedor de telefonia celular ou da 
sua empregada doméstica. Quantas vezes você já pensou em mudar mas avaliou o 
trabalho que teria em fornecedor o novo número para todos os seus contatos ou ter 
que ensinar toda a rotina doméstica novamente? 
 
 
 
 
 
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Módulo 12: 
Avaliar 
Uma vez implementadas as ações e operacionalizados os processos de 
relacionamento de forma diferenciada, torna-se necessário que os resultados sejam 
aferidos periodicamente, obtendo-se um refinamento cíclico dos pontos críticos e de 
sucesso obtidos. 
A avaliação é composta das seguintes atividades: 
• Análise de desempenho dos canais de comunicação, identificando prioridades e 
melhorias; 
• Medição dos resultados das campanhas realizadas, por meio de indicadores 
previamente definidos; 
• Análise do movimento de migração dos clientes ao longo da pirâmide de clientes; 
• Levantamento de riscos e oportunidades futuras por segmento; 
• Aferição das melhorias propostas nos processos de relacionamento; 
• Análise exploratória para futuras campanhas e ações. 
Todo esse processo deve estar permeado por um programa consistente de 
treinamento dos diversos processos da empresa, em que a importância e as 
técnicas de atendimento e foco no cliente devem estar sendo continuamente 
reforçadas para serem aplicadas em todos os momentos de verdade da empresa. 
Por se tratar de um processo amparado por uma estratégia empresarial e por 
depender da participação de todos na empresa, é necessário o gerenciamento da 
mudança conduzido por uma área forte da empresa e com respaldo político 
suficiente para conduzir o processo de mudança. 
Se isso for feito de forma adequada, o resultado com certeza será positivo. 
Tenho uma dica para vocês. Comecem a pensar nas seguintes questões: 
1. Quais são cinco ou 50 clientes de mais valor da empresa? 
2. O que vocês estão fazendo para que eles não mudem de fornecedor? 
3. Quais são os seus clientes de menor valor clientes? 
4. Onde vocês estão desperdiçando dinheiro com eles? 
 
Com essa avaliação, vocês já terão em mãos importantes informações para iniciar o 
trabalho. Portanto, mãos à obra! 
 
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Módulo 13: 
CRM Operacional, Analítico e E-CRM 
INTRODUÇÃO 
Nos primórdios das primeiras implantações de CRM, entre 1998 e 1999, o mercado 
distinguiu diferentes tipos de aplicações nas empresas, empregando novas 
tecnologias e processos para melhor interagir com seus clientes. 
Inicialmente, a interação direta com os clientes na linha de frente emergiu com as 
aplicações de automação das centrais de atendimento (“call centers”) e da força de 
vendas (“sales force automation”), que se tornaram conhecidas como CRM 
Operacional. Com o tempo, as empresas necessitavam também buscar formas de 
entender, analisar e tratar as informações resultantes dessas interações, surgindo, 
então, o CRM Analítico. 
Com o objetivo de facilitar o processo de implantação de soluções de CRM na 
empresa, ele é dividido em um componente operacional, que se refere à parte 
transacional da relação com os clientes, ou seja, a linha de frente onde acontecem 
os pontos de contato, incluindo-se aí os processos de “back-office”associados, e um 
componente analítico, que trata os dados existentes sobre os clientes, agregando 
inteligência aos mesmos. 
Vários especialistas consideram ainda um terceiro componente, chamado 
colaborativo, para distinguir, dentro do componente operacional, os pontos efetivos 
de contato. No entanto, na prática, torna-se desnecessária a separação entre os 
pontos de contato e o que ocorre na sequência nos processos de “back-office”, pois 
esses dois elementos são desenhados e devem caminhar juntos em uma 
implantação, contemplando-se o ciclo completo de uma interação com os clientes. 
A figura abaixo mostra de forma esquemática os elementos e a associação entre o 
CRM Operacional e o Analítico. 
 
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Forma esquemática da associação entre o CRM Operacional e o Analítico 
De uma maneira prática, o CRM Operacional interage na “linha de frente” com os 
clientes inicialmente captando dados e informações como, por exemplo, uma 
sugestão de melhoria em um dado componente de um produto de uma empresa. 
Essa informação é captada pelo processo de atendimento e, para complementá-la, é 
necessário o acesso ao cadastro de produtos da empresa para obter a descrição 
completa do componente. Após isso, a informação é armazenada de forma a ser 
posteriormente extraída e utilizada pelo CRM Analítico, que será responsável por 
interpretá-la buscando inferências e correlações com outros dados e, finalmente, 
entregando ao CRM Operacional as respostas a serem devidamente comunicadas 
ao cliente como, por exemplo, o lançamento de um novo desenho do produto com 
as modificações sugeridas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Módulo 14: 
CRM Operacional 
O CRM Operacional é o responsável pela captação e unificação dos dados oriundos 
das interações com os clientes, por meio dos vários canais de comunicação 
disponibilizados nos processos de atendimento, marketing, vendas e pós-venda, ou 
seja, a linha de frente “Front Office” da empresa. 
O “Front Office” abrange a interação com os clientes não só realizada dentro dos 
limites físicos da empresa como também do “escritório virtual ou móvel” da empresa 
(“Mobile Office”), muito comum nas atividades que envolvem atendimento aos 
clientes e vendas realizadas em campo ou remotamente. 
As aplicações de tecnologia voltadas a CRM, de uma maneira equivocada, ainda 
estão restritas somente ao componente operacional, pois se constituem naquelas 
por onde as empresas normalmente iniciam sua implantação de CRM. No entanto, 
para se atingir os benefícios potenciais de um relacionamento diferenciado, cada vez 
mais tornam-se necessárias a geração e a transformação dos dados em inteligência, 
disponibilizada pelo CRM Analítico, devidamente integrada e facilmente acessível 
pelo “Front Office”. 
Um dos grandes objetivos de uma implantação de tecnologia de CRM Operacional, 
além de prover acesso direto aos clientes, é trazer uma visão única e integrada dos 
clientes por toda a empresa. Geralmente, as diferentes áreas da empresa enxergam 
e entendem os clientes de formas, objetivos e conjunto de atributos diferentes e não 
raras vezes por meio de bases e cadastros de clientes diferentes, criando silos 
(agrupamentos) de informações pontuais ao longo da empresa. 
 
O departamento de marketing vê o cliente como parte de um mercado potencial – 
um alvo a ser alcançado; a área de vendas o enxerga como uma cifra para atender 
suas metas e cotas de venda; o pessoal do financeiro quer saber se ele é mau ou 
bom pagador e como está a sua situação em relação aos compromissos financeiros 
perante a empresa; a central de atendimento imagina no cliente o início de uma 
reclamação ou pedido de informação a ser resolvida ou encaminhamento; e a área 
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de qualidade e desenvolvimento de produtos foca-se no cliente como um provedor 
exigente que, com o seu feedback sobre o uso de seu produto ou serviço, será 
necessária a alteração de sua especificação. 
De uma forma geral, por razões de estrutura de poder e controle, cada 
departamento foca-se naquilo que é mais relevante para exercer a sua função, 
esquecendo-se, muitas vezes, que o cliente pertence à empresa e deseja ser visto 
de forma homogênea, integrada e completa, qualquer que seja o ponto de contato 
com que interaja. 
A forma prática de se endereçar esse desafio é unificar e integrar os diversos dados 
sobre os clientes em um único local (repositório de dados), concretizados em um 
banco de dados onde são então alimentados, gerando de forma estruturada um 
histórico de relacionamento. 
Os dados analisados e transformados em inteligência voltam ao mesmo repositório 
para serem utilizados em ações e melhorias da interação por todos na empresa que 
interagem com os clientes. 
Vamos ver uma figura que mostra isso. 
 
Os dados cadastrais e transacionais sobre os clientes sempre existem de alguma 
forma na empresa, porém, o objetivo do CRM Operacional é agregar a essa base de 
dados já existentes os dados de relacionamento captados ao longo das interações, 
enriquecendo-a sobremaneira. Não se pretende de forma alguma afirmar que a 
proposta trazida pelo CRM é de refazer ou redundar os dados já existentes, mas sim 
integrá-los com uma visão única por um acesso simplificado. 
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Cabe à tecnologia de CRM Operacional dada pelos sistemas de “Front-Office” 
prover essa transparência. Esse momento é uma ótima oportunidade também para 
se rever e redesenhar um novo modelo de dados de clientes, quando novos 
atributos qualitativos e comportamentais podem ser incorporados aos cadastrais e 
transacionais já existentes. É importante verificar-se também a viabilidade de 
captação, manutenção e disponibilização desses novos atributos ao longo dos 
processos de relacionamento. 
Vamos ver um esquema que exemplifica essa ideia. 
 
Os atributos qualitativos e comportamentais na verdade são informações dos 
clientes colhidas durante qualquer interação deles com a empresa. Pode ser, por 
exemplo, endereço, data da última compra, produtos adquiridos em cada compra 
etc. Veja a seguir uma lista de exemplos de cada atributo. 
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Para as empresas, o grande desafio está em cultivar uma disciplina para se 
conseguir reunir os dados oriundos dos vários canais, concentrá-los em uma única 
base e mantê-los constantemente atualizados e disponíveis. 
Na maioria das vezes, os dados encontram-se dispersos ao longo de vários 
sistemas ou então não é possível acessá-los, tornando-se necessária a integração 
dos mesmos por meio de tecnologia específica para esse fim. 
Além disso, as soluções de CRM Operacional precisam acessar de forma 
transparente os dados existentes nos sistemas atuais, o que na prática tem se 
mostrado um fator restritivo para a sua implantação. Para as empresas que já 
possuem um sistema de ERP (Sistemas integrados de gestão, sistemas 
transacionais, sistemas legados etc.) implantado, teoricamente o processo é mais 
simples, no entanto, mesmo nessa situação os modelos de dados não se encontram 
focados no cliente e necessitam ser modificados. 
 
 
 
 
 
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Módulo 15: 
Funcionalidades e Tecnologias do CRM Operacional 
O CRM Operacional oferece para as empresas a possibilidade de melhorar a 
interação na linha de frente com seus clientes pelas seguintes funcionalidades: 
• Processo de atendimento 
>Captura, identificação e estruturação de dados de relacionamento. 
>Construção de uma base de conhecimento centrada no cliente. 
>Acompanhamento do ciclo completo de manifestações dos clientes de forma 
receptiva. 
• Processo de venda 
>Operacionalização de ações e campanhas de forma proativa. 
• Processo de marketing 
>Acompanhamento das ações e campanhas de marketing. 
• Processo de pós-venda 
>Atendimento de operações em campo. 
PROCESSO DE ATENDIMENTO 
Captura, identificação e estruturação de dados de relacionamento 
Uma solução de CRM Operacional provê facilidades de entrada de dados de forma 
organizada por meio dos vários canais de interaçãoexistentes na empresa, 
realizando uma identificação automática do cliente pela visualização de todos os 
atributos a ele relacionados. 
O processo de atendimento é principalmente representado pelas centrais de 
atendimento (“call centers”), sendo o telefone o canal mais utilizado. No entanto, 
com o advento de novas tecnologias, principalmente trazidas pela Internet, e da 
diversidade crescente de canais de comunicação, as funcionalidades existentes 
transformam-se em “contact center”, em que não só o canal telefônico é 
contemplado, mas também todos os outros canais (contato pessoal, e-mail, fax, chat 
etc.), convergindo para um único centro de contatos responsável pela interação com 
os clientes. 
54 
 
Para empresas que se relacionam no B2B, o contato pessoal realizado pela equipe 
comercial ainda é o canal mais utilizado e eficaz de captura de dados ao longo das 
interações com os clientes. 
Existem algumas tecnologias que atendem a essa funcionalidade. Vamos conhecê-
las. 
• Aplicativos de “Front Office” 
Estão presentes nos softwares integrados de CRM Operacional, que são 
responsáveis por disponibilizar as telas contendo todos os dados e informações dos 
clientes relevantes para cada tipo de interação. Além disso, realizam a integração 
com os dados cadastrais e transacionais dos demais sistemas existentes na 
empresa, acessando-os, integrando-os e mostrando-os em uma tela (visão) única e 
completa dos clientes. 
O grau de automação do “Front Office” determina a eficiência e a rapidez da 
interação com os clientes e da integração com os vários sistemas existentes na 
empresa, incluindo a integração com os sistemas de gestão empresarial (ERP), que 
atendem aos processos internos do negócio. 
Os aplicativos de “Front Office” se constituem de “Fichas Eletrônicas” sobre os 
clientes, onde todos os dados e informações relevantes são acessados de forma 
simples e completa. 
• Unidade de Resposta Audível (URA) 
A URA é normalmente conhecida por uma voz que atende as chamadas telefônicas 
em empresas com grande volume, tais como bancos e empresas de telefonia. No 
entanto, a URA é uma tecnologia composta de um software que se integra às 
centrais telefônicas (PABX) com o objetivo de realizar a automação da captação e 
classificação de uma manifestação iniciada por um cliente, endereçá-la devidamente 
e comunicar uma eventual resposta de volta para o cliente. 
O conjunto de opções oferecidas ao cliente quando de uma chamada é conhecida 
como árvore de URA, que é responsável por identificar precisamente o serviço que o 
cliente deseja acessar. Por exemplo: disque 1 para reclamações e 2 para pedidos de 
informação. 
A URA vem sendo bastante utilizada pelas empresas pois agiliza o processo de 
atendimento por meio da rápida identificação do motivo pelo qual o cliente a 
procurou. Em empresas com alto volume de manifestações recebidas, como por 
exemplo os bancos, ela traz um aumento de produtividade substancial com a 
redução significativa de erros. Na média, pode iniciar e concluir uma manifestação 
sem a necessidade de intervenção de uma pessoa em 80% a 85% dos casos. 
• Integração Computador-Telefone (CTI-Computer Telephony Integration) 
55 
 
O CTI, como é o conhecido no mercado, é uma solução de software e hardware que 
integra a central telefônica com os dados e sistemas existentes na empresa de 
forma automática. Quando um cliente é identificado por uma URA pelo seu CPF, por 
exemplo, os demais dados cadastrais e transacionais são acessados nos vários 
sistemas que eles se encontram por meio do CTI e entregues de volta para a URA 
ou para um aplicativo de “Front Office”, que se incumbe de disponibilizá-los para a 
completar a interação. 
• Direcionador Automático de Chamadas (DAC) 
Uma vez recebida uma chamada de um cliente, o DAC é responsável por endereçá-
la automaticamente para a primeira pessoa que está disponível para atender. Pode-
se estabelecer critérios ou regras definindo para quem este direcionamento deve ser 
realizado como, por exemplo, por nível especialização. 
• Cartão magnético e “Smart Cards” (Cartões Inteligentes) 
São instrumentos geralmente utilizados em pontos de venda, em que os clientes são 
consumidores anônimos e a empresa pretende captar e conhecer seu 
comportamento de compra, principalmente os itens e volumes comprados e a sua 
frequência. 
Uma das grandes funções dessa tecnologia é identificar facilmente o cliente a partir 
da leitura de seus dados constantes no cartão. Os “smart cards” vêm ganhando 
espaço na sua aplicação devido à possibilidade de se alterar e gravar dados no 
próprio cartão a cada nova transação, como por exemplo a baixa de um estoque de 
crédito ainda disponível para uso. 
Construção de uma base de conhecimento centrada no cliente 
Os dados captados ao longo das interações são estruturados de forma organizada 
em uma base de dados, que será uma das fontes de informação na geração de 
conhecimento sobre seus clientes e sobre como andam os produtos e serviços 
oferecidos. É muito comum as empresas fazerem uso de funções como “Perguntas e 
Respostas Frequentes - FAQ (Frequent Asked Questions)” que, uma vez gerada 
uma massa crítica suficiente de manifestações, torne a informação captada um 
aprendizado a ser formalizado e disseminado ao longo da empresa para ser utilizada 
de forma eficiente em novas interações semelhantes. 
As principais tecnologias utilizadas para atender essa funcionalidade são os bancos 
de dados e os softwares de busca e pesquisa textual. Trata-se de mecanismos de 
busca de informações estruturadas a partir de palavras-chave utilizadas para a 
consulta de conteúdo. 
Exemplo 
Para exemplificar essa etapa do processo, vamos imaginar uma empresa de 
detergente que deseja consultar todas as informações pertinentes a um problema 
relativo à tampa de um produto seu lançado recentemente. Para ter acesso às 
56 
 
sugestões e reclamações dos consumidores em relação a esse problema, ela 
poderia obter os dados captados e registrados pelo SAC (Serviço de Atendimento ao 
Consumidor) em um banco de dados utilizando, por exemplo, a palavra chave 
“tampa produto X”. Com isso, ela poderia utilizar as informações transmitidas pelos 
seus consumidores como importante subsídio para a melhoria e adequação de 
problemas em seu produto. 
Acompanhamento do ciclo completo de manifestações dos clientes de forma 
receptiva 
Essa funcionalidade se traduz na capacidade de controlar e acompanhar o 
endereçamento e roteamento das manifestações iniciadas em uma interação na 
linha de frente por um cliente, ao longo de todas as etapas, departamentos e 
pessoas pelas quais ele precisa transitar até a sua devida finalização. 
Incluídas aí estão as funções de priorização e roteamento para os responsáveis, de 
forma estruturada e automática. Para cada tipo de manifestação há um fluxo pré-
definido, pelo qual ela navega até o retorno ao cliente. 
A tecnologia de automação de “workflow” é razoavelmente conhecida e utilizada 
pelas empresas, visando controlar e prover a rastreabilidade das várias etapas 
envolvidas no fluxo de uma determinada manifestação. É uma função de software 
presente em algumas soluções de CRM Operacional que traz grande eficiência, 
controle e agilidade na garantia da entrega de informações aos clientes ao longo de 
um padrão estruturado de operação. 
 A funcionalidade de “workflow” permite que se estruture previamente o caminho 
que, por exemplo, uma reclamação sobre um erro na fatura de um cliente deverá 
percorrer dentro das várias áreas internas da empresa. Além disso, permite que se 
estabeleçam prazos de expiração para cada atividade e que se determine as 
pessoas e os cargos que devem atuar em cada atividade prevista, como por 
exemplo as pessoas na área de faturamento e financeira que devem atuar na 
resolução do problema. 
O principal objetivo do “workflow” é garantir que todas as atividades previstas em um 
fluxo de informação serão seguidas pelas pessoas certas, no momentocerto de 
execução, com total controle e acompanhamento das tarefas que devem ser 
realizadas. Permite também que, caso o prazo previsto para uma atividade não seja 
cumprido, a informação seja roteada para uma outra pessoa alternativa, 
respeitando-se com isso o tempo total previsto para o processo. 
PROCESSO DE VENDA 
Operacionalização de ações e campanhas de forma proativa 
Uma vez definido pelo CRM Analítico quais ações e campanhas proativas executar 
junto aos clientes, cabe ao CRM Operacional operacionalizá-las por meio dos canais 
de comunicação mais adequados. 
57 
 
O canal telemarketing ativo é largamente utilizado para atualização e confirmação de 
dados cadastrais, pesquisas de satisfação e ações de vendas novas, cruzadas ou 
ampliadas (“cross e up selling”), trabalhando com listas de nomes previamente 
selecionados por meio de diferentes critérios de acordo com a natureza específica 
da oferta. 
Na maioria das vezes, são criados grupos distintos de pessoas no “call center” 
dedicadas à realização dessas ações de venda, devido ao grau de dedicação, 
especialização e habilidade em vendas requeridos. Em outras ocasiões as pessoas 
utilizadas são as mesmas, equalizando os períodos de grande e pequeno 
movimento, revezando-se entre o atendimento receptivo e a ação proativa de venda. 
Quaisquer ações de marketing direto realizadas por malas diretas ou e-mail, quer 
seja para uma comunicação regular e obrigatória ou para uma oferta de venda, 
também podem ser enquadradas no âmbito do CRM Operacional, pois estão 
fomentando de alguma forma o início de uma interação e diálogo com o cliente. 
Algumas tecnologias que suportam o processo de vendas são: 
• Discador preditivo 
Utilizado quando se deseja buscar produtividade na execução de um grande número 
de chamadas de telemarketing ativo, os discadores preditivos são softwares que, 
uma vez integrados às centrais de telefonia da empresa, leem uma lista de números 
de telefone pré-estabelecida, discam os números em sequência e transferem a 
chamada para uma pessoa que irá interagir com o cliente apenas nos casos em que 
o número não estiver ocupado ou alguém atender a chamada. 
• Automação da força de vendas (“SFA – Sales Force Automation”) 
Os softwares de automação da força de venda partem de processos padronizados 
de como realizar uma venda (“pipeline de venda”) e oferecem funções de 
atualização das diversas etapas envolvidas nas várias oportunidades de venda 
trabalhadas pela empresa. Com isso, por meio de uma visão completa e integrada 
das informações alimentadas pelos demais canais de interação com os clientes, 
agrega-se valor à relação e possibilita novas atualizações realizadas pela equipe 
comercial, contribuindo, assim, com a construção da “memória” do cliente. 
Ainda sobre o termo automação de vendas, é importante comentar que ele tem sido 
amplamente utilizado no mercado para caracterizar a utilização de tecnologia e 
sistemas para automatizar o momento da venda de um vendedor com um cliente. Na 
verdade, o que se pretende é prover e enriquecer uma estrutura de informações 
sobre os clientes ao longo do processo completo de venda, desde as atividades de 
pré-venda até as possíveis vendas repetidas ao longo do tempo. 
Portanto, o fator crucial da automação do processo de venda está inicialmente na 
definição clara dos tipos de processo de venda possíveis, suas etapas, prazos e 
resultados. A maioria das empresas, no entanto, não possui seus processos 
definidos e, portanto, a sua automação se torna inócua. 
58 
 
Um sistema de automação da força de vendas deve contemplar funções como 
controle de pedidos, gerência de contratos, gerador de propostas, cotações e 
configurações de produto, previsão de vendas, planejamento de visitas, relatórios de 
despesas, gerência de território, de contas, cotas de vendas e gerência de 
potenciais clientes (“leads”). 
Algumas soluções contemplam a utilização de laptops e PDAs (Personal Digital 
Assistants), que facilitam o acesso de dados e a sua atualização no momento da 
interação remota com o cliente. Certamente, elas devem estar também devidamente 
integradas aos demais sistemas existentes na empresa, tais como os sistemas de 
cobrança, expedição, faturamento etc. 
O principal fator crítico de sucesso da implantação da automação da força de 
vendas está em se trabalhar devidamente a resistência natural da equipe comercial 
em atualizar os sistemas disponíveis pois, muitas vezes, interpreta-se como uma 
perda de poder da informação sobre o cliente. 
A forma adequada de superar esse problema está em envolver a equipe de vendas 
em um projeto de automação desde o início do processo, mostrando os benefícios 
associados à obtenção de informações oriundas também de outras pessoas que 
interagem com os clientes. A atualização dos dados passa a ser de responsabilidade 
dos vários canais que interagem com os clientes e, portanto, a equipe de vendas 
também poderá utilizar informações adicionais úteis para a continuidade de seu 
relacionamento com os clientes. 
PROCESSO DE MARKETING 
Acompanhamento das ações e campanhas de marketing 
A principal funcionalidade operacional do processo de marketing está na definição e 
no controle da execução das ações de relacionamento da empresa. 
Esse processo sempre esteve desprovido de suporte de tecnologia que oferecesse 
subsídios para a elaboração de campanhas de forma dirigida e focada junto aos 
seus clientes, suporte esse agora oferecido pelo CRM Analítico. No entanto, 
algumas soluções de CRM Operacional oferecem também um módulo específico 
voltado à automação do marketing, envolvendo funções de definição de campanhas, 
como o “briefing”, o público alvo (listas), os canais a serem utilizados e todo o 
controle e acompanhamento orçamentário necessários na campanha. 
Com isso, a empresa pode usufruir uma visão de planejamento integrado das 
campanhas previstas e realizadas ao longo do tempo, com seus objetivos e 
resultados obtidos. 
Muito embora algumas soluções de CRM Operacional ofereçam as funcionalidades 
de automação de marketing, com mais frequência essas funções se enquadram em 
soluções de CRM Analítico. 
PROCESSO DE PÓS-VENDA 
59 
 
Atendimento de operações em campo 
O processo de pós-venda é muitas vezes confundido com o processo de 
atendimento receptivo e de vendas, pois o ponto de corte entre um e outro é 
razoavelmente tênue e pouco importante na prática. No entanto, algumas empresas 
precisam oferecer um atendimento pós-venda em campo diferenciado, como as que 
oferecem assistência técnica local e as operadoras de telefonia, gás, água etc., 
pelas quais o atendimento é feito de forma remota e a empresa vai até o cliente. 
Muitas soluções de CRM Operacional contemplam funções de atendimento em 
campo, envolvendo não só a disponibilização de dados sobre o cliente visitado, mas 
também informações sobre a sua localização, os tipos de contratos e níveis de 
serviço (SLA) contemplados. O grande objetivo é prover à pessoa que interage com 
o cliente a visão única do cliente e possibilitar a atualização de dados ocorrida na 
interação. 
A figura abaixo demonstra os módulos que compõem uma solução de CRM 
Operacional, os quais devem trabalhar prioritariamente de forma integrada: 
 
Os softwares disponíveis no mercado de CRM Operacional são também chamados 
de “Suite de CRM”, por oferecerem um conjunto de módulos integráveis, conforme 
mostrado na figura. Nessa categoria, as principais soluções são de empresas como 
Siebel, PeopleSoft, Oracle, Onix e Pivotal, entre outras. 
 
60 
 
Módulo 16: 
CRM Analítico 
CRM Analítico é o processo de criar conhecimento sobre o cliente e utilizá-lo na 
definição de ações que melhorem o comportamento desejado em relação a ele. 
De forma complementar e fazendo uso dos dados captados pelo CRM Operacional 
ao longo das interações com os clientes e daqueles dados transacionais existentes 
nos sistemas atuais da empresa, o CRM Analítico trata da análise e da 
transformaçãodesses dados combinados em inteligência e da decisão de que ações 
operacionalizar junto aos clientes, a partir do conhecimento gerado. 
Com o CRM Analítico, a empresa segmenta seus clientes, acompanha seus hábitos 
e padrões de comportamento, identifica suas necessidades e preferências não 
explicitadas e permite que se desenhem campanhas e ações personalizadas junto 
aos clientes com maior foco e eficácia, pelo entendimento dos dados existentes. 
Um outro objetivo importante do CRM Analítico é analisar os resultados obtidos nas 
ações e os indicadores-chave de performance dos processos operacionais de 
relacionamento, quanto às expectativas e o nível de satisfação dos clientes. 
A sua aplicação específica de Customer Score Card alinha-se aos conceitos 
modernos de medição de eficiência operacional do Balanced Score Card, 
metodologia desenvolvida pelos professores de Harvard, Kaplan e Norton, na 
vertente relativa aos clientes. 
O Balanced Score Card é uma ferramenta utilizada por algumas empresas e que 
estabelece um sistema de métricas relacionadas a várias vertentes do negócio 
(clientes, recursos humanos, qualidade, finanças etc.) alinhadas à estratégia da 
empresa. Os indicadores de desempenho que compõem o Balanced Score Card são 
constantemente medidos, consolidados e acompanham o grau de atendimento dos 
objetivos estratégicos do negócio. Os indicadores e métricas relativos aos clientes 
constituem o Customer Score Card. 
As principais funcionalidades oferecidas pelo CRM Analítico são: 
• Análise e entendimento do perfil dos clientes: Esta é a funcionalidade básica e 
mais importante do CRM Analítico. Por meio da unificação dos dados sobre os 
clientes em uma base gerencial única, pode-se determinar as suas variáveis 
descritivas transacionais (lucratividade, grau de utilização de produtos, frequência de 
compra, recência e longevidade), bem como o seu valor vitalício para a empresa 
(LTV). 
• Segmentação: As soluções de CRM Analítico disponíveis no mercado permitem 
também a segmentação da base de clientes, fazendo uso de técnicas sofisticadas 
61 
 
de “análise de cluster” junto aos atributos mais significativos dos clientes, sugerindo 
a quantidade ideal de segmentos e a sua composição. 
Simplificando, podemos dizer que a análise de cluster de clientes pode determinar 
um sub-segmento de clientes do segmento TOP que valorizam, por exemplo, a 
presteza e amabilidade da equipe de atendimento da empresa. Com isso, a empresa 
poderá endereçar aos mesmos uma ação de incremento de vendas em que os 
aspectos atrelados à forma de atendimento sejam reforçados e exaltados como 
diferencial da empresa. 
• Modelos preditivos: 
Um dos grandes diferenciais competitivos possíveis com a utilização do CRM 
Analítico está na possibilidade de construção de modelos estatísticos preditivos 
sobre os clientes. 
Esses modelos, aplicados aos esforços de relacionamento, podem abranger as 
seguintes atividades, entre outras: 
>Definição do preço de produtos e serviços novos ou já existentes (modelo de 
preços e elasticidade de preços); 
>Perda e retenção de cliente (modelo de perda ou “Churn”); 
>Propensão dos clientes à compra de outros produtos (modelo de “Cross Selling” e 
“Up- Selling”); 
>Relação entre produtos, pontos de venda e hábitos (correlação entre variáveis); 
> Avaliação de risco - crédito, insolvência etc. (modelo de risco); 
>Detecção de fraudes. 
Vamos entender melhor a funcionalidade - Modelos preditivos. 
Cada uma das análises vistas na tela anterior ajuda a empresa a determinar com 
maior probabilidade de sucesso a que grupos de clientes dirigir suas ações de 
marketing por meio do estudo dos dados históricos existentes. 
Um modelo de perda de clientes poderá, por exemplo, identificar que grupos de 
clientes apresentam maior propensão a desertar e, com isso, fornece subsídios para 
uma ação de retenção dirigida e mais eficaz. 
Os modelos de “Cross-Selling” também fornecem, por meio do comportamento de 
compras passado, inferências importantes para a elaboração de campanhas de 
vendas cruzadas, ou seja, de clientes que tenham propensão de consumo de um 
dado produto e que não o tenham ainda adquirido. 
62 
 
É muito comum também a busca de correlação entre produtos e pontos de venda, 
visando potencializar a oferta de grades de produto por localização como, por 
exemplo, quais combinações de produtos são mais procurados em cada ponto de 
venda e como explorar novas oportunidades em pontos similares. 
Certamente, os mais utilizados e interessantes são os modelos de “cross e up-
selling” e de retenção de clientes. Com eles, as empresas podem planejar e 
redirecionar estratégias de abordagem e aumento da lucratividade individual para 
cada segmento de clientes de forma individualizada. 
A capacidade de aumentar a eficácia das ações pela predição de comportamentos 
futuros com base em dados históricos traz um componente científico e concreto às 
decisões gerenciais, muitas vezes tomadas com base em experiências pontuais e 
sentimentos sem embasamento conceitual. 
Vamos entender melhor os diferentes modelos: 
>Modelo de retenção: Elaborado com o intuito de descobrir aqueles clientes que 
apresentam uma propensão a não comprarem mais de acordo com resultados 
estatísticos encontrados nos dados de suas transações. Ao serem encontrados 
aqueles com maior probabilidade de saída, pode-se realizar uma campanha focada 
para os mesmos com o objetivo de retê-los antes que a perda ocorra. 
>Modelo de cross-selling: Elaborado com o intuito de descobrir aqueles clientes 
que compram o produto X e que têm propensão de também comprarem o produto Y. 
Elaborar, então, uma oferta especial do produto Y para aqueles identificados. 
>Modelo de elasticidade de preço: Elaborado com o intuito de compreender qual o 
preço máximo que se poderia cobrar por um determinado sapato para que o volume 
de vendas não seja comprometido, com o objetivo de maximizar a lucratividade de 
cada produto. 
>Modelo de avaliação de risco: Elaborado com o intuito de avaliar que clientes têm 
maior propensão a se tornarem inadimplentes, avaliando-se, por exemplo, a sua 
assiduidade de pagamento ao longo de um certo tempo com a empresa. 
As funcionalidades do CRM Analítico são concretizadas pelo uso de poderosos 
softwares de análise, segmentação, mineração de dados (datamining) e geração de 
relatórios analíticos, utilizando como fonte de dados um data warehouse. 
O data warehouse é uma coleção de dados integrados e organizados por assuntos, 
com dados históricos indexados pelo tempo e pré-processados a partir das várias 
bases de dados operacionais existentes na empresa. 
Diferentemente dos bancos de dados cujo objetivo é servir operacionalmente à 
alimentação e consulta de dados transacionais, ele é uma base de dados gerencial 
alimentada periodicamente que visa servir como fonte primária de dados para 
análises e construção de modelos gerenciais, incluindo aí os modelos preditivos. 
63 
 
O seu processo de criação é um ponto crítico para a utilização do CRM Analítico. 
Aspectos tecnológicos, organizacionais e culturais dificultam o processo de criação 
de uma base de dados gerencial em uma empresa e são frequentes os casos em 
que os sistemas operam em ambientes operacionais e padrões diferentes, oriundos 
de várias áreas da empresa que raras vezes interagem entre si. 
Os assuntos pelos quais o data warehouse é organizado constituem os “data marts”. 
Assim sendo, o “data mart” de clientes é aquele em que os dados de relacionamento 
oriundos das interações nos vários canais de captação e os seus dados 
transacionais convergem. 
Uma vez disponibilizados os dados em um data warehouse, é preciso transformá-los 
em conhecimento sobre o cliente pela análise de possíveis padrões de 
comportamento, utilizando-se o “data mining” ou “DM”. 
“DM” é a análise automatizada de grandes conjuntos de dados com o objetivo de 
encontrar padrões e tendências que não são descobertos por meio deoutro 
processo ou a olho nu. Trata-se de uma mineração realizada nos dados, cujo 
objetivo está em encontrar informações relevantes junto aos demais dados brutos. 
Muito embora o “DM” seja capaz de testar hipóteses específicas, ele usa 
predominantemente algoritmos de busca de padrões (“pattern-matching”) para 
determinar relações-chave existentes nos dados. Diferentemente das consultas e 
análises estatísticas tradicionais, ele não necessita de uma hipótese a ser 
comprovada junto aos dados, mas aponta possíveis alterações no padrão de 
comportamento dos mesmos. 
O dataminig ou DM pode auxiliar as empresas no conhecimento sobre seus clientes 
por quatro diferentes formas: 
>Tendências, identificando pontos que necessitam de investigação adicional como, 
por exemplo, as chances de um cliente continuar adquirindo um determinado 
produto face ao surgimento de um novo produto concorrente. 
>Antecipações, por meio da identificação de probabilidade de um comportamento 
futuro dos clientes como, por exemplo, a propensão de um cliente adquirir um certo 
produto dado o seu comportamento de compra em relação a um produto 
complementar. 
>Perfilização, usando atributos relevantes dos clientes e possibilitando o 
refinamento da segmentação e o aumento da eficácia das campanhas e ações 
como, por exemplo, a identificação de que os clientes do segmento TOP possuem 
determinadas características comuns (nível de renda, local de moradia, hábito de 
lazer, aplicação de uso etc.). 
>Desvio de padrões, por meio da capacidade de identificação de comportamentos 
irregulares ou extremos como, por exemplo, a determinação de uma possível fraude 
de uso de cartão de crédito, quando alguns parâmetros como o valor e o local da 
64 
 
transação se mostrarem fora dos padrões de comportamento de compra normais de 
um dado cliente. 
O profissional que realiza o DM é o “dataminer”. Ele deve possuir conhecimentos 
multidisciplinares em estatística, informática, banco de dados e marketing, e ser 
focado em interpretar como os resultados das análises podem ser transformados em 
conhecimento revertido na melhoria dos negócios. 
Alguns dos principais fornecedores de CRM Operacional também oferecem módulos 
integráveis de CRM Analítico, porém, esse mercado é claramente ocupado por 
softwares de Business Intelligence (B.I.) ou softwares estatísticos que, uma vez 
aplicados em análises focadas ao cliente, agem como soluções de CRM Analítico. 
Os principais fornecedores nessa categoria são Cognos, Brio, Hyperion, 
Microstrategy, SAS e SPSS, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
65 
 
Módulo 17: 
E-CRM 
Conceitualmente, o termo e-CRM (Electronic Customer Relationship Management) 
descreve a inclusão dos canais eletrônicos, principalmente os disponibilizados pela 
Internet, como elemento inovador em uma estratégia de CRM. 
O e-CRM é, portanto, a aplicação de todos os conceitos e ferramentas de CRM 
aplicados à Internet, quer sejam eles voltados ao processo de atendimento, 
marketing, vendas e pós-vendas. Ele contempla e complementa todas as 
funcionalidades do CRM Operacional, agregando-lhe as características específicas 
como facilidade de uso, comodidade de acesso e reduzido custo de interação 
trazidas pela Internet. 
Dada as facilidades de uso da Internet e dos custos cada vez mais acessíveis, a 
importância dessa ferramenta vem crescendo sobremaneira. 
Pela sua característica interativa, a Internet traz uma série de novas aplicações e 
vantagens que, associadas aos conceitos de marketing de relacionamento, 
potencializam significativamente os resultados das interações com os clientes. 
Exemplo 
Vamos conhecer alguns exemplos. 
• Autosserviço: Pela crescente disponibilidade de consultas e obtenção de 
informações realizadas pelo próprio cliente, a Internet traz uma dimensão criativa ao 
relacionamento com os clientes, fazendo com que interajam com a empresa 24 
horas por dia e de acordo com suas necessidades específicas. 
• Disponibilidade de novas tecnologias: A Internet tornou possível a 
disponibilização de um conjunto maior de canais de comunicação com os clientes, 
tais como: 
>Chat: (bate-papo online), também chamado de “instant message service” (serviço 
de mensagem instantânea), que permite uma interação online entre as partes pela 
comunicação escrita. 
>Web call back: permite que um cliente faça uma manifestação por meio do site da 
empresa, para que seja posteriormente contatado em um horário, de preferência, 
pré-determinado. 
>Grupos de discussão (“Newsgroup”): tecnologia que oferece a possibilidade de 
os clientes interagirem com outros, por meio de discussões, troca de ideias, 
informações e experiências de uma forma estruturada. 
66 
 
>Videoconferência: canal de interação online que permite a realização de uma 
interação visual mútua sem a presença física dos participantes. 
• Interatividade: O caráter interativo da Internet com cores, sons, imagens e 
realidade virtual vem promovendo mudanças profundas nas interações de um cliente 
com a empresa, de forma simples, confortável e com alto grau de disponibilidade. 
• Customização: Pelo alto grau de personalização, simulação de alternativas e 
customização de serviços e produtos possíveis na Internet, as empresas reforçam as 
premissas básicas trazidas pelo marketing de relacionamento quanto à entrega das 
necessidades cada vez mais individualizadas aos seus clientes. 
• Comércio Eletrônico: Torna-se desnecessário reforçar o espaço crescente 
ocupado pelas vendas realizadas pela Internet. O processo de vendas é parte 
fundamental do CRM e, portanto, indiretamente o comércio eletrônico é um canal 
adicional de compra e venda que se utilizará das facilidades e vantagens trazidas 
pela Internet. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
67 
 
Módulo 18: 
Programas de Relacionamento e Fidelização 
Ao longo dos últimos anos, as empresas têm buscado recompensar a lealdade de 
seus clientes preferenciais com serviços diferenciados ou descontos de preço. Mais 
recentemente, os programas de fidelização baseados em recompensas se tornaram 
presentes em vários segmentos de mercado, como por exemplo: 
Exemplo 
• Programas de fidelização baseados em volumes de utilização de serviços, como os 
programas de compras frequentes, que se tornaram comuns em companhias de 
transporte aéreo e hotelaria em geral. 
• Cartões de crédito que oferecem descontos crescentes em novas compras, que 
vêm sendo muito explorados no segmento de varejo, como supermercados e lojas 
em geral. 
• Incentivos para a indicação de amigos e parentes se tornarem usuários ou clientes, 
que são muito explorados por empresas de assinaturas de revistas, televisão a cabo 
e na indústria imobiliária. 
Geralmente, o objetivo desses programas é estabelecer um nível mais elevado de 
retenção de clientes nos seus segmentos mais lucrativos pelo aumento de sua 
satisfação e valor percebido. Além disso, um programa de fidelização 
adequadamente desenhado visa aumentar a influência na preferência em futuras 
compras dos clientes, por um aumento no nível de uso. 
O que começou como uma estratégia utilizada por pequenas empresas em ações de 
vendas por catálogo evoluiu para uma nova indústria em que empresas de 
marketing direto vêm criando programas de fidelização aplicados a uma grande 
variedade de serviços e produtos com o objetivo de reforçar as marcas junto a seus 
clientes. 
Mas, será que os clientes de fato valorizam um programa de fidelização? 
Será que ele realmente aumenta a duração do relacionamento de uma empresa com 
seus clientes e o nível de utilização de seus produtos e serviços? 
Essas questões são cruciais para empresas que precisam decidir se os programas 
de fidelização geram as receitas adicionais que excedam os custos de sua 
implementação, bem como se são mais lucrativos e eficientes que outras estratégias 
de retenção. 
Naturalmente, as empresas que oferecem programas de fidelização acreditamque 
as suas iniciativas têm um efeito positivo de longo prazo na avaliação e no 
68 
 
comportamento de seus clientes. Uma vez implementado um programa de 
fidelização, os clientes serão crescentemente expostos a um espectro completo de 
“momentos da verdade”, incluindo experiências que podem levá-los a trocarem de 
fornecedor. Consequentemente, supõe-se que os programas de fidelização terão um 
efeito de longo prazo positivo no comportamento de compra dos clientes somente 
quando paralelamente as experiências forem satisfatórias. Em outras palavras, o 
impacto dos programas de fidelização será determinado não só pelos níveis de 
utilização, mas também pelo sucesso das experiências nos diversos pontos de 
contato da empresa com seus clientes. 
Infelizmente, não há pesquisas conclusivas sobre o efeito dos programas de 
fidelização em compras de serviços e nos resultados financeiros das empresas que 
os adotam. A maioria dos estudos realizados sobre esse tema é pouco 
esclarecedora e se refere ao mercado de bens de consumo, em detrimento da maior 
quantidade de programas existente no setor de serviços. 
INFLUÊNCIA DA RECOMPENSA COMO FATOR DE FIDELIZAÇÃO 
Você consegue imaginar como os programas de relacionamento e fidelização 
podem influenciar na lealdade dos clientes? 
Qualquer produto ou serviço oferece benefícios funcionais, econômicos e 
psicológicos para seus compradores. Esses benefícios se constituem como fontes 
primárias de valor para os clientes, que poderão perceber diferentes atributos em 
cada produto ou serviço, de acordo com sua expectativa e necessidade. 
Você pode estar se perguntando: Mas o que isso tem a ver com os programas de 
fidelização de clientes? 
De acordo com resultados de pesquisas, o valor entregue aos clientes e a cobertura 
de distribuição de uma empresa determinam a participação de mercado e a 
quantidade de clientes leais que uma marca irá conquistar. As recompensas que 
muitos programas de fidelização oferecem são desenhadas visando alterar essa 
relação. 
Com o objetivo de explorar o potencial que os programas de fidelização têm de 
alterar os padrões normais de comportamento, é necessário examinar três efeitos 
psicológicos: 
1. A extensão na qual a lealdade está relacionada à marca (efeito direto) ou ao 
programa em si (efeito indireto); 
2. Como os compradores avaliam as recompensas oferecidas; 
3. Efeito do tempo. 
1 - Efeito direto ou indireto 
69 
 
Pesquisadores recentes utilizam a teoria do aprendizado comportamental para 
sugerir que os tipos de incentivos que muitos esquemas de fidelização oferecem 
podem induzir a fidelização ao programa ao invés de ao produto ou aos serviço 
básicos. 
A extensão pela qual isso é desejável depende do nível de envolvimento do 
comprador com o produto. Para muitos produtos com baixo envolvimento, o 
incentivo e não o produto pode se tornar a recompensa primária, especialmente se o 
incentivo é exótico ou fora de proporção comparativamente ao dinheiro despendido. 
Os programas podem criar um ponto de diferenciação no produto, mas uma vez que 
o incentivo é retirado, a razão primária para a compra desaparece. Alguns 
esquemas de fidelização montados por distribuidores de gasolina caem nessa 
armadilha, fazendo com que necessitem estar continuamente realizando vários tipos 
de promoções. 
Para produtos e serviços com alto grau de envolvimento, que são tipicamente 
acompanhados por incentivos pequenos, o produto e não o incentivo é a 
recompensa principal. Algumas montadoras de automóveis, especialmente a GM 
nos Estados Unidos, oferecem um esquema com cartões de fidelização que 
permitem que o seu portador tenha um desconto na aquisição de um novo veículo. 
Nesse caso, o carro e não a acumulação dos descontos em si é o foco, tornando-se 
um esquema mais desejado face à criação de um ponto de diferenciação que 
reforça a proposição de valor do produto em si no longo prazo. 
Dessa forma, é possível classificar os programas de fidelização de acordo com a 
forma como explicitam as recompensas, ou seja, se diretamente suportam a 
proposição de valor do produto ou serviço oferecida aos clientes ou se as 
recompensas são desenhadas para motivar a lealdade de uma forma mais indireta, 
como por exemplo a oferta de milhas nos programas de companhias aéreas pela 
compra de gasolina em determinados postos. Os programas que diretamente 
suportam a proposição de valor do produto são aqueles que oferecem resultados 
maiores em termos de fidelização. 
2 - Avaliação das recompensas 
Psicólogos têm se mostrado interessados em entender o papel da recompensa na 
modificação comportamental e na aprendizagem. Cinco elementos compõem a 
determinação do valor de um programa de fidelização: 
• valor monetário do uso da recompensa, como por exemplo a proporção entre o 
custo de uma passagem aérea e o valor a ser despendido para o acúmulo de milhas 
necessárias para ganhá-la; 
• variedade de escolha das recompensas, por exemplo: a variedade de destinos 
possíveis para se utilizar a passagem ganha; 
• valor aspiracional da recompensa, por exemplo: uma viagem exótica gratuita é 
mais desejada do que um desconto; 
70 
 
• possibilidade percebida de ser atingida a recompensa, ou seja, o esforço 
necessário para atingi-la, como por exemplo a quantidade de pontos necessários 
para se ganhar uma passagem aérea; 
• facilidade de uso do programa. 
Adicionalmente, porém de forma mais difícil de mensuração, pode-se adicionar os 
eventuais benefícios psicológicos de pertencer a um programa e acumular 
vantagens. 
3 - Efeito do tempo 
O potencial de um programa de fidelização de atrair novos participantes depende 
não só dos benefícios oferecidos, mas também de quando os mesmos estarão 
disponíveis. 
Pesquisas sugerem que, quando a utilização da recompensa é demorada, o 
programa torna-se menos eficaz. Muitos programas de acumulação de benefícios, 
como os esquemas de viajantes frequentes (“frequent flyers”), tentam aliviar esse 
problema enviando regularmente para os seus participantes uma relação dos pontos 
já acumulados, acompanhada de um material promocional enfocando o valor 
aspiracional e as facilidades de se atingir vários tipos de recompensas. 
Recompensas mais imediatas são preferidas para se aumentar as chances de 
sucesso de um programa. Vários tipos de esquemas de lealdade podem ser 
classificados de acordo com o suporte que a recompensa dá à proposição de valor 
do produto e o efeito do tempo. 
Abaixo você pode ver um esquema que mostra a relação existente entre o tempo e o 
tipo da recompensa de um programa de fidelização. 
Tipos de esquemas de recompensas 
 
71 
 
Sob a ótica do cliente, programas com gratificação instantânea (quadrantes 1 e 3) 
devem ser preferidos comparativamente àqueles com gratificação mais demorada 
(quadrantes 2 e 4). No entanto, sob a ótica da empresa que os promovem, os 
programas que explicitam uma ligação entre o produto e o programa suportados por 
um comportamento de longo prazo são preferidos quando comparados com aqueles 
que oferecem recompensas indiretas (quadrantes 3 e 4). Em ambas perspectivas, os 
programas situados no quadrante 4 se tornam os menos preferidos, embora muitos 
se enquadrem nessa categoria. 
Podemos citar como exemplo do Quadrante 4 – tempo de recompensa demorada e 
recompensa indireta ao produto, o programa australiano de comprador frequente 
(“Fly Buys”). Ele oferece a participação no programa sem nenhum custo inicial aos 
seus participantes que acumulam pontos e são recompensados por viagens 
gratuitas e acomodação em hotéis, por meio da utilização de um cartão de crédito de 
um banco e/ou um cartão de fidelização. 
Seus patrocinadores são uma grande rede de varejo, uma empresa de locação de 
carros e uma distribuidora de combustíveis. Após um ano do lançamento, 1,7 
milhões de australianos aderiram ao programa, representando quase 10% da 
população da Austrália, com um participante em cada quatro domicílios. As 
recompensasimediatas são psicológicas, como o sentimento de participação e a 
antecipação de uma recompensa futura. Os participantes recebem um resumo a 
cada dois meses dos pontos acumulados e às vezes a qualificação para uma dada 
recompensa. 
Uma análise de custo e benefício ajuda a explicar por que um programa de 
fidelização que se encontra no quadrante menos desejado (quadrante 2) atraiu 
tantos participantes. No lado de custo da equação, a entrada no programa é gratuita 
e cada transação é realizada com um cartão magnético de fácil utilização. Porém, 
muitos participantes percebem as recompensas como muito difíceis de serem 
atingidas. As empresas patrocinadoras então criaram uma campanha na TV para 
modificar essa percepção. Do lado do benefício da equação, muitas pessoas 
valorizam o aspecto aspiracional de uma viagem como parte do programa. 
Com tamanha penetração de mercado, esse programa parece ser fadado ao 
sucesso, mas enquanto os patrocinadores imaginavam que as recompensas seriam 
suficientes para aumentar o volume de vendas, na prática, elas não aconteceram. 
Além disso, o grande volume de participantes o torna muito caro de manter. Tanto o 
caso do “Fly Buys” quanto as pesquisas realizadas sobre recompensas sugerem que 
o desenho de um programa de fidelização para modificar um padrão estabelecido de 
comportamento de lealdade é mais difícil do que inicialmente imaginado. 
Dependendo do segmento de negócio em que a empresa está inserida, a 
possibilidade de associar a proposição de valor do produto com o tempo torna-se 
mais difícil. De qualquer forma, é importante e recomendável que a empresa 
pesquise junto aos seus clientes de maior valor que tipo de recompensa os mesmos 
esperariam de um programa de fidelização e tente associar um orçamento para a 
oferta de tal benefício. Por exemplo: talvez a troca de cupons por um outro produto 
seja menos interessante que uma escala crescente de desconto. 
72 
 
Além disso, é importante a definição da “moeda de troca”, que facilitará a forma e a 
quantidade requerida de moedas necessárias para a conquista das recompensas. 
Em muitos tipos de negócio e em um estágio mais elevado de maturidade, pode-se 
criar um programa de fidelização sem necessariamente associá-lo a novas 
aquisições do produto. Trata-se apenas de uma forma de recompensar os clientes 
que já atingiram um determinado nível de reciprocidade e valor para a empresa, 
convidando-os a participar como membros do programa pelo qual serão oferecidas 
facilidades e descontos junto a algumas empresas parceiras e convites para 
eventos, grupos de discussão, festas etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
73 
 
Módulo 19: 
Modelos de programas de fidelização 
Há vários modelos e tipos de programas de fidelização que podem ser utilizados de 
acordo com o tipo de relação desejada pela empresa com seus clientes e a natureza 
do negócio em que está inserida. 
Quatro grandes níveis crescentes de benefícios permitem às empresas definirem e 
fundamentarem o tipo de programa de fidelização mais adequado em cada momento 
de maturidade do relacionamento com seus clientes. São eles: 
• Nível 1 - Benefícios de oferta de serviços adicionais: Inicialmente, as empresas 
buscam um nível de relacionamento em que predomina a oferta complementar de 
novos serviços e de melhor qualidade nos produtos e serviços atuais, visando 
aumentar o nível de atendimento das necessidades dos clientes. 
• Nível 2 - Benefícios financeiros: Nesse estágio são oferecidos estímulos e 
recompensas por frequência de consumo e nível de utilização, que são trocados por 
vantagens e benefícios quantitativos para os clientes. 
• Nível 3 - Benefícios sociais: A partir de uma determinada maturidade no 
relacionamento, a oferta de benefícios apenas financeiros deixa de ser relevante e 
primordial e se busca desvincular uma compra como sendo o momento mais 
significativo do relacionamento da empresa com um cliente. O objetivo disso é 
aumentar o envolvimento do cliente com a marca pelo estímulo em participar de 
ações e eventos fomentados pela empresa. 
• Nível 4 - Benefícios estruturais: Em um estágio mais avançado de 
relacionamento, a empresa passa a desenvolver e entregar para seus melhores 
clientes produtos e serviços customizados e personalizados, objetivando construir 
uma dependência mútua estrutural. 
É importante considerar que, para cada nível escolhido, o retorno será proporcional 
aos investimentos envolvidos, cabendo a cada empresa posicionar-se sobre o 
momento que se encontra e qual enfoque é o mais viável dado o tipo de produto e 
serviço que oferece. 
Baseado nos diversos níveis de benefícios possíveis de serem oferecidos em um 
relacionamento com seus clientes, Stan Rapp, famoso especialista em Marketing, 
define seis modelos básicos que podem ser aplicados por uma empresa. São eles: 
1. Modelo de recompensas 
Modelos de recompensas são programas que procuram recompensar o 
relacionamento e a repetição de compra do cliente por meio de prêmios, incentivos, 
bônus e pontos. 
74 
 
Os exemplos mais presentes desse modelo são os programas de frequência 
(“Frequent Flyer”) das companhias aéreas, os de compras frequentes (“Frequent 
Shopper”) das redes de varejo e os oferecidos pelas cadeias de hotéis (“Frequent 
Traveler”). 
O modelo de recompensas foca-se em vantagens financeiras representadas por 
moedas de troca (milhas, pontos etc.), enquadrando-se no nível 2 de relacionamento 
(Benefícios Financeiros). Os exemplos mais comuns no Brasil são os programas 
Smiles da Varig, TAM Fidelidade, Diners Club Rewards do Diners Club, Membership 
Rewards do American Express e o programa de fidelidade da Localiza Rent a Car, 
entre outros. 
2. Modelo educacional 
O modelo educacional objetiva a formação de clientes conscientes que forneçam 
subsídios e informações que auxiliem no desenvolvimento de novos produtos e 
serviços. Em geral, procura-se manter um ciclo de comunicação interativa com os 
clientes por meio de “newsletters”, revistas, eventos e grupos de usuários, captando 
informações e estruturando-as em bancos de dados para posterior análise e 
aprendizagem a partir das respostas obtidas. 
Esses programas ainda são pouco encontrados, confundindo-se normalmente com 
ações promocionais isoladas sem um planejamento efetivo de continuidade ao longo 
do tempo. O objetivo é fazer com que os clientes estejam constantemente 
informados e participando do desenvolvimento de novos produtos e serviços, 
enquadrando-se no nível 3 de relacionamento (Benefícios Sociais). 
Exemplo Como exemplo podemos citar a empresa japonesa Nintendo, que possui 
um centro de atendimento voltado aos consumidores e que edita a revista “Nintendo 
Power”. Nela os clientes respondem a perguntas como “Que tipo de jogo você 
prefere?”, fornecendo um alto grau de interatividade e aprendizado para o 
desenvolvimento e melhoria de produtos. 
3. Modelo contratual 
Nesses programas a empresa utiliza a força de sua marca para oferecer ofertas ou 
entrega periódica de um produto ou serviço com uma série de benefícios especiais 
para os clientes, como por exemplo a participação em eventos exclusivos, preços 
mais baixos em alguns produtos e acesso diferenciado a algumas informações. 
Esses programas são fortemente calcados na utilização efetiva de bancos de dados 
e ações de marketing direto e focam-se na comunicação e oferta constante e 
planejada junto aos clientes que pagam uma taxa para usufruírem de benefícios 
especiais, enquadrando-se no nível 1 de relacionamento (Benefícios Financeiros). 
No Brasil, os profissionais de Marketing podem se inscrever no Clube de Executivos 
de Marketing e participar de happy-hours mensais e palestras direcionadas. A HSM 
envia aos participantes de seus seminários ofertas de sua revista bimestral e outros 
eventos. 
75 
 
4. Modelo de afinidade 
São programas que reúnem grupos de clientes que compartilham de algum 
interesse comum relacionado ao produtoou serviço, por meio de um alto nível de 
envolvimento e interação com a marca. 
Grupos de usuários e revistas de afinidade são os instrumentos mais comuns desse 
tipo de modelo, muito utilizado por empresas de bens de consumo. O modelo de 
afinidade foca-se na interatividade e comunicação com o cliente, com vantagens 
sociais representadas pela identificação com outras pessoas e oportunidade de 
participação em grupos de pessoas e amigos, enquadrando-se no nível 3 de 
relacionamento (Benefícios Sociais). 
Os exemplos mais comuns são as revistas de afinidade distribuídas pela Unilever e 
Nestlé, com diferentes tipos de informação sobre nutrição, cozinha, receitas e 
promoções. Os grupos de usuários da Nestlé se reúnem periodicamente 
patrocinados pela empresa para trocar experiências e novas receitas, fomentando a 
participação e interação dos consumidores entre si. 
5. Modelo de serviço de valor agregado 
Os programas baseados nesse modelo procuram aperfeiçoar seus serviços e 
produtos agregando valor a eles. 
Os exemplos mais comuns encontrados são de concessionárias de automóvel que 
emprestam um veículo aos clientes durante o período de conserto e revisão, hotéis 
que prestam serviço de transporte aos hóspedes e locadoras que entram e retiram o 
veículo em local e hora determinados pelo cliente, cartões de crédito que oferecem 
salas VIP em aeroportos etc. 
O modelo de serviço de valor agregado foca-se na oferta consistente de serviços 
adicionais aos clientes, enquadrando-se no nível 1 de relacionamento (Benefícios de 
Oferta de Serviços Adicionais). O Diners Club International é um dos cartões de 
crédito que mais oferece serviços, como as salas VIP em alguns aeroportos, serviço 
de transporte de van de alguns hotéis de São Paulo para os aeroportos de 
Guarulhos e Congonhas e a compra de ingressos antecipados de shows e teatro. 
6. Modelo de parcerias 
Programas baseados em parcerias são formados por grupos de empresas que se 
unem para oferecer aos clientes um conjunto de serviços e produtos 
complementares aos já existentes. Geralmente envolvem empresas não 
concorrentes com clientes comuns, de maneira a otimizar custos e construir uma 
barreira à saída maior aos clientes. 
Alianças entre empresas têm sido amplamente utilizadas por empresas do setor de 
turismo e mercado imobiliário, cujas características de duas ou mais marcas 
fortificam suas respectivas posições de mercado. Esse modelo foca-se na oferta de 
vantagens financeiras comuns quando da aquisição de produtos das empresas 
76 
 
participantes, enquadrando-se no nível 2 de relacionamento (Benefícios 
Financeiros). 
O cartão “Smart Club” é um exemplo interessante desse modelo, pelo qual várias 
empresas participantes oferecem aos clientes prêmios comuns pela utilização 
combinada de seus produtos e serviços. O setor de turismo vem trabalhando 
fortemente na composição de companhias aéreas com hotéis e locadoras de 
veículos, com oferta de descontos cruzados etc. 
A respeito dos modelos de programas de fidelização que conhecemos, é importante 
dizer que, em um primeiro momento, a tendência natural é que as empresas 
busquem um modelo de serviços de valor agregado. Porém, após um dado esforço 
inicial nesse sentido, elas passam a avaliar a possibilidade da adoção de novos 
modelos em busca de maior vantagem competitiva. 
O modelo de recompensas apresenta-se atualmente como o modelo mais adotado 
pelas empresas no Brasil. As experiências existentes nesse sentido têm sido 
implantadas no segmento de serviços com aparente sucesso, porém, sem uma 
avaliação mais profunda dos resultados obtidos. 
De qualquer forma, é sempre bom avaliar todos os modelos existentes antes de 
escolher um deles. Utilizando o bom senso e a criatividade, é possível traçar um 
plano que satisfaça os clientes e traga resultados positivos para a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
77 
 
Módulo 20: 
Como desenhar um programa de fidelização eficaz 
Focaremos os programas de fidelização que buscam oferecer aos clientes 
benefícios acumulados que aumentem os custos de troca deles ao longo do tempo 
(programas no quadrante 2 e 4). 
Na terminologia da economia, os programas de fidelização desses quadrantes 
tentam modificar o processo de escolha do cliente de uma compra isolada e pontual 
para um relacionamento repetido e constante de longo prazo com a empresa que o 
lança. Já os programas dos quadrantes 1 e 3 são promoções de curto prazo que 
podem estimular vendas durante a promoção, mas não possuem nenhum efeito 
comportamental no longo prazo. 
Para os programas de compras frequentes, o nível de envolvimento do cliente é um 
fator importante a ser considerado. Para compras de alto envolvimento, os clientes 
se envolvem tanto com a decisão da escolha da compra (Irei viajar de avião ou de 
trem?) quanto com a escolha da marca (Voarei com a companhia aérea X ou Y). 
Para decisões de baixo envolvimento, o nível de envolvimento será baixo em ambas 
situações. 
Os programas de fidelização serão mais efetivos para produtos com alto 
envolvimento porque os produtos de baixo envolvimento são comprados pelos 
clientes por impulso ou dentro de uma lista habitual de necessidades, enquanto os 
de alto envolvimento podem requerer dos clientes a formação de um relacionamento 
com um fornecedor (a diferença entre uma compra habitual de café e a participação 
em um clube de usuários de uma cadeia de hotéis). 
Em ambas as situações, para se maximizar as chances de sucesso de um 
programa, as seguintes premissas são importantes de serem consideradas: 
1. Desenhe o programa de fidelização para aumentar a proposição de valor de 
um produto ou serviço. 
Da mesma forma que os programas de viajantes frequentes que aumentam o valor 
de uma companhia aérea são mais eficazes do que os programas de benefícios 
indiretos como, por exemplo, as promoções que oferecem sorteios, as recompensas 
menos eficazes são aquelas que oferecem brindes como tíquetes de loterias. São 
agradáveis de se receber, porém tendem a ser táticas de curto prazo que podem, 
contrariamente, desvalorizar uma marca. 
2. Preveja todos os custos possíveis em um programa. 
Há um certo número de custos visíveis em um programa de fidelização, como 
aqueles associados ao seu lançamento, criação e manutenção de banco de dados, 
valor das recompensas disponibilizadas e a emissão de extratos de conta 
78 
 
regularmente. Por exemplo: os custos de um programa de viajante frequente se 
situam entre 3% a 6% das receitas de uma companhia aérea. 
Muitos outros custos são menos visíveis, como o custo de oportunidade do tempo 
dos profissionais envolvidos no programa e da utilização dos recursos financeiros do 
programa comparativamente a outras alternativas de investimento. Portanto, deve-
se ser cauteloso na alocação do orçamento de marketing em programas de 
fidelização. 
3. Desenhe um esquema de recompensas que maximize a motivação do 
comprador para realizar uma próxima compra. 
A maioria dos esquemas de recompensa existentes possui apenas efeitos indiretos 
na valorização do produto porque não consideram a situação atual dos clientes 
quanto ao seu comportamento de compra em relação ao mesmo. 
Os programas que oferecem benefícios indiretos normalmente não aprofundam o 
conhecimento individualizado dos clientes, nem tampouco utilizam informações de 
comportamento de compra do cliente (forma, periodicidade e volume) no seu 
planejamento. 
4. Considere situações específicas de mercado quando do planejamento e 
decisão de adotar o programa. 
Em algumas situações típicas, a adoção de um programa pode ser mais ou menos 
apropriada, conforme sugerido abaixo: 
a. Os principais clientes compram de várias marcas: o programa irá auxiliar apenas 
de forma marginal e poderá não ter uma relação de custo e benefício efetiva. 
Programas baseados em modelos de recompensas aplicados em postos de 
gasolina, por exemplo, em que a diferença de percepção do produto entre diferentespratiquem o marketing um a um 
por meio do uso da customização em massa. Ele possui foco na adaptação da oferta 
do produto aos clientes e, portanto, partem do produto como ponto de início do 
processo de planejamento, característica da orientação ao produto. Em contraste, o 
marketing centrado no cliente enfoca as necessidades e desejos dos clientes como 
ponto de início do processo de planejamento de marketing. 
É necessário esclarecer a distinção entre marketing centrado no cliente e marketing 
de relacionamento. Centrar-se no cliente é pré-requisito básico para a prática efetiva 
do marketing de relacionamento. O inverso não necessariamente é verdade, visto 
que se pode praticar o foco no cliente sem marketing de relacionamento. Pode-se, 
por exemplo, diferenciar produtos e serviços para alguns clientes, customizando- os, 
sem a necessidade de se interagir intensivamente com os mesmos. 
Para facilitar a aceitação da nova orientação, temos três razões a apresentar. São 
elas: 
• Preocupação dos executivos das empresas em relação ao grau de eficiência e 
efetividade das atividades de marketing, aumentando a produtividade pelo aumento 
do foco em clientes lucrativos e pela redução de subsídios junto aos não lucrativos. 
• Aumento da diversidade do mercado tanto no “business to business” quanto junto 
aos consumidores finais, o que traz um aumento da variância das necessidades e 
desejos dos clientes. 
• Poderosas e acessíveis tecnologias que disponibilizam às empresas ferramentas 
para melhor entender e atender às necessidades individuais dos clientes. 
Há uma crença no mercado de que ser uma empresa orientada ao cliente significa 
altos investimentos em marketing. No entanto, vários especialistas ressaltam tratar-
se mais de uma postura, filosofia e definição de posicionamento estratégico da 
empresa do que uma ação ou componente isolado de marketing. 
Mas, em relação à lucratividade, qual a vantagem obtida pela empresa ao focar suas 
estratégias de marketing no cliente? 
Um estudo realizado em 1996 por Bhote, especialista em marketing, mostra uma 
forte correlação entre a lealdade do cliente e a lucratividade, sugerindo uma forte 
razão para que os velhos paradigmas de satisfação do cliente necessitem ser 
complementados com lealdade e retenção de cliente. 
Reter clientes não é apenas um fato gerador de lucros, mas também a sua 
contribuição para a lucratividade da empresa. A regra é simples: quanto mais tempo 
um cliente permanece com uma empresa, menores são as chances de ele 
6 
 
abandoná-la e, dessa forma, a lucratividade obtida com esses clientes passa a ser 
contínua. 
Alguns fatores que determinam a lucratividade de um cliente são: 
• Custo de aquisição: são os custos relativos ao investimento realizado para a 
conquista do cliente, envolvendo publicidade, comissões e outros custos de vendas. 
Todo cliente carrega um custo inicial de entrada que irá determinar seu ponto de 
equilíbrio para a empresa. 
• Lucro básico: é o resultado da transação, inalterado pelo tempo, pela eficiência ou 
por qualquer outro fator. 
• Aumento da receita por cliente: são os possíveis acréscimos gerados pela 
relação do cliente para com a empresa. Normalmente, o aumento da receita de um 
cliente pode ser dado por vendas cruzadas (“cross selling”) de outros produtos ou 
serviços da empresa ou por venda adicional (“up selling”) de novas modalidades, 
planos e configurações de um dado produto ou serviço. 
• Custos operacionais: à medida que os clientes conhecem os produtos, 
procedimentos, regras, possibilidades e estrutura de uma empresa, passam a utilizar 
menos o suporte e o atendimento ao longo do tempo e, portanto, diminuem os 
custos operacionais e de atendimento da empresa. Este fator está diretamente 
associado à curva de aprendizado do cliente para com a empresa e vice e versa. 
• Referências: constitui-se da probabilidade de um cliente, ao longo do seu 
relacionamento com a empresa, gerar indicações pelo efeito boca a boca. Um 
cliente novo levado a uma empresa por indicação de um cliente satisfeito ou leal 
tende a ser de maior qualidade e mais rentável para a empresa. 
• Preço diferenciado (prêmio): observa-se que, em certas empresas, os clientes 
mais antigos pagam mais do que os novos devido à indisponibilidade de ofertas de 
descontos e promoções que existem no caso de aquisição de novos. 
A proposta para se calcular o valor de um determinado cliente ao longo do tempo 
(“LTV - Customer Lifetime Value”) baseia-se no custo de aquisição e suporte, nas 
vendas anuais e na expectativa de permanência deste cliente na empresa. 
A partir daí, pode-se conhecer o fluxo de caixa potencial do cliente que, subtraída 
uma determinada taxa de desconto, define o seu valor presente líquido. Esta 
informação é importante para a definição de níveis de investimento de aquisição 
para um novo cliente, dada a forma de segmentação que a empresa tenha adotado. 
 
 
 
7 
 
Módulo 3: 
Satisfação e Lealdade do Cliente 
A satisfação pelo uso ou consumo de um produto é influenciada pela entrega de 
valor de forma consistente e duradoura, que poderá ter como resultado final a 
lealdade do cliente em relação ao produto. 
Mas não podemos deixar de considerar alguns fatores nesse contexto: a questão da 
curiosidade em experimentar algo que é novo no mercado, a influência de outras 
pessoas no processo de compra, a questão do preço, experiências anteriores com 
outros produtos da mesma marca etc. 
Dessa forma, principalmente em relação aos produtos de consumo, podemos dizer 
que nem sempre a satisfação obtida com um produto pode levar o cliente a ser leal 
ao seu fornecedor, uma vez que outros fatores, como os citados acima, podem levá-
lo à infidelidade. 
De uma forma simplificada, podemos dizer que o valor percebido pelo cliente pode 
ser influenciado pelo reforço de quatro grandes fatores de influência: 
• Atributos do produto 
• Atributos do serviço 
• Imagem da marca 
• Relacionamento 
Estes, por sua vez, podem ser decompostos em vários outros itens. Cada cliente 
possui uma percepção diferente acerca do que a empresa entrega de valor para ele 
e, portanto, uma vez entendido aquilo que é mais valorizado, permitirá que a 
empresa direcione sua estratégia de comunicação, promoção e relacionamento de 
forma mais eficaz e dirigida. 
O valor é primariamente examinado no contexto da troca, com a ênfase dada nas 
percepções de valor do cliente quando confrontado com as escolhas dentro de uma 
classe de produtos. Assim, clientes de uma empresa irão fazer uso da sua 
percepção de valor e, desde que a mesma seja positiva, irão dar preferência de uso 
ou de consumo do produto ou serviço ofertado. 
 
 
 
8 
 
Observe a seguir um modelo para o entendimento dos principais fatores de 
percepção de um cliente e como eles influenciam na sua satisfação e lealdade. 
 
Este modelo mostra de uma forma simples e clara que a busca de lealdade deve ser 
trabalhada na sua origem, ou seja, entendendo-se como influenciar a percepção de 
valor do cliente e reforçando aqueles fatores mais relevantes sob a ótica do cliente. 
É importante ressaltar que este modelo deve ser visto também de uma forma 
dinâmica e cíclica, ou seja, a partir do momento em que o cliente e a empresa 
assumem um compromisso de continuidade, concretizado por experiências de troca 
além da primeira vez, o relacionamento passa a assumir um papel cada vez mais 
importante como determinante direto do reforço da satisfação. A empresa cria e 
disponibiliza canais de comunicação para interagir com o cliente, fazendo com que o 
mesmo passe a fornecer sugestões, reclamações, dúvidas e necessidades, 
reforçando a relação de aprendizado mútua. 
Vamos ver a seguir cada um dos fatores que compõem o modelo, bem como a 
relação entre eles, para que se entenda como cada um poderá ser utilizado para 
potencializar a busca de lealdade de um cliente para com a empresa. 
Muitas empresas ainda acreditam que a qualidade de produtomarcas é mínima, tendem a apresentar resultados momentâneos e pequenos face 
aos custos de sua implementação. 
b. As marcas imitam as estratégias umas das outras: o programa poderá ser pouco 
efetivo porque qualquer movimento de diferenciação será neutralizado pela 
concorrência. Um programa baseado em um modelo de serviço de valor adicional 
oferecido por um banco será facilmente copiado pelos concorrentes e, portanto, não 
deve justificar o esforço de sua implementação. 
c. Marca com grande participação de mercado, nicho ou velocidade de mudança: o 
programa poderá servir apenas como um mecanismo defensivo que pode não ter 
relação de custo e benefício efetiva. Um programa baseado em recompensas para 
uma marca como a Ambev e um mercado de cerveja poderá servir como contra-
ataque de alguma ação similar da concorrência, porém, sem a pretensão de 
fidelização do cliente com a marca. 
d. A experiência de uso é muito importante para os clientes: o programa poderá ser 
pouco efetivo, pois a experiência nos pontos de contato com o cliente é a chave para 
79 
 
a manutenção da lealdade do cliente. Programas de fidelização em mercados de 
seguros e planos de saúde podem não ter resultados favoráveis, pois pesarão muito 
pouco na percepção de valor do cliente em relação à marca. A solidez financeira da 
empresa no longo prazo e a forma e a rapidez de atendimento no momento da 
ocorrência de um sinistro são elementos primordiais para a fidelização do cliente 
com a empresa. 
e. Mudanças tecnológicas levam a um preço ou desempenho melhor: o programa 
poderá ser pouco efetivo, pois a entrega de valor é a chave para a manutenção da 
lealdade do cliente. Programas construídos com benefícios indiretos, como por 
exemplo os baseados em sorteios de prêmios para compradores de “palmtop” 
portátil, tendem a não agregar qualquer valor aos clientes. 
f. A marca é altamente diferenciada: o programa poderá ser pouco efetivo, pois a 
diferenciação é a chave para a manutenção da lealdade do cliente. Bolsas de 
marcas famosas e de preço elevado como Louis Vuitton, Gucci e Prada, entre 
outras, não sensibilizam seus clientes a participarem de programas de fidelidade de 
qualquer tipo, pois a sua proposição de valor está incutida na diferenciação e 
glamour da marca. 
g. O esquema de recompensa direta suporta a proposição de valor para o cliente: o 
programa poderá ser bem sucedido se o seu custo de implantação e manutenção for 
menor que outra alternativa já existente de investimento no cliente. A maioria dos 
programas de milhagem que agregam valor ao produto básico atingiu seus pontos 
de equilíbrio e se constitui uma importante ferramenta de conhecimento e fidelização 
de alguns clientes. 
h. A construção de relacionamento é percebida pelo cliente: o programa poderá ser 
bem sucedido se o seu custo de implantação e manutenção for menor que outra 
alternativa já existente de investimento no cliente. Os benefícios sociais dos 
programas de afinidade da Harley Davidson, por exemplo, são claramente 
comunicados e percebidos pelos seus clientes e, portanto, se constituem em um 
importante canal de relacionamento e proposição de valor da marca. 
i. O valor vitalício do cliente (LTV - Customer Lifetime Value) é alto: o programa 
poderá ser bem sucedido se o seu custo de implantação e manutenção for menor 
que outra alternativa já existente de investimento no cliente. Programas de 
recompensas relacionados a montadoras de automóveis normalmente justificam o 
seu custo de implementação. 
j. Os custos de retenção dos clientes é menor que os custos de aquisição: o 
programa poderá ser bem sucedido se o seu custo de implantação e manutenção for 
menor que outra alternativa já existente de investimento no cliente. O custo de 
aquisição de um novo cliente por uma incorporadora de imóveis vem se tornando 
cada vez maior. Programas baseados em modelos de recompensas para os clientes 
atuais visando novas aquisições podem ser efetivos, pois o custo de sua 
implantação é razoavelmente baixo. 
80 
 
Vimos que a maioria deles utiliza efeitos indiretos para valorizar os seus produtos, 
esquecendo-se de considerar a situação atual dos clientes quanto ao seu 
comportamento de compra em relação aos mesmos, ou seja, não utiliza dados 
colhidos nas interações, propondo, muitas vezes, o ganho de algo que não é atrativo 
para o cliente e fazendo com que o programa não atinja o resultado desejado. 
Em muitos esquemas de recompensa, para cada Real gasto um participante ganha 
o mesmo número de pontos, o que favorece a adesão ao programa. 
Vamos ver a seguir dois gráficos que mostram as respostas típicas e alternativas 
dos clientes a um esquema de recompensa. 
 
O incentivo desse modelo está em gastar o suficiente para se ter acesso aos 
diferentes níveis de recompensa. Alguns outros esquemas de recompensa são mais 
transparentes para os participantes (gráfico B), oferecendo mais pontos de 
recompensa para cada Real adicional gasto, de tal forma que a próxima compra seja 
crescentemente mais valiosa para o comprador. 
O gráfico B pode ser dividido em três zonas - 1, 2 e 3 - que são desenhadas para 
balancear o custo da empresa ao ter muitos participantes não rentáveis com a 
motivação dos clientes em participar do esquema. Na zona 1, os compradores com 
frequência pequena podem entrar no programa mas não irão auferir muitas 
recompensas. A menos que uma empresa seja muito eficaz na oferta de venda 
cruzada de outros produtos ou serviços para esses compradores, não se justifica a 
sua continuidade no programa. A manutenção de seus nomes no banco de dados e 
as comunicações regulares com muitos desses participantes são muito custosas. No 
entanto, é importante não aliená-los totalmente, pois eles de fato não pensam ser 
insignificantes para a empresa. 
81 
 
Na zona 2, o objetivo é motivar os compradores médios a continuarem comprando 
mais produtos. Esse grupo se constitui no tipo mais lucrativo, grande o suficiente 
para que seja rentável para a empresa servi-lo, mas ainda sensíveis a níveis 
crescentes de descontos por volume comprado. Na zona 3 a curva torna-se estável, 
o que significa que a empresa necessita limitar as recompensas disponíveis para os 
clientes que mais compram. A proposição de valor é aplicável a eles e o nível atual 
de suas compras sugere que será difícil convencê-los a comprar ainda mais, a 
menos que a empresa aumente a proposição de valor. 
Exemplo 
Um bom exemplo desse programa é o “Fly Buys” citado anteriormente, pelo qual 
quanto mais um participante compra, mais ele voa. Companhias aéreas 
normalmente usam uma variação desse esquema; o valor de um bilhete em classe 
econômica resulta em 1 ponto por Real gasto, mas um bilhete de classe executiva 
vale 1,5 pontos e em primeira classe 2 pontos. 
Um ponto importante a destacar é que, qualquer que seja o esquema de 
recompensa que uma empresa adote, ela deve desenhá-lo considerando os 
diferentes níveis de lucratividade dos diferentes tipos de clientes. O ideal é motivar 
os clientes mais lucrativos para que deem à empresa a preferência pela sua decisão 
de compra. Realisticamente, no entanto, em um mercado competitivo em que a 
imitação é inevitável, o objetivo pode ser não mais do que garantir que a empresa 
mantenha sua participação de mercado, mesmo com o compartilhamento da 
lealdade dos clientes com seus principais concorrentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
82 
 
Referências Bibliográficas 
Case, T. A., PhD. e Botelho, J. M. “Gerenciamento da Carreira do Executivo 
Brasileiro: uma ciência exata”. Editora Catho Online. 
Case, T. A., PhD. “Como conseguir um ótimo emprego e dar um salto importante em 
sua carreira profissional”. McGraw Hill. 
Mello, S. e Baptista, S. “Maternidade e Profissão”. Editora Casa do Psicólogo. 
Passos, A e Najjar, E. R. “Carreira e Marketing Pessoal - da teoria a pratica”. 
Negócio Editora 
Savioli, N. “Carreira – Manual do proprietário”. Editora Qualimark. 
Senge, P. M. “A quintadisciplina”. Editora Best Seller. 
Dutra, J. S. “Administraçao de Carreira”. Editora Atlas. 
Chiavenato, I. “Vamos abrir um negócio próprio?”. Editora McGraw Hill. 
Srour, R. H. “Poder, cultura e Ética nas organizações”. Editora Campus. 
Koonce, R. “O poder da Carreira”. Editora Pioneira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	Módulo 1:
	Panorama do marketing tradicional
	Módulo 2:
	O Foco no Cliente
	Módulo 3:
	Satisfação e Lealdade do Cliente
	Módulo 4:
	Marketing de Relacionamento
	Módulo 5:
	Entendendo o CRM
	Módulo 6:
	Principais Processos de CRM
	Módulo 7:
	Fases de Implementação do CRM na Empresa
	Módulo 8:
	Redesenhar os Processos
	Módulo 9:
	Conhecer e Entender
	Módulo 10:
	Segmentar
	Módulo 11:
	Relacionar-se
	Módulo 12:
	Avaliar
	Módulo 13:
	CRM Operacional, Analítico e E-CRM
	Módulo 14:
	CRM Operacional
	Módulo 15:
	Funcionalidades e Tecnologias do CRM Operacional
	Módulo 16:
	CRM Analítico
	Módulo 17:
	E-CRM
	Módulo 18:
	Programas de Relacionamento e Fidelização
	Módulo 19:
	Modelos de programas de fidelização
	Módulo 20:
	Como desenhar um programa de fidelização eficaz
	Referências Bibliográficase o valor ao cliente 
significam a mesma coisa, assumindo que, se a qualidade do produto melhora, o 
valor entregue ao cliente automaticamente também aumenta. Esta pressuposição é 
incorreta e incompleta. 
Levadas por clientes com demandas mais exigentes e pela competição globalizada, 
as empresas encontram- se em um momento de buscar novas formas de atingir e 
manter vantagem competitiva. 
Ao longo das últimas duas décadas, o gerenciamento da qualidade e a melhoria da 
gestão dos processos internos nas empresas tornaram-se cada vez mais populares. 
Porém, nos dias atuais, o componente externo caracterizado pelo relacionamento 
das empresas com o mundo exterior e principalmente com seus clientes precisava 
também ser incorporado aos processos de busca de melhoria contínua. 
9 
 
Os primeiros esforços surgiram no sentido de criar formas de se trazer a “voz do 
cliente” ao processo de qualidade, como a aplicação de medidas de satisfação do 
cliente. Tal medida, no entanto, quando aplicada na prática e não contemplando as 
mudanças que ocorrem nas necessidades e desejos dos clientes, cria problemas de 
confiança e abre portas ao ceticismo em relação ao nível de recursos e esforços 
despendido com ela, face aos resultados obtidos. 
A orientação estratégica voltada à entrega de valor ao cliente requer a atenção das 
empresas para dois pontos em especial: 
1. As empresas precisam aprender extensivamente sobre seus mercados e clientes 
alvo. 
2. Depois elas precisam traduzir esse aprendizado aos seus processos internos, 
alinhando-os às expectativas de valor percebido pelos clientes. 
Kotler, famoso especialista em marketing, afirma que o consumidor comprará da 
empresa que lhe entregar maior valor. Assim, ele define valor entregue ao cliente 
como a diferença entre o valor total esperado e o custo total ocorrido, ou seja, o 
conjunto de benefícios esperado por determinado produto ou serviço. 
Veja um esquema que demonstra melhor esse conceito. 
 
Como vimos, saber o que realmente os clientes esperam da sua empresa e do seu 
produto não é uma tarefa fácil, cabendo, portanto, um extensivo e constante estudo 
sobre eles. Sobre isso, podemos fazer algumas observações: 
• A entrega de valor ao cliente consiste da análise de três elementos básicos: 
qualidade do produto, qualidade do serviço e preço baseado em valor. Destes três 
elementos, apenas qualidade do produto tem recebido a devida atenção pelas 
empresas; a qualidade nos serviços e o preço baseado em valor têm sido 
10 
 
frequentemente negligenciados, muito embora os três componentes devam estar, 
sob o ponto de vista do cliente, em perfeita sintonia. 
• É o cliente que define o que é valor e o que não é, ditando o conceito e as regras 
de uma empresa orientada ao cliente, sendo que as percepções e expectativas em 
relação aos três elementos devem ser claramente entendidas e rapidamente 
atendidas. 
• As expectativas do cliente nas três esferas de análise (qualidade do produto, 
serviço e preço baseado em valor) são fortemente influenciadas por alternativas 
competitivas. Quanto mais competitiva é uma indústria, tanto mais forte é a 
influência competitiva no desenvolvimento de expectativas e, portanto, é necessário 
que as empresas estejam constantemente realizando avaliações (“benchmarking”) 
em relação às práticas de relacionamento com cliente. 
• As expectativas do cliente relacionadas a valor são muito dinâmicas e crescentes. 
O que representa valor aceitável hoje pode ser totalmente inaceitável em um certo 
período de tempo futuro. Portanto, as empresas devem continuamente medir as 
percepções de valor de seus clientes e utilizar os dados e resultados obtidos em 
esforços contínuos de melhoria. 
• Poucas empresas controlam, na sua totalidade, as atividades que agregam valor. 
Virtualmente, todas as empresas dependem de fornecedores e intermediários ao 
longo da cadeia de valor de seus processos e, portanto, todos os elementos da 
cadeia de valor devem trabalhar juntos com o objetivo de maximizar o valor entregue 
ao cliente, lembrando que a sobrevivência de cada elemento do canal depende do 
sucesso coletivo de todos os demais. Parcerias com os canais e alianças de negócio 
se tornam cada vez mais obrigatórias, objetivando constante agregação de valor ao 
cliente. 
• A entrega de valor ao cliente é, no entanto, responsabilidade de todos na empresa, 
não podendo ser delegada a alguns departamentos específicos. Portanto, todos os 
funcionários devem ser orientados para o cliente, entendendo exatamente como 
cada função e tarefa contribuem para o valor do cliente. Normalmente, a adoção 
desta abordagem irá requerer uma mudança significativa na cultura corporativa. 
Tomando por base as expectativas dos clientes, pode-se definir satisfação como a 
extensão pela qual as expectativas dos clientes em relação a um produto ou serviço 
são atendidas por meio do grau de valor percebido. 
Satisfação é geralmente conceituada como um julgamento que segue um ato de 
compra ou uma série de interações do consumidor com um produto. 
Kotler define satisfação como o nível de sentimento de uma pessoa, resultante da 
comparação do desempenho (resultado) de um produto em relação às suas 
expectativas. 
Oliver, professor e especialista em marketing, define satisfação como um 
preenchimento prazeroso, ou seja, o consumidor sente que o consumo preenche 
11 
 
alguma necessidade, desejo, ou objetivo de forma prazerosa, provendo um 
resultado favorável comparativamente a um padrão existente. 
Pense nisso... Mas o que os clientes esperam? Suas expectativas são realistas ou 
idealistas? Em que grau deve ocorrer a satisfação? As respostas a estas perguntas 
são ingredientes-chave para se conhecer a satisfação do cliente. É difícil se 
estabelecer como as expectativas podem influenciar a satisfação experimentada. 
Bhote, especialista em marketing, argumenta que uma visão ingênua poderia sugerir 
que, quanto maior for a expectativa, menor será a provável satisfação total. 
Nessa ótica, é importante ressaltar a necessidade de uma expectativa prévia que é 
utilizada pelo cliente como um elemento de comparação. Uma vez atingida sua 
expectativa, o mesmo estará satisfeito. Caso contrário, não. Portanto, satisfação é 
um estado de espírito do cliente atrelado a um determinado nível de expectativa. 
O conceito de lealdade tem sido considerado mais frequentemente sob a ótica de 
medição de frequência repetida de compra ou volume relativo de compra de uma 
mesma marca. A noção de que a lealdade da marca representa um papel importante 
na geração de repetição de compra encontra-se implícita em praticamente todos os 
estudos até então realizados. 
Ao se acrescentar o componente psicológico ao comportamental, pode-se definir 
lealdade como um compromisso profundo de recompra ou de condescendência em 
relação a um produto ou serviço preferido de forma consistente no futuro, causando, 
portanto, compras repetidas de uma mesma marca ou grupo de produtos de uma 
marca, não importando as influências situacionais e os esforços de marketing 
concorrentes que possam eventualmente causar algum comportamento de troca. 
Neste sentido, para que um consumidor se transforme e permaneça leal, deve 
acreditar que o produto ou serviço da empresa continua a oferecer a melhor 
alternativa de escolha quando comparada com a concorrência.. 
É importante explorar o significado psicológico da lealdade em um esforço para 
distingui-lo das definições comportamentais (por exemplo, compras repetidas). 
Compras consistentes como um indicador de lealdade podem ser inválidas devido à 
possibilidade da existência de compras impulsivas e de conveniência, cuja 
inconstância pode mascarar a lealdade, no caso de consumidores leais a várias 
marcas. Devido a essas possibilidades, pode-se concluir que seria precipitado inferir 
lealdade ou falta de lealdade somente sob a ótica de padrões repetitivos de compra 
sem uma análise mais detalhada dos componentes psicológicos.Os componentes psicológicos são aqueles que trabalham a emoção na relação 
entre um cliente e um fornecedor. Nos dias atuais, as empresas têm feito uso do 
fator vivencial e experimental da relação de uma marca com um cliente como um 
elemento importante de influência na lealdade. São criados momentos agradáveis, 
ricos em troca de experiência e que reforçam momentos prazerosos, alegres, 
divertidos e descontraídos que potencializam a participação da marca na mente do 
cliente (“share of mind”). A participação na mente do cliente pode não 
necessariamente se concretizar em um comportamento de compra, mas pode fazer 
12 
 
do cliente um potencial defensor da marca, com grande probabilidade de geração de 
referências positivas a novos e potenciais clientes. 
Oliver, especialista em lealdade de clientes, propõe que os consumidores podem se 
tornar leais em cada uma das fases de atitudes, ou seja, relativo a diferentes 
elementos presentes no desenvolvimento da atitude. Assim, os consumidores 
podem se tornar leais inicialmente de uma forma cognitiva, mais tarde de uma forma 
afetiva, ainda mais tarde de uma forma intencional; e finalmente, de uma forma 
comportamental, que o autor descreve como de lealdade de ação. 
Vamos conhecer alguns detalhes sobre cada fase de lealdade em que os clientes se 
encontram. 
• Lealdade cognitiva: também conhecida como lealdade baseada em crença na 
marca. Constitui-se na primeira fase da lealdade, quando as informações sobre o 
desempenho dos atributos da marca disponíveis para o consumidor ressaltam que 
uma marca deve ser preferida em relação às suas alternativas. Cognição pode ser 
baseada em conhecimento anterior ou em informações recentemente adquiridas 
com base em experiência. Se a transação é rotineira, de forma que a satisfação não 
chegue a sequer ser considerada e sentida, o grau de lealdade será baseado 
meramente em desempenho. Caso algum grau de satisfação seja considerado, a 
lealdade torna-se parte da experiência do consumidor e começa a mostrar um tom 
de afetividade. 
• Lealdade afetiva: constitui-se da segunda fase do desenvolvimento da lealdade, 
uma atitude e em relação à marca desenvolvida com base na satisfação cumulativa 
das ocasiões de uso. Reflete a dimensão de prazer da satisfação e é fixada na 
mente do consumidor como cognição e afeto. De forma análoga à lealdade 
cognitiva, esta forma de lealdade continua sujeita à troca pelo consumidor. 
• Lealdade de intenção comportamental: é influenciada pelos eventos positivos 
repetidos em relação à marca, o que implica em um compromisso (intenção) de 
recompra específico de uma marca, diretamente associada à motivação. 
• Lealdade de ação: é associada aos mecanismos pelas quais as intenções são 
convertidas em ações. A intenção motivada nos estágios anteriores de lealdade é 
transformada em prontidão para agir e para vencer obstáculos, criando um 
compromisso que facilita a recompra. 
O crescimento e o desenvolvimento da lealdade dos clientes podem ser 
representados também por uma “escala de lealdade” que pode ser utilizada pelas 
empresas para intensificar o seu relacionamento com eles. Veja como seria esta 
escala. 
• Clientes prováveis: o universo de pessoas ou empresas identificadas como 
suspeitos de se tornarem clientes. 
13 
 
• Clientes potenciais: aqueles que já ouviram falar dos produtos ou serviços de 
uma empresa e, portanto, têm algum grau de conhecimento dela sem ainda ter 
comprado algo. 
• Experimentadores: compradores de uma primeira vez; aqueles que estão 
testando os produtos e serviços de uma empresa cujo julgamento ainda é velado. 
• Repetidor de compra: compradores que estão iniciando um compromisso mental 
com a empresa ao repetirem a compra do produto ou serviço. 
• Clientes leais: aqueles que compram uma variedade de produtos e serviços de 
uma empresa durante muito tempo, escolhendo marcas desta entre outras 
concorrentes. 
• Defensores: clientes que defendem ativamente uma marca e a recomendam a 
outros. 
O que vemos frequentemente hoje em dia são empresas que ficam satisfeitas em 
converter apenas um cliente potencial em um repetidor de compra quando, na 
verdade, o desafio do marketing de relacionamento é transformar o maior número 
possível de experimentadores em defensores. 
Mas, para que isso aconteça, é importante que toda a empresa participe ativamente 
de programas de ações que levem à lealdade do cliente, praticando alguns 
princípios que norteiam a direção correta e ajudam a sedimentar um relacionamento 
de longo prazo. Alguns deles são: 
• Desenvolvimento de uma parceria baseada em integridade e ética. 
• Busca constante da entrega e agregação de valor. 
• Construção de mútua confiança. 
• Ação efetiva sobre todos os elementos que entusiasmem o cliente. 
• Foco na entrega do inesperado, que gere satisfação ao cliente. 
• Investimento de tempo junto ao cliente. 
• Interesse genuíno no cliente após a venda estar consumada. 
• Antecipação de futuras necessidades e expectativas do cliente. 
A satisfação do cliente, por si só, é uma condição necessária mas não suficiente da 
lealdade. O cliente não mudará de fornecedor enquanto a relação for conveniente e 
enquanto o custo da troca for inconveniente. 
14 
 
Entende-se custo da troca como o custo de conveniência em permanecer ou não 
com um dado fornecedor e envolve não só os valores monetários mas, também, 
aspectos ligados ao esforço de tempo, de reaprendizagem mútua e de oportunidade. 
A satisfação do cliente se constitui, então, em um degrau para a lealdade, ou seja: 
uma empresa só atinge clientes leais por meio de sucessivos estágios de satisfação 
dos seus clientes. 
 
Veja a seguir uma escala de valores estabelecidos entre o relacionamento cliente x 
empresa fornecedora. 
 
Pode-se concluir que a satisfação é o início de uma sequência de transição que 
culmina em um estado de lealdade. A satisfação se transforma em lealdade como 
15 
 
uma lagarta se transforma em uma borboleta. Depois desta metamorfose, as duas 
criaturas não são as mesmas e não compartilham das mesmas características, 
exceto pela sua origem biológica. 
A transformação da satisfação em lealdade é um processo similar ao de uma 
semente que requer luz solar, água e nutrientes do solo para brotar. Esses 
ingredientes são análogos à determinação pessoal e suporte social, sem os quais a 
satisfação permanece dormente. Caso os requisitos necessários estejam presentes, 
as sementes brotam e crescem, mas somente aquelas mais fortes possuem a saúde 
necessária para competir com os novos entrantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
Módulo 4: 
Marketing de Relacionamento 
Há no mercado uma infeliz confusão entre o termo marketing de relacionamento e o 
entendimento do fenômeno real. O termo apenas o rotula, não representando o 
fenômeno em si e, portanto, marketing de relacionamento é um termo novo 
representando um fenômeno antigo. 
Desde 1970, muitos termos têm sido utilizados para representar o fenômeno. 
Termos comuns, porém pobres, para definir a abrangência do marketing de 
relacionamento são: database marketing, marketing direto, marketing de nicho, 
marketing um a um e gerenciamento das relações com o cliente. 
Vamos ver a seguir algumas definições encontradas na literatura para o termo 
Marketing de Relacionamento. 
“Marketing de relacionamento é atrair, manter e, em organizações de serviços, 
aumentar o relacionamento com os clientes” (BERRY, 1995). 
Este especialista define marketing de relacionamento sob a ótica do marketing de 
serviços, mostrando a importância da retenção dos clientes e a alocação devida dos 
recursos para manutenção dos mesmos como forma de fortalecimento do 
relacionamento e não somente a aquisição de novos clientes. 
“Marketing de relacionamento é o marketing para ganhar, construir e manter um 
relacionamento forte e duradouro com os clientes industriais” (JACKSON, 1985). 
Esta definição contempla os clientesindustriais comparativamente ao mercado de 
massa. Sua preocupação principal está no entendimento de como um fornecedor no 
“Business to Business” escolhe a melhor estratégia para cada cliente 
individualmente e, em cada situação específica, utilizando tanto o marketing de 
transação quanto o marketing de relacionamento. 
“Marketing de relacionamento é o marketing visto como relacionamentos, redes e 
interações” (GUMMESSON, 1994). 
Este especialista se fundamenta em três variáveis principais: relacionamentos, redes 
e interações, que são válidas tanto para o mercado de bens de consumo, de 
serviços e industrial. 
“Marketing de relacionamento identifica, estabelece, mantém e melhora o 
relacionamento com os clientes e outros interessados (“stakeholders”) com 
lucratividade, de maneira que os objetivos de todas as partes envolvidas sejam 
atingidos; isto se dá por meio de uma troca mútua e cumprimento de promessas” 
(GRÖNROOS, 1996). 
17 
 
Grönroos, por sua vez, enfoca relacionamento como uma troca entre as partes pela 
qual todos ganham, além de ressaltar a importância de uma empresa cumprir o 
básico prometido aos seus clientes. 
“Marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de 
novos valores com os clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios 
durante uma vida toda de parceria” (GORDON, 1998). 
Esse especialista reforça a importância da longevidade no compartilhamento de 
vantagens mútuas, cabendo às empresas a tarefa de encontrar e inovar 
continuamente junto aos seus clientes. 
O marketing de relacionamento visa o relacionamento de longo prazo. Além disso, 
ele busca uma forma individualizada de entender e atender os clientes. 
O conceito de relacionamento de longo prazo e atendimento individualizado também 
pode ser aplicado aos fornecedores, concorrentes, parceiros, bancos, governo etc., 
e não somente aos clientes. 
Vavra, em seus vários livros sobre marketing de relacionamento, amplia o modelo do 
marketing tradicional para o marketing de relacionamento e propõe um novo 
composto de marketing acrescentando ao produto, preço, promoção e ponto de 
venda (4Ps) a comunicação com o cliente (serviços de atendimento de reclamações, 
código 0800, revistas, eventos etc.), a satisfação do cliente e os serviços (pré e pós-
venda e atividades de convivência com o consumidor). 
Ele propõe, ainda, elementos que devem estar presentes no pós-marketing: 
• Atividades e esforços para manter os clientes satisfeitos após a compra. 
• Esforços para aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem 
novamente os mesmos produtos, outros produtos ou marca da mesma empresa em 
futuras ocasiões de compra. 
• Repetidas mensurações da extensão da satisfação dos clientes, deixando-os 
cientes de que estão sendo cuidados e utilizar essas informações no planejamento 
estratégico da empresa. 
O marketing de relacionamento não substitui a administração do marketing 
tradicional baseada no composto tradicional de marketing (4Ps). 
Esse composto sempre terá um papel importante a desempenhar no marketing de 
relacionamento, porém diferente. Deve ser usado para as atividades de controle da 
empresa visando gerenciar os consumidores e persuadi-los a comprar, porém com o 
sentido de apoio e não assumindo o papel principal. 
Cada vez mais se percebe os 4Ps voltados ao marketing de massa, que se torna 
menos dominante face ao papel preponderante do cliente como elemento-parte da 
produção de bens e serviços. 
18 
 
Módulo 5: 
Entendendo o CRM 
CRM 
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT 
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES 
CRM refere-se a uma estratégia de negócio voltada a entender, atender (se 
possível, antecipar) e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais 
de uma empresa. 
Constitui-se em um modelo de gestão e um “modus operandi” que uma empresa 
adota quando acredita que o relacionamento com os clientes pode ser um diferencial 
competitivo no seu negócio e, para isso, as técnicas e conceitos do marketing de 
relacionamento deverão estar presentes. 
Em janeiro de 2000 o CRM começava a ser discutido no mercado, envolvendo 
profissionais de todos os setores das empresas e também no meio acadêmico. 
O conceito de gestão de cliente não é novo e vem sendo modificado ao longo do 
tempo por diversos fatores. A forma de relacionamento com os clientes altera-se 
sempre que a sociedade apresenta uma grande ruptura ou avanço, ou seja, a 
história demonstra claramente como o comércio foi adequando-se às 
transformações e necessidades das relações de consumo. 
As empresas tiveram que se adaptar a essas evoluções, passando pelo advento da 
industrialização, pela produção em massa de bens, chegando até o estágio atual, 
quando o cliente e seu valor para as empresas passaram a ser o foco das atenções. 
O CRM deve representar a cultura e o objetivo de uma empresa e, por isso, todos 
devem estar engajados. 
Tecnologia, processos e pessoas são os elementos envolvidos em uma implantação 
de CRM, além dos aspectos culturais diferentes para cada negócio, porém, 
isoladamente eles não são os responsáveis pelo sucesso da adoção de CRM na 
empresa. Ele deve ser encarado de uma forma abrangente como uma estratégia em 
que a tecnologia exerce um papel viabilizador, sendo um instrumento para que uma 
empresa atinja a lealdade de seus clientes. 
É importante falarmos também sobre as características do relacionamento no B2B e 
no B2C para compreendermos o papel do CRM em cada situação. 
Os termos B2B e B2C foram herdados do jargão da Internet e vêm sendo 
largamente utilizados no mercado para definir a natureza da relação comercial de 
19 
 
uma empresa com seus compradores e clientes, quer sejam outras empresas (B2B) 
ou consumidores finais (B2C). O entendimento claro de quem é o cliente final define 
as diferentes formas de a empresa se relacionar com os mesmos. 
Vamos ver uma tabela que mostra um comparativo dos dois tipos de clientes. 
 
De acordo com essa tabela, poderíamos resumi-la dizendo que o comportamento de 
compra no B2C é fortemente influenciado por componentes emocionais, enquanto 
no B2B o processo de decisão é baseado em fatores racionais. 
Outro aspecto importante refere-se às pessoas que tomam a decisão da aquisição 
de um produto ou serviço e da manutenção ou não do relacionamento comercial 
com uma empresa. Enquanto no B2C a unidade mínima de decisão e consumo é o 
usuário final ou, de uma forma estendida, o domicílio (“household”), no B2B as 
decisões são realizadas por um grupo de pessoas que exercem funções diferentes 
dinamicamente, denominado “Unidade de Tomada de Decisão (UTD)”, do termo em 
inglês “Decision Making Unit”. 
No B2C o papel do CRM é entender a percepção de valor do cliente e reforçar os 
atributos mais significativos ao longo de um relacionamento, e no B2B esse papel 
passa a ser mapear constantemente as pessoas que fazem parte da UTD e suas 
percepções de valor pessoais e profissionais. 
UTD – Unidade de Tomada de Decisão 
Formada por pessoas que exercem papéis e funções ao longo do relacionamento 
comercial. 
Uma UTD é normalmente formada por pessoas que exercem papéis e funções ao 
longo do relacionamento comercial com as seguintes características: 
• Iniciador: reconhece a necessidade do produto ou serviço; 
• Usuário: analisa e utiliza o produto ou serviço; 
• Filtro: administra o fluxo de informações ao longo do processo de aquisição e 
relacionamento; 
20 
 
• Influenciador: afeta as demais funções na tomada de decisão em relação ao 
processo de aquisição e relacionamento; 
• Decisor: toma as decisões finais sobre o relacionamento comercial; 
• Comprador: formaliza o processo. 
Um outro ponto importante a considerar na definição de uma estratégia de marketing 
de relacionamento e CRM refere-se ao grau de intensidade do relacionamento de 
uma empresa com seus clientes. 
Dependendo do tipo de relacionamento (B2C ou B2B), valor agregado do produto ou 
serviçoe entendimento estratégico da importância do relacionamento como 
diferencial competitivo, cada empresa deve buscar um posicionamento ao longo dos 
vários estágios possíveis de relacionamento, desde uma troca pura até um 
relacionamento colaborativo, conforme sugerido na figura abaixo. 
 
Diferentes Estágios de Relacionamento 
O estágio mais simples e primitivo de um relacionamento entre uma empresa e um 
cliente é aquele em que há uma transação pura, do tipo “toma lá dá cá”, em que o 
cliente não enxerga a necessidade de voltar a comprar ou o produto e serviço 
oferecidos são altamente “comoditizados”, em que a preferência por uma marca ou 
ponto de venda justifique o esforço de um processo de tomada de decisão de 
compra. 
Nesse estágio situa-se, por exemplo, a escolha de um restaurante ao longo de uma 
rodovia em uma viagem realizada uma única vez para um determinado destino, 
onde o restaurante se relaciona com o cliente apenas em uma ou esporádicas 
vezes, sem qualquer laço na relação comercial. 
Exemplo: 
Da transação pura evolui-se para transações repetitivas, onde o cliente busca a 
aquisição do produto ou serviço básicos de uma forma repetida e habitual, como por 
exemplo, na aquisição de bens de higiene básica como creme dental, onde o 
fabricante do produto se relaciona com o cliente por meio de sua preferência na 
aquisição da sua marca. 
21 
 
Nos estágios de transação pura e repetitiva, a comunicação da empresa com seus 
clientes é fortemente massificada e padronizada, com baixo nível de individualização 
e customização de necessidades específicas dos clientes. 
O estágio de relacionamento de longo prazo acrescenta ao estágio de transação 
repetitiva uma visão mais abrangente e um interesse genuíno em perseguir objetivos 
comuns no médio e longo prazo. Investimentos são feitos por ambas as partes no 
intuito de construir uma preferência sólida na relação, com benefícios mútuos. Nesse 
estágio a comunicação da empresa com seus clientes começa a ser dirigida por 
meio da identificação e utilização adequada dos dados existentes sobre os mesmos. 
Nesse estágio encontra-se a maioria dos bancos na relação com os seus clientes, 
quer sejam pessoas físicas ou jurídicas. 
Muito embora o termo parceria tenha sido utilizado de uma forma indiscriminada e 
genérica, esse estágio é atingido quando uma empresa e um cliente possuem 
interesses comuns e mesmo poder de barganha em relação a um produto ou 
serviço. Exemplos recentes de parcerias ocorrem quando um grupo de empresas, 
muitas vezes clientes entre si, formam consórcios de exportação com uma marca 
única, mais forte e com objetivos comuns de penetração em um dado mercado. 
A aliança estratégica se constitui no estágio mais forte estruturalmente de uma 
relação comercial, normalmente só encontrado no mercado B2B. Nesse momento, 
as empresas atingem uma colaboração de mão dupla, com equipes mistas de 
desenvolvimento e produção de produto, compartilhamento de informações em 
tempo real e compromissos formais de longo prazo. Muitos fornecedores de 
autopeças que possuem equipes compartilhando as linhas de montagem de 
automóveis com as montadoras na sua própria planta, poderiam se enquadrar neste 
estágio de relacionamento. 
A definição precisa de onde se posicionar ao longo dos estágios não cabe somente 
à empresa, mas dependem fundamentalmente do valor que seus clientes percebem 
quanto a forma de relacionamento, ou seja, são os clientes que definem de que 
forma e com que intensidade gostariam que as empresas com eles se 
relacionassem. 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
Módulo 6: 
Principais Processos de CRM 
Uma vez entendida a visão de CRM considerando os dados dos clientes como 
sendo a fonte primária de entendimento de suas necessidades, torna-se importante 
compreender quais são os processos pelos quais passam os diferentes pontos de 
interação entre uma empresa e um cliente. 
O mapeamento e entendimento dos processos devem ser feitos vislumbrando-se a 
necessidade de redesenhar os principais pontos de interação com os clientes, 
também conhecidos como “momentos da verdade” ou “touch points”. Redesenhar 
tais processos significa buscar oportunidades de melhoria e novas formas de 
executá-los com mais foco e orientação às necessidades colocadas pelos clientes. 
 
O conceito de “momentos da verdade” foi introduzido em 1970 por Normann como 
uma metáfora para o encontro existente entre o cliente e o pessoal de contato de 
uma empresa de serviços, termo este emprestado das touradas. 
Como um toureiro quando enfrenta o touro: “É a habilidade, a motivação e as 
ferramentas empregadas pela pessoa de contato da empresa, aliadas às 
expectativas e ao comportamento do cliente, que conjuntamente irão criar o 
processo de entrega de um serviço”. Assim como o termo “Foco no cliente!”, o 
conceito de momentos da verdade ganhou fama a partir de 1987 através do CEO da 
Scandinavian Airlines, Jan Carlzon. 
Com o intuito de identificar e entender o grau de interação e de participação dos 
clientes no processo de produção e consumo de um serviço, Grönross, especialista 
em marketing de relacionamento, propõe uma análise do processo de consumo que 
inclui uma série de atividades e subprocessos que ocorrem dentro de um Sistema de 
Produção de Serviço. 
Além das atividades de interação direta que existem entre a empresa e os clientes, 
muitas vezes outras atividades que não são necessariamente vistas e percebidas 
diretamente pelos clientes (por exemplo, atividades de “back-office”), podem 
contribuir significativamente para o resultado de entrega do serviço realizado. 
O Sistema de Produção do Serviço, conforme proposto por Grönross, também pode 
ser utilizado para analisar e planejar a produção de um determinado serviço. 
23 
 
O quadrado central ilustra a organização da produção de um serviço sob o ponto de 
vista do cliente. Sob a ótica da empresa, pode haver vários departamentos e 
funções envolvidos em uma interação, porém o cliente a vê como um sistema 
integrado. 
Vamos entender essa figura. 
Sistema de interação de uma empresa com os clientes 
 
A linha de visibilidade divide uma empresa entre o que visível para o cliente e o que 
é invisível. Na parte interativa encontram-se as formas possíveis de influência das 
expectativas dos clientes. Na parte de suporte estão a missão da empresa e os 
conceitos de serviço correspondentes, que guiam o planejamento e o gerenciamento 
do sistema de interação. A cultura corporativa é composta pelas normas e valores 
compartilhados que determinam o que as pessoas na empresa pensam e apreciam. 
O contato imediato com o cliente acontece na parte interativa do sistema, por onde 
os clientes e os recursos da empresa (pessoas de contato, recursos sistêmicos e 
operacionais e equipamentos e recursos físicos) interagem diretamente, ou seja, 
quando os momentos da verdade acontecem. 
As pessoas de contato frequentemente constituem-se no recurso mais crucial para 
as empresas, principalmente as prestadoras de serviço, devendo reconhecer os 
desejos e as demandas dos clientes nos momentos da verdade, por meio da 
observação, questionamento e resposta rápida a cada comportamento do cliente. 
Além disso, elas necessitam tomar ações corretivas assim que os problemas e 
manifestações dos clientes ocorram. 
Atrás da parte interativa, pela qual o cliente diretamente se encontra com a empresa 
de serviços, está a linha de visibilidade, que separa a parte de suporte, raramente 
vista pelos clientes, cuja importância para a qualidade do serviço entregue não é 
devidamente reconhecida pelos mesmos. O que acontece na parte totalmente 
invisível e de suporte da empresa possui um impacto significativo nos resultados da 
24 
 
parte interativa e se constitui em um importante pré-requisito para um serviço com 
qualidade. 
O encontro entre o cliente e a empresa pode ocorrer por meio de telefone, fax, 
correio ou e-mail ou mesmo pessoalmente. Para o cliente, esses encontros servem 
paratestar a habilidade da empresa em manter suas promessas e, para a empresa, 
representam uma oportunidade de provar o seu potencial, fortalecer a confiança e 
aumentar a lealdado do cliente. 
O CRM entra para possibilitar todo tipo de contato entre o cliente e a empresa, 
mesmo que sua frequência seja rotineira (de forma contínua), regular (de forma 
periódica e sazonal) ou extraordinária (de forma não frequente). 
Portanto, torna-se imprescindível que as empresas planejem os seus produtos e 
serviços considerando todas essas formas de interação, de forma a evitar que 
problemas venham a acontecer. 
Vistos sob o ponto de vista do cliente, os seguintes relacionamentos interativos 
podem acontecer em um momento da verdade com uma empresa: 
• Interação entre o pessoal de contato da empresa com o cliente: este é o tipo 
de interação na qual o cliente se torna também produtor do serviço e inicia um 
relacionamento com a empresa, interagindo com o seu pessoal de contato. 
• Interação entre clientes: nesta interação os clientes produzem parcialmente e 
conjuntamente o serviço, desde que a empresa provedora ofereça sistema, 
ambiente e pessoal adequado. 
• Interação entre o cliente e os produtos e ambiente físico da empresa: quando 
o cliente interage com o ambiente, mesas, sinais, quadros, cores e música 
proporcionados pela empresa provedora. 
• Interação entre o cliente e o sistema de serviço da empresa: trata-se da 
interação entre seres humanos e os sistemas da empresa, que tem a amabilidade, 
cortesia e a facilidade de uso como fatores cruciais no relacionamento. 
Portanto, torna-se imprescindível para as empresas planejarem seus produtos e 
serviços considerando todas estas formas de interação, já que problemas relativos à 
qualidade da entrega podem ocorrer em qualquer momento e em qualquer ponto do 
processo de consumo, causados por erros do pessoal de contato da empresa, falta 
de interesse do próprio cliente na interação ou por problemas existentes atrás da 
linha de visibilidade. 
25 
 
 
Principais Processos e Subprocessos de CRM 
Essa figura nos mostra os principais processos que englobam uma estratégia de 
CRM e que possuem momentos da verdade com os clientes. Todas as interações de 
um cliente com uma empresa e de uma empresa ativamente para com um cliente 
estão contidas nesses processos. 
Atendimento 
O atendimento proporciona a interação entre o cliente e a empresa por meio de 
diferentes canais: telefone, fax, e-mail, site e contato pessoal. 
Essa interação pode se dar por motivos diversos como uma reclamação, um pedido 
de informação, um elogio, um pedido de ajuda relativo a um produto ou serviço etc. 
O processo de atendimento contempla todo o fluxo de uma manifestação do cliente 
até o respectivo fluxo de resolução. O importante é que essa interação seja 
registrada e respondida ao cliente imediatamente ou depois, se for necessário, 
encaminhá-la para outras áreas internas da empresa, dando a devida atenção ao 
cliente, qualquer que seja o motivo do contato. 
Comumente as empresas dão atenção e trabalham no sentido de agilizar o 
momento de interação com o cliente, negligenciando a “passagem de bastão” entre 
a parte interativa da empresa (que capta a manifestação) e a parte de suporte e 
retaguarda da empresa (que trata internamente a manifestação). É aí que se 
encontram as maiores oportunidades de melhoria, agilidade e eficácia na interação 
com os clientes. 
O processo de atendimento é o escudo receptivo por onde as empresas captam as 
interações oriundas dos clientes e repassam para os demais processos internos da 
empresa. Portanto, o processo de atendimento deve ser entendido de forma 
estendida, desde o momento da interação até o retorno ao cliente, passando pelas 
26 
 
diversas áreas, departamentos e funções internas da empresa que são responsáveis 
por atuar na sua resolução. 
A automação do fluxo de processo que provê controle, acompanhamento e 
rastreabilidade aos processos de negócio é conhecida como “workflow”, devendo ser 
incorporada em processos de atendimento complexos e que necessitem de regras 
de roteamento bem definidas e estruturadas e com diferentes níveis de alçada de 
aprovação. 
Marketing 
Sob a ótica de CRM, marketing deve ser encarado como um processo e não 
somente como um departamento ou função na empresa. O processo de marketing 
se inicia nas pesquisas de entendimento das necessidades e desejos dos clientes, 
passando pelo tratamento dos dados e informações captadas e desaguando na 
concepção e operacionalização de ações e campanhas de relacionamento 
diferenciadas. 
O processo de marketing deve incorporar os novos conceitos de relacionamento, 
agregando ao marketing tradicional a orientação de foco no cliente, e ter como 
responsabilidade principal prover a comunicação adequada e personalizada na 
relação da empresa com seus clientes. Neste contexto, deveria fazer uso do 
tratamento, exploração e análise das informações dos clientes para subsidiar sua 
estratégia de forma inteligente, com conceitos como segmentação, modelos 
estatísticos preditivos, participação na carteira do cliente e mineração de dados 
(“datamining”) em papel relevante na busca por eficácia dos resultados das ações. 
Vendas 
É no processo de vendas que a empresa relaciona-se comercialmente com os seus 
clientes, fazendo uso dos vários canais de vendas por ela disponibilizados. O 
momento da venda deve ser encarado como um momento da verdade junto ao 
cliente, porém, o processo de vendas, visto de forma estendida, não se inicia nem 
tampouco é concluído apenas no momento do seu fechamento. 
Sob a ótica de CRM, esse processo engloba todas as etapas e atividades 
executadas de forma sequencial, desde a prospecção na pré-venda, passando pela 
comunicação das proposições de valor, até o pós-venda, constituindo 
concretamente em um “pipeline” de venda. 
“Pipeline” de venda é um termo utilizado pela área de Vendas que se refere aos 
estágios (momentos) em que se encontram as oportunidades de negócio que estão 
sendo trabalhadas por um dado vendedor. 
Exemplo 
Um processo de venda de um espaço publicitário de uma revista para um 
determinado cliente pode estar em uma fase de negociação, portanto, o pipeline de 
vendas mostra que, entre as principais atividades envolvidas na pré-venda, esse 
27 
 
cliente encontra-se em uma fase final. Outro cliente pode se encontrar ainda em um 
estágio de avaliação da proposta, outro em um estágio de visitação etc. 
A preocupação da equipe comercial em estruturar o processo de vendas captando e 
provendo informações relevantes junto aos clientes de forma estruturada e com uma 
visão homogênea constitui peça fundamental e diferencial no relacionamento de 
uma empresa com seus clientes. 
Para as empresas que fazem negócio e se relacionam diretamente com outras 
empresas (B2B – Business to Business), a interação da equipe comercial é, muitas 
vezes, o único canal de comunicação e relacionamento existente. A maior parte dos 
dados coletados sobre os clientes é obtida pela força de vendas e, portanto, 
sistemas que estruturem e forneçam informações tratadas e com conhecimento 
sobre os clientes podem auxiliar significativamente na eficácia das vendas. 
É importante ressaltar que, em muitos negócios, a formalização da entrada do 
cliente na empresa é dada pelo cadastramento do mesmo no “cadastro de clientes” 
e pela consequente emissão de um documento que manifeste a natureza da 
primeira transação realizada na empresa. 
Pós-venda 
O processo de pós-venda abrange as interações de uma empresa com seus clientes 
ou vice-versa após a realização da venda. Cada nova transação gera um novo 
momento de pós-venda e pode ter características e natureza diferentes. 
Nessas interações, o cliente de fato irá vivenciar os momentos de verdade, quer seja 
atestando o grau de atendimento de suas expectativas quanto ao produto ou 
serviço, quer seja pela busca de solicitações, manifestações, reclamações ou 
pedidosde informações adicionais. 
O processo de pós-venda é executado por várias pessoas ou departamentos 
distintos na empresa, que são responsáveis pelas ações ou informações 
requisitadas pelos clientes, normalmente através do processo de atendimento. 
Muitas empresas praticam as atividades de pós-venda de uma forma reativa e 
defensiva, esperando manifestações oriundas dos clientes para realizarem a 
interação. Mecanismos como a divulgação de um número 0800 ou a existência de 
um SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) são canais de comunicação 
reativos disponibilizados pelas empresas para a captação de manifestações dos 
clientes após a venda realizada. Em alguns tipos de empresa, o processo de pós-
venda se confunde com assistência técnica ou suporte às operações de atendimento 
em campo, porém, esses são subprocessos que compõem uma visão mais 
abrangente de pós venda aos clientes. 
Para que uma estratégia de CRM seja eficaz, é necessário que os processos 
descritos ajam de uma forma integrada, as informações sobre os clientes estejam 
disponibilizadas na empresa de forma homogênea e de fácil acesso por todos que 
interagem diretamente com os clientes. 
28 
 
Os processos de CRM irão interagir e se integrar com os demais processos de 
gestão existentes na empresa (cobrança, vendas, faturamento etc.), quando se torna 
necessário o acesso a informações desta natureza requisitadas pelos clientes. 
Para que uma estratégia de CRM seja eficaz, é necessário que os processos 
descritos estejam integrados e as informações sobre os clientes estejam 
disponibilizadas de forma homogênea, para que todos que interagem diretamente 
com eles tenham fácil acesso a elas. 
Esses processos irão interagir e se integrar com os demais processos de gestão 
existentes na empresa (cobrança, vendas, faturamento etc.), quando se torna 
necessário o acesso a informações desta natureza requisitadas pelos clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
Módulo 7: 
Fases de Implementação do CRM na Empresa 
O mercado, de uma maneira geral, vem questionando o real retorno sobre o 
investimento dos projetos de CRM com uma postura cética em relação aos 
resultados já obtidos pelas empresas. 
O termo CRM ainda é compreendido mais pelo seu componente tecnológico, pelas 
soluções e softwares existentes no mercado, quando deveria ser encarado sob uma 
ótica mais abrangente e estratégica de como gerir as relações com os clientes. 
O suporte de tecnologia da informação é um componente importante, porém, não 
pode ser visto de forma isolada de outros elementos e deve ser implementado no 
momento certo, seguindo um direcionamento estratégico previamente definido. 
Muito foco tem sido dado ao software a ser implantado na empresa, esquecendo-se 
de fazer inicialmente a “lição de casa”, ou seja: o planejamento e a definição de para 
quê e como utilizar a tecnologia disponível. 
Dentro dessa ótica, torna-se importante propor um método simples composto de 
uma sequência lógica de fases, conforme mostra a figura abaixo: 
 
Fases de uma implementação de CRM nas empresas 
O processo de CRM deve passar pelo repensar das mais básicas filosofias de como 
fazer negócio, como superar as posturas dos gerentes e dos funcionários, e como 
reconstruir a cultura da empresa. O negócio deve passar a ser visto a partir da 
perspectiva do cliente. 
30 
 
Módulo 8: 
Redesenhar os Processos 
A primeira fase de um projeto de CRM consiste no levantamento e mapeamento dos 
processos operacionais de relacionamento existentes na empresa (atendimento, 
marketing, vendas e pós-venda), com o objetivo de detectar os principais problemas 
e verificar oportunidades de melhoria. Os principais pontos de interação e contato 
devem ser analisados de forma detalhada verificando-se a forma, o conteúdo, as 
pessoas envolvidas e a velocidade dos “momentos da verdade” da empresa com o 
cliente e vice-versa. 
A partir dessa análise, pode ser necessária a decomposição do redesenho para os 
subprocessos internos da empresa (cobrança, faturamento, assistência técnica etc.) 
que integram a parte de suporte com a parte interativa. 
Portanto, redesenhar os processos operacionais significa inicialmente mapear todos 
os pontos de contato dos clientes com a empresa (contato receptivo) e da empresa 
para com os clientes (contato ativo). 
O contato receptivo é aquele onde o cliente procura a empresa por algum motivo. 
Nesse tipo de contato, o entendimento e a melhoria do processo devem ser 
realizados sob a ótica do cliente. O início é dado a partir de uma certa manifestação 
dele, quer seja uma reclamação, um pedido de informação, uma sugestão ou um 
elogio. A partir daí é necessário entender o fluxo que cada tipo de manifestação 
deve seguir, por quem passa e em que momento, com que nível de alçada, esforço 
e suporte sistêmico e como se dá o retorno (feedback) para o cliente. 
Exemplo 
Para exemplificar, imaginem um determinado cliente que entra em contato com a 
central de atendimento de uma empresa para falar sobre um problema na fatura 
recebida, que apresenta valor errado. 
O que vocês acham que essa central de atendimento deve fazer? 
Primeiramente é necessário identificar qual caminho e quais pessoas deverão ser 
envolvidas para que o problema seja solucionado, como por exemplo as áreas de 
faturamento e financeira. 
Um segundo ponto a ser pensado é em relação ao prazo adequado para cada área 
envolvida atuar e como se dará o retorno para o cliente, se diretamente pela última 
pessoa responsável pelo processo ou pelo operador que captou a manifestação na 
central. 
31 
 
Por fim, é imprescindível que, independentemente da resolução do problema, o 
cliente seja comunicado o mais rápido possível. O processo só deve ser considerado 
como concluído após essa ação. 
Acho importante comentar que situações como essa podem nos dar uma visão clara 
dos problemas existentes na empresa e que devem ser melhorados. Tornam mais 
fácil identificar os gargalos ou ineficiências na forma atual de trabalho de áreas 
específicas. Assim, podemos construir um novo cenário de como o fluxo de 
informação, com as devidas melhorias, pode ser implantado. 
O contato do cliente é o parâmetro para a empresa atendê-lo e satisfazê-lo, 
independentemente se esse contato tenha sido para um elogio ou reclamação. 
Portanto, deve ser encarado como uma oportunidade de melhoria nos processos, de 
forma a ir conquistando aos poucos a confiança desse cliente na empresa. 
Existem vários meios de comunicação que podem ser utilizados para essa interação 
com o cliente, mas qual deles é o melhor: e-mail, visita pessoal, autosserviço na 
Internet, telefone ou correio tradicional? 
Esses são os principais canais por meio dos quais é possível oferecer conveniência 
aos clientes. 
Muito embora os custos de disponibilização e operação dos vários canais 
apresentem valores diferentes, é importante considerar que a tendência natural seja 
pela busca do canal mais barato. Tal postura, adotada pelas empresas por razões 
óbvias, muitas vezes cerceia a preferência específica dos clientes, que devem ser os 
decisores de que canal utilizar em cada momento. O desafio para as empresas é 
disponibilizar um conjunto cada vez mais abrangente de possíveis canais de contato 
que realmente funcionem. 
Hoje, o telefone se apresenta como o canal receptivo mais demandado, porém, a 
tendência é que canais como e-mail, chat e site ocupem um espaço cada vez maior 
na preferência dos clientes. 
Comparação de custo por canal de contato nos EUA 
 
32 
 
Os contatos ativos são aqueles pelos quais a empresa procura o cliente com o 
objetivo de comunicar algo específico. Nesta categoria enquadram-se, por exemplo, 
as ofertas dirigidas de marketing direto, as ações de telemarketing ativo, os contatos 
realizados pela equipe comercial ao longo do processo de venda, as pesquisas de 
satisfação, os programas de relacionamento e fidelização, as campanhas de 
indicação de amigose as ações da assistência técnica chamadas “recall”, entre 
outros. 
Da mesma forma que nos contatos receptivos, os contatos ativos necessitam ser 
mapeados e ter definidos os canais de comunicação mais adequados em cada 
situação de interação com o cliente. Podem e devem ser planejados por campanhas 
e ações pontuais ou de longo prazo, considerando-se a periodicidade com que os 
clientes devem ser acessados para que se evite o excesso ou a falta de 
comunicação para com cada um deles. 
Quando uma empresa pretende usar o seu relacionamento como diferencial 
competitivo, ela deveria utilizar-se de abordagens e formas diferenciadas de 
interação com os clientes, operacionalizadas por meio dos processos de 
relacionamento. Daí a importância de que os processos estejam condizentes e 
redesenhados à luz do modelo de diferenciação definido pela empresa em relação 
aos seus clientes. 
Exemplo 
Podemos citar como exemplo prático a decisão da empresa em responder a um 
dado tipo de reclamação para os seus melhores clientes, priorizando o seu 
atendimento em relação a uma fila pré-existente, em que o cliente de um segmento 
poderá ter um prazo máximo de resposta estipulado de duas horas, enquanto outro 
de segmento diferente terá até quatro horas para ter sua solicitação atendida. 
Esse tipo de abordagem é muito utilizada para oferecer aos clientes de maior valor 
um diferencial de velocidade e prioridade de atendimento, que certamente deverá 
ser explicitado no dia-a-dia da operacionalização dos processos. 
Mais recentemente, para aumentar a confiabilidade na entrega dos produtos e 
serviços, algumas empresas vêm adotando uma formalização de garantia prévia dos 
níveis de atendimento e de serviço por ela oferecidos diferencialmente a cada cliente 
interno ou externo à empresa, por contratos de SLA (Service Level Agreement) ou 
Níveis Acordados de Serviço. 
Trata-se de um documento formal assinado entre um fornecedor e seu cliente, em 
que se encontram estabelecidas as regras do jogo das interações, com prazos, 
tempos de resposta e níveis de qualidade explicitados juntamente com possíveis 
penalidades. 
Uma vez que se consiga monitorar as atividades de entrega e estabelecer métricas 
de simples mensuração, torna-se então possível a formalização dos processos de 
forma diferenciada. 
33 
 
Juntamente com a otimização dos processos, é necessária a criação de um sistema 
de indicadores operacionais de relacionamento, obtido por meio da definição de 
métricas dos processos que espelhem quantitativamente a forma como a empresa 
interage com o cliente. Quando da implantação das melhorias dos processos, esses 
indicadores devem ser acompanhados periodicamente e serão vitais para a 
avaliação da eficiência e eficácia da entrega de valor da empresa junto aos seus 
clientes. 
A fase de Redesenho de Processos citada anteriormente também é uma fase de 
implementação do CRM que pode ser realizada ao mesmo tempo em que a fase 
“Conhecer e entender”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
Módulo 9: 
Conhecer e Entender 
A fase “Conhecer e Entender” os clientes parte da premissa de que, para a 
construção de um relacionamento diferenciado, uma empresa primeiramente 
necessita conhecer quem são eles e entender como pensam. Conhecer determinado 
cliente sob a ótica de um relacionamento comercial significa coletar e ter dados 
sobre ele e quantificar qual o valor que ele traz para a empresa. Ao mesmo tempo é 
necessário entendê-lo, ou seja, conhecer e interpretar o que ele percebe de valor no 
produto ou serviço oferecido, contemplando as duas faces da mesma moeda. 
Surge aí um grande desafio para as empresas: buscar um equilíbrio entre o que o 
cliente deseja e o que ele traz de reciprocidade para a relação, ou seja, o que ele 
vale para ela. 
Base do CRM: “tratar clientes diferentes de forma diferente” 
Traduzindo essa frase, podemos dizer que a personalização não se aplica para 
todos os clientes, uma vez que nenhuma empresa consegue fazer isso porque 
simplesmente não há recursos para tal. 
Logo, é preciso saber quem deve receber esse tratamento diferencial. E a forma 
mais simples de se descobrir isso é saber quem gera mais valor para a empresa. 
Mas, atenção: diferenciar não é tratar mal qualquer outro cliente. Significa tratar bem 
a todos eles e melhor aos melhores. 
A diferenciação deve ser feita por meio de um critério objetivo e público, em que 
todos os clientes devem ser informados dos por quês de um tratamento diferenciado 
de um cliente em relação a outro. Já a discriminação envolve o tratamento distinto 
sem nenhum tipo de critério. 
Uma coisa é certa: os clientes sempre vão exigir mais querendo pagar menos e, 
portanto, cabe à empresa achar o equilíbrio entre o que pode oferecer para se 
manter em crescimento lucrativo e sustentável, e aquilo de que os clientes 
necessitam. 
Dessa forma, entender o cliente torna-se fundamental para que a empresa possa 
endereçar e melhorar seu produto ou serviço de acordo com as reais percepções 
dos clientes. 
Essa fase de entendimento e conhecimento dos clientes envolve as seguintes 
atividades: 
• Captação, análise e melhoria dos dados sobre os clientes 
35 
 
• Definição da coleta e acréscimo de dados sobre os clientes 
• Conhecer o que o cliente valoriza na empresa 
• Conhecer o valor do cliente para a empresa 
1ª atividade - Captação, análise e melhoria dos dados sobre os clientes 
Esta atividade compõe-se de uma verificação de como estão os dados atuais sobre 
os clientes de forma quantitativa e qualitativa, ou seja, que atributos existem sobre 
os clientes nos diversos sistemas de informação ou bancos de dados da empresa e 
com que grau de atualização e confiabilidade. 
É muito comum a existência de dados cadastrais sobre os clientes de alguma forma, 
desde fichas em papel até sofisticados e complexos sistemas de cadastramento de 
usuários, porém, normalmente o seu grau de atualização é questionável. Endereços 
e telefones encontram-se incompletos ou desatualizados. 
Os dados históricos de compras realizadas que irão mostrar quantitativamente o 
valor do cliente para a empresa também estão razoavelmente disponíveis, porém 
necessitam de um trabalho adicional de consolidação por cliente. 
A qualidade atual dos dados pode ser um grande empecilho para o acesso futuro 
aos clientes. Técnicas atuais de “data cleasing” podem ser utilizadas com o objetivo 
de promover uma limpeza, correção e enriquecimento dos dados sobre os clientes. 
Pela comparação e cruzamento dos dados cadastrais com outros bancos de dados, 
por exemplo dos correios, das companhias telefônicas ou outros bancos de dados 
segmentados, pode-se corrigir, atualizar e até acrescentar novos dados ao atual 
banco de dados de clientes de uma empresa. 
Torna-se importante, então, a definição de mecanismos de captura de dados 
cadastrais e transacionais com o objetivo de conhecê-los. 
Exemplo 
Um bom e recente exemplo disso são os cartões de relacionamento disponibilizados 
de forma crescente pelos supermercados, os quais tornaram-se instrumentos 
criativos para a identificação e acúmulo de dados sobre os clientes. 
2ª atividade - Definição da coleta e acréscimo de dados sobre os clientes 
Nesta atividade a empresa analisa a possibilidade e a forma de acrescentar novos 
dados além daqueles cadastrais já existentes e como garantir a sua captura e 
atualização ao longo do tempo. 
Dependendo da intensidade com que a empresa pretenda realizar seus contatos 
ativos, é importante a existência de dados comportamentais e qualitativos sobre os 
clientes, como por exemplo seus hábitos de leitura, hobbies, esportes, tipo de 
música preferido, atividades de lazer, viagens e estilo de vida, entre outros. 
36 
 
Neste momento, é importante verificar a viabilidade operacional de obtenção dos 
dados pelos vários canais de comunicação disponibilizados para os clientes e pelas 
várias pessoas da empresa que interagem com eles ao longo dos vários processos