3- FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS

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<p>1</p><p>FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE</p><p>PROJETOS E INTEGRAÇÃO</p><p>1</p><p>Sumário</p><p>NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2</p><p>1. INTRODUÇÃO ............................................................................ 3</p><p>1. METODOLOGIA .......................................................................... 5</p><p>2. O QUE É GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO? .................... 6</p><p>3. QUAL É O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DA</p><p>INTEGRAÇÃO? .............................................................................................. 7</p><p>4. QUAL A PROPOSTA DA GESTÃO INTEGRADA NO</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS? ............................................................ 8</p><p>5. FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO .... 9</p><p>6. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO ....... 10</p><p>7. DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA ........................... 11</p><p>7.1 ENTRADAS ............................................................................... 12</p><p>7.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS .................................................... 14</p><p>7.3 SAIDAS ..................................................................................... 14</p><p>8 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO ................... 15</p><p>9 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO.................................. 17</p><p>10 GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO ................... 18</p><p>11 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO .......................... 19</p><p>12. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS.......... 20</p><p>12 ENCERRAR O PROJETO OU FASE ........................................ 21</p><p>14.CONCEITOS-CHAVE DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO</p><p>DO PROJETO .............................................................................................. 22</p><p>15. TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES NO</p><p>GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO ............................... 23</p><p>16. CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING (adaptação) ................ 24</p><p>17.CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................... 25</p><p>18.REFERÊNCIAS ............................................................................. 26</p><p>2</p><p>NOSSA HISTÓRIA</p><p>A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de</p><p>empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de</p><p>Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como</p><p>entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.</p><p>A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de</p><p>conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a</p><p>participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua</p><p>formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais,</p><p>científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o</p><p>saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.</p><p>A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma</p><p>confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base</p><p>profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições</p><p>modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,</p><p>excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.</p><p>3</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>O gerenciamento de integração de projetos é uma das 10 áreas de</p><p>conhecimento do Guia PMBOK®, que apresenta todas as boas práticas do</p><p>gerenciamento de projetos, ditadas pelos padrões mundiais do PMI (Project</p><p>Management Institute).</p><p>Seguir as boas práticas do Guia PMBOK® permite que as empresas</p><p>trabalhem a partir de metodologias que vão possibilitar um efetivo gerenciamento</p><p>de todos os seus projetos.</p><p>O principal objetivo do gerenciamento de integração de projetos é coletar</p><p>todos os processos necessários para garantir que as várias atividades sejam</p><p>coordenadas de forma adequada durante o ciclo de vida de um projeto.</p><p>No gerenciamento de projetos, fundamentos e prática integrada precisam</p><p>caminhar juntas.</p><p>O guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos PMBOK</p><p>apresenta uma série de processos, técnicas e ferramentas de usos múltiplos. Os</p><p>capítulos sobre gerenciamento de integração, por exemplo, auxiliam na</p><p>comunicação e trazem benefícios que podem ser adaptados para a gestão de</p><p>qualquer tipo de projeto.</p><p>Os profissionais da área que optam pelo uso desse guia potencializam</p><p>suas chances de sucesso, já que todos os padrões ensinados foram testados e</p><p>aprovados na prática pelos nomes mais experientes do mercado.</p><p>O Guia PMBoK é um guia de conhecimentos em gerenciamento de</p><p>projetos. O Guia PMBoK possui diversos processos, ferramentas e técnicas úteis</p><p>para a gerencia de qualquer projeto. O guia possui informações consensuais que</p><p>foram identificados por profissionais da área e que se forem usados nos projetos</p><p>aumentam as chances de sucesso nesses projetos, todos os padrões contidos</p><p>no guia foram testados e aprovados na prática por diversos profissionais.</p><p>4</p><p>O gerente de projetos é como um grande maestro, responsável por</p><p>orquestrar todas as partes de um projeto. Esse trabalho recebe o nome</p><p>de gerenciamento da integração.</p><p>5</p><p>1. METODOLOGIA</p><p>Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de</p><p>pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um</p><p>levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados.</p><p>Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e</p><p>conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados,</p><p>colocando em diálogo diferentes autores e dados.</p><p>Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as</p><p>principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que</p><p>chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode</p><p>ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras</p><p>fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta</p><p>metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner.</p><p>Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento</p><p>harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio</p><p>emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos,</p><p>emocionais e intelectuais do estudante.</p><p>A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de</p><p>análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos,</p><p>bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA,</p><p>2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento</p><p>e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta</p><p>dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008.</p><p>Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela</p><p>fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos</p><p>marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos</p><p>por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens.</p><p>Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua</p><p>essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição</p><p>marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de</p><p>6</p><p>Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento,</p><p>significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações</p><p>históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das</p><p>práticas para aqueles que delas compartilham.</p><p>Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para</p><p>a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva.</p><p>2. O QUE É GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO?</p><p>O gerenciamento da integração é o conjunto de processos para identificar,</p><p>definir, combinar, unificar e coordenar os procedimentos</p><p>de gestão de projetos</p><p>dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (iniciação,</p><p>planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento).</p><p>Ao contrário das outras áreas de conhecimento da gestão de projetos, o</p><p>gerenciamento da integração é uma responsabilidade exclusiva do gerente de</p><p>projetos. Portanto, não pode ser delegada a outro profissional. Enquanto</p><p>no gerenciamento de custos, por exemplo, é permitido envolver um especialista</p><p>em orçamento, no gerenciamento da integração somente o gerente de projetos</p><p>está habilitado a assumir essa função. Afinal, ele é o único que tem uma visão</p><p>geral do projeto e consegue enxergar muito bem as ligações entre as etapas.</p><p>O gerenciamento da integração ajuda principalmente a:</p><p> Distribuir recursos;</p><p> Equilibrar demandas;</p><p> Alinhar prazos;</p><p> Fornecer um plano de gerenciamento para atingir os objetivos do projeto;</p><p> Encontrar soluções para eventuais problemas no projeto;</p><p> Adequar os processos de gestão de projetos aos objetivos de um projeto</p><p>em específico;</p><p> Gerenciar as relações entre as áreas de conhecimento;</p><p>7</p><p> Gerenciar o conhecimento;</p><p> Gerenciar as mudanças;</p><p> Acompanhar o desempenho do projeto;</p><p> Comunicar as partes interessadas no projeto;</p><p> Gerenciar transições de fase (quando necessário);</p><p> Encerrar uma fase ou um projeto.</p><p>Trocando em miúdos, o grande destaque dessa área de conhecimento é</p><p>garantir que todos os planos estão convergindo para o mesmo objetivo do projeto</p><p>e verificar se não existem lacunas ou pontos discordantes que precisam ser</p><p>trabalhados. O gerenciamento da integração, portanto, visa garantir a sinergia</p><p>entre as diversas áreas de conhecimento desde a iniciação até o encerramento</p><p>do projeto.</p><p>O Guia PMBOK®, principal referência em gestão de projetos, elenca sete</p><p>processos de gerenciamento da integração.</p><p>3. QUAL É O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DA</p><p>INTEGRAÇÃO?</p><p>O Gerenciamento da integração tem como principal objetivo integrar e</p><p>consolidar as atividades e os processos das demais áreas de conhecimento.</p><p>Por exemplo, o processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto</p><p>consolida todos os nove processos de planejar as demais áreas de</p><p>conhecimento (Planejar o gerenciamento do escopo, Planejar o gerenciamento</p><p>do cronograma, Planejar o gerenciamento dos custos, Planejar o gerenciamento</p><p>da qualidade, Planejar o gerenciamento dos recursos, Planejar o gerenciamento</p><p>das comunicações, Planejar o gerenciamento dos riscos, Planejar o</p><p>gerenciamento das aquisições, Planejar o engajamento das partes interessadas)</p><p>8</p><p>4. QUAL A PROPOSTA DA GESTÃO INTEGRADA NO</p><p>GERENCIAMENTO DE PROJETOS?</p><p>O gerenciamento de integração de projetos pelo PMBOK® é a área de</p><p>conhecimento que vai detectar, definir, conciliar, unificar e coordenar todas as</p><p>atividades pertinentes a um projeto.</p><p>Considerando esse direcionamento, a integração no gerenciamento de</p><p>projetos vai permitir que todos os processos de um projeto sejam executados</p><p>sem percalços do início ao fim.</p><p>Assim, o gerenciamento da integração do projeto vai abranger todo o ciclo</p><p>de vida do projeto, o que vai permitir melhor comunicação em todas as etapas e</p><p>mais chances de bons resultados na entrega final.</p><p>Os processos, que estão todos interligados, nesta integração do</p><p>gerenciamento de projetos não pode ser feito por apenas uma equipe, mas vão</p><p>ser monitorados sistematicamente durante todo o ciclo do trabalho.</p><p>A integração é muito importante para agendamento de tarefas, avaliação</p><p>de recursos, aquisições e gerenciamento de resultados para as mais diferentes</p><p>atividades do projeto.</p><p>Isso significa que durante esse gerenciamento de integração em projetos</p><p>serão realizadas diversas avaliações e trocas de experiências entre as partes</p><p>interessadas nos processos e atividades que serão necessárias para atingir as</p><p>metas do projeto com sucesso.</p><p>Pelo gerenciamento de integração do projeto, todas as áreas que somam</p><p>uma empreitada vão estar sustentadas por bases firmes: escopo, custo,</p><p>cronograma, recursos humanos, riscos, comunicação, qualidade, aquisições e</p><p>stakeholders.</p><p>Isso explica porque essa área é considerada praticamente vital para o</p><p>sucesso de um projeto.</p><p>9</p><p>5. FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO</p><p>O gerenciamento da integração define onde e quando concentrar recursos</p><p>e esforço, tratando problemas antes de se tornarem críticos e coordenando o</p><p>trabalho visando sempre o sucesso do projeto. Alguns aspectos a serem</p><p>considerados:</p><p> Os processos de controle de mudanças estão alinhados com as</p><p>diretrizes de controle de mudanças do PMO?</p><p> As metas e os objetivos do projeto estão evidenciados no plano do</p><p>projeto?</p><p> Avaliar de maneira integrada qualquer necessidade de</p><p>replanejamento.</p><p> Usar o plano de gerenciamento das comunicações para garantir</p><p>informações disponíveis para as áreas necessárias.</p><p>O líder do projeto deve atuar como um maestro, conectando e engajando</p><p>as pessoas para que todos estejam em sintonia e os objetivos do projeto sejam</p><p>atendidos.</p><p>10</p><p>Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento da integração do projeto</p><p>inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar,</p><p>unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos</p><p>de gerenciamento. O gerente do projeto age como integrador dos processos e</p><p>das pessoas.</p><p>6. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO</p><p>Existem seis processos de gerenciamento da integração, são eles:</p><p> Desenvolver o termo de abertura do projeto: Desenvolve-se um</p><p>documento formal autorizando um projeto ou uma fase e documenta-</p><p>se os requisitos iniciais com as partes interessadas.</p><p> Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Documenta-se</p><p>todas as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar</p><p>todos os planos auxiliares que são criados em outros processos em</p><p>outras áreas de conhecimento.</p><p> Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto: Realiza-se o trabalho</p><p>definido no plano de gerenciamento do projeto.</p><p> Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: É feito um</p><p>acompanhamento e regulação no projeto com o intuito de averiguar se</p><p>os objetivos previamente definidos no plano de gerenciamento do</p><p>projeto estão sendo satisfeitos.</p><p> Realizar o Controle Integrado das Mudanças: Revisa-se toda e</p><p>qualquer solicitação de mudança e após isso é definida a aprovação</p><p>ou não das mudanças solicitadas.</p><p> Encerrar o Projeto ou Fase: Finaliza-se todas as atividades de todos</p><p>os grupos de processos ou área de conhecimento para finalizar</p><p>formalmente um projeto ou uma fase.</p><p>Vamos ver a seguir todas as etapas do processo.</p><p>11</p><p>7. DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA</p><p>1° Etapa:</p><p>Autoriza projeto ou fase e documenta requisitos iniciais</p><p>O Termo de Abertura é o documento que formaliza o início do projeto e</p><p>dá a autoridade necessária ao gerente de projetos.</p><p>Ele deve ser desenvolvido preferencialmente pelo próprio gerente do</p><p>projeto e é composto por diversas atividades de outras áreas de conhecimento</p><p>como:</p><p> Identificar as entregas chaves;</p><p> Identificar riscos de alto nível, premissas e restrições;</p><p> Analisar benefícios e alinhá-los com as partes interessadas e com o</p><p>negócio;</p><p> Levantar de forma macro o cronograma e o orçamento do projeto de modo</p><p>a avaliar a viabilidade do projeto;</p><p> Entre outras atividades.</p><p>O termo de abertura contém:</p><p> Gerente de Projeto e sua equipe;</p><p> Data de início do projeto e suas dependências;</p><p> Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;</p><p> Justificativa do projeto;</p><p> WBS;</p><p> Cronograma e Orçamento resumido.</p><p>Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo 4.1 Desenvolver o termo de</p><p>abertura do projeto (Guia PMBOK® 6a Edição)</p><p>Neste processo é onde formalmente autoriza-se o início de um projeto ou</p><p>fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e</p><p>expectativas das partes interessadas. Vale ressaltar que</p><p>uma fase é uma forma</p><p>12</p><p>como os projetos podem ser divididos. Um projeto de desenvolvimento de um</p><p>software pode ser dividido em quatro fases: Fase de Requisitos, onde coleta-se</p><p>os requisitos do software junto com o cliente; Fase de Implementação, onde os</p><p>desenvolvedores implementam os requisitos dos clientes e geram o produto;</p><p>Fase de Teste, onde é verificado e validado o software desenvolvido; e Fase de</p><p>Implantação, onde coloca-se o software em produção no ambiente de trabalho</p><p>do cliente.</p><p>No termo de abertura do projeto identifica-se quem será o gerente</p><p>responsável por gerenciar o projeto. Todos os projetos são autorizados por um</p><p>patrocinador, ou um escritório de projetos, por exemplo, sempre por alguém</p><p>externo. Este patrocinador é o responsável por financiar este projeto, ou seja,</p><p>ele que pagará pelo projeto. Também é o patrocinador quem pode criar o termo</p><p>de abertura, no entanto, esta tarefa também pode ser realizada pelo gerente de</p><p>projetos. Por isso, o guia PMBoK também cita que um gerente de projetos deve</p><p>preferivelmente ser designado ao projeto antes do termo de abertura começar</p><p>ou estar pronto, assim ele pode participar ativamente deste processo. A</p><p>assinatura do patrocinador no termo de abertura do projeto autoriza formalmente</p><p>o projeto.</p><p>Nas próximas seções serão detalhadas as entradas, ferramentas e</p><p>técnicas além das saídas deste processo.</p><p>7.1 ENTRADAS</p><p>O processo de desenvolver o termo de abertura do projeto possui cinco</p><p>entradas:</p><p> Declaração do trabalho do projeto: Esta entrada é uma descrição de todos</p><p>os produtos e serviços que serão fornecidos pelo projeto a ser criado. Nos</p><p>projetos internos à organização essa declaração pode ser feita pelo</p><p>patrocinador com base nos requisitos das necessidades dos negócios</p><p>(por exemplo, uma demanda de mercado, avanço tecnológico, requisito</p><p>legal ou nova lei imposta pelo governo), produtos ou serviços. No entanto,</p><p>para projetos externos esta declaração pode ser concedida pelo cliente</p><p>através de um documento de licitação, por exemplo, solicitação de</p><p>proposta, informações, preços, ou como parte de um contrato.</p><p>13</p><p> Business Case: Um business case é um documento que fornece</p><p>informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para</p><p>determinar se o projeto justifica ou não o investimento. Neste documento</p><p>temos a análise de custo benefício e necessidades de negócios para</p><p>justificar o projeto. O cliente é o responsável por escrever o business case.</p><p>O business case é criado devido a demanda de mercado onde uma</p><p>empresa poderia ter verificado a necessidade de um projeto para criar um</p><p>produto melhor em resposta a alguma situação imposta pelo mercado, ou</p><p>devido a alguma necessidade organizacional, solicitação do cliente,</p><p>avanço tecnológico, etc.</p><p> Contrato: Neste caso um contrato será uma entrada apenas se o projeto</p><p>estiver sendo realizado por um cliente externo, assim normalmente a</p><p>empresa cliente formaliza um contrato contendo algumas restrições que</p><p>devem ser aceitas pela organização executora do projeto.</p><p> Fatores Ambientais da empresa: Os fatores ambientes são situações que</p><p>podem ocorrer na organização interna ou externa que cercam ou</p><p>influenciam o sucesso de um projeto. Estes fatores ambientais podem</p><p>aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e ainda</p><p>podem influenciar positivamente ou negativamente no resultado deste</p><p>projeto. Esses fatores ambientais podem ser: padrões governamentais ou</p><p>industriais, infraestrutura organizacional, condições do mercado, entre</p><p>outros.</p><p> Ativos de Processos Organizacionais: Os ativos de processos</p><p>organizacionais são todos os ativos relacionados a processos, de</p><p>quaisquer ou todas as organizações envolvidas no projeto que podem ser</p><p>usados para influenciar o sucesso do projeto. Os ativos de processos</p><p>organizacionais que podem influenciar no termo de abertura podem ser:</p><p>Processos organizacionais padronizados, políticas e definições</p><p>padronizadas de processos para uso na organização, modelos (como</p><p>modelos de termo de abertura previamente definidos pela organização),</p><p>informações históricas, base de conhecimento de lições aprendidas, etc.</p><p>14</p><p>7.2 FERRAMENTAS E TÉCNICAS</p><p>O processo desenvolver o termo de abertura do projeto possui uma</p><p>ferramenta e técnica:</p><p>Opinião Especializada: A opinião especializada é fornecida por qualquer</p><p>grupo ou pessoa que tenha conhecimento ou treinamento especializado e está</p><p>disponível para ajudar na avaliação das entradas necessárias para o</p><p>desenvolvimento do termo de abertura do projeto. A opinião do especialista é</p><p>aplicada a qualquer detalhe que seja técnico ou de gerenciamento durante o</p><p>processo de termo de abertura. Essa opinião especializada pode estar disponível</p><p>através de outras unidades dentro da organização, consultores, clientes,</p><p>especialistas no assunto, etc.</p><p>7.3 SAIDAS</p><p>O processo desenvolver o termo de abertura do projeto possui uma saída:</p><p>Termo de Abertura do Projeto: Como foi visto até o momento, o termo de</p><p>abertura é onde estão documentadas todas as necessidades do negócio, o</p><p>entendimento das necessidades do cliente, informações sobre o novo produto,</p><p>serviço ou resultado a ser satisfeita pela organização executora.</p><p>O termo de abertura gerado pode conter:</p><p> Propósito ou justificativa do projeto;</p><p> Os objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;</p><p> Requisitos de alto nível;</p><p> Descrição do projeto em alto nível;</p><p> Riscos de alto nível</p><p> Resumo do cronograma de marcos;</p><p> Resumo do orçamento;</p><p> Requisitos para aprovação do projeto;</p><p> Gerente de projeto designado, responsabilidade e nível de autoridade;</p><p>15</p><p> Nome e autoridade do patrocinador ou outra pessoa (ou pessoas) que</p><p>autoriza(m) o termo de abertura do projeto.</p><p>Pode-se notar também que o termo de abertura do projeto não possui</p><p>nada muito detalhado, ele é um documento formal mais abstrato que autoriza o</p><p>projeto e dá informações importantes que servirão para guiar o restante do</p><p>projeto.</p><p>8 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO</p><p>2° Etapa</p><p>Ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar</p><p>planos auxiliares</p><p>Segundo o Guia PMBOK®, desenvolver o plano de gerenciamento de</p><p>projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir,</p><p>preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.</p><p>Desta forma, deve-se determinar como o projeto será executado,</p><p>controlado, monitorado e encerrado levando em consideração todas as áreas de</p><p>conhecimento do projeto e como elas serão integradas e consolidadas através</p><p>do Plano de Gerenciamento do Projeto.</p><p>É o principal processo de planejamento pois integra os demais planos</p><p>complementando-os. Através do planejamento, seremos capazes de:</p><p> determinar os objetivos e como atingi-los;</p><p> eliminar ou reduzir incertezas;</p><p> aperfeiçoar os processos;</p><p> obter um melhor entendimento dos objetivos;</p><p> antecipar-se aos problemas futuros.</p><p>Costumo enfatizar que para ter sucesso no projeto é crucial que o projeto</p><p>seja bem planejado com o envolvimento da equipe do projeto para garantir seu</p><p>comprometimento na execução do que foi planejado.</p><p>16</p><p>Os projetos, nos quais alguém planeja e outra executa, acabam gerando</p><p>muitos questionamentos em relação ao que foi planejado e um menor</p><p>comprometimento da equipe.</p><p>O plano de gerenciamento do projeto é a base do trabalho da iniciativa,</p><p>pois revela como a equipe alcançará os objetivos do projeto e define como o</p><p>projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. Cada componente</p><p>do plano de gerenciamento pode ser descrito de uma vez ou à medida que for</p><p>relevante para o projeto.</p><p>O essencial em um plano de gerenciamento do projeto é o conjunto de</p><p>linhas de base de escopo, tempo e custo. Embora o plano de gerenciamento do</p><p>projeto possa ser alterado a qualquer momento, sem a necessidade de um</p><p>processo formal, as linhas de bases precisam passar por</p><p>um processo rigoroso</p><p>de controle de mudanças. Afinal, mexer no escopo, no prazo ou no orçamento</p><p>do projeto sem tomar os devidos cuidados pode acarretar em muitos prejuízos</p><p>para o negócio.</p><p>Esse planejamento é de vital importância para o sucesso do projeto</p><p>porque é o estágio em que o gerente de projeto vai definir, não só objetivos, mas</p><p>também marcos, orçamento inicial para o projeto, premissas e cronograma com</p><p>datas-chaves a cada etapa.</p><p>Aqui o gerente de projeto também define se o trabalho será executado a</p><p>partir dos Métodos Ágeis ou Cascata.</p><p>Nesta fase normalmente já está incluída a criação da EAP (Estrutura</p><p>Analítica do Projeto) ou a WBS (Working Breakdown Structure), que é a</p><p>subdivisão das principais tarefas, porque o projeto precisa ser subdividido em</p><p>etapas menores, que são mais fáceis de gerenciar.</p><p>Veja algumas tarefas que compõem essa fase:</p><p>- Definição do escopo;</p><p>- Planejamento e gerenciamento do escopo;</p><p>- Planejamento do gerenciamento de qualidade;</p><p>- Planejamento do gerenciamento de comunicação;</p><p>17</p><p>- Estimativa e planejamento dos recursos;</p><p>- Planejamento e gerenciamento de custos;</p><p>- Identificação, análise quantitativa e qualitativa e planejamento do</p><p>gerenciamento de riscos;</p><p>- Coleta de requisitos;</p><p>- Definição das atividades;</p><p>- Criação de WBS;</p><p>- Planejamento de cronograma;</p><p>- Estimativa da duração de cada atividade;</p><p>- Planejamento do gerenciamento de stakeholders.</p><p>Abaixo alguns provérbios sobre planejamento:</p><p>"Nenhum vento é o vento certeiro, quando não sabe para qual porto se</p><p>dirige." Seneca</p><p>"Se você falha em planejar, está planejando falhar." Lair Ribeiro</p><p>9 ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO</p><p>3° Etapa</p><p>Realiza trabalho definido no plano de projeto para atingir os</p><p>objetivos do projeto</p><p>Segundo o Guia PMBOK®, orientar e gerenciar o trabalho do projeto é</p><p>realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os</p><p>objetivos.</p><p>Na execução do projeto, é quando a pressão e o pânico começam a surgir</p><p>com maior frequência, e o gerente de projetos deve usar suas ferramentas e</p><p>habilidades de modo a conectar as partes interessadas para atingir o objetivo do</p><p>projeto.</p><p>Dessa forma, é essencial que o gerente de projeto seja extremamente</p><p>eficiente em:</p><p>18</p><p> Manter a equipe motivada;</p><p> Lidar com os conflitos;</p><p> Agilizar tomada de decisão;</p><p> Identificar causas de desvios e problemas;</p><p> Garantir SLAs contratados tanto da equipe interna quanto dos</p><p>fornecedores;</p><p> e principalmente, saber a dose certa de pressão.</p><p>Este processo tem como finalidade garantir que o gerente e a equipe do</p><p>projeto estão indo pelo caminho certo na condução da iniciativa. Neste momento,</p><p>é realizado o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, conforme</p><p>o escopo, o orçamento e o cronograma estabelecidos. Além disso, são</p><p>executadas as alterações no projeto aprovadas pelo comitê gestor de mudanças.</p><p>Para isso, é preciso alocar e gerenciar os recursos, assegurando a conclusão</p><p>das entregas com sucesso.</p><p>10 GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO</p><p>4° Etapa</p><p>Melhoria Contínua baseado em lições aprendidas/gestão do</p><p>conhecimento</p><p>Segundo o Guia PMBOK®, p. 98, gerenciar o Conhecimento do Projeto é</p><p>o processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos</p><p>para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem</p><p>organizacional.</p><p>Esse é um dos novos processos da 6a edição que tem como principal</p><p>objetivo a melhoria contínua da organização através do registro das lições</p><p>aprendidas.</p><p>Lições aprendidas é o que temos de mais precioso em nossos projetos.</p><p>Ela é o instrumento para fazermos melhor a cada projeto.</p><p>19</p><p>Errar faz parte do processo de aprendizado, de buscar formas mais</p><p>inteligentes de gerenciar nosso projeto. Entretanto, não aprender com nossos</p><p>erros e repeti-los em outros projetos não é nada inteligente.</p><p>E a sexta edição veio enfatizar a necessidade do uso das Lições</p><p>aprendidas e da gestão do conhecimento adquirido no projeto através desse</p><p>novo processo.</p><p>O resultado é o conhecimento adquirido documentado nos Ativos dos</p><p>Processos Organizacionais e aperfeiçoando sua capacidade de entregar seus</p><p>projetos.</p><p>Consiste em utilizar os conhecimentos existentes e gerar novos</p><p>conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e aprimorar os resultados</p><p>obtidos. O conhecimento pode ser dividido em dois tipos: explícito e tácito.</p><p>O conhecimento explícito é aquele que pode ser facilmente transmitido</p><p>através de palavras e imagens. Já o conhecimento tácito é aquele difícil de</p><p>expressar por meio desses códigos, como experiência, por exemplo.</p><p>Engana-se quem pensa que a gestão do conhecimento é apenas</p><p>documentar lições aprendidas. Isso pode até funcionar com o conhecimento</p><p>explícito, mas o conhecimento tácito normalmente é compartilhado através de</p><p>conversas e interações entre as pessoas.</p><p>11 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO</p><p>5°Etapa</p><p>Acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender</p><p>aos objetivos de desempenho definidos no plano do projeto</p><p>Trata-se de acompanhar e regular o projeto para checar se os objetivos</p><p>definidos no início estão sendo atingidos. Essa etapa é fundamental para a</p><p>identificação de potenciais em tempo, recursos, resultados e escopo do projeto</p><p>Nessa fase, os gerentes de projeto vão monitorar o progresso do projeto,</p><p>documentar e revisar o que for necessário.</p><p>20</p><p>Normalmente, é neste momento que surgem os pedidos de mudança no</p><p>projeto, que vão gerar as atualizações do status do projeto e promover ações</p><p>corretivas.</p><p>O gerente de projetos vai precisar também lidar com a possibilidade de</p><p>alterações no cronograma, orçamento e até qualidade do projeto.</p><p>Neste momento, o gerenciamento de integração do projeto é essencial</p><p>porque vai necessitar de um sistema de autorização que descreva quem toma</p><p>decisões sobre essas mudanças.</p><p>Conheça as tarefas necessárias nesta fase:</p><p>- Monitoramento e controle das atividades do projeto;</p><p>- Controle integrado de mudanças;</p><p>- Programação do controle;</p><p>- Controle do escopo;</p><p>- Validação do escopo;</p><p>- Controle dos recursos e custos;</p><p>- Monitoramento da comunicação;</p><p>- Monitoramento dos riscos;</p><p>12. REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS</p><p>6°Etapa</p><p>Revisão das solicitações de mudança, aprovação e gerenciamento</p><p>de mudanças</p><p>Para fazer o gerenciamento da integração, você também precisa controlar</p><p>as mudanças de forma coordenada. Isso significa que você precisa revisar as</p><p>solicitações de mudanças, avaliar seus impactos, além de aprová-las ou recusá-</p><p>las. As decisões de aprovar ou recusar mudanças devem ser comunicadas às</p><p>partes interessadas, garantindo que todos saibam o que está acontecendo no</p><p>projeto. Outro ponto é que as mudanças precisam ser avaliadas considerado o</p><p>risco geral que elas representam para o projeto.</p><p>21</p><p>O controle integrado de mudanças pode ser realizado do início ao fim do</p><p>projeto e qualquer parte interessada pode solicitar uma mudança no projeto.</p><p>Antes da geração das linhas de base, as mudanças não precisam passar pelo</p><p>crivo de um comitê de mudanças.</p><p>Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais</p><p>importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas:</p><p> Solicitação de mudança;</p><p> Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;</p><p> Aprovação;</p><p> Replanejamento contemplando a mudança;</p><p> Execução, controle e monitoramento da mudança;</p><p> Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança.</p><p>As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas</p><p>expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante ressaltar que um</p><p>dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças</p><p>para</p><p>tentar "superar as expectativas do cliente".</p><p>Lembre-se, "não existe almoço grátis" e qualquer mudança gera custo e</p><p>deve ser contabilizado no seu projeto. Vários projetos naufragarem porque o</p><p>gerente de projeto não sabia dizer não para o cliente.</p><p>Também é fundamental garantir que as mudanças aprovadas sejam</p><p>benéficas ao projeto, seus benefícios são maiores do que os custos envolvidos</p><p>e agregam valor aos objetivos do projeto.</p><p>12 ENCERRAR O PROJETO OU FASE</p><p>7°Etapa</p><p>Finaliza todas atividades de gerenciamento do projeto para terminar</p><p>o projeto ou a fase.</p><p>O último estágio da integração no gerenciamento de projetos é fechar a</p><p>entrega do produto final e relatórios para as partes interessadas.</p><p>22</p><p>É preciso reunir todos os documentos, como inspeções, lançamentos de</p><p>aquisições, aprovações por escrito e garantir que todas as obrigações</p><p>contratuais foram atendidas.</p><p>Outro ponto muito importante do gerenciamento da integração é o</p><p>arquivamento da iniciativa. Neste momento, o gerente de projeto finaliza</p><p>formalmente todas as atividades do projeto ou da fase, após a conclusão do</p><p>trabalho planejado. Dessa forma, os recursos humanos, financeiros e materiais</p><p>que estavam sendo utilizados no projeto em questão podem ser alocados em</p><p>outras iniciativas.</p><p>A etapa de encerramento do projeto é marcada pela entrega de um</p><p>relatório final, que normalmente contém: descrição do projeto, objetivos do</p><p>projeto, principais pontos do gerenciamento do projeto (como a gestão de um</p><p>risco de alto impacto, momentos em que o custo ficou acima da linha de base</p><p>etc.), resumo de como o produto gerado com o projeto atendeu às necessidades</p><p>do negócio, resumo do desempenho do projeto, entre outros aspectos</p><p>considerados relevantes.</p><p>Conseguiu entender a importância do gerenciamento da integração para</p><p>o sucesso de um projeto? Seu próximo passo é fazer a elaboração do escopo</p><p>do projeto.</p><p>14. CONCEITOS-CHAVE DO GERENCIAMENTO DA</p><p>INTEGRAÇÃO DO PROJETO</p><p>O Gerenciamento da Integração do Projeto é uma atribuição específica do</p><p>projeto.</p><p>O gerente do projeto é quem combina os resultados em todas as outras</p><p>Áreas de Conhecimento e tem a visão geral do projeto. O gerente do projeto é</p><p>responsável pelo projeto como um todo.</p><p>As ligações entre os processos nos Grupos de Processos de</p><p>Gerenciamento de Projetos são muitas vezes iterativas. Por exemplo, o Grupo</p><p>de Processos de Planejamento fornece ao Grupo de Processos de</p><p>Execução um plano de gerenciamento do projeto documentado no início do</p><p>23</p><p>projeto, e então o atualiza caso ocorram mudanças à medida que o projeto</p><p>progride.</p><p>Também não menos importante o líder de projetos deve conhecer as</p><p>tendências das áreas do gerenciamento da integração tabulados no novo Guia</p><p>PMBOK® 6ª Edição.</p><p>15. TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES NO</p><p>GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO</p><p>A integração do Projeto requer combinar os resultados de todas as Áreas</p><p>de Conhecimento. Essas tendências evolutivas em processos de integração</p><p>incluem:</p><p> Uso de ferramentas automatizadas. Torna-se necessário a utilização de</p><p>um Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos (SIGP) para</p><p>coletar, analisar e utilizar informações para atender aos objetivos do</p><p>projeto e realizar os benéficos do projeto.</p><p> Uso de ferramentas visuais de gerenciamento. Essas ferramentas</p><p>fornecem uma visão geral do status do projeto, facilita a transferência de</p><p>conhecimento e capacita os membros da equipe e outras partes</p><p>interessadas a ajudar a identificar e resolver problemas.</p><p> Gerenciamento do conhecimento do projeto. A força de trabalho cada</p><p>vez mais móvel e transitória exige um processo mais rigoroso para</p><p>identificar o conhecimento em todo o ciclo de vida do projeto e transferi-lo</p><p>para o público-alvo, para que o conhecimento não seja perdido.</p><p> Expandir as responsabilidades do gerente do projeto. Os gerentes de</p><p>projeto estão sendo solicitados a iniciar e finalizar o projeto, com o</p><p>desenvolvimento de business case (caso de negócios) e o gerenciamento</p><p>de benefícios. Também estão envolvidos numa identificação e</p><p>engajamento mais abrangente das partes interessadas.</p><p> Metodologias híbridas. Algumas metodologias de gerenciamento de</p><p>projetos estão evoluindo para incorporar com sucesso novas práticas</p><p>aplicadas. Exemplos incluem o uso de práticas ágeis e de outras práticas</p><p>iterativas; técnicas de análise de negócios para o gerenciamento de</p><p>24</p><p>requisitos; e métodos de gerenciamento de mudança organizacional para</p><p>preparar a transição dos resultados do projeto para a organização.</p><p>16. CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING (adaptação)</p><p>Como cada projeto é único, o gerente de projeto pode precisar ajustar a</p><p>forma como os processos de Gerenciamento da Integração do projeto são</p><p>aplicados. Os itens a serem considerados para adaptação incluem:</p><p> Ciclo de vida do projeto. O que é um ciclo de vida do projeto apropriado?</p><p>Quais fases devem formar o ciclo de vida do projeto?</p><p> Ciclo de vida de desenvolvimento. Qual ciclo de vida de</p><p>desenvolvimento e abordagem são apropriados para o produto, serviço</p><p>ou resultado? Qual abordagem é a apropriada: preventiva ou</p><p>adaptativa/ágil? Se adaptativos, o produto deve ser desenvolvido de</p><p>forma incremental ou iterativa? Uma abordagem híbrida é melhor?</p><p> Abordagens de gerenciamento. Quais processos de gerenciamento são</p><p>mais eficazes com base na cultura organizacional e na complexidade do</p><p>projeto?</p><p> Gerenciamento do conhecimento. Como conhecimentos serão</p><p>gerenciados no projeto para promover um ambiente de trabalho</p><p>colaborativo?</p><p> Mudança. Como a mudança será gerenciada no projeto?</p><p> Governança. Quais conselhos e comissões de controle e outras partes</p><p>interessadas fazem parte do projeto? Quais são os requisitos de relatórios</p><p>de status de projeto?</p><p> Lições aprendidas. Quais informações devem ser coletadas ao longo e</p><p>ao final do projeto? Como as informações históricas e as lições</p><p>aprendidas serão disponibilizadas para projetos futuros?</p><p> Benefícios. Quando e como os benefícios devem ser relatados: no final</p><p>do projeto ou no final de cada iteração ou fase?</p><p>Já é uma realidade que o mercado enxerga que as ferramentas</p><p>ágeis/adaptativas já estão presentes em alguns projetos específicos.</p><p>25</p><p>17. CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Com um gerenciamento da integração de um projeto de forma eficaz se</p><p>consegue uma melhora na percepção de valor pelo cliente – Quando se gerencia</p><p>as expectativas dos clientes, analisando seus desejos e anseios aumenta, o nível</p><p>de satisfação do cliente.</p><p>Também, com gerenciamento efetivo da integração do projeto se antecipa</p><p>problemas. Isso aumenta a eficiência do projeto, permitindo que faça mais e</p><p>mais projetos com maior qualidade.</p><p>Nunca é demais lembrar que um gerenciamento profissional de projetos</p><p>contribui para uma maior probabilidade de sucesso das organizações.</p><p>Portanto, lembre-se de utilizar essas recomendações do Guia PMBOK®,</p><p>em relação ao Gerenciamento da Integração em seus projetos.</p><p>26</p><p>18. REFERÊNCIAS</p><p>CAMARGO, Robson. Gerenciamento de integração de projetos: melhor</p><p>comunicação e bons resultados. Acessado em: 29 de outubro de 2020.</p><p>Disponível em:</p><p>FILHO, José Bezerra da Silva. Qual a principal finalidade do</p><p>Gerenciamento da Integração do Projeto?. Acessado em: 29 de outubro de 2020.</p><p>Disponível em:</p><p>HIGOR. Gerenciamento da Integração segundo o PMBoK. Acessado em:</p><p>29 de outubro de 2020. Disponível em:</p><p>JUSTO, Andreia Silva. Gerenciamento da integração: o que é e como</p><p>fazer em 7 passos. Acessado em: 29 de outubro</p><p>de 2020. Disponível</p><p>em:</p><p>JUNIOR, Carlos. O que é e como funciona o gerenciamento de integração</p><p>de projetos?. Acessado em: 29 de outubro de 2020. Disponível em:</p><p>MONTES, Eduardo. Gerenciamento da integração: O que é, objetivo e</p><p>processos. Acessado em: 29 de outubro de 2020. Disponível em:</p><p>https://robsoncamargo.com.br/blog/Gerenciamento-de-integracao-de-projetos#:~:text=O%20principal%20objetivo%20do%20gerenciamento,pr%C3%A1tica%20integrada%20precisam%20caminhar%20juntas</p><p>https://robsoncamargo.com.br/blog/Gerenciamento-de-integracao-de-projetos#:~:text=O%20principal%20objetivo%20do%20gerenciamento,pr%C3%A1tica%20integrada%20precisam%20caminhar%20juntas</p><p>https://robsoncamargo.com.br/blog/Gerenciamento-de-integracao-de-projetos#:~:text=O%20principal%20objetivo%20do%20gerenciamento,pr%C3%A1tica%20integrada%20precisam%20caminhar%20juntas</p><p>https://robsoncamargo.com.br/blog/Gerenciamento-de-integracao-de-projetos#:~:text=O%20principal%20objetivo%20do%20gerenciamento,pr%C3%A1tica%20integrada%20precisam%20caminhar%20juntas</p>