Evolução da ADM de Produção

Prévia do material em texto

Evolução Histórica da ADM de Produção
Produção Inicial: O ser humano produzia seus utensílios. Com o tempo, a produção tornou-se mais organizada,
surgindo o artesão, especialista em sua atividade.
● Artesãos começaram a contar com ajudantes..
● Revolução industrial: Máquina a vapor, James Watts
● Uso de máquinas substituindo o trabalho manual.
● Surgimento de pequenas fábricas.
● Padronização de processos, novas tecnologias e maior velocidade na produção.
★ ADM da Produção= tomar decisões a respeito de recursos para gerar economia, transformar inputs em outputs
Produção em Massa: Ford e a linha de montagem, Produção empurrada, tradicional
● Em 1910, Henry Ford modificou a linha de montagem, priorizando eficiência e redução de custos.
● Produção em grande escala, com padrões fixos e pouca personalização.
● Tornou os produtos mais acessíveis devido à redução de preços.
Produção Enxuta: JIT, Produção Puxada, Customizada, volume menor
● Em 1960, Toyota. Modelo focado em eliminação de desperdícios e otimização de recursos, priorizando a eficácia
● Alinham produção à demanda, redução de estoques.
Consórcio Modular: Modelo no qual os fornecedores atuam dentro da planta da organização, surgiram no setor
automobilístico, relacionamento, localização
⤷ Produção JIT, relacionamento com o fornecedor, padronização, volks
Células de Produção:Estruturas organizadas onde trabalhadores polivalentes produzem um produto completo ou
uma parte significativa dele.
⤷ Produção JIT
Desdobramento da Função Qualidade: Indicador de Desempenho
⤷ Ausência de defeitos: Produção em Massa; eficiência
⤷ Satisfação do cliente: JIT; eficácia
⤷ AMBAS
Melhoria Contínua: Kaizen
⤷ Revolucionária: Grandes mudanças significativas
⤷ Contínua: pequenas mudanças constantes
⤷ Produção JIT
Benchmarking: Processo de comparação para identificar e implementar melhores práticas. Ação
⤷ Interno: comparação entre áreas ou departamentos da mesma organização.
⤷ Competitivo: comparação com empresas concorrentes.
⤷ Genérico: Usa-se analogia para comparar com diferentes empresas e setores
⤷ AMBAS
Sistemas de informação: MRP, MRP 2, ERP, EDI
⤷ AMBAS
Indicador de Desempenho: Avaliação do desempenho com base em custo, Pe, Qlde, Competitividade, Flexb
⤷ Competitividade; trade off
⤷ Vantagem Competitiva = Output melhor que o da concorrência na percepção do cliente
⤷ Genérico: Usa-se analogia para comparar com diferentes empresas e setores
⤷ AMBAS
Manutenção: Em Máquinas e Equipamentos; Recursos Patrimoniais
⤷ Corretiva: realizada após o problema ocorrer.
⤷ Preventiva: baseada em inspeções e realizada periodicamente, conforme orientações do manual técnico.
⤷ Preditiva: ocorre ao identificar sinais de desgaste, permitindo correção antes que o problema afete o desempenho
⤷ AMBAS
Comportamento com o Meio Ambiente: ISO 14000
⤷ Greenwashing, Confiabilidade -> Vantagem Competitiva
⤷ AMBAS
Responsabilidade Social: ISO 26000:
⤷ Interno: práticas éticas e sustentáveis dentro da empresa,
⤷ Externo: iniciativas voltadas à comunidade e sociedade, Etarismo, PinkWash
⤷ AMBAS
Gestão de conhecimento: Mão de obra, treinar, capacitar
⤷ AMBAS
Sustentabilidade: Pensa nas necessidades das gerações futuras.
⤷ Interno: práticas éticas e sustentáveis dentro da empresa,
⤷ Externo: iniciativas voltadas à comunidade e sociedade, Etarismo, PinkWash
⤷ AMBAS
Avaliação da Produtividade
Relação Capital-Trabalho : Investir em máquinas e tecnologias para aumentar a produtividade.
Escassez de recursos : : Refere-se às limitações de recursos essenciais, como energia, materiais-primas ou mão de
obra comprometida, que exigem soluções como otimização.
Mudança na Mão de Obra : Exigir trabalhadores mais complexos e adaptados às novas tecnologias.
Inovação e Tecnologia : Priorizar P&D para ganhos de produtividade e competitividade.
Fatores Gerenciais : Decisões estratégicas dos líderes impactam diretamente os resultados.
Qualidade de Vida : Os ambientes de trabalho aumentam a motivação e a eficiência.
Produtividade: eficiência, otimizar recursos
★ Relação entre o Produzido e os recursos empregados para produzi-lo 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡
𝐼𝑚𝑝𝑢𝑡𝑠
★ Produtividade Parcial: Relação entre o produzido e apenas 1 recurso empregado para produzi-lo
⤷ PP da mão de obra, PP da matéria prima, PP do capital
★ Produtividade Total: Relação entre o produzido e a soma dos recursos para produzi-lo
⤷ Sistema como um todo
Variação da Produtividade
★ △𝑃 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
⤷ Se x = 1 A produtividade é constante
⤷ Se x 1 aumento da produtividade
Capítulo 2 - Sistema produtivo e a ADM da produção - TGS - teoria geral dos sistemas
★ Sistema é um conjunto de elementos interdependentes que interagem na busca de um objetivo em comum
⤷ Precursor foi Ludwig e Bertalanffy -> biólogo, organismos vivos, usou analogia
★ Katz e karm: Sociólogos, Usaram analogia para relacionar a teoria dos organismos sociais
★ Premissas da TGS:
⤷ Sistemas existem dentro de sistemas: Supra Sistema (cadeia produtiva, setores) e Sub sistema (Departamentos
da empresa, como financeiro, RH e produção.)
⤷ Os sistemas são abertos: interagem com o meio em que está inserido, recebe entrada e disponibiliza saída.
⤷ As funções de um sistema depende de sua estrutura.
★ Parâmetros/ Dinâmica de um sistema: objetivo -> estratégia
⤷ Inputs (MO, MP, CP)⟶ Processamento (processos)⟶ Saída (produto, serviços); ambiente ⤌ feedback
★ Características das organizações como sistema aberto
⤷ Comportamento Probabilístico: Opera com incertezas e mudanças constantes.
⤷ Parte de um sistema maior e constituído de sistemas menores
⤷ interdependência das partes: As partes funcionam em conexão, influenciando-se mutuamente.
⤷ homeostase: Mantêm equilíbrio e adaptação ao ambiente.
⤷ morfogênese: Mudam estruturas conforme necessidades externas.
⤷ resiliência: suportam a pressão sem colapsar.
⤷ ciclos de eventos: Operam em processos contínuos e interligados.
⤷ entropia e entropia negativa: Lutam contra a desordem para sobreviver, lutam pela vida
⤷ equifinalidade: diversos meios de atingir o mesmo resultado, várias finalidades
★ 2.1 Funções básicas no sistema produtivo = interação, interdependência
⤷ função produção é uma das 3 funções básicas, marketing e finanças
⤷ Origem na atividade do empreendedor
⤷ Estrutura Funcional: Bilateral e Fechada, participação, estrutura achatada, departamental, vertical, hierarquia
⤷ Estrutura Operacional: Multilateral e aberta, envolvimento e participação, integrada, horizontal
★ 2.2 Cadeia de Valores Genéricos de Porter Relações das áreas relacionadas a produção -> Condição real de
interdependência
★ 2.2.1 Marketing: Funções básicas: estabilizar a demanda e envolver clientes na otimização do projeto do produto
⤷ Como a função marketing interage com a função produção? O Marketing projeta a demand, minimiza o efeito
chicote, e proporciona mais estabilidade
⤷ Funções integradoras
⤥ Previsão das vendas: é importante para determinar a produção
⤥ Minimizar o efeito chicote: distorção entre os elos, demanda mais real
⤥ Estabelecer ajuste entre prazos e programação da produção, capacidade
⤥ Contribuir com o desenvolvimento do produto; receber feedback
★ 2.2.2 Finanças: Possibilita maior estabilidade para a organização
⤷ Funções integradoras
⤥ Estabilidade do sistema produtivo
⤥ Estabilidade da relação com os demais integrantes da cadeia: honrar relacionamento, pagamento
⤥ Atualização tecnológica e operacional: equipamentos novos, treinar e capacitar
⤥ Melhor índice de eficiência e eficácia
★ 2.2.3 Demais Funções Complementares: 5 áreas
⤥ Engenharia do produto:
● Estrutura física, projeto do produto. Desenvolvimento ou adaptação de produtos
● Obsolescência planejada, ciclo de vida do produto Estratégica:
● ⤥ Não espera o produto declinar, lança um novo produto antes, apple
⤥ Engenharia de Processo: processo é a atividade constituída por etapas, tem início, meio e fim
● Layout, tecnologia,critério: indicador de desempenho, custo, qlde, prazo de entrega
⤥ Compras: Horizontalização e Verticalização
⤥ Manutenção:Corretiva, Preditiva, Preventiva
⤥ Recursos Humanos: Todos os processos de RH são importantes, depende da situação e interfere na
produtividade dos demais recursos
★ 2.3 Integração do Sistema Produtivo na definição do produto
⤷ Fluxo de engenharia sequencial
⤥ Joga o pacote, fica na defensiva, gera atrasos e conflitos, foco na parte ‘ EU’, individualizado, pouco integrado
⤥ Estrutura Funcional
⤷ Fluxo típico de engenharia simultânea
⤥ Busca integração, contribui para o desempenho e estratégia, foco no “NOS”, envolvimento, desenvolvimento
⤥ Estrutura Operacional
★ 2.4 Produção: Input em output, ler pag 23
★ 2.5 Tomada de Decisão: ADM da produção, ler pg 23
★ 2.6 Visão Sistêmica: Recursos a serem transformado, recursos de transformação, fig 10, pag 25
● Características dos outputs do processo de transformação quadro 1 - p 25
● exemplos de sistemas de produção, quadro 3 pág 27
★ 2.7 Avaliação da produtividade
★ 2.8 Cadeira Produtiva: ramo segmento, setor
⤥ Interdependência entre os elos, mínimo de 2 elos, as ações de outros elos impactam a produtividade
⤥ Estrutura Operacional, objetivo de agregar valor e qualidade ao consumidor final
⤥ Cadeia de Suprimento Vs Cadeira de Valor
⤥ Cadeia de Suprimentos: Concreto, Físico, Objetivo, perspectiva Operacional, fluxo físico, eficiência
⤥ Cadeia de Valor: Abstrato, Subjetivo, perspectiva estratégica, fluxo de valor, eficácia
⤥ Semelhança: mesmo n° de elos, concomitantemente, simultaneamente, competitividade, semelhança
★ Influenciadores de competitividade pg 30
⤥ Efeito dominó: ocorrência em cadeia onde um evento desencadeia uma série de outros sucessivamente.
⤥Sistema Agroindustrial: conjunto de atividades relacionadas à transformação de Matéria Prima provenientes da
agricultura, pecuária, aquicultura e silvicultura
⤥ A partir da dinâmica das relações é possível identificar, construir e sustentar VC e Vcs: capacidade de uma
empresa manter diferenciais únicos e difíceis de replicar.
⤥ Comparar com cadeias concorrentes
.
3 ASPECTOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO
➥ Filosofia Empresarial: comportamentos, ética, princípios
Missão: Propósito duradouro da organização, que gera coesão interna.
Visão: Projeção do futuro desejado, com foco em estabelecer metas.
Objetivos: Ações específicas e mensuráveis para atingir a visão.
Crenças: Convicções fundamentais que orientam decisões e comportamentos.
Valores: Princípios éticos e morais que guiam a conduta da organização.
➥ Definir negócio: Qual produto/ serviço comercializar, qual público alvo, obj de desempenho, FCS
➥ Analisando o ambiente: Ambos são externos
➥ Macroambiente: Ampla, fatores legais, políticos, econômicos, imposto, oportunidades e ameaça
➥ Microambiente: Restrita, fechada, fornecedores, clientes, concorrentes, cadeia produtiva, setor
➥ Determinar/escolher Estratégia :
➥ Deliberada: Analisa a necessidade
➥ Emergente: Surge devido às mudanças
➥ Estratégia competitiva: Estratégia genérica
➥ Como a função produção contribui para obter e Vc: Usando recursos para atingir o objetivo de
desempenho de negócio e gerar vantagem competitiva sustentável. Ou seja dinamiza a estratégia
➥ 3 estratégia genérica de Porter = Teoria das forças competitivas
➥ Liderança em custo total
➥ Diferenciação
➥ Enfoque
➥ 4 estratégia genérica de Ansoff
➥ Penetração de mercado
➥ Desenvolvimento de produtos
➥ Desenvolvimento de mercado
➥ Diversificação
➥ Pressuposto Teórico:
➥ 5 Forças Competitivas de Porter: Ambiente Externo, macroambiente
○ Ameaça de Novos Entrantes: Facilidade de novas empresas entrarem no mercado
○ Poder de Barganha dos Fornecedores: O poder dos fornecedores de impor preços ou condições favoráveis.
○ Poder de Barganha dos Consumidores: A capacidade dos consumidores de influenciar preços dos produtos
○ Ameaça de Substitutos: A possibilidade de produtos alternativos atenderem às mesmas necessidades.
○ Rivalidade entre Concorrentes: Competição entre empresas já estabelecidas no mercado.
➥ Visão baseada em recursos RBV Barney: Ambiente Interno, macroambiente
○ VCS = Valioso, raro, dificil de imitar, organizado
➥ Estratégia corporativa: Define a área de negócio
➥ Estratégia competitiva: Propõe a base de competição
A estratégia competitiva na produção é analisada sob dois pilares teóricos: Forças Competitivas (Michael Porter),
que aborda o posicionamento empresarial considerando produto e mercado, e a RBV (Teoria Baseada em
Recursos), que enfatiza a eficiência como base para geração de renda e vantagem competitiva.
.A gestão da produção, baseada na Organização Industrial (OI) e nos pressupostos de Michael Porter,
aborda os objetivos competitivos sob as perspectivas corporativa e genérica. A integração do sistema
produtivo às estratégias organizacionais orienta a escolha e atualização de recursos estratégicos,
alinhando-se ao contexto competitivo. Segundo Chandler (1962), "a estrutura segue a estratégia". Para
Porter, a estratégia competitiva busca uma posição lucrativa e sustentável na indústria, baseada em custos
e diferenciação.
Porter define indústria como um grupo de empresas que produzem produtos substitutos próximos entre si.
A estratégia competitiva busca moldar o ambiente em favor da empresa, criando valor para os
compradores acima do custo de produção. Assim, a vantagem competitiva surge, do valor que uma empresa
consegue criar para seus compradores e que ultrapassam o custo de fabricação da empresa.
Segundo Porter (1992), a competição é determinada por cinco forças: ameaça de novos entrantes, ameaça de
substitutos, poder dos compradores, poder dos fornecedores e rivalidade entre concorrentes. total do
mercado que pode ser atingido, bem como um, necessário, trade-off entre rentabilidade e volume de vendas.
Ansoff apresenta quatro estratégias: Penetração no Mercado (aumentar participação em produtos atuais),
Desenvolvimento de Produtos (criar novos produtos para substituir os existentes), Desenvolvimento de
Mercados (buscar novos mercados para produtos atuais) e Diversificação (novos produtos e mercados).
Ansoff define o "elo comum" como um vínculo estratégico que pode ser agressivo (explorar competências
existentes), defensivo (suprir carências) ou ambos. A Vantagem Competitiva, para ele, conecta produtos,
mercados e o vetor de crescimento, identificando oportunidades específicas que fortalecem a posição da
empresa. Diferente de Porter, que foca em custo e diferenciação, Ansoff íntegra produtos, mercados e ações
corporativas, incluindo diversificação, para descrever a trajetória da empresa no ambiente externo.
A vantagem competitiva está ligada à maior rentabilidade em relação aos rivais, baseada no valor criado para o
consumidor. Esse valor reflete o excedente do consumidor, diferença entre o benefício percebido do produto e
seu preço. Empresas se posicionam de forma distinta em termos de preço e qualidade no mercado.
Os autores afirmam que as posições de preço e qualidade abaixo da curva de indiferença geram um
excedente de consumidor maior em comparação com as posições ao longo da curva. Já as empresas
posicionadas acima da curva de indiferença enfrentam desvantagem competitiva, pois oferecem um
excedente de consumidor menor.
RBV vê as empresas como sistemas capazes de gerar lucros superiores não porque adotam estratégias de
investimento que criam barreiras à entrada e aumentam preços, mas sim por meio da obtenção de menores
custos ou da oferta de melhor qualidade ou desempenho no mercado.
Saes afirma que a RBV se foca no mercado de fatores (recursos e capacidades) em vez do mercado de
produtos. Para ela, a posse de recursos estratégicos pela empresa é a principal origem da vantagem
competitiva. Esses recursos estratégicos incluem tanto recursos tangíveis (como capital, tecnologia e
equipamentos) quanto capacidades intangíveis (como competências humanas e habilidades
organizacionais), que permitem à empresa atingir uma posição competitiva sustentável no mercado.As organizações podem alcançar vantagem competitiva por meio da exploração eficaz de seus recursos e
capacidades, com destaque para a maneira como esses recursos são reunidos, utilizados e gerenciados. A
diferença no desempenho das empresas, bem como a heterogeneidade entre elas, está diretamente ligada a
esses fatores.
Barney (1991) destaca que a vantagem competitiva se manifesta quando uma empresa possui recursos
valiosos, raros, não imitáveis e não substituíveis, e esses recursos não podem ser facilmente adquiridos
ou replicados pelos concorrentes. Nesse contexto, o controle e a gestão desses recursos se tornam um
ponto-chave, uma vez que seu potencial para gerar uma vantagem competitiva sustentável depende de
como são administrados e aplicados.
De forma complementar, Peteraf (1993) analisa os recursos, considerando suas características
fundamentais. Para ela, recursos que possuem heterogeneidade dentro de uma indústria, não são
móveis e geram limites ex ante e ex post à competição, possuem um potencial significativo para a
criação de valor e geração de renda. Ou seja, a combinação dessas características permite que a empresa
se destaque no mercado, criando barreiras à competição e gerando uma posição vantajosa e sustentável.
A gestão da produção desempenha um papel crucial na geração de vantagem competitiva sustentável,
sendo uma função estratégica essencial para o sucesso da organização. A partir das abordagens da
Resource-Based View (RBV), a área de produção não se limita apenas a gerar produtos de forma eficiente,
mas também a criar as condições necessárias para que a empresa se posicione no mercado com custo
competitivo e diferenciação, visando a geração de renda e um excedente de consumidor. Esse
posicionamento é alcançado por meio da utilização de recursos e capacidades que devem ser alinhados e
sustentados por rotinas produtivas adequadas.
No contexto competitivo, a capacidade produtiva precisa ser vista não só em termos de eficiência (redução
de custos), mas também de eficácia, que envolve a entrega de produtos diferenciados, gerando valor para o
consumidor e criando condições para a organização gerar renda. Essa diferenciação pode ser alcançada
por meio da qualidade do produto, da flexibilidade para se adaptar às necessidades do mercado, da
rapidez na resposta às demandas dos clientes, e da confiabilidade do processo produtivo.
A integração entre a gestão da produção e as demais áreas da organização é essencial para que as
estratégias competitivas sejam desenvolvidas e implementadas de maneira eficaz. A gestão do sistema de
produção precisa estar alinhada com a estratégia corporativa, visando não apenas a eficiência no uso dos
recursos, mas também a capacidade de adaptar-se dinamicamente às mudanças do ambiente competitivo,
permitindo à empresa sustentar uma vantagem competitiva ao longo do tempo.
Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que existe uma relação direta entre os objetivos de
desempenho e os fatores competitivos no contexto da produção. Eles destacam que as prioridades da
operação dependem das expectativas do consumidor em relação aos critérios de desempenho, como:
● Preço baixo: a operação deve focar em redução de custos.
● Alta qualidade: a prioridade será oferecer qualidade superior.
● Entrega rápida: a produção precisa garantir rapidez no processo.
● Confiabilidade na entrega: a confiabilidade se torna essencial.
● Inovação e flexibilidade: a operação deve ser capaz de oferecer produtos inovadores e ser
flexível quanto a variedade, alterações em prazo e quantidade.
Esses objetivos de desempenho são fundamentais para a competição no mercado, pois afetam
diretamente a forma como a empresa se posiciona e atua. Seguindo a proposta de Hill (1985), Slack,
Chambers e Johnston (2002) classificam esses objetivos de desempenho em qualificadores e ganhadores
de pedidos.
● Qualificadores: São os critérios necessários para que a empresa possa competir em um determinado mercado.
Embora não garantam uma vantagem competitiva, a ausência de desempenho em relação a esses critérios
pode resultar em desvantagem. Ou seja, os qualificadores são características esperadas pelos clientes, e a
empresa precisa atingir um nível mínimo de desempenho para ser considerada uma opção viável no mercado.
● Ganhadores de pedido: São os critérios que influenciam diretamente a decisão de compra. Se a empresa
atende a essas expectativas, ela é mais propensa a ganhar o pedido do cliente. Estes critérios tornam-se
decisivos para a escolha do consumidor, ou seja, são os fatores que definem a competitividade real.
No entanto, a gestão de operações pode ser complexa, pois pode haver trade-offs entre diferentes objetivos
de desempenho. Porter (1998) sugere que pode existir um contexto de "opções excludentes" entre os
critérios de desempenho. Por exemplo, ao priorizar qualidade, os custos podem aumentar, devido à
necessidade de novos equipamentos ou processos mais sofisticados, como ilustrado na Figura 20. Esse
trade-off pode ser mitigado caso a empresa consiga adotar novas tecnologias de processo, que permitam
um aumento na qualidade sem implicar em um acréscimo significativo nos custos, mantendo assim o
equilíbrio entre os diferentes objetivos de desempenho.
Essas considerações reforçam a ideia de que as decisões estratégicas na área de produção devem ser
baseadas em uma análise cuidadosa dos objetivos de desempenho do mercado e como esses objetivos
podem ser alinhados com os recursos e capacidades da empresa, considerando os trade-offs possíveis e
a busca por inovação e tecnologia para melhorar continuamente o desempenho.
3.2 Recursos Produtivos
A partir dessas considerações estratégicas diversas decisões são tomadas para a área de produção. A
decisão relacionada à produção incorpora um conjunto de escolhas importantes em diversos fatores que
afetam a capacidade produtiva, políticas de recursos humanos e semilares, e notadamente das decisões
acerca da integração vertical.
As decisões podem ser divididas em estruturais e infraestruturais. As estruturais influenciam
principalmente as atividades de projeto, enquanto as infraestruturais impactam a força de trabalho e as
atividades de planejamento, controle e melhoria. Os autores comparam essas decisões a hardware e
software: o hardware define os limites das capacidades do sistema, enquanto o software determina sua
eficácia, explorando ao máximo suas potencialidades.