11- GERENCIAMENTO DOS RISCOS

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GERENCIAMENTO DOS RISCOS 
 
 
 
 
 
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Sumário 
TITULO- GERENCIAMENTO DOS RISCOS ........................................... 0 
FACUMINAS ............................................. Erro! Indicador não definido. 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 1 
1.1- METODOLOGIA ................................................................................... 3 
2. O QUE É GERENCIAMENTO DOS RISCOS? .......................................... 5 
3. QUAL É O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS? ............... 7 
4. O QUE É UM RISCO? ............................................................................... 9 
5. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ............................ 12 
6. FERRAMENTAS DE GERÊNCIA DE RISCOS ........................................ 21 
7. COMO FAZER GERENCIAMENTO DE RISCOS DE UM PROJETO, 
UTILIZANDO UMA MATRIZ? ....................................................................... 24 
8. LIDERANÇA DO RISCO DINÂMICO ....................................................... 26 
9. PRÁTICA PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS SEGUNDO O 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) ............................................. 31 
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................ 33 
11. REFERÊNCIAS ................................................................................... 35 
 
 
 
 
file:///C:/Users/Patrick/Downloads/Apostila%20CREDITO%20TRIBUTÁRIO.docx%23_Toc56009988
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
O gerenciamento de riscos em projetos é uma das áreas de conhecimento 
do PMBOK, fundamental para ter sucesso os objetivos do projeto. 
Além de estabelecer práticas que melhoram o planejamento, identificação 
e eliminação dos riscos também ajudam a melhorar índices da gerência de 
projetos ser bem-sucedida em suas ações. 
Muitos profissionais não gostam sequer de falar de riscos em projetos, 
mas a parte de gerenciamento de riscos, mas é justamente gerindo esse aspecto 
que vamos eliminar qualquer ocorrência de problemas em um projeto, e caso 
ocorram estaremos preparados para agir. 
Mas o que são riscos? São eventos incertos que podem ou não ocorrer. 
Mas que se vierem a acontecer podem impactar o projeto de forma negativa ou 
até mesmo positiva em um ou mais objetivos, como prazo, custo, escopo e 
qualidade. 
Na realização de projetos importantes, é necessário planejar com 
antecedência a resolução de eventuais problemas que possam surgir em seu 
andamento.Por isso, no gerenciamento de projetos, uma área de extrema 
importância é a de gerenciamento de riscos. 
O PMBOK (PMI, 2013) afirma que: 
“É um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito 
positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, 
cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se 
ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode ser um requisito, 
premissa, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados 
negativos ou Positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma 
autorização ambiental para o trabalho, ou limitações de pessoal designado para 
planejar o projeto. O risco é que a agência responsável pela autorização possa 
demorar mais do que o planejado para conceder a autorização ou, no caso de 
uma oportunidade, pessoal adicional de desenvolvimento possa ficar disponível 
para participar do planejamento e seja designado para o projeto. Se um desses 
 
 
 
 
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eventos incertos ocorrer, pode haver um impacto no escopo, custo, cronograma, 
qualidade ou desempenho do projeto. As condições de risco podem incluir 
aspectos do ambiente da organização ou do projeto que contribuem para os 
riscos do projeto, tais como práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta 
de sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou 
dependência de participantes externos fora do controle direto do projeto.” 
(PMBOK, 2013) 
Todos os projetos existem riscos, pois para entregar produtos ou serviços 
trata-se de entregar o planejado em um tempo definido e um custo planejado. 
Vivemos em um mundo com mudanças constantes e que não podemos evitá-
las. Mas podemos, previamente, nos planejar caso elas aconteçam e tragam 
riscos para os projetos e com isso minimizar seu impacto ou até mesmo evitar 
danos ao projeto. 
“O risco no projeto tem três componentes básicos, o EVENTO que são as 
incertezas, a PROBABILIDADE, e os IMPACTOS decorrentes do evento para 
caso o mesmo ocorra e que deverá conter suas respostas para tomada de ação. 
Gerenciar riscos de uma forma eficiente irá possibilitar ao gerente de projeto uma 
maior segurança na gestão do projeto, diminuindo fatos inesperados que cause 
impactos prejudiciais ou em prazo, custo ou mesmo na qualidade do projeto. ” 
(SILVA, 2014) 
 
 
 
 
1.1- METODOLOGIA 
 
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um 
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
 
 
 
 
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Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um 
levantamento de informações e conhecimentos acerca de um tema a 
partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, colocando 
em diálogo diferentes autores e dados. 
Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode 
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta 
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner. 
Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento 
harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio 
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos, 
emocionais e intelectuais do estudante. 
A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de 
análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos, 
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento 
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta 
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008. 
Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela 
fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos 
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. 
Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua 
essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição 
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de 
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, 
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações 
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das 
práticas para aqueles que delas compartilham. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Rudolf_Steiner
 
 
 
 
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Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para 
a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. O QUE É GERENCIAMENTO DOS RISCOS? 
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos riscos do projeto 
inclui os processos de condução do planejamento, identificação, análise, 
planejamento de respostas, implementação das respostas e 
monitoramento dos riscos em um projeto. 
 
 
 
 
 
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As organizações entendem o risco como o efeito da incerteza nos projetos 
e objetivos organizacionais. As organizações e as partes interessadas estão 
dispostas a aceitar vários graus de riscos, dependendo da sua atitude em 
relação aos riscos. A atitude das organizações e das partes interessadas em 
relação aos riscos pode ser influenciada por um número de fatores, que são 
classificados de forma ampla em três tópicos: 
• Apetite de risco, que é o grau de incerteza que uma entidade está disposta 
a aceitar, na expectativa de uma recompensa; 
• Tolerância a riscos, que é o grau, a quantidade ou o volume de risco que 
uma organização ou um indivíduo está disposto a tolerar; 
• Limite de riscos, que se refere às medidas ao longo do nível de incerteza 
ou nível de impacto no qual uma parte interessada pode ter um interesse 
específico. A organização aceitará o risco abaixo daquele limite. A 
organização não tolerará o risco acima daquele limite. (PMBOK, 2013) 
O Gerenciamento de Riscos (Risk Management) é um conjunto de 
técnicas de abordagem, que tem o intuito de planejar, organizar, dirigir e 
controlar os recursos humanos e materiais de uma organização, no sentido de 
reduzir perdas e minimizar os seus efeitos, buscando um processo contínuo de 
busca de defeitos, ou de quase-defeitos, com vistas à sua prevenção, esses 
defeitos são chamados de riscos. 
As técnicas de gerenciamento de Riscos, quando bem empregadas 
transformam-se em um elemento de antecipação ou de previsão de um cenário 
de perdas futuras. O processo de avaliação de riscos, ou o conjunto de métodos 
empregados no gerenciamento de Riscos possibilita o surgimento de meios de 
identificação e análise prematura que atenuam as perdas ameaçadoras dos 
patrimônios das empresas, reduzindo suas severidades ou gravidades, através 
da eliminação dos riscos ou do controle dos eventos e de suas consequências. 
Pela amplitude de sua área de atuação a Gerência de Riscos não é uma técnica 
exata, mas sim de aproximação. Partindo deste princípio, pode afirmar que toda 
incerteza gera um risco e oportunidades, com potencial para destruir ou agregar 
 
 
 
 
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valor, segundo a definição do que é gerenciamento de riscos ISO 31.000, uma 
gestão de risco eficaz deve atender os seguintes princípios: 
• Proteger e criar valor para as organizações. 
• Ser parte integrante de todos os processos organizacionais. 
• Ser considerada no processo de tomada de decisão. 
• Abordar explicitamente à incerteza. 
• Ser sistemática, estruturada e oportuna. 
• Basear-se nas melhores informações disponíveis. 
• Estar alinhada com os contextos internos e externos da organizaçãoe 
com o perfil do risco. 
• Considerar os fatores humanos e culturais. 
• Ser transparente e inclusiva. 
• Ser dinâmica, interativa e capaz de reagir às mudanças. 
• Permitir a melhoria continua de processos da organização. 
3. QUAL É O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS? 
O principal objetivo do gerenciamento dos riscos é maximizar a exposição 
aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos. 
A habilidade de prever com antecedência esses riscos é uma habilidade 
fundamental para um gerente de projetos, portanto, incluir o gerenciamento de 
riscos no plano de gerenciamento de projetos é uma medida que pode evitar 
perdas de recursos, desde tempo a pessoas. 
Para tanto, vale perguntar: 
• Qual é a importância do projeto para a organização ou o cliente? 
• Qual o impacto o risco terá no projeto? 
• Os riscos de projetos podem afetar relacionamentos dentro da 
organização ou com os clientes? 
 
 
 
 
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• Os clientes demais partes interessadas estão cientes do risco? 
O bom gerenciamento de riscos em projetos implica diminuir esses 
impactos que esses riscos terão de forma global. 
O objetivo de um plano de gerenciamento de riscos é prover uma 
sistemática voltada para o estabelecimento de requisitos, contendo orientações 
gerais de gestão. 
A ideia desse processo de planejar é gerar um Plano de Gerenciamento 
de Riscos que é um documento auxiliar do gerenciamento de projetos. 
No plano estão contidas as diretrizes de como o gerente de projetos vai 
gerenciar os riscos, vai definir e identificar, como vai fazer análises qualitativa e 
quantitativa dos riscos do projeto e como vai gerenciar o orçamento do projeto. 
Para entender melhor, vamos a um plano de gerenciamento de risco, 
exemplo, na área de segurança do trabalho, que vai identificar e prevenir 
acidentes que possam acontecer com os trabalhadores e terceiros no ambiente 
onde estão inseridos. Por exemplo, em uma madeireira, há riscos de uma 
derrubada de árvore atingir algum operário. Por isso, é preciso adotar medidas 
para prevenir essa possibilidade. 
Então, quanto a gerenciamento de riscos, é correto afirmar que a ideia é 
sempre de prevenção, seja em que setor for, seja gerenciamento de risco em 
saúde, setor de TI ou até mesmo o exemplo citado de segurança no trabalho. 
Mas as pessoas podem pensar, quais os tipos de riscos que um 
trabalhador de TI corre? Neste caso, o risco pode ser um vírus apagar todos os 
dados de um projeto que está elaborando há meses. Antes de ocorrer, uma 
medida preventiva poderia ser realizar um backup diário. 
Os riscos, nem sempre estão associados com acidentes, mas com fatores 
que poderão alterar todo o andamento do projeto. 
 
 
 
 
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4. O QUE É UM RISCO? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um risco em um projeto é um acontecimento que tem algum nível de 
probabilidade de acontecer e que pode impactar o andamento do projeto. 
Apesar de o nome sugerir eles são coisas ruins, isso não é 
necessariamente verdade. Na realidade, um risco pode impactar negativamente 
(ameaça) ou positivamente (oportunidade) o seu projeto. 
Além disso, eles podem ser conhecidos ou desconhecidos. Os riscos 
conhecidos são aqueles que já haviam sido identificados previamente no 
planejamento do projeto. Já os desconhecidos são aqueles que não foram 
identificados previamente e não eram esperados pelos responsáveis pelo 
andamento do projeto. 
Riscos são todos os componentes de incerteza que podem afetar o 
resultado final de um projeto, de forma negativa ou positiva. Ou seja, além das 
ameaças que são capazes de prejudicar a execução, também são chamados de 
 
 
 
 
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riscos as oportunidades que podem ser aproveitadas ao longo do caminho para 
se conquistar um desempenho melhor. 
Um risco é incerto, mas não exatamente imprevisível. Afinal, é possível 
quantificar e qualificar o risco, determinando sua probabilidade e impacto, 
preparando-se para a eventualidade de que ele se concretize. 
Logo, mais do que a simples preocupação com perigos que rodeiam o 
projeto, o gerenciamento de riscos é de fato uma forma de conhecer, administrar 
e se preparar para todos elementos incertos que fazem parte dele. 
O que são Riscos em Projetos? 
Um risco é um evento ou uma condição incerta que, caso aconteça, tem 
um efeito (negativo ou positivo) em pelo menos um objetivo do projeto. A palavra 
risco vem do latim risicu, que significa ousar. 
Na gestão de projetos, os riscos podem ser classificados de acordo com 
o nível de conhecimento (conhecido ou desconhecido), o efeito 
provocado (negativo ou positivo) e a abrangência (individual ou geral). 
Descubra o que cada uma dessas nomenclaturas significa: 
Riscos conhecidos vs. riscos desconhecidos 
Os riscos conhecidos, como o próprio nome sugere, são os riscos que 
o gerente de projetos sabe que existem. A partir dessa consciência, esse 
profissional consegue planejar ações com antecedência para lidar com esse tipo 
de riscos. 
Já os riscos desconhecidos são aqueles que o gerente de projetos não 
faz a menor ideia de que podem acontecer. Mesmo que esse profissional tente 
pensar em possibilidades, gastará muito tempo e ainda assim não conseguirá 
identificar possíveis situações de riscos. Ainda que consiga, pode ser que tenha 
gasto tempo pensando em ações que não acontecerão. 
Riscos negativos vs. riscos positivos 
Os riscos com efeito negativo são as ameaças ao projeto, já os riscos 
com efeito positivo são as oportunidades do projeto. Quando não gerenciadas, 
 
 
 
 
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as ameaças podem acarretar em atrasos, estouro de orçamento e perda de 
reputação e, portanto, o gerente de projetos deve programar ações para reduzir 
esses impactos. As oportunidades, por sua vez, trazem redução de tempo e 
de custo, melhor desempenho e ganho de reputação e, portanto, devem ser 
potencializadas. 
Riscos individuais vs. riscos gerais 
Um risco individual do projeto é uma condição incerta que pode 
acarretar em efeitos positivos ou negativos em uma parte específica do projeto. 
Já um risco geral do projeto é o efeito da incerteza do projeto no seu todo, 
decorrente de todas as fontes de incerteza. 
Confira alguns exemplos de riscos, retirados da 6ª edição do Guia 
PMBOK®: 
• Saída de um colaborador-chave da organização; 
• Produtividade abaixo do planejado; 
• Número de erros encontrados durante testes maior ou menor do que o 
esperado; 
• Condições meteorológicas atípicas. 
 
 
 
 
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5. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS 
 
 
 Planejar o gerenciamento dos riscos 
 
 
 
 
 
 
O planejamento do gerenciamento de riscos, como o próprio título diz, 
consiste em planejar como o gerenciamento será executado, monitorado e 
controlado. Isso inclui a definição de uma metodologia e a delegação de funções 
 
 
 
 
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e responsabilidades para os envolvidos, que ficarão encarregados de tarefas 
relacionadas a esse gerenciamento. 
Além disso, o planejamento deve conter informações relacionadas ao 
orçamento, previsão de tempo que será gasto, etc. 
 Identificar os riscos 
Para identificar o risco, é possível realizar uma reunião geral com a 
equipe, para que todos coloquem à mesa as suas ideias do que pode ser riscos 
no projeto. 
Essa medida é importante porque muitos riscos são conhecidos, mas 
outros exigem um grau maior de aprofundamento de pesquisas. 
Para tanto, talvez seja necessário pensar em entrevistas e até acessar 
dados de projetos anteriores para realizar um aprofundamento nessa busca. 
O fato é que quanto mais a inteligência coletiva trabalha a serviço do bem 
comum, maior é a expectativa de sucesso nessa etapa do projeto. 
É possível encontrar riscos de custos, prazos, desempenho, estratégicos, 
de governança e até mesmo legais. Quanto mais detalhamento sobre os riscos, 
melhor para os bons resultados. 
Ao analisar as atividades da empresa, você pode promover brainstorming 
e entrevistas com a equipe paraidentificar os riscos do projeto, baseado na 
experiência individual de cada um. Lembre-se de nunca subestimar a 
 
 
 
 
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capacidade intelectual de ninguém. O conhecimento prático obtido por anos de 
experiência tem muito valor e faz a diferença. 
Podemos utilizar a análise da causa-raiz para esmiuçar melhor um 
possível risco, encontrando a origem desse risco e assim saber o que fazer. 
Outra ferramenta muito útil é a análise SWOT (Strength, Weakness, Opportunity 
and Threat), que funciona da seguinte maneira: 
 
 
 Realizar a análise qualitativa dos riscos 
A etapa de análise de risco em gerência de projetos é tão fundamental 
quanto a anterior de identificação de riscos, porque é preciso determinar a 
probabilidade de ocorrência de cada um dos riscos identificados. 
Outro ponto importante é que é interessante lembrar de adotar registro 
desses riscos, que poderão servir no futuro como estudo de caso gerenciamento 
de riscos em projetos. 
 
 
 
 
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Para realizar a análise de riscos, é possível realizar a Estrutura Analítica 
de Riscos, que deve ter um modelo de acordo com a natureza do seu projeto e 
envolver Análise Quantitativa e Análise Qualitativa. 
Análise Quantitativa 
É a análise numérica (em custos) para avaliar o efeito dos riscos 
identificados e priorizados nos objetivos do projeto. É muito indicada para 
projetos muito complexos e de grande porte. 
Não vamos entrar em detalhes aqui, pois ela envolve números mais 
precisos e simulações de cenário, normalmente com técnicas mais avançadas. 
Nem todo projeto conta com uma análise quantitativa e, quando isso 
acontece, normalmente apenas os riscos priorizados pela análise qualitativa são 
contemplados, pois esse processo costuma envolver um investimento maior de 
recursos para ser efetivo. 
Em projetos com escopo pequeno ou baixa complexidade, a análise 
quantitativa não costuma ser feita, assim como naqueles em que os riscos 
identificados na análise qualitativa são pouco expressivos. 
Análise Qualitativa 
É um processo para realizar a priorização riscos e determinar as ações 
subsequentes. São riscos individuais e, por isso, é preciso atribuir um 
responsável para cada risco, que vai ter o papel de planejar as respostas aos 
riscos. 
A análise qualitativa diz respeito a uma priorização dos riscos 
identificados, seja devido a sua probabilidade de ocorrência ou ao impacto que 
podem gerar no projeto. A classificação pode ser feita em uma escala onde 
a probabilidade pode ir de muito alta a quase nula, e o impacto pode ir de 
gravíssimo a insignificante. 
 
 
 
 
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É possível, ainda, cruzar essas informações em uma matriz de 
probabilidade e impacto, de modo a priorizar os riscos que possuem ao mesmo 
tempo muita probabilidade de ocorrer, e representam um grande impacto ao 
projeto. Assim: 
Utilizando uma matriz de probabilidade e impacto para gerenciar riscos 
negativos, tende-se a elaborar estratégias específicas para cada tipo de risco da 
seguinte forma: 
• Se um risco for trivial, tendo probabilidade rara, e consequências 
desprezíveis, costuma-se aceita-lo e agir apenas se o problema de fato 
ocorrer, de modo a evitar perda de tempo com riscos improváveis e que 
quase não geram impacto ao projeto. 
• Se um risco for moderado, o ideal é mitigar, agindo para reduzir a 
probabilidade e o impacto do risco. 
• Se o risco for intolerável, o ideal é fazer todo o possível para prevenir ou 
eliminar a probabilidade de sua ocorrência e impacto. 
 
 
 
 
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 Planejar as respostas aos riscos 
Consiste em desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acordar 
ações para lidar com a exposição geral aos riscos e tratar os riscos individuais. 
As respostas devem ser adequadas à relevância do risco, contempladas pelo 
orçamento e aceitas pelos stakeholders. Planejar as respostas aos riscos é muito 
importante para minimizar ameaças, maximizar oportunidades e reduzir a 
exposição geral do projeto aos riscos. 
É possível classificar o gerenciamento de riscos em projetos de acordo 
com o nível de gestão. Observe: 
• Gerência de crises: apagar incêndios e endereçar os riscos somente 
depois que se tornam problemas. 
• Conserto de falhas: detectar e reagir aos riscos rapidamente, mas só 
depois que eles acontecem. 
• Mitigação de riscos: planejar antecipadamente para reduzir a 
probabilidade de o risco ocorrer e, consequentemente, o impacto negativo 
dele. Nesse caso, um exemplo de plano de gerenciamento de riscos em 
projetos para mitigar, para o mesmo caso citado acima, é adotar 
procedimentos de segurança que evitem o acúmulo de material e, 
portanto, diminuir a probabilidade do risco. 
• Prevenção: implementar e executar um plano como parte da gestão do 
projeto para identificar e prevenir os riscos antes que eles se tornem 
problemas. 
• Eliminação das causas: implementar e executar um plano para 
identificar e eliminar os riscos antes que ocorram. Exemplo de 
gerenciamento de riscos em projetos, é quando uma empresa sabe que 
há um grande material de transbordo em uma determinada área que 
coloca em risco de desabamento de alguma estrutura. Antes que isso 
ocorra, a empresa toma medidas para retirar o excesso de material. 
 
 
 
 
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• Aceitação: reconhecer e assumir os riscos, sem tomar nenhuma ação 
sobre eles. Pela falta de opções viáveis, nenhuma medida é tomada, a 
não ser no caso da ocorrência real do risco. Na aceitação ativa, será 
estabelecida uma reserva para contingência. Na aceitação passiva não 
são planejadas ações, simplesmente a equipe terá que lidar com as 
consequências à medida que aconteçam. 
Embora possa parecer prejudicial ao projeto, os riscos normalmente são 
aceitos quando: 
• Eles representam uma oportunidade; 
• Não são relevantes no contexto do projeto; 
• A resolução dos riscos é muito cara; 
• Não é possível solucionar o risco. 
Lembre-se: nem todos os riscos podem ser gerenciados, afinal, o gerente 
de projetos possui limitação de materiais, tempo e dinheiro. 
 
 
 
 
 
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Mas nem todos os riscos são maléficos para o planejamento. Existem 
também os riscos positivos, ou de oportunidade. Esses riscos representam um 
possível benefício para o projeto, que pode ser aproveitado e incrementado ao 
projeto. Também temos quatro ações possíveis, que variam de acordo com o 
grau de aproveitamento do risco. 
 Implementar respostas aos riscos 
Implementar respostas aos riscos é um dos novos processos da Sexta 
Edição do Guia PMBOK®. 
As atividades de implementar respostas aos riscos sempre existiram, 
porém, eram executadas nas edições anteriores dentro do processo Orientar e 
gerenciar o trabalho do projeto. 
O processo tem como objetivo implementar as respostas planejadas em 
Planejar as respostas aos riscos. 
A implementação das respostas aos riscos nada mais é do que colocar 
em prática o que foi planejado para contornar os problemas. Para que isso seja 
feito da melhor forma possível, é importante que as etapas de planejamento 
tenham sido muito bem pensadas. 
Coloca em prática os planos de ação elaborados para lidar com os riscos, 
garantindo que tudo seja executado conforme o que foi planejado. Para isso, é 
 
 
 
 
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possível contar com o auxílio de um software de gestão de projetos, que ajuda a 
integrar a implementação das respostas aos riscos à própria gestão do projeto. 
 Monitorar os riscos 
O processo Monitorar os riscos mudou de nome (Controlar os riscos na 
quinta edição) e tem como objetivo, controlar e monitorar os riscos de modo a: 
• Acompanhar os riscos identificados; 
• Monitorar a implementação dos planos de respostas aos riscos; 
• Monitorar os riscos residuais; 
• Identificar novos riscos; 
• Avaliar a eficácia do processo de riscos durante o ciclo de vida do projeto. 
Esse processo se dá ao longo do ciclo de vida do projeto e visa ajustar 
quaisquer inconformidades que acontecerem, para assegurar uma otimizaçãocontínua das respostas. E para isso há um constante monitoramento dos riscos 
existentes, a identificação de novos riscos e avaliação dos processos existentes 
também compõem essa etapa. 
Ainda assim, tenha em mente que a gerência de riscos em projetos não 
termina com a elaboração desse planejamento de respostas. Depois disso, é 
importante estabelecer formas de controlar e monitorar esses riscos durante a 
execução, evitando ser pego de surpresa. 
É preciso ter uma pessoa cuidando dos riscos do projeto, que tenha um 
olhar muito detalhista observando se há riscos novos ou o risco mudou diante 
das condições macroeconômicas, por exemplo, ou até se as ações decididas 
estão sendo implementadas. Isso pode ajudar, e muito, a evitar sustos e garantir 
o sucesso de um projeto. 
Essa etapa consiste em acompanhar o projeto ao longo de sua 
realização, observando quando ele está sendo exposto aos riscos e identificando 
o momento certo de implementar a resposta planejada. 
 
 
 
 
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Aqui também devem ser levados em conta os novos riscos que podem 
estar surgindo ao longo do progresso do projeto, de modo que o gerenciamento 
de riscos torne-se um processo contínuo e cíclico. 
6. FERRAMENTAS DE GERÊNCIA DE RISCOS 
A análise SWOT é altamente recomendada porque avalia as forças 
(strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças 
(threats) enfrentadas na sua missão. Assim, fatores internos (qualidade dos 
materiais) e externos (cenário econômico e concorrência) são avaliados, 
orientando seu posicionamento no mercado. 
A matriz de probabilidade de impacto os classifica de “raros” a “quase 
certos” e especifica sua influência no projeto de “nenhuma” até “gravíssima”. O 
cruzamento dos dois parâmetros determina se os riscos são baixos, moderados, 
elevados ou extremos. As cores utilizadas ajudam na quantificação e no 
estabelecimento de prioridades. 
Mensurar uma oportunidade ou ameaça também é tarefa passível de ser 
desenvolvida com a árvore de decisão e a simulação de Monte Carlo na análise 
quantitativa. Também são úteis: auditorias, checklists e o PFMEA (Process 
Failure and Effective Analysis), que analisa o potencial de um processo de falhar 
e as consequências disso. 
Notou quantas informações precisam ser consideradas? O gerenciamento 
de riscos é facilitado quando você tem um software de gestão que admite a 
visualização das tarefas e gera relatórios precisos e atualizados. Munido dos 
dados, suas estratégias são melhor definidas, você pode se precaver de 
ameaças e aproveitar as oportunidades. 
O guia PMBOK cita diversas ferramentas que podem ser utilizadas para 
gerenciamento de riscos. A análise de listas de verificação, por exemplo, 
identifica os riscos baseando-se em projetos similares anteriores. Além disso, os 
riscos podem ser identificados através de reuniões de brainstorm. Mas uma das 
ferramentas mais importantes, completas e utilizadas na gestão de riscos é a 
matriz SWOT. 
 
 
 
 
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Matriz SWOT 
A matriz SWOT foi criada pelo professor Albert Humphrey, de Stanford, 
na década de 60. Ela consiste na elaboração de uma análise que mapeia 4 
categorias de atributos do seu projeto, sendo elas as seguintes: 
Strenghts (Forças); 
Weaknesses (Fraquezas); 
Opportunities (Oportunidades); 
Threats (Ameaças). 
Sua principal finalidade é avaliar os fatores internos e externos que vão 
de encontro ao seu projeto de modo a identificar os seus pontos fortes e fracos 
(fatores internos), assim como suas oportunidades e ameaças (fatores externos). 
Ou seja, corresponde a um modelo que organiza as Forças, Fraquezas, 
Ameaças e Oportunidades. Na prática, o que se faz é um estudo das 
características internas (forças e fraquezas) e uma análise externa 
(oportunidades e ameaças). 
No conceito de gerenciamento de riscos de projetos, a análise de SWOT 
se aplica muito bem como uma técnica de identificação de riscos. Isso porque 
os riscos podem ter consequências positivas (forças, oportunidades) ou 
negativas (fraquezas, ameaças), e podem ser internos (forças e fraquezas) e 
externos (oportunidades e ameaças). 
O que são forças? 
No caso do projeto do edifício, poderíamos citar a utilização de 
equipamentos e materiais de ponta na construção, por exemplo. 
O que são fraquezas? 
Entre as fraquezas, poderíamos citar um número de profissionais que 
pode não ser suficiente para finalizar a obra dentro do prazo estabelecido. 
O que são oportunidades? 
 
 
 
 
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Uma oportunidade, nesse caso, poderia ser aproveitar uma baixa nos 
preços dos materiais de construção para comprar o necessário para a obra, por 
exemplo. 
O que são ameaças? 
Uma ameaça, em choque com a oportunidade, poderia ser uma alta nos 
preços dos materiais devido a uma crise econômica ou a alta demanda, por 
exemplo. 
Depois de reunir essas informações, o ideal é fazer uma análise completa 
de todo o cenário que o seu projeto enfrenta e, em seguida, planejar o 
gerenciamento de riscos. 
Benefícios da análise SWOT 
A análise SWOT tem muito a contribuir para a gestão de riscos, pois 
permite olhar por outra perspectiva. Desse modo, gestor e equipe têm a 
possibilidade de encontrar riscos não identificados por outras técnicas. 
É também uma ferramenta que está em consonância com a visão 
moderna de riscos: não são apenas potenciais problemas, mas também 
oportunidades. Ela possibilita visualizar se há forças internas suficientes para 
arcar com as ameaças (riscos negativos), ou para potencializar as oportunidades 
(riscos positivos), e, ainda, se as fraquezas são tão expressivas a ponto de 
inviabilizar o sucesso do projeto. 
Desse modo, essa análise permite também realizar uma avaliação 
preliminar dos riscos no momento da sua identificação. Realizando uma análise 
um tanto mais aprofundado sobre a aplicação da análise SWOT, pode-se 
dimensionar até quanto a empresa, de fato, está disposta a se arriscar em 
benefício dos resultados. 
Ou seja, a tolerância a riscos permite aferir até quanto dinheiro a empresa 
aceita investir e o quanto pode esperar até que o índice de falha seja considerado 
aceitável. Em síntese, para efeito de identificação de riscos, tudo o que é 
assinalado como sendo ameaças e oportunidades são riscos (negativos e 
positivos). 
 
 
 
 
24 
Perceba que a fraqueza pode ser entendida como risco ou como um 
agravante para a ameaça. Já as forças mitigam as fraquezas e protegem — até 
certo ponto — o projeto de sofrer com as ameaças. 
A análise SWOT como ferramenta interativa 
Além de auxiliar no processo de análise de riscos em projetos, as forças 
e fraquezas são elementos que apoiam a análise de riscos e o planejamento de 
respostas a eles. A fraqueza, por exemplo, aumenta a probabilidade de uma 
ameaça vir a afetar o projeto, ou aumenta o impacto dela. 
A força, nesse caso, tem um efeito contrário. Por exemplo, a capacidade 
de investir na capacitação pode ser uma força para se aplicar no projeto e, ao 
mesmo tempo, a resposta ao risco para combater uma fraqueza e ameaça. 
Note que, usando a análise SWOT como ferramenta, os processos de 
gerenciamento de riscos se tornam ainda mais interativos. Mas, ainda que essa 
análise seja um método válido na identificação de riscos, outras estratégias e 
ferramentas adicionais podem e devem ser utilizadas em conjunto, viabilizando 
brainstormings mais produtivos e uma melhor gestão dos riscos. 
7. COMO FAZER GERENCIAMENTO DE RISCOS DE UM 
PROJETO, UTILIZANDO UMA MATRIZ? 
Para qualquer decisão do projeto, atividade ou nova etapa do projeto, 
existe um nível de risco associado. Ou seja, existe a chance de um problema se 
concretizar e gerar um efeito negativo para cada atividade, entrega ou etapa do 
seu projeto. 
Por esse motivo, muitas vezes é utilizada a matriz de riscos, como o 
próprio nome já diz, é uma matriz que vai servir para avaliar melhor os riscos 
envolvidos em seus projetos (ou mesmo no dia a diada sua empresa). Ela é 
formada por dois eixos principais, o de probabilidade de ocorrência do risco (na 
 
 
 
 
25 
imagem abaixo, o eixo vertical) e o de impacto do risco no projeto (eixo 
horizontal). Veja na imagem abaixo: 
 
Entenda como funciona a matriz com base em seus eixos: 
EIXO DA PROBABILIDADE: 
• Quase certo: é praticamente impossível evitar que o risco aconteça, por 
isso vale a pena pensar em ações de mitigação do impacto do risco depois 
dele ocorrer. 
• Alta: a chance do risco ocorrer é grande e frequentemente ele ocorre de 
fato. 
• Média: probabilidade ocasional de acontecimento do risco. Ainda vale a 
pena planejar desdobramentos, mas não com tanta preocupação como 
nos casos anteriores. 
• Baixa: pouca chance de acontecer algum problema advindo desse risco. 
• Rara: é bastante improvável que o risco aconteça, só vale a pena se 
preocupar em casos de impacto grave ou gravíssimo para seu projeto. 
Eixo do Impacto 
• Gravíssimo: pode fazer com que o projeto seja cancelado ou que o dano 
ocasionado por ele seja irreversível 
 
 
 
 
26 
• Grave: compromete de forma acentuada o resultado do projeto, 
ocasionando atraso ou insatisfação do cliente 
• Médio: perda momentânea ao longo do projeto que pode ser corrigida, 
mas com impacto no escopo ou prazo 
• Leve: desvio quase imperceptível dos objetivos do projeto que pode ser 
facilmente corrigido 
• Sem Impacto: não gera nenhum tipo de problema perceptível para o 
projeto, por isso pode ser ignorado em 99% dos casos. Só dê atenção se 
esse risco ocorrer quase com certeza e com alta frequência. 
Basicamente, para cada risco analisado você vai dar uma pontuação que 
varia de quase certo de acontecer até raro (em relação a probabilidade de 
ocorrência) e de sem impacto até gravíssimo (em relação ao impacto que pode 
ser ocasionado). Essa pontuação gera uma interseção, que classifica o risco em: 
• Risco Extremo 
• Risco Elevado 
• Risco Moderado 
• Risco Baixo 
Um exemplo de onde está matriz é muito utilizada, é no setor de 
segurança do trabalho dentro das organizações, onde é feito todo o mapeamento 
de todos os possíveis risco, é feita uma matriz para que seja identificado o nível 
daquele risco para logo após serem criados planos de ação para que o mesmo 
possa ser mitigado. 
8. LIDERANÇA DO RISCO DINÂMICO 
O método sugere que a estratégia adotada pela equipe de projetos seja a 
adoção de comportamento proativo perante a análise dos riscos e do 
desenvolvimento dos métodos para resolvê-los. 
A maioria dos gerentes de projetos se utiliza das melhores práticas do PMI 
e metodologia Prince2 com o objetivo de criar um documento estático, apenas 
 
 
 
 
27 
como exercício e verificação dos riscos do projeto e não para agir ou assegurar 
a execução deste plano. 
Portanto a liderança do gerente de projetos perante os riscos identificados 
no projeto é fundamental, utilizando-se do método a seguir: 
• Criar equipe de avaliação de risco 
O método recomenda a criação de duas equipes mais cedo possível no 
projeto: a de suporte aéreo formado por clientes, donos do negócio, patrocinador 
e principais interessados no projeto e uma equipe de terra, composta pelos 
líderes técnicos e membros principais da equipe e por especialistas externos se 
necessário. 
• Desenvolver uma estratégia de análise 
Definir o escopo a ser analisado do ponto de vista de riscos levando em 
consideração custo, prazo, cronograma, recursos, produto contratado e 
qualidade. 
Definido o escopo, a equipe através de técnicas de criatividade, devem 
identificar os riscos e oportunidades e posteriormente agrupá-los em temas do 
projeto (recursos, qualidade, custos, etc.). 
De posse dos temas, eles devem ser priorizados por nível de impacto. 
Quanto maior o impacto maior será a prioridade. 
Estes temas deverão ser colocados em uma Matriz, como exemplificado 
abaixo: 
 
 
 
 
28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Criar Plano de Resposta ao Risco 
O plano de respostas ao risco é preparado tendo como base a matriz 
acima, devendo obedecer às seguintes prioridades na ordem das cores: 
• Vermelho – alto impacto e de difícil resolução, sendo que a ameaça do 
risco deve ser evitada. 
• Azul – alto impacto e de fácil resolução. a ameaça deve ser mitigada. 
• Amarelo – baixo impacto e de difícil resolução. A ameaça do risco deve 
ser transferida. 
• Verde – baixo impacto e de fácil resolução. O risco deve ser aceito. 
Para o PMI, um projeto é entregue com sucesso quando seus objetivos 
forem atingidos dentro do prazo, do orçamento e no escopo acordado entre os 
interessados no projeto. 
 
 
 
 
29 
Além disto, o processo de gestão de riscos em projetos estratégicos de 
marketing é de responsabilidade do gerente de projetos que conta com apoio da 
organização. 
Em função da hierarquia organizacional que pode ser matricial, 
hierárquica ou projetizada, o gerente de projetos poderá ter forte ou nenhuma 
influência sob a gestão do projeto e consequentemente sobre a gestão de riscos 
dos projetos. 
A gestão dos riscos de projetos dever ser pró-ativa, embora os 
comportamentos dos gerentes de projetos que se utilizam das melhores práticas 
do PMI não possuem tal habilidade. 
Devido à ausência de suporte organizacional, que é um dos fatores 
críticos de sucesso, aumenta as chances de o projeto ser impactado por 
ausência de controle do risco. 
Outra questão importante é que segundo o PMI, projeto é um esforço 
temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza 
temporária indica um início e término definidos. 
Neste caso, em projetos de planejamento de marketing estratégico, os 
benefícios estratégicos só poderão ser atingidos quando da realização dos 
benefícios previstos no plano de negócios, isto é, quando o resultado do plano 
de marketing estratégico já estiver sido concluído e os produtos e serviços 
estarem sendo produzidos. 
Portanto do ponto de vista de melhores práticas do PMI, isto não ocorrerá 
porque o projeto de marketing estratégico por definição é finalizado quando o 
serviço e produto são criados e seus riscos gerenciados. 
Melhor dizendo, quando o projeto estiver entregue no prazo, custo e 
escopo, ele se encerra não sendo possível medir os benefícios posteriores à 
entrega, bem como controlar os riscos. 
Analisando a metodologia Prince2, é de responsabilidade do Executivo 
prestar contas, assegurar, escalar e atualizar o plano de negócios da 
organização. 
 
 
 
 
30 
O Plano de Negócios assegura que todos os envolvidos no projeto tenham 
foco nos objetivos e benefícios a serem realizados por ele. 
Nesta metodologia, o planejamento estratégico de marketing é executado 
pelo gerente de projetos, juntamente com a atualização e controle do plano de 
negócios de responsabilidade do Executivo. 
Deste modo ambos asseguram melhor controle do plano e dos benefícios 
a serem realizados após a entrega do produto ou serviço, possibilitando maior 
comprometimento na execução, controle e entrega do projeto e 
consequentemente do Plano de Negócios. 
O plano de negócios é a base para o planejamento de marketing 
estratégico e afetado diretamente pelo projeto, onde durante sua execução 
ajudará a organização a responder as seguintes perguntas: 
• A justificativa do projeto se mantém? 
• Os desejos e necessidades do negócio se mantêm? 
• O projeto se mantém viável? 
• O projeto é viável de ser entregue? 
Isto torna a gestão de riscos do Prince2 melhor adaptada à realidade do 
planejamento estratégico de marketing. 
Com relação à Liderança do Risco Dinâmico, esta pode ser incorporada 
à gestão de riscos utilizada por Prince2 em dois aspectos: 
• Formação da equipe 
Tanto a equipe de suporte aéreo quanto a equipe de terra são fontes de 
riscos para o projeto e auxiliam o Executivo do Negócio a atualizar seu Plano de 
Negócios. 
• Comportamento perante o risco 
A postura da equipe e do gerentede projetos perante o risco sendo pró 
ativa, aumentam as chances de sucesso do projeto de planejamento estratégico. 
 
 
 
 
31 
Especificamente para projetos de marketing estratégico é importante 
explorar mais profundamente este campo de estudo. 
Planejamento de marketing estratégico envolve além de forte gestão de 
riscos junto ao plano de negócios, o uso e utilização de ferramentas de análise 
de riscos e de tomadas de decisão que auxiliam na execução do plano. 
É recomendável que uma pesquisa específica quanto à utilização de 
ferramentas de riscos seja executada. 
9. PRÁTICA PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS 
SEGUNDO O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) 
O PMI é uma entidade de gerenciamento de projetos localizada nos 
Estados Unidos e fundada em 1969. 
Esta entidade não possui fins lucrativos e conta com cerca de 700 mil 
membros (profissionais certificados em gerenciamento de projetos e 
voluntários), cujo objetivo é evoluir a carreira de gerenciamento de projetos 
utilizando-se de: padrões, melhores práticas de gestão e educação continuada. 
No Brasil a entidade possui 15 capítulos em diferentes estados brasileiros 
e por volta de 10 mil associados. O PMI entre suas várias publicações 
especificamente na área de conhecimento de gerenciamento de riscos, possui 
dois guias fundamentais, sendo: 
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – um guia que contém 
as melhores práticas de gerenciamento de projetos abordando assuntos como: 
ciclo de vida de projetos, áreas de conhecimento e os processos de 
administração de projetos. 
Practice Standard for Project Risk Management – propõe padrões e 
melhores práticas de gerenciamento de riscos em projetos alinhados às 
melhores práticas do PMBOK. 
As iniciativas resultantes do planejamento estratégico de marketing para 
auxiliar no entendimento de leitor serão nomeadas como projetos que segundo 
 
 
 
 
32 
o PMI: Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo. 
A natureza temporária indica um início e término definidos. 
Os projetos (ou iniciativas) envolvem certo grau de incerteza dependendo 
em qual estágio de execução ele se encontra, a saber: 
• Iniciação 
• Planejamento 
• Execução ou Controle 
• Encerramento 
Estes projetos podem ser executados em vários níveis organizacionais. 
Segundo o PMI, risco é definido como um evento incerto ou condição que, se 
ocorrer, tem um impacto positivo ou efeito negativo nos objetivos do projeto. 
A influência das partes interessadas, riscos e incertezas são maiores no 
início do projeto e ao longo dele estes fatores irão decrescer. 
O PMI descreve os seguintes fatores críticos de sucesso para a gestão de 
riscos em projetos: 
• Reconhecer o Valor do Gerenciamento de Riscos 
Maximiza o retorno positivo do investimento pela organização na 
iniciativa, potencializa os benefícios aos interessados no projeto. 
• Responsabilidade pelos Riscos 
Os participantes nos projetos bem como os interessados devem ser 
comprometidos e responsáveis pelos riscos (oportunidades) assinalados para 
eles, isto é, a gestão dos riscos é de responsabilidade de todos 
• Comunicação 
Os interessados no projeto devem ser envolvidos proativamente e no 
processo de gestão de riscos e serem efetivos nas tomadas de decisão. 
 
 
 
 
33 
• Comprometimento Organizacional 
Suporte Organizacional é necessário para assegurar a correta gestão dos 
riscos e só pode ser estabelecido se estes riscos estiverem alinhados com os 
objetivos e valores da organização. 
• Esforço do Risco Dimensionado no Projeto 
As atividades de riscos do projeto devem ser consistentes com o valor do 
projeto e seu nível de risco dentro da organização (nível de importância). 
• Integração com Gestão de Projetos 
Gestão de riscos não existe sozinho, ele deve estar alinhado fortemente 
ao planejamento. 
O Modelo de gestão de risco do PMI recomenda como melhor prática o 
seguinte conjunto de processos: 
 
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Depois de identificarmos, avaliarmos e desenvolver respostas para os 
possíveis riscos, precisamos monitorar o projeto ao longo de sua vida, pois 
existem as ameaças que conhecemos fazendo uso de ferramentas, mas novos 
 
 
 
 
34 
entrantes podem aparecer durante o processo, para ter um maior ajuste no 
andamento do projeto, precisamos monitorá-lo, identificar novos riscos que estão 
por vir, fazer uma avaliação dos riscos, avaliar a curva de tendência para ver 
como o projeto está se comportando no decorrer do tempo para que os riscos 
que venham a aparecer sejam minimizados de acordo com as decisões mais 
racionais que formam estudadas e tomadas durante todas as atividades que 
compõe o projeto. Existem ferramentas como software que são empregados no 
monitoramento dos riscos, esses relatam dados importantes sobre as ameaças 
tratadas e as que podem vir a ocorrer, a famosa curva, apelidada de curva da 
banana por seu formato expressa graficamente os limites da sua curva onde a 
trajetória do projeto deve estar, no qual, dentro da área é considerado 
satisfatório. 
Considero que o monitoramento é a etapa mais importante, pois, ao 
mesmo tempo que ele avalia comportamento de riscos e desempenho de 
processos, ele identificar novos pontos que possam ser considerados negativos. 
O que se pode concluir é que o gerenciamento de risco é uma parte de 
suma importância para realizarmos qualquer tipo de projeto, afinal, identificar e 
mapear diversos cenários que venham a comprometer a imagem da empresa e 
por consequência a reputação da mesma, deixando-a instável diante do 
mercado de trabalho não apenas por processos ou maquinários falhos, mas 
também pela mão humana é uma das atividades do gerenciamento de projetos, 
essa que tem como objetivo desenvolver novas opções de melhores respostas, 
para determinar diversas ações para que se possa ser tomado a opção mais 
viável no intuito de minimizar as ameaças, maximizando as oportunidades e o 
desenvolvimento organizacional da empresa. 
Sendo assim, conclui-se que gerenciamento de riscos dentro de um 
projeto é uma etapa fundamental e que deve ser feita corretamente para que 
este projeto venha obter êxito em sua fase final. 
 
 
 
 
35 
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importância para uma organização. Acessado em: 11 de novembro de 2020. 
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prática de gerenciamento de projetos. Curitiba: Editora Positivo, 2022. 
 
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abordagem dinâmica. Porto Alegre: Bookman, 2023. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK: práticas padrão de 
gerenciamento de projetos e gerenciamento de riscos. São Paulo: Editora 
Campus, 2021. 
 
SILVA, J.; GOMES, C. F. Ferramentas para gerência de riscos em projetos: uma 
análise crítica das melhores práticas. Florianópolis: EdUFSC, 2020.