Fatores de Sucesso e de Risco em Projetos

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FATORES DE SUCESSO E DE RISCO
EM PROJETOS
Aula 1
GESTÃO DA COMUNICAÇÃO EM
PROJETOS
Gestão da comunicação em projetos
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos
importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? 
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Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante! Desejamos boas-vindas a você na primeira aula de mais uma unidade de ensino. Neste
momento, vamos explorar os fatores responsáveis pelo sucesso do projeto ou, em contrapartida, pelo seu
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insucesso, desviando-o do foco inicial e impedindo o alcance de resultados efetivos.
Dentre os diversos fatores que podem impactar positivamente ou não o projeto, tem-se a comunicação,
importante para toda e qualquer organização justamente por viabilizar a visão sistêmica e a sinergia entre
áreas.
Nesse contexto, colocamos alguns questionamentos importantes como norteadores do nosso estudo:
como gerenciar a comunicação de forma que ela otimize as atividades inerentes ao projeto? Como
gerenciar o fluxo de comunicação de modo a viabilizar a interconexão entre os membros da equipe do
projeto, permitindo uma gestão fluida, dinâmica e integrada? O que comunicar e como comunicar?
Nosso ponto de partida, então, além de compreender a importância da comunicação na gestão de
projetos, consiste também em identificar processos e práticas, bem como ferramentas capazes de
potencializar a comunicação entre as equipes de projeto com o objetivo de maximizar resultados e
minimizar riscos.
Para facilitar a compreensão dos conceitos desta aula, vamos considerar o seguinte cenário: você faz
parte de uma equipe de projeto contratada para gerenciar a revitalização de um parque público em sua
cidade. Os objetivos da revitalização do parque abarcam as necessidades específicas da comunidade e
das condições do parque, envolvendo, por exemplo, uma substituição das instalações existentes, como
as áreas de recreação infantil e de convivência coletiva. A revitalização ainda envolverá a renovação da
paisagem com a plantação de árvores, arbustos e flores. Garantir que o parque seja acessível a todos,
incluindo pessoas com deficiência, por meio da instalação de rampas, calçadas acessíveis e sinalização
adequada, também são itens pontuados no projeto.
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No geral, a revitalização do parque será realizada em etapas, com prioridade para áreas críticas ou com
maior necessidade. As estratégias de implementação começam com o envolvimento da comunidade,
buscando a participação dos moradores locais no processo de revitalização, solicitando feedback, ideias
e apoio para o projeto. Serão estabelecidas parcerias público-privadas, colaborando com empresas
locais, organizações sem fins lucrativos e outras entidades para obter financiamento, recursos e
assistência na implementação do projeto. Será formada uma equipe dedicada para gerenciar o projeto,
incluindo a coordenação de contratantes, supervisão do cronograma e orçamento, e comunicação com
todas as partes interessadas. Além disso, serão estabelecidos mecanismos para monitorar o progresso
do projeto, avaliar a eficácia das intervenções e fazer ajustes conforme necessário ao longo do tempo.
Partindo do exposto, como gerenciar o fluxo de comunicação de todas as partes envolvidas neste
projeto?
Pronto para ampliar ainda mais os seus conhecimentos em gestão de projetos?
Boa aula! 
Vamos Começar!
Gestão da comunicação em projetos: por onde começar?
Segundo o Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), a gestão da comunicação
engloba os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, controladas, monitoradas e, finalmente, dispostas de
maneira apropriada e oportuna.
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Mas por qual motivo a gestão da comunicação é tão importante?
De maneira geral, os gerentes de projetos – e também os demais membros da equipe – passam a maior
parte do tempo se comunicando entre si e com as outras partes interessadas do projeto a fim de viabilizar
a execução das atividades. A comunicação, quando efetiva, cria uma ponte entre os envolvidos no
projeto, tanto frente às questões operacionais quanto às questões mais subjetivas como, por exemplo,
diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e
interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto.
Sabendo, então, de tal importância, para melhor organizar os processos e práticas capazes de permitir
uma gestão mais eficaz da comunicação, o Project Management Institute (PMI) lista três atividades
centrais:
1. Planejar o gerenciamento das comunicações: compreende o processo de desenvolver um plano
de comunicação do projeto com base na necessidade de informação, nos requisitos das partes
interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis.
2. Gerenciar as comunicações: diz respeito ao processo de criar, coletar, distribuir, armazenar,
recuperar e de dispor as informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das
comunicações elaborado anteriormente.
3. Controlar as comunicações: engloba o processo de monitorar e controlar as comunicações no
decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de assegurar que a necessidade de informação das
partes interessadas do projeto sejam atendidas.
É importante, ademais, destacar que essas três atividades abrangem diferentes dimensões: operacionais,
táticas, estratégicas, instrumentais etc. O planejamento das informações, por exemplo, precisa envolver
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tanto a perspectiva interna do projeto quanto externa (clientes, fornecedores, organizações, público-alvo
etc.), do mesmo modo que a forma como essa comunicação será instrumentalizada poderá envolver
aspectos formais (relatórios, manuais) e/ou informais (discussões, e-mails, mensagens etc.).
Ainda nesse contexto, em uma perspectiva estratégica, é preciso alinhar os fluxos de comunicação
verticais e horizontais. Ou seja, como os níveis superiores e demais níveis funcionais do projeto se
comunicam e interagem (fluxo vertical) e como os colegas de equipe e de diferentes áreas trocam
informação, viabilizam o trabalho colaborativo e interagem entre si por meio da comunicação (fluxo
horizontal). Até mesmo aspectos associados às linguagens escrita, oral, verbal e não verbal precisam ser
considerados em tais processos gerenciais para minimizar a ocorrência de ruídos que possam prejudicar
a compreensão das informações, causando distorções e desvios.
O processo de comunicação
O PMBOK (2014, p. 113) apresenta o seguinte processo de comunicação:
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Figura 1 | Modelo de comunicação. Fonte: PMI (2014, p. 113).
Os modelos de comunicação, em geral, têm como principal objetivo facilitar a troca de informações de
maneira que o sentido das mensagens seja fielmente compreendido. Na figura apresentada, o processo
de comunicação consiste em duas partes principais,à gestão de riscos e possíveis falhas:
1. Garantir que o projeto ocorra de acordo com o planejamento, minimizando impactos negativos.
2. Avaliar, em tempo, real os riscos que podem surgir durante o projeto e responder proativamente a
eles.
3. Avaliar o desempenho do plano de gestão de riscos e identificar áreas de melhoria.
Quais atividades você realizaria em cada um dos possíveis riscos descritos nas quatro fases (concepção;
planejamento; execução; monitoramento)? Tente pontuar ao menos uma atividade para cada risco.
Reflita
Agora, após tudo o que aprendeu ao longo das aulas, reflita sobre o seguinte questionamento: 
Como realizar uma gestão de riscos efetiva a fim de que intercorrências não afetem o projeto e,
consequentemente, impactem a satisfação dos stakeholders?
Dê o play!
Clique aqui e acesse os slides do Dê o play!
Resolução do estudo de caso
Diante do caso apresentado e dos conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade 3, percebe-se que não
existe uma resposta padrão, mas que, dado o contexto, é possível pensar em algumas ações basilares.
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Na sequência, pois, segue um exemplo de resposta que pode ser utilizado como norteador.
Possíveis estratégias para a mitigação dos riscos:
Quanto à fase de concepção
 Estabelecer um processo formal de gerenciamento de mudanças e comunicar claramente as
implicações de qualquer alteração nos requisitos.
Realizar treinamentos e workshops para a equipe se familiarizar com as novas tecnologias,
planejando tempo extra para essa fase de aprendizagem inicial.
Quanto à fase de planejamento
Desenvolver um cronograma realista, com folgas para lidar com atrasos potenciais, realizando
avaliações regulares do progresso.
Utilizar ferramentas de gestão de recursos para equilibrar as cargas de trabalho, comunicando
efetivamente as prioridades.
Quanto à fase de execução
Implementar práticas de desenvolvimento ágil, como revisões de código e testes regulares.
Ter um plano de contingência para correções rápidas.
Manter uma comunicação aberta e regular com o cliente. Demonstrar o progresso regularmente e
realizar reuniões de revisão.
Quanto à fase de monitoramento
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Realizar reuniões regulares de avaliação de riscos e ajustar o plano de gerenciamento conforme
necessário.
Esta atividade tem como propósito desenvolver um olhar ampliado sobre a gama de riscos aos quais os
projetos estão suscetíveis direta e indiretamente a fim de permitir a adoção de uma postura proativa e
preventiva, otimizando processos e potencializando resultados. 
Dê o play!
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Assimile
Olá, estudante!
A fim de consolidar nossos estudos, servindo também como um guia básico que ilustra, de maneira bem
visual, os principais conceitos discutidos ao longo desta unidade, apresentamos, a seguir, uma árvore
conceitual com os principais elementos que ancoram o sucesso de um projeto.
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Figura | Árvore conceitual: as bases do sucesso do projeto. Fonte: elaborada pela autora.
Referências
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PAES, E. S. Gestão de projetos. Londrina: Editoria e Distribuidora Educacional S.A, 2020.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento de
projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
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https://alexandria-html-published.platosedu.io/04612c36-e743-48a5-8ead-dd8637bd2102/v1/index.html 58/58o emissor e o receptor. O processo chamado de
codificação diz respeito à conversão de pensamentos ou ideias em linguagem.
Ou seja, o tempo todo, ao transmitirmos uma mensagem através da linguagem, essa mensagem advém
dos nossos pensamentos e ideias convertidas em palavras, símbolos ou gestos. Esse processo de
transmissão é o meio pelo qual as mensagens são enviadas, podendo envolver, por exemplo, diferentes
tipos de canais – mídias, tecnologias, infraestrutura etc. No fluxo do processo, tudo o que pode gerar
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qualquer tipo de falha na entrega da mensagem ou distorção em seu conteúdo é o que se chama de
ruído.
Já a decodificação é o processo em que o receptor – ou seja, quem recebe a mensagem – a reinterpreta,
atribuindo os seus próprios códigos, pensamentos e ideias. Ou seja, é o processo de “reconversão”.
Fica evidente, portanto, a importância do feedback, pois apenas a entrega da mensagem não indica que
o receptor, necessariamente, a compreendeu em seu sentido esperado. O feedback consiste no retorno,
na validação frente à compreensão da mensagem transmitida, gerando um ciclo de melhoramento da
comunicação.
Siga em Frente...
Nesse sentido, o PMBOK (2014) também classifica a comunicação quanto aos métodos:
Comunicação interativa: quando há troca de informações em diversas direções (multidirecional),
sendo a forma mais eficiente de garantir um entendimento comum por todos os participantes
(normalmente, é utilizada em reuniões, videoconferências etc.);
Comunicação ativa (push): quando a informação é enviada para usuários ou grupos específicos,
mas sem haver a garantia de que foi compreendida (inclui cartas, memorandos, comunicados de
imprensa, e-mails etc.);
Comunicação passiva (pull): usada para a transmissão de grandes volumes de informação ou
quando há um público expressivo, exigindo que os receptores acessem a mensagem a seu próprio
critério (inclui intranet, e-learning etc.).
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Gerenciamento o fluxo de comunicação
De maneira geral, o não gerenciamento das comunicações pode causar graves conflitos no decorrer do
projeto e afetar seu resultado. O atraso na entrega de mensagens, a comunicação de informações para o
público incorreto, a comunicação insuficiente para as partes interessadas ou, ainda, a má intepretação
das mensagens comunicadas são exemplos de fatores que podem causar impactos na execução das
atividades, prejudicando o andamento do projeto e, por consequência, o cumprimento do escopo, do
tempo e do orçamento.
Sobre o planejamento do fluxo de comunicações, normalmente ele é feito bem no início do projeto, por
exemplo, durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento. Essa atitude permite que os recursos
adequados, tais como tempo e orçamento, sejam alocados às atividades de comunicação. Assim, busca-
se a garantia de que as informações serão fornecidas no formato correto, na hora certa, ao público certo
e com o impacto necessário.
Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações do projeto, as
demandas de informação e os métodos de distribuição podem variar muito (PMI, 2014). Ainda segundo o
PMBOK e suas diretrizes no campo da comunicação em projetos, são imprescindíveis a identificação de
alguns pontos, como:
Quem precisa de quais informações e quem está autorizado a acessar determinadas informações?
Quando as informações serão necessárias? Ou seja, em que momento elas precisam ser
disponibilizadas?
Onde as informações devem ser armazenadas? Quando, e de que forma, podem ser recuperadas?
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Quais barreiras linguísticas precisam ser consideradas no projeto?
Os resultados do processo de gestão das comunicações, portanto, devem ser analisados periodicamente
durante o projeto e revisados conforme necessário para garantir a aplicabilidade contínua.
Vamos Exercitar?
Por meio dos estudos desta aula, é possível perceber que a comunicação é muito importante no decorrer
de um projeto, desde o planejamento até a sua finalização. Nesse sentido, instrumentos e ferramentas
que viabilizem o fluxo de informação são empregados com o objetivo de permitir uma gestão da
comunicação mais efetiva.
Em gerenciamento de projetos, a matriz de comunicação é uma ferramenta usada para identificar e
documentar as informações necessárias para o projeto, bem como as pessoas ou grupos que precisam
receber essas informações. Ela mapeia quem se comunica com quem, sobre o que discutem, e por qual
meio, sendo muito útil para organizar o fluxo de troca de informações.
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No Quadro 1, tem-se o exemplo genérico da matriz de comunicação de um projeto totalmente diferente.
Tipo de
comunicaç
ão
Objetivo Meio Frequência Audiência Dono Entregas
Reunião de
início
 
Apresentar a
equipe e o
projeto
Revisar os
objetivos do
projeto e a
abordagem de
gestão
Face a face Uma vez
Patrocinador
Time do projeto
Stakeholders
Gerente do
projeto
Ata da
reunião
Reuniões da
equipe de
projeto
Revisar o
status do
projeto com a
equipe
Face a face
Conferência
telefônica
Semanalment
e Time do projeto Gerente do
projeto
Ata da
reunião
Reuniões da
equipe de
projeto
Revisar o
status do
projeto com a
equipe
Face a face
Conferência
telefônica
Semanalment
e Time do projeto Gerente do
projeto
Ata da
reunião
Reuniões de
status
mensal do
projeto
 
Relatar o
status do
projeto para a
gestão
Face a face
Conferência
telefônica
Mensal PMO Gerente do
projeto 
Relatório
de status
do projeto
Relatar o
status do
projeto,
incluindo
atividades,
progresso,
E-mail Mensal Patrocinador
Time do projeto
Stakeholders
Gerente do
projeto
Relatório de
status do
projeto
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Quadro 1 | Exemplo de matriz de comunicação. Fonte: Paes et al. (2020, p. 67).
Partindo do exposto e do cenário apresentado no início da aula, no qual você faz parte de uma equipe de
projeto contratada para gerenciar a revitalização de um parque público em sua cidade. Como você
administraria o fluxo de comunicação entre todas as partes interessadas neste projeto?
Então vamos lá! Gerenciar a comunicação em um projeto de revitalização de um parque público envolve
várias partes interessadas, incluindo a equipe do projeto, a prefeitura, os fornecedores, os contratados e
a comunidade local. Você pode elencar os principais stakeholders e quais comunicações eles precisariam
receber e como se daria tais fluxos de comunicação. Lembrando que não existe uma resposta padrão! A
ideia é justamente que você exercite seu potencial crítico e criativo, criando sua própria matriz.
Aqui estão algumas estratégias que você pode usar:
Plano de comunicação: o primeiro passo é desenvolver um plano de comunicação. Este plano
deve detalhar quem precisa de que informação, quando essa informação precisa ser fornecida e por
qual canal de comunicação.
Canais de comunicação: estabeleça canais de comunicação claros. Isso pode incluir e-mails,
reuniões regulares, atualizações de status do projeto e um portal online onde as partes interessadas
possam encontrar informações atualizadas sobre o projeto.
Reuniões regulares: realize reuniões regulares com todas as partes interessadas para discutir o
progresso do projeto, resolver problemas e tomar decisões. Isso pode incluir reuniões de equipe,
 custos e
problemas
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reuniões com a prefeitura e reuniões públicas com a comunidade local.
Feedback: crie um processo para receber e responder ao feedback das partes interessadas. Isso
pode incluir pesquisas, caixas de sugestões e sessões de feedback.
Transparência: seja transparente sobre o progresso do projeto. Compartilhe sucessos e desafios e
seja honesto se houver atrasos ou problemas.
Gerenciamento de expectativas: gerencie as expectativas das partes interessadas, comunicando
claramente o que pode e o que não pode ser alcançado dentro do escopo do projeto.
Documentação: mantenha um registro de todas as comunicações para referência futura e para
garantir que todas as partes interessadas estejam na mesma página.
Lembrando que a comunicação eficaz é fundamental para o sucesso do projeto, e essas estratégias
podem ajudar a garantir que todas as partes interessadas estejam informadas e envolvidas no processo.
Saiba Mais
Para ampliar nosso repertório acerca dos processos de comunicação, recomendamos, em especial, o
primeiro capítulo do livro Teorias da comunicação, de Cordeiro et al., o qual explica, detalhadamente, os
elementos que compõem o processo de comunicação e a transferência de significados.
CORDEIRO, R. Q. F. et al. Teorias da comunicação. São Paulo: Grupo A, 2017.
Do mesmo modo, indicamos a obra Propósito organizacional e estratégias de comunicação interna, a
qual apresenta um olhar sobre a comunicação enquanto estratégia capaz de potencializar o alcance dos
resultados organizacionais. Para esta leitura, não há indicação de um capítulo específico, mas sim, o livro
como um todo apresenta alguns pontos de atenção interessantes ao longo de sua extensão.
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595022379/pageid/0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595022379/pageid/0
GOMES, E. C. Propósito organizacional e estratégias de comunicação interna. São Paulo: Saraiva,
2021.
Referências Bibliográficas
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PAES, E. S. et al. Gestão de projetos. Londrina: Editoria e Distribuidora Educacional S.A, 2020.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento de
projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
Aula 2
GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS
Gestão de riscos em projetos
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Olá, estudante! Seja bem-vindo a mais uma aula sobre os fatores de sucesso e de riscos em projetos.
Anteriormente, você já se familiarizar com a complexidade do gerenciamento de projetos,
compreendendo, então, que são vários os elementos que precisam ser considerados e administrados na
busca pelo alcance dos objetivos propostos.
Nesse sentido, identificar os principais riscos que podem incidir sobre o projeto a fim de minimizá-los, ou
até mesmo impedi-los, é primordial para garantir resultados efetivos e a satisfação das partes
interessadas.
Quando falamos em gerenciamento de riscos, estamos nos referindo às atividades que envolvem desde
o planejamento, identificação, análise, controle até possíveis respostas aos riscos. Ou seja, tratamos de
uma gestão não apenas reativa, como também proativa e preventiva, a qual procura se antecipar e
promover soluções prévias, minimizando gastos extras, possíveis descumprimentos de prazos ou, ainda,
o não atendimento ao escopo do projeto.
Logo, o objetivo central do gerenciamento de riscos em projetos é potencializar a probabilidade e o
impacto dos fatores positivos sobre o projeto e reduzir a dos fatores negativos.
Ficam, então, os questionamentos: como prever os riscos? Como mensurar e analisar os riscos a fim de
identificar e decidir sobre o que priorizar?
Para facilitar a conexão desses conceitos, vamos considerar um projeto de planejar uma viagem de
férias! Já refletiu sobre como toda a organização e execução da viagem envolvem uma série de
atividades que são intrínsecas à gestão de projetos?
Boa aula!
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Vamos Começar!
Riscos em projetos: como gerenciar?
Assim como toda atividade gerencial, a gestão de riscos, segundo as orientações do PMBOK, segue os
mesmos processos da administração, a saber, planejar, organizar, executar e controlar.
É preciso, deste modo, compreender o raciocínio que orienta tais processos na área de projetos. Para
tanto, apresentamos, na sequência, uma visão geral do processo de gerenciamento e controle de riscos.
Etapa 1: Planejar o gerenciamento dos riscos.
Etapa 2: Identificar os riscos.
Etapa 3: Analisar qualitativamente os riscos.
Etapa 4: Analisar quantitativamente os riscos.
Etapa 5: Planejar as respostas aos riscos.
Etapa 6: Controlar os riscos.
Na etapa de planejamento, há, primeiramente, a definição de como conduzir as atividades de
gerenciamento dos riscos de um projeto. Na sequência, a identificação dos riscos, como o próprio
nome indica, visa determinar os riscos que podem afetar o projeto. A partir dessa identificação, as etapas
seguintes consistem na análise qualitativa e quantitativa dos riscos, ou seja, de seu impacto e
probabilidade de ocorrência. Tais informações irão suplantar a etapa 5, que é o planejamento das
respostas aos riscos, em outras palavras, o processo de desenvolvimento de opções e ações que
podem ser capazes de aumentar as oportunidades e/ou reduzir as ameaças inerentes ao projeto.
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Por fim, assim como toda atividade de gerenciamento que consiste na comparação entre o previsto e o
realizado, o controle de riscos visa acompanhar os riscos identificados, monitorando as atividades
preventivas e corretivas a fim de viabilizar o reconhecimento de desvios, bem como de riscos residuais
durante todo o projeto.
Mas o que é o risco? E como identificá-lo?
De acordo com o PMBOK (2014, p. 310), o risco do projeto é um “evento ou condição incerta que, se
ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, tais como escopo,
cronograma, custo e qualidade”.
É importante, nesse contexto, enfatizar o trecho “efeito positivo ou negativo”, uma vez que um risco nem
sempre é algo que pode afetar negativamente o projeto. Ele também podem gerar efeitos positivos, daí a
relevância da análise qualitativa dos riscos a fim de identificar, justamente, quais são os resultados, as
consequências e os impactos de sua ocorrência.
Outro ponto importante é a causa do risco, pois pode haver uma ou mais explicações e,
consequentemente, diferentes impactos. Uma causa pode ser um requisito, premissa, restrição ou
condição potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos.Imagine, por exemplo,
que um determinado evento musical precise de uma autorização ambiental dada a localização escolhida.
O risco pode estar relacionado à demora da agência responsável em conceder a autorização, impactando
no cumprimento do cronograma.
Mas existe projeto sem risco? Na verdade, não. O risco é inerente à área, pois advém da incerteza
existente em todos os projetos. Logo, a gestão de riscos em projetos será sempre necessária.
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Uma ação que pode facilitar a gestão desses riscos é classificá-los em conhecidos ou desconhecidos:
Riscos conhecidos: são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o
planejamento de respostas.
Riscos desconhecidos: não podem ser gerenciados de forma proativa e, deste modo, podem
receber uma reserva de gerenciamento. Um risco negativo do projeto que já ocorreu também é
considerado uma questão de projeto (problema).
Podemos, ainda, classificar os riscos em individuais ou gerais. O risco geral representa o efeito da
incerteza no projeto como um todo, enquanto o individual é mais pontual e específico. 
Siga em Frente...
Gerenciando riscos: medidas sobre os riscos negativos
O risco de impactos negativos pode ser considerado uma ameaça aos objetivos e resultados de um
projeto. A lógica perante esse tipo de risco, portanto, envolve ações de prevenção ou mitigação.
As estratégias de resposta aos riscos, em geral, devem ser determinadas para corresponder à
probabilidade e impacto do risco, lidando, então, com diferentes níveis de resultados. Riscos mais
críticos, por exemplo, demandarão atividades de prevenção mais específicas, enquanto riscos menos
críticos podem gerar, inclusive, ações de aceitação e/ou transferência.
A quinta edição do PMBOK, vale destacar nesse contexto, descreve as principais estratégias de resposta
aos riscos enquanto ameaças:
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Prevenção de riscos: é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para
eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto. Ela envolve a alteração do plano de
gerenciamento do projeto para eliminar a ameaça por completo. O gerente do projeto também pode
isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou alterar o objetivo que está em perigo, como
estender o cronograma, alterar a estratégia ou reduzir o escopo etc. A estratégia de prevenção mais
radical é a suspensão total do projeto. Alguns riscos que surgem no início do projeto podem ser
evitados esclarecendo os requisitos, obtendo informações, melhorando a comunicação ou
adquirindo conhecimentos especializados.
Transferência de riscos: é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto
transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua
resposta. Transferir o risco não o elimina e também não significa negar sua existência através da
transferência para um projeto futuro ou outra pessoa sem o seu conhecimento ou acordo. As
ferramentas de transferência podem ser bastante variadas e incluem, entre outras, o uso de
seguros, seguros-desempenho, garantias, fianças.
Mitigação de riscos: é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para
reduzir a sua probabilidade de ocorrência ou o seu impacto. Ela implica na redução da probabilidade
e/ou do impacto de risco adverso para dentro de limites aceitáveis. Isso porque adotar uma ação
antecipada, em geral, é mais eficaz do que tentar reparar o dano depois do ocorrido. A mitigação,
nesse processo, pode exigir o desenvolvimento de um protótipo, por exemplo. Mas quando não é
possível reduzir a probabilidade, a resposta de mitigação pode abordar o impacto do risco,
concentrando-se em fatores que determinam a sua gravidade.
Aceitação de risco: é uma estratégia de resposta pela qual a equipe do projeto decide reconhecer
a existência do risco e não agir, a menos que ele ocorra. Ou seja, aqui, deliberadamente se opta por
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uma postura reativa. Essa estratégia é adotada quando não é possível ou econômico abordar um
risco específico de qualquer outra forma. Ela indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o
plano de gerenciamento para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de
resposta adequada. A aceitação de risco pode ser passiva ou ativa. A primeira não requer qualquer
ação exceto documentar a estratégia, deixando que a equipe do projeto trate dos riscos quando eles
ocorrerem, e revisar periodicamente a ameaça para assegurar que ela não mude de forma
significativa. Já a aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva para contingências,
incluindo tempo, dinheiro ou recursos para lidar com os riscos.
Gerenciando riscos: medidas sobre os riscos positivos
Como discutimos anteriormente, os riscos também podem ser positivos, assumindo, então, a forma de
oportunidades. Da mesma forma, o PMBOK nos indica algumas estratégias importantes com o objetivo
de viabilizar o aproveitamento desses possíveis impactos positivos sobre o projeto:
Explorar: busca-se criar elementos para garantir que a oportunidade realmente aconteça.
Melhorar: tal estratégia é usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma
oportunidade. Aqui, a ideia é identificar e maximizar os principais impulsionadores desses riscos,
visando aumentar a sua probabilidade de ocorrência.
Compartilhar: envolve a alocação integral ou parcial da responsabilidade a um terceiro que tenha
mais capacidade de explorar a oportunidade para benefício do projeto. Ou seja, aqui firma-se
parcerias, as quais podem ser estabelecidas com a finalidade expressa de aproveitar a oportunidade
de modo que todas as partes se beneficiem das suas ações.
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Aceitar: diz respeito ao estar disposto a aproveitar a oportunidade caso ela ocorra, deixando ao
acaso, e não criando ações previamente estabelecidas a fim de permitir sua ocorrência.
Gerenciar riscos, portanto, envolve o desenvolvimento da capacidade de lidar com o incerto de modo a
impedir os possíveis efeitos nocivos ou potencializar os resultados, adotando posturas reativas, proativas
ou preventivas de maneira assertiva e utilizando recursos de forma eficiente e que atenda à tripla
restrição e aos interesses das partes envolvidas. 
Vamos Exercitar?
Gerenciar riscos implica também uma compreensão acerca das principais falhas que podem ocorrer ao
longo do desenvolvimento de um projeto. Ou seja, desde o planejamento até o encerramento, quais são
as possíveis falhas que podem impactar a satisfação dos envolvidos e o sucesso do projeto?
Vamos retomar o nosso projeto de planejar uma viagem? Como gerenciar os riscos envolvidos?
Para auxiliar na resolução, são apresentadas algumas falhas comuns na gestão de projetos que podem
ser associadas à gestão de riscos da viagem:
Escopo mal definido: a falha em estabelecer claramente o escopo pode levar a mudanças
frequentes, indecisões e à inclusão de atividades não planejadas, resultando em um aumento no
custo e no tempo de execução.
Falha no planejamento: a falta de um planejamento adequado pode levar a problemas como
reservas de hotéis perdidas, falta de transporte adequado ou atividades não reservadas. Para evitar
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isso, é essencial criar um plano de projeto detalhado que inclua todas as atividadesnecessárias,
como reservas de hotéis, voos, aluguel de carros e atividades turísticas.
Orçamento insuficiente: estabelecer um orçamento inadequado pode resultar em dificuldades
financeiras ao longo da viagem, levando a comprometimentos na qualidade, na contratação de
fornecedores, pacotes e em recursos essenciais.
Falta de planejamento de riscos: não identificar e não se planejar para possíveis riscos pode
causar surpresas desagradáveis. Problemas como atrasos de voos, problemas de saúde ou
possíveis impactos climáticos são alguns exemplos de riscos. Para evitar isso, é importante
identificar os riscos potenciais no início do projeto e criar um plano de gerenciamento de riscos
Comunicação ineficaz: a falta de comunicação pode levar a mal-entendidos, atrasos e erros na
execução das tarefas. Isso inclui comunicação entre a equipe do projeto, bem como entre todas as
partes interessadas.
Gerenciamento inadequado de fornecedores: não selecionar fornecedores confiáveis, não ter
contratos claros ou não monitorar de perto o desempenho dos profissionais pode resultar em
atrasos, custos adicionais e comprometimento da qualidade.
Problemas de logística: não planejar adequadamente a logística do projeto da viagem, bem como
toda a cadeia de suprimentos, pode gerar impactos significativos.
Tecnologia e infraestrutura inadequadas: subestimar as necessidades tecnológicas e de
infraestrutura do projeto pode levar a problemas técnicos, ineficiência e resultados com baixa
qualidade.
Falta de controle de qualidade: a qualidade da viagem pode ser comprometida se não for dada
atenção suficiente aos detalhes. Para evitar isso, é importante definir padrões de qualidade para
todos os aspectos da viagem e monitorá-los de perto.
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Portanto, a gestão de projetos pode ser uma ferramenta valiosa para planejar e executar uma viagem de
férias bem-sucedida, ajudando a evitar problemas comuns e garantir que a viagem seja agradável e sem
estresse.
Saiba Mais
Como leitura complementar, recomendamos os livros a seguir, os quais apresentam, em uma linguagem
descomplicada, um conteúdo essencial sobre o gerenciamento de projetos e a gestão de riscos.
Na obra a seguir, sugerimos a leitura do Capítulo 10 que apresenta essencialmente a gestão de riscos.
KEELING, R.; BRANCO, R. H. F. Gestão de projetos. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2019.
Nesta indicação, sugerimos a leitura do Capítulo 9, que também traz a mesma temática.
PORTNY, S. E. Gerenciamento de projetos para leigos. São Paulo: Alta Books, 2019.
Referências Bibliográficas
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento de
projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788553131655/recent
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788550813103/recent
WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. Gestão eficaz de projetos: o ambiente organizacional de
gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. 
Aula 3
GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS EM
PROJETOS
Gestão das partes interessadas em projetos
Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para você. Nela, você irá aprender conteúdos
importantes para a sua formação profissional. Vamos assisti-la? 
Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula.
Bons estudos!
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Ponto de Partida
Olá, estudante! Bem-vindo à aula sobre as partes interessadas do projeto. Esse conteúdo é muito
importante pois um dos elementos centrais que pudemos observar nos estudos da gestão da tripla
restrição e da gestão da qualidade em projetos é o fato de a qualidade estar diretamente associada à
satisfação das partes interessadas. Com efeito, os próprios critérios de qualidade objetiva, bem como as
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características do escopo, são pautados na busca por esse atendimento de expectativas, interesses e
necessidades dos envolvidos.
Logo, gerenciar as partes implica um alinhamento de interesses que ditará os principais fatores de
sucesso de um projeto, para além do cumprimento com aspectos técnicos relacionados à gestão de
cronograma e orçamento.
Nesse sentido, é preciso identificar quem são essas pessoas interessadas: investidores, fornecedores,
público-alvo, comunidade local, a equipe do projeto etc., e quais os impactos delas no projeto – e,
inversamente, do projeto nelas.
Ademais, outros conteúdos que já conhecemos estão fortemente associados a este tema, como, por
exemplo, a comunicação, visto que é através dela que a equipe de projetos consegue identificar e
entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando
os interesses conflitantes e incentivando o engajamento das partes interessadas com as decisões e
atividades do projeto.
Assim, se o foco é o atendimento e satisfação das partes interessadas, não tem como não nos
debruçarmos sobre este conteúdo. 
Para facilitar a compreensão deste conteúdo, imagine que você fez parte da equipe de projetos
responsável pela restauração e modernização do Museu do Ipiranga, que foi reinaugurado em 2022, em
comemoração ao Bicentenário da Independência do Brasil.
De acordo com o site oficial do Museu, o projeto foi realizado em várias etapas, incluindo: elaboração de
um Programa de Necessidades, Diagnóstico Estrutural e das Fachadas, Concurso Público para Seleção
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do Projeto Arquitetônico e de Restauro, Estudo Preliminar, Projeto Básico, Projeto Executivo, licitação e
execução da obra, e implantação das novas exposições e áreas técnicas do Museu.
Em termos gerais, o projeto envolveu a totalidade do edifício - um patrimônio tombado em três esferas do
governo. O objetivo principal era criar um espaço dedicado à visitação pública, com acessibilidade
universal.
Como você administraria os interesses de todas as partes interessadas neste projeto?
Então, vamos começar? 
Vamos Começar!
Gerenciando as partes interessadas do projeto
Gerenciar as partes interessadas requer, primeiramente, identificá-las. Isso porque é partir de tal
identificação que será possível qualificá-las e melhor entender suas especificidades em termos de
necessidades, desejos e expectativas que o projeto visará atender.
Nesse contexto, o PMBOK, nosso guia de orientação, elenca quatro fases centrais:
1. Identificar as partes interessadas: diz respeito ao processo de identificar pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do
projeto. Nesta etapa é realizada a análise e documentação de todas as informações relevantes
sobre esses públicos. 
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2. Planejar o gerenciamento das partes interessadas: neste momento, ocorre o desenvolvimento de
estratégias voltadas para engajar as partes interessadas no decorrer de todo o ciclo de vida do
projeto.
3. Gerenciaro engajamento das partes interessadas: aqui o cerne é a comunicação. Ou seja, é
incluir as partes interessadas ao longo do projeto.
4. Controlar o engajamento das partes interessadas: como todo processo de controle, envolve a
ação de monitorar os relacionamentos e as interações das partes interessadas do projeto em geral,
ajustando as estratégias conforme a necessidade.
Além disso, é importante ressaltar que todos os projetos possuem partes interessadas que são afetadas
ou podem afetar o projeto de uma maneira positiva ou negativa. Logo, esse processo é inerente ao
gerenciamento de projetos, estando diretamente associado ao sucesso ou não destes.
Mas, como classificar e analisar as partes interessadas?
Segundo o PMBOK (2014, p. 146), a classificação dos públicos pode ser realizada a partir de alguns
critérios, a saber:
Grau de poder/interesse: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade e de
preocupação em relação aos resultados do projeto.
Grau de poder/influência: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de influência no
projeto.
Grau de influência/impacto: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de influência no
projeto e na sua habilidade de efetuar mudanças em seu planejamento ou execução, ou seja, no
grau do impacto que tal parte interessada pode causar no projeto.
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Modelo de relevância: descreve os tipos de partes interessadas com base no seu poder
(capacidade de impor sua vontade), na urgência (necessidade de atenção imediata) e na
legitimidade (envolvimento apropriado).
Siga em Frente...
Controlar e monitorar essas influências e impactos que as partes interessadas geram no projeto é,
portanto, de suma importância no que tange aos ajustes de estratégias e planos ao longo do ciclo de vida
do projeto. Assim, uma boa gestão das partes interessadas inclui o uso de ferramentas e técnicas
capazes de viabilizar o fluxo de comunicação e de relacionamento entre todos os envolvidos.
A Figura 1 a seguir ilustra esse fluxo do processo de gerenciamento das partes interessadas.
Figura 1 | Fluxo de gerenciamento das partes interessadas. Fonte: PMI (2014, p. 149).
É importante destacar, com base neste quadro do PMBOK, que o plano de gerenciamento das partes
interessadas está incluído no plano de gerenciamento do projeto como um todo. Ou seja, logo no início
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do desenvolvimento do projeto, é preciso contemplar a identificação, a classificação e o fluxo de
relacionamento entre todos os envolvidos.
Tal plano de gerenciamento das partes interessadas, partindo do que estudamos até o momento, deverá
conter, então, a classificação e análise dos níveis de poder e interesses, bem como a hierarquização
desses níveis, e como se dará a comunicação entre as partes e como as informações sobre o projeto
deverão ser distribuídas.
Deste modo, o plano de comunicação também deverá envolver (PMI, 2014):
Requisitos de comunicações das partes interessadas para a atual fase do projeto.
Informações a serem distribuídas às partes interessadas, incluindo idioma, formato, conteúdo e nível
de detalhes.
Motivo da distribuição daquela informação e o impacto esperado no engajamento das partes
interessadas.
Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias às partes
interessadas.
Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das partes interessadas à medida que o
projeto progride e se desenvolve.
Ainda que a equipe inteira do projeto esteja envolvida nesse processo, cabe ao gerente do projeto o
controle e total conhecimento sobre o plano de gerenciamento das partes interessadas, avaliando e
validando as ações que deverão ser implementadas. 
Vamos Exercitar?
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Considerando os conhecimentos adquiridos até o momento, fica evidente o quanto o gerenciamento das
partes interessadas impacta diretamente o sucesso ou insucesso do projeto – considerando, justamente,
o atendimento das expectativas e necessidades dos stakeholders como objetivos centrais de todo
projeto.
Para viabilizar o gerenciamento de todos os atores envolvidos na realização de um projeto, uma
ferramenta interessante e bastante útil é a matriz de influência/poder. Também conhecida como matriz de
poder/interesse, é uma ferramenta de análise utilizada na gestão de projetos que ajuda a classificar e
compreender as diferentes partes interessadas com base em dois fatores principais: o nível de poder
que elas têm sobre o projeto e o nível de interesse que têm no projeto.
Essa análise permite aos gestores de projeto adaptarem suas estratégias de comunicação e
engajamento de acordo com as características específicas de cada grupo de partes interessadas.
Eixos da matriz:
Poder/influência: refere-se à capacidade que uma parte interessada tem de influenciar decisões ou
atividades no projeto.
 Interesse: refere-se ao grau de envolvimento, positivo ou negativo, que uma parte interessada tem
no projeto.
Quadrantes da matriz:
Alta poder/alto interesse: as partes interessadas nesse quadrante geralmente são as mais críticas
para o sucesso do projeto. Com elas, são necessárias estratégias de envolvimento intensivo e
comunicação frequente.
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Alta poder/baixo interesse: as partes interessadas nesse quadrante têm poder significativo, mas
um interesse limitado no projeto. Apesar de não serem afetadas diretamente, podem exercer
influência significativa. Geralmente, é necessário manter essas partes informadas, mas não é tão
crítico envolvê-las em detalhes operacionais.
Baixa poder/alto interesse: as partes interessadas nesse quadrante têm um interesse significativo
no projeto, mas pouco poder de influência. Elas podem ser informadas e envolvidas em decisões
específicas que afetem diretamente seus interesses, mas não exigem uma atenção constante.
Baixa poder/baixo interesse: as partes interessadas nesse quadrante têm pouco poder e pouco
interesse no projeto. Geralmente, é suficiente mantê-las informadas em um nível básico, sem a
necessidade de um engajamento intensivo.
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Figura 2 | Matriz Poder/Interesse para gestão de stakeholders. Fonte: elaborada pela autora.
Retomando o projeto apresentado no início da aula, no qual você atuou na equipe de projetos
responsável pela restauração e modernização do Museu do Ipiranga, reinaugurado em 2022, em
comemoração ao bicentenário da Independência do Brasil. Gerenciar os interesses de todas as partes
interessadas em um projeto de tal magnitude requer uma abordagem estratégica, e da matriz explicada,
quem seriam as principais partes interessadas envolvidas nesse projeto?
O projeto de revitalização do Museu do Ipiranga envolve uma variedade de partes interessadas
(stakeholders) que têm interesse direto ou indireto no projeto. Começamos então pela lista dos
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stakeholders principais:
Governo Federal e Estadual: como o Museu do Ipiranga está localizado em São Paulo, Brasil, o
governo federal e estadual tem um interesse direto no projeto de revitalização, pois o museu é um
patrimônio cultural importante e uma atração turística significativa.
Ministério da Cultura e Secretariade Cultura do Estado de São Paulo: esses órgãos
governamentais desempenham um papel crucial na definição de políticas culturais, fornecendo
financiamento e orientação para o projeto de revitalização do museu.
Instituto Brasileiro de Museus (IBRAM): o IBRAM é uma instituição federal responsável pela
coordenação e apoio a museus no Brasil. Ele pode estar envolvido no projeto de revitalização do
Museu do Ipiranga, oferecendo suporte técnico, orientação e recursos.
Universidade de São Paulo (USP): a USP é a instituição responsável pela administração do Museu
do Ipiranga. Portanto, a universidade é um stakeholder fundamental no projeto de revitalização,
participando das decisões estratégicas, fornecendo recursos humanos e colaborando com parceiros
externos.
Comunidade local: as pessoas que vivem nas proximidades do Museu do Ipiranga são
stakeholders importantes, pois o projeto de revitalização pode ter impactos diretos em suas vidas,
como mudanças no tráfego, no turismo e na economia local.
Acadêmicos e historiadores: professores, pesquisadores e historiadores têm um interesse
acadêmico no Museu do Ipiranga, pois o museu abriga uma coleção valiosa de arte e artefatos
históricos relacionados à história do Brasil.
Empresas e patrocinadores: empresas privadas e patrocinadores podem estar envolvidos no
projeto de revitalização como financiadores, fornecedores de recursos ou parceiros estratégicos.
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Profissionais de arquitetura e engenharia: arquitetos, engenheiros e outros profissionais da
construção civil podem ser contratados para desenvolver os planos de revitalização, supervisionar a
construção e garantir que o projeto seja concluído com sucesso.
Meios de comunicação: jornalistas, editores e meios de comunicação desempenham um papel
importante na divulgação do projeto de revitalização do Museu do Ipiranga, informando o público
sobre os progressos, desafios e impactos do projeto.
Esses são apenas alguns dos principais stakeholders envolvidos no projeto de revitalização do Museu do
Ipiranga. Cada um deles pode ter diferentes interesses, preocupações e contribuições para o projeto.
Agora, como você os posicionaria na matriz de acordo com o poder/interesse? Perceba que não existe
uma resposta padrão. A ideia é justamente exercitarmos nosso potencial analítico! 
Saiba Mais
A fim de ampliar nosso repertório na gestão das partes envolvidas com o projeto, recomendamos os
seguintes leituras:
No livro a seguir, de Maximiano e Veroneze, em especial o Capítulo 9, apresenta conceitos importantes a
fim de ampliar nosso repertório na gestão das partes envolvidas com o projeto:
MAXIMIANO, A. C. A.; VERONEZE, F. Gestão de projetos: preditiva, ágil e estratégica. 6. ed. São Paulo:
Atlas, 2022.
Nesse contexto, também indicamos o endereço eletrônico do Museu Paulista da Universidade de São
Paulo (Museu do Ipiranga), o qual foi traz dados interessantes sobre a recente restauração do local.
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786559771721/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dcover]!/4/2/2%4052:36
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786559771721/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dcover]!/4/2/2%4052:36
MUSEU PAULISTA DA UNIVERDADE DE SÃO PAULO (MUSEU DO IPIRANGA). Página inicial.
Referências Bibliográficas
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento de
projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. Gestão eficaz de projetos: o ambiente organizacional de
gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. 
Aula 4
GESTÃO ESTRATÉGICA EM PROJETOS
Gestão estratégica em projetos
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https://museudoipiranga.org.br/
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Ponto de Partida
12/09/2024, 17:55 Fatores de Sucesso e de Risco em Projetos
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Olá, estudante! Bem-vindo à última aula desta unidade.
Após nos debruçarmos sobre os elementos que podem impactar positivamente um projeto, ou prejudicar,
de alguma forma, o seu desenvolvimento e o alcance dos objetivos de forma exitosa, vamos tratar dos
elementos que configuram uma gestão estratégica com o objetivo de otimizar os resultados e
potencializar os fatores de sucesso.
Assim, o que precisamos saber sobre estratégia? Por qual motivo os conceitos de missão, visão e
valores são importantes e qual é a relação deles com o planejamento, organização, execução e controle
em projetos? Como organizar as atividades do projeto de forma estratégica e quais ferramentas podemos
usar neste campo?
São vários os questionamentos e nossa intenção, aqui, é respondê-los de forma que você adquira um
conhecimento robusto e que seja capaz de aplicar tais conteúdos em diferentes contextos,
independentemente do tipo ou do porte do projeto em questão.
Agora, imagine a seguinte situação, você compõe a equipe de projetos de uma empresa que presta
serviços de consultoria para gestão de marketing digital de organizações de diferentes segmentos. Na
fase de planejamento, você propõe a aplicação da meta SMART a fim de melhor gerenciar as metas do
projeto e apresentar a proposta ao seu cliente – a empresa contratante – de uma forma mais tangível e
bem explicada.
Vamos lá? Boa aula!
Vamos Começar!
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Gestão estratégica em projetos
Antes de iniciarmos nossos estudos em gestão de estratégica de projetos, é preciso, primeiramente,
compreender o próprio conceito de estratégia. De maneira geral, estratégia, no contexto empresarial e
organizacional, refere-se ao conjunto de planos e ações elaborados para alcançar objetivos específicos e
enfrentar desafios em um ambiente complexo e competitivo.
Logo, a estratégia é fundamental para orientar o caminho que uma organização precisa seguir para
atingir suas metas. Ela envolve a alocação de recursos, a definição de prioridades e a tomada de
decisões, abordando não apenas “como” uma organização pretende atingir os seus objetivos em termos
de processos internos, mas também os fatores externos, suas oportunidades e ameaças.
A estratégia pode ser aplicada em diferentes níveis organizacionais, desde a esfera corporativa, que se
concentra nas metas e direções macro da organização, até as esferas tática e funcional, que se
relacionam a unidades de negócios específicas e funções organizacionais. Assim, podemos associar a
estratégia também a projetos, desde os mais simples até os mais complexos e robustos.
Para associarmos a estratégia ao projeto, o primeiro passo consiste na definição ou revisão dos
seguintes pontos:
Missão da empresa: é a razão de existir, o que se propõe a fazer.
Visão da empresa: são as aspirações e o que se pretende atingir no futuro.
Valores: são os princípios que orientam o comportamento de todos os envolvidos.
Nesse contexto, alguns norteadores estratégicos são muito importantes, comomostra a Figura 1 a seguir:
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Figura 1 | Norteadores estratégicos: passos. Fonte: elaborada pela autora.
O ponto de partida, “saber onde está”, deve ser conhecer o seu posicionamento, identificando seus
principais problemas. Para se conhecer melhor, devem ser feitas entrevistas com os clientes e
colaboradores, bem como análises dos concorrentes e do mercado. O autoconhecimento é essencial. Na
sequência, o segundo passo, “criar planos de ação”, envolve a delimitação de planos que priorizem
objetivos a serem atingidos. Plano de ação criado, é preciso “divulgá-lo”: daí o terceiro passo. Ele deve
ser veiculado por toda organização, até porque precisa ser criado um plano operacional para que os
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objetivos realmente sejam atingidos. Por fim, o quarto passo envolve o monitoramento dos índices de
desempenho de cada processo. Nesse sentido, é preciso garantir que o que foi proposto no plano de
ação esteja sendo colocado em prática e atinja os objetivos esperados, ou seja, que esteja acontecendo
conforme o esperado. Esse alinhamento permite a delimitação de um escopo de projeto mais assertivo e
mais estratégico pensando na maximização de resultados.
Existem, ademais, algumas orientações conceituais importantes que precisam ser mencionadas no
âmbito dos norteadores estratégicos: o Lean Thinking, o produto MVP e a Meta SMART.
Lean Thinking ou produção enxuta
O modelo de produção enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing, é uma abordagem de
gestão que se originou no Japão e foi popularizada principalmente pela Toyota no contexto pós-guerra.
Esse modelo tem como objetivo maximizar o valor das entregas ao mesmo tempo em que minimiza o
desperdício de recursos. A lógica é de “produzir mais com menos”, eliminando qualquer atividade,
processo ou recurso que não agregue valor ao produto ou serviço final.
A filosofia lean, portanto, tem como principais fundamentos:
Eliminação de desperdícios: identificação e eliminação de todas as formas de desperdício, como
excesso de produção, estoques desnecessários, movimentação excessiva, espera, defeitos etc.
Criação de valor para as partes interessadas: foco na entrega de bens ou serviços que atendam
às necessidades, de fato, dos stakeholders.
Fluxo contínuo (Just-In-Time): produção baseada na demanda real, evitando estoques excessivos
e mantendo um fluxo contínuo de produção.
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Produção puxada: a produção é iniciada em resposta a uma demanda real, o que contrasta com a
abordagem tradicional de "empurrar" produtos para o mercado independentemente da demanda.
Engajamento da equipe (respeito pelas pessoas): valorização e envolvimento dos funcionários
em todos os níveis.
Flexibilidade e adaptação (Kaizen): promoção de uma cultura de melhoria contínua. Os processos
e práticas são revisados e aprimorados para otimizar a eficiência.
Sensos – 5S: consiste em uma orientação conceitual sobre a utilização de recursos, disseminados
entre toda a equipe.
Siga em Frente...
Este modelo não se limita, assim, apenas à manufatura, e é frequentemente aplicado em setores de
serviços e em diversas áreas organizacionais. Ele busca otimizar o uso de recursos, melhorar a
qualidade, reduzir custos e, ao mesmo tempo, oferecer produtos e serviços que atendam às expectativas
dos stakeholders.
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Vale, aqui, fazer um parêntese sobre os 5S mencionados anteriormente. Eles consistem em uma
metodologia de origem japonesa aplicável no campo do gerenciamento de projetos para orientar o
comportamento da equipe e o comprometimento ao longo de toda execução do projeto.
Quadro 1 | 5S. Fonte: elaborado pela autora.
Produto MVP
Outra técnica que pode ser útil à otimização em projetos é o produto MVP. MVP é a sigla de Minimum
Viable Product em inglês, que pode ser traduzida para o português como produto mínimo viável. O MVP é
Seiri - Senso de utilização
Refere-se à organização e à eliminação de itens
desnecessários. Nesta etapa, os colaboradores devem
revisar e classificar os itens em seu ambiente de
trabalho, mantendo apenas o que é essencial para suas
tarefas diárias.
Seiton - Senso de organização Envolve a organização eficiente dos itens essenciais
identificados na etapa de Seiri.
Seiso - Senso de limpeza Refere-se à limpeza e manutenção regular do ambiente
de trabalho.
Seiketsu - Senso de padronização Envolve a criação de padrões e procedimentos para
manter os três primeiros "S".
Shitsuke - Senso de disciplina
Refere-se à manutenção e à promoção contínua dos
padrões estabelecidos. Isso inclui o treinamento
contínuo, a conscientização e a responsabilidade dos
colaboradores para garantir a aderência aos princípios
do 5S.
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a versão inicial e simplificada de um produto que é desenvolvida com o mínimo de recursos necessários
para atender às necessidades das partes interessadas, podendo ser validada.
O objetivo de um MVP é justamente poder alcançar de forma mais rápida um resultado, o que permite
que as equipes de desenvolvimento e empreendedores aprendam com a experiência de tal lançamento,
fazendo os ajustes necessários para um produto de maiores proporções futuramente. Assim, é uma
abordagem comum em projetos com perspectiva inovadora, pois permite que as empresas testem o
escopo com um investimento inicial menor. À medida que o feedback das partes interessadas é recebido
e o produto é refinado, as equipes podem investir mais recursos no desenvolvimento, expandindo e
aprimorando o resultado com base nas necessidades reais do mercado.
Em síntese, um produto mínimo viável é uma versão simplificada de um produto que é lançada no
mercado para validar a viabilidade da ideia e obter feedbacks valiosos antes de investir recursos
significativos em seu desenvolvimento.
Meta SMART
Outra orientação conceitual utilizada para otimizar o desenvolvimento do projeto é a meta SMART. A meta
SMART é uma metodologia utilizada para ajudar empresas e pessoas a definirem metas de maneira
clara, específica, mensurável, alcançável, relevante e com prazo definido. O termo SMART é derivado
dos seis critérios utilizados para a gestão das metas, conforme apresentamos a seguir:
Específica (Specific): a meta deve ser clara e específica, fornecendo detalhes sobre o que precisa
ser alcançado. A ideia é nos perguntarmos: o que exatamente queremos realizar?
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Mensurável (Measurable): a meta deve ser mensurável, ou seja, é necessário que seja possível
quantificar ou medir o progresso e desenvolvimento de seu. Logo, a pergunta chave é: como iremos
medir o progresso para saber se estamos alcançando a meta?
Alcançável (Achievable): a meta deve ser alcançável e realista, considerando os recursos
disponíveis e o contexto no qual o projeto está inserido. Logo, é possível alcançar essa meta com os
recursos disponíveis?
Relevante (Relevant): a meta deve ser relevante e estar alinhada com os objetivos gerais da
organização ou do projeto. A ideia é nos perguntarmos: esta meta está alinhada com nossos
objetivos gerais?
Temporizável (Time-bound): a meta deve ter um prazo definido, estabelecendo claramente quando
se espera que seja alcançada. Assim,quando essa meta deve ser alcançada?
Ao aplicar esses critérios a uma meta, ela se torna SMART, o que significa que é mais fácil de ser
compreendida, medida e alcançada. 
Vamos Exercitar?
Lembra da situação a apresentados no início desta aula, na qual você compõe a equipe de projetos de
uma empresa que presta serviços de consultoria para gestão de marketing digital de organizações de
diferentes segmentos? E na fase de planejamento, você propõe a aplicação da meta SMART a fim de
melhor gerenciar as metas do projeto e apresentar a proposta ao seu cliente – a empresa contratante –
de uma forma mais tangível e bem explicada.
Como se daria, então, a aplicação da ferramenta?
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Projeto de reposicionamento de marca no ambiente online
Meta SMART do projeto:
Específica: aumentar o número de seguidores nas redes sociais em 20%.
Mensurável: avaliar o progresso mensalmente por meio de análises de mídia social.
Alcançável: investir em estratégias de engajamento e conteúdo para atrair novos seguidores.
Relevante: aumentar a presença online para aumentar a visibilidade da marca.
Temporizável: alcançar o aumento de 20% nos próximos seis meses.
Note que este é um exemplo simplificado. Ao seguir a metodologia SMART, as metas se tornam mais
claras e gerenciáveis, facilitando o planejamento, a execução e a avaliação do progresso ao longo do
tempo. Sua missão é, assim, pensar em um projeto pessoal ou profissional e transpor a ferramenta
SMART, tornando suas metas mais tangíveis.
Saiba Mais
A seguir, recomendamos duas leituras importantes no contexto do planejamento estratégico em gestão
de projetos:
No livro Manual do planejamento estratégico, o Capítulo 2 auxilia na compreensão do planejamento
estratégico, seus processos e práticas.
CRUZ, T. Manual de planejamento estratégico: ferramentas para desenvolver, executar e aplicar. 1. ed.
São Paulo: Atlas, 2017.
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E no livro Planejamento Estratégico: Conceito, Metodologias e Práticas, o Capítulo 8 apresenta a
estratégia associada à projetos.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 35. ed. São
Paulo: Atlas, 2023.
Referências Bibliográficas
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para gestão
integrada. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018.
CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
CRUZ, T. Manual de planejamento estratégico: ferramentas para desenvolver, executar e aplicar. 1. ed.
São Paulo: Atlas, 2017.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. 35. ed. São
Paulo: Atlas, 2023.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de conhecimento em gerenciamento de
projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. Gestão eficaz de projetos: o ambiente organizacional de
gerenciamento de projetos (Vol. 2). São Paulo: Saraiva, 2020. 
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Encerramento da Unidade
FATORES DE SUCESSO E DE RISCO EM
PROJETOS
Videoaula de Encerramento
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Ponto de Chegada
Olá, estudante! Chegamos ao final de mais uma Unidade de Estudo!
Ao longo desta unidade, pudemos perceber que o sucesso do projeto não depende exclusivamente do
cumprimento do escopo, do tempo e do custo - a tripla restrição, não é mesmo?
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Se, antes de chegarmos até aqui, pensávamos que a gestão de um bom cronograma, um escopo
previamente definido e um orçamento cumprido garantiam o sucesso do projeto, agora sabemos que não
é bem assim: além, é claro, do cumprimento da tripla restrição, o sucesso do projeto está diretamente
associado à satisfação das partes interessadas. Ou seja, é necessário que as partes envolvidas com o
projeto tenham suas necessidades atendidas e que o impacto do projeto seja positivo, pensando também
a médio e longo prazo. Por isso, esta unidade ampliou nosso repertório ao trazer elementos como a
gestão da comunicação, de riscos, do relacionamento com os stakeholders, bem como a perspectiva
estratégica, como fatores preponderantes para o sucesso do projeto!
Além disso, esta unidade, ao nos permitir identificar possíveis riscos que podem afetar o projeto, auxilia
na construção de uma postura preditiva e proativa associada a uma visão estratégica que nos permite
agir sobre os riscos de modo a impedi-los ou minimizar o impacto sobre o alcance dos objetivos do
projeto.
É Hora de Praticar!
Para a análise e resolução da atividade proposta, leia atentamente o case apresentado a seguir.
Gestão de riscos em um projeto de desenvolvimento de software
Uma empresa de desenvolvimento de software está embarcando em um novo projeto de
desenvolvimento de um aplicativo para gerenciamento de tarefas. O projeto tem um prazo de seis meses
e tem como objetivo principal oferecer aos usuários uma ferramenta intuitiva para organizar e
acompanhar suas atividades diárias. A equipe de desenvolvimento é composta por designers,
programadores e testadores, e você é o gestor que lidera o desenvolvimento do projeto.
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Imagine que, ao longo dos processos, a equipe identificou alguns riscos potenciais:
Fase de concepção
Risco de mudanças nos requisitos: possíveis mudanças nos requisitos do cliente, pensando nas
funcionalidades do software – o que pode impactar o cronograma e a entrega.
Risco de falta de experiência com tecnologia nova: a equipe pode enfrentar desafios ao trabalhar
com novas tecnologias no portfólio da empresa para o desenvolvimento do aplicativo.
Fase de planejamento
Risco de atrasos na entrega: possíveis atrasos devido a problemas técnicos ou imprevistos.
Risco de conflitos de recursos: conflitos de disponibilidade entre membros da equipe podem
impactar a produtividade.
Fase de execução
Risco de bugs significativos: possíveis bugs que podem surgir durante o desenvolvimento.
Risco de desistência do cliente: o cliente pode desistir do projeto devido a mudanças nas
prioridades ou insatisfação.
Fase de monitoramento e controle
Avaliação contínua de riscos: revisar periodicamente os riscos identificados e avaliar se novos
riscos surgiram.
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Estes são só alguns exemplos de possíveis riscos. Logo, você, enquanto líder da equipe desse projeto,
possui alguns desafios no que tange