Grenciamento indicadores

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Vera Lucia de Souza Alves
Gerenciamento por 
processos e indicadores 
de desempenho em saúde
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza - CRB 8a/6189)
Alves, Vera Lucia de Souza
 Gerenciamento por processos e indicadores de desempenho em 
saúde / Vera Lucia de Souza Alves. – São Paulo : Editora Senac São 
Paulo, 2020. (Série Universitária)
	 Bibliografia.		
 e-ISBN 978-65-5536-155-1 (ePub/2020)
 e-ISBN 978-65-5536-156-8 (PDF/2020)
	 1.	Gestão	de	serviços	em	saúde 2.	Gestão	de	serviços	em	saúde	
:	 Indicadores	 de	 desempenho 3.	 Gestão	 de	 processos	 :	 Gestão	 em	
Saúde 4.	Análise	de	processos	:	Gestão	em	saúde.	I.	Título.	II.	Série.
20-1145t	 CDD	–	353.6
	 BISAC	MED002000
Índice para catálogo sistemático:
1. Gestão em saúde : Gestão de processos : Indicadores 
de desempenho 353.6
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GERENCIAMENTO POR 
PROCESSOS E INDICADORES 
DE DESEMPENHO 
EM SAÚDE 
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aterial para uso exclusivo de aluno m
atriculado em
 curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com
partilham
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 Editora Senac São Paulo.
Vera Lucia de Souza Alves
Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo
Presidente do Conselho Regional
Abram Szajman
Diretor do Departamento Regional
Luiz Francisco de A. Salgado
Superintendente Universitário e de Desenvolvimento
Luiz	Carlos	Dourado
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Sumário
Capítulo 1
Gestão de processos e gestão 
por processos, 7
1 Gestão de processos e gestão por 
processos, 9
2 Processos de negócios: gerenciais, 
finalísticos	e	de	suporte,	15
3	Cadeia	de	valor	na	saúde	e	a	
satisfação do cliente, 19
4	Ciclo	de	gerenciamento	por	
processos, 21
Considerações	finais,	23
Referências,	23
Capítulo 2
Modelagem de processos, 27
1	Notações	de	modelagem	de	
processo, 29
2 Participantes da modelagem de 
processos, 33
3	Níveis	de	processo:	AS-IS	(estado	
atual)	e	TO-BE	(estado	futuro),	34
4 Abordagens de modelagem, 37
5 Ferramentas de modelagem, 38
Considerações	finais,	39
Referências,	39
Capítulo 3
Análise, desenho e 
gerenciamento do desempenho 
de processos, 41
1	Análise	de	processos,	43
2	Desenho	de	processos,	47
3 Gerenciamento do desempenho de 
processos, 51
4 Estudo de caso: processo de 
negócio,	54
Considerações	finais,	56
Referências,	57
Capítulo 4
Indicadores, 59
1 O que é um indicador?, 61
2 Por que utilizar indicadores?, 63
3 Atributos adotados na estruturação 
de indicadores, 65
4	Tríade	Donabediana	–	indicadores	
de estrutura, processo e 
resultado, 67
Considerações	finais,	71
Referências,	72
Capítulo 5
Classificação e tipos de 
indicadores, 75
1	Classificação	e	tipos	de	 
indicadores, 76
2	Conceito	de	indicadores-chave	
de desempenho (KPI – key 
performance indicator), 78
3	Acordo	de	nível	de	serviço	 
(SLA – service level agreement), 85
Considerações	finais,	89
Referências,	89
Capítulo 6
Matriz e fichas técnicas de 
indicadores, 93
1	A	importância	da	definição	de	uma	
matriz	de	indicadores,	94
2	Estrutura	e	elaboração	de	fichas	
técnicas de indicadores, 98
3 Passos para implantação de 
indicadores, 106
Considerações	finais,	108
Referências,	108
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6 Gerenciamento por processos e indicadores de desempenho em saúde M
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.Capítulo 7
Indicadores de segurança do 
paciente, 111
1 Indicadores de segurança do 
paciente, 113
2 Indicadores relacionados aos 
protocolos básicos de segurança 
do	paciente	do	Ministério	da	 
Saúde, 117
3 Indicadores para avaliação da 
experiência	do	paciente,	119
Considerações	finais,	123
Referências,	124
Capítulo 8
Indicadores de desempenho na 
saúde, 129
1	Rede	Interagencial	de	Informações	
para	a	Saúde	(RIPSA),	130
2 Indicadores e Dados Básicos (IDB): 
DataSUS/TabNet,	133
3 Dados e indicadores do setor da 
saúde	suplementar	–	Agência	
Nacional de Saúde Suplementar 
(ANS), 136
4 Indicadores da ANAHP – 
Associação Nacional dos Hospitais 
Privados, 138
Considerações	finais,	140
Referências,	140
Capítulo 9
Planejamento e monitoramento 
de indicadores, 143
1 Planejamento, monitoramento e 
análise	de	indicadores,	144
2	Realização	do	benchmarking	em	
saúde,	147
3 Análise de performance assistencial 
através de indicadores, 150
4	Mediação	do	valor	de	entrega	aos	
clientes,	154
Considerações	finais,	157
Referências,	157
Capítulo 10
Gerenciamento, publicidade 
dos indicadores e planos de 
ação, 161
1	Noções	de	estatística	 
descritiva, 162
2 Diagrama de Pareto e de 
controle, 165
3	Gráficos	e	dashboards	de	gestão	de	
indicadores e metas, 168
4 Publicidade de indicadores: 
planos de ação a partir dos 
indicadores, 170
Considerações	finais,	172
Referências,	172
Sobre a autora, 175
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Capítulo 1
Gestão de 
processos e gestão 
por processos
As	organizações	têm	se	preocupado	progressivamente	com	a	qua-
lidade de seus produtos e serviços e isso é reflexo da globalização, da 
automaçãodos processos, da busca incessante pela sustentabilidade 
econômica e social e de uma sociedade cada vez mais exigente quanto 
8 Gerenciamento por processos e indicadores de desempenho em saúde M
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.à	qualidade	do	que	é	entregue	e	oferecido.	Atualmente,	a	quantidade	de	
informação	que	 as	 pessoas	 têm	acesso,	 com	apenas	 alguns	 cliques	
no computador ou toques no smartphone, contribui para que elas não 
aceitem mais qualquer produto/serviço, estando sempre em busca do 
melhor	em	termos	de	custo-benefício.	
Esses fatores impulsionam as empresas a buscarem melhoria con-
tínua	por	meio	de	processos	bem	desenhados,	monitorados	e	avalia-
dos, com o objetivo de gerar efetivamente mudanças nas atividades 
organizacionais, agregando valor aos resultados da empresa. Essa 
análise	dos	processos	nas	organizações	originou-se	com	a	difusão	da	
filosofia	da	qualidade	iniciada	nos	anos	1970,	evidenciando	que	o	al-
cance	dos	resultados	está	relacionado	à	articulação	das	atividades	e	à	
identificação	da	responsabilidade	das	pessoas	de	cada	área	(ARAUJO;	
GARCIA;	MARTINES,	2017).
Na gestão de processos há que se considerar também, como as-
pecto relevante, a agregação de valor pelos processos. Propriamente 
dito, o processo é uma atividade de transformação, que trabalha ou 
opera as entradas, com alocação de recursos, principalmente a mão 
de	obra	envolvida,	tornando	a	saída	mais	valorizada	do	que	a	entrada	
do respectivo processo, considerando também as necessidades e as 
expectativas dos clientes, assim como a natureza do negócio da or-
ganização. As atividades que não agregam valor ao processo são des-
necessárias, e, portanto, devem ser reduzidas ou eliminadas, evitando 
o	desperdício	de	tempo	dos	colaboradores	e	de	recurso	financeiro	da	
instituição (FNQ, 2018). 
Além dos aspectos destacados nesta introdução, serão explicitados 
outros	elementos	da	gestão	de	processos.	Ao	final	deste	capítulo,	espe-
ra-se	que	o	leitor	possa	compreender	o	conceito	de	processos,	identifi-
car	seus	diferentes	tipos	aplicados	nas	organizações	de	saúde	e	anali-
sá-los na perspectiva da entrega de valor aos clientes.
9Gestão de processos e gestão por processos
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 Editora Senac São Paulo.
1 Gestão de processos e gestão por 
processos
A gestão de processos, entendida como uma organização funcional, 
é quando o processo se confunde e coincide com a função de cada 
funcionário, além de que cada área entende, trata e gerencia apenas ati-
vidades	que	lhe	são	inerentes	e	as	decisões	ocorrem	verticalmente,	em	
que há uma centralização de poder, contribuindo com uma visão limita-
da da organização e o aparecimento dos handoffs.1 Esse cenário pode 
refletir em baixa produtividade e problemas de qualidade nos produtos/
serviços	(ARAUJO;	GARCIA;	MARTINES,	2017;	ONA,	2018).
Figura 1 – Organização funcional tradicional
Fornecedor Cliente
Diretoria
Gerência 
de projetos
Gerência 
de produção
Gerência 
financeira
Gerência 
comercial
handoff handoff handoff
Fonte:	adaptado	de	Tenner	e	DeToro	(2000).
A gestão por processos, também conhecida como gestão orienta-
da por processos, é direcionada por atividades inter-relacionadas, ali-
nhadas a missão, visão e valores da instituição. Esse modelo objetiva 
1 Handoffs são pontos vulneráveis de um processo. É o exato momento em que o processo muda de 
responsabilidade, instituindo uma relação de cliente-interno, ocorrendo muitas vezes conflitos e perda de 
eficiência	(PAVANI	JUNIOR;	SCUCUGLIA,	2011,	p.	192).		
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.a	tomada	de	decisão	e	a	execução	de	ações	com	base	na	medição	e	
análise	do	desempenho,	considerando	as	informações	disponíveis	e	os	
riscos	identificados	(ARAUJO;	GARCIA;	MARTINES,	2017;	ONA,	2018).
Figura 2 – Organização orientada a processos
Fornecedor Cliente
Diretoria
Gerência 
de projetos
Gerência 
de produção
Gerência 
financeira
Gerência 
comercial
Fonte:	adaptado	de	Tenner	e	DeToro	(2000).		
Nesse	formato	de	gestão,	é	possível	analisar	a	organização	de	forma	
mais	ampla	e	sistêmica	em	relação	à	 interação	dos	macroprocessos,	
dispondo de estrutura horizontalizada, em que o resultado do todo está 
acima dos resultados das partes. Os processos são transversais em 
toda	a	organização	e	 fazem	um	caminho	crítico	desde	a	entrada	dos	
insumos até a entrega do resultado desse processo (produto/serviço) 
ao	cliente	(PAVANI	JUNIOR,	SCUCUGLIA,	2011;	ONA,	2018).		
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (2018), um processo é 
composto por um agrupamento de atividades que se comunicam e de-
vem	ser	executadas	em	uma	sequência	estabelecida,	nas	quais	trans-
formam	insumos	(entradas)	em	produtos/serviços	(saídas),	atendendo	
a expectativa do cliente. 
A gestão por processos é entendida também como uma valorosa fer-
ramenta	gerencial,	qualificada	para	aproximar	as	diretrizes	estratégicas	
11Gestão de processos e gestão por processos
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da rotina laboral das pessoas no desenvolvimento de suas atividades, 
posto que, ao alinhar os macroprocessos para os quais elas contribuem, 
instintivamente	alinhará	as	unidades	organizacionais	às	estratégias	or-
ganizacionais	(BRASIL,	2014).
1.1 Composição do processo
Um processo contempla alguns elementos, que são indicados na 
figura	3.
Figura 3 – Elementos de um processo 
Fornecedor ClienteProcesso
Entradas:
Informações,
materiais.
Atividades
que agregam
valor.
Saídas:
Produto
ou serviço.
Requisitos Requisitos
Atendimento Atendimento
Fonte: adaptado de Fundação Nacional da Qualidade (2018). 
Segundo Blumm et al.	(2014,	p.	8),	esses	elementos	consistem	em:	
I. Entradas: são insumos necessários para iniciar um processo (ma-
térias-primas,	serviços,	informações,	equipamentos,	entre	outros).
II. Processo: conjunto de atividades pelas quais insumos transfor-
mam-se em produtos ou serviços.
12 Gerenciamento por processos e indicadores de desempenho em saúde M
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.III.	Saídas:	são	produtos	ou	serviços	entregues	aos	clientes	com	
agregação de valor (resultados da transformação).
IV.	Clientes:	são	para	quem	as	saídas	são	produzidas.	Podem	ser	
externos e/ou internos.
V. Fornecedores: são quem fornece algo para que o processo inicie. 
Podem	ser	internos	e/ou	externos.	(BLUMM	et al.,	2014)
PARA PENSAR 
Após a leitura sobre gestão de processos e gestão por processos, você 
consegue identificar em qual modalidade sua organização está estru-
turada? 
 
1.2Hierarquia dos processos
A	hierarquia	dos	processos	é	uma	abordagem	que	permite	à	organi-
zação visualizar como seus processos desdobram-se desde uma visão 
do todo – normalmente representada pela cadeia de processos – até 
uma visão operacional, em geral representada por fluxogramas e pro-
cedimentos. Durante a etapa de desdobramento da cadeia de valor, o 
objetivo	é	chegar	até	o	último	nível,	com	o	detalhamento	de	todas	as	
atividades que precisam ser feitas (FNQ, 2018). Hierarquicamente, os 
processos	podem	ser	apresentados	conforme	figura	4.	
13Gestão de processos e gestão por processos
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Figura 4 – Hierarquia dos processos
Nível 0
Macroprocessos
Nível 2
Subprocessos
Nível 3
Fluxo de
atividades
Nível 1
Processos
Processos
gerenciais
Processos
operacionais
Nível 4
Tarefas
w q ox
Fluxograma
Desdobramento Desdobramento
SIPOC
simplificadoSIPOC
Pro Pro Pro
Políticas manual SIPOC*
Cadeia de processo
Figura 6 – Macroprocesso
Instruções
de trabalho
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Fonte: adaptado de Fundação Nacional da Qualidade (2018). 
*SIPOC	corresponde	à	junção	das	iniciais	em	inglês:	supplier, input, process, outputs e customer, e é uma ferramenta muito 
utilizada	na	metodologia	Seis	Sigma	para	mapear	processos,	devido	à	sua	fácil	aplicação	e	potencialidade	em	demonstrar	
claramente	as	etapas	do	processo,	assim	o	gestor	poder	atuar	em	pontos	específicos	do	processo,	promovendo	melhoria	
contínua	(PAVANI	JUNIOR;	SCUCUGLIA,	2011,	p.	57).
14 Gerenciamento por processos e indicadores de desempenho em saúde M
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.Segundo Blumm et al.	(2014,	p.	9-10),	essas	etapas	consistem	em:	
 • Macroprocesso: “conjunto de processos pelo qual a organização 
cumpre a sua missão, gerando valor e que devem estar alinha-
dos aos objetivos essenciais de suas unidades organizacionais”. 
Exemplo: todos os programas do Sistema Único de Saúde (SUS) 
são macroprocessos voltados para o atendimento do usuário. 
 • Processo: “conjunto de atividades interligadas e interdependentes 
que recebem entradas, que agregam valor e as transformam em 
resultados.	Têm	 início	e	fim	bem	determinados,	numa	sucessão	
clara	e	 lógica	de	ações	 interdependentes	que	geram	resultados”.	
Exemplo:	estratégia	Saúde	da	Família,	que	está	baseada	na proxi-
midade	das	equipes	médicas	com	a	família	e	a	comunidade,	permi-
tindo	que	o	profissional	da	saúde	conheça	com	mais	profundidade	
as	características	específicas	daquela	realidade	e	consiga	realizar	
orientações	e	encaminhamentos	pertinentes	a	cada	situação.
 • Subprocesso: “desdobramento de um processo em processos 
menores	ou	processo	em	um	nível	maior	de	detalhamento,	que	
demonstra os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e in-
terdependentes,	necessárias	e	suficientes	para	a	execução	de	
cada	processo	da	organização,	 que	gera	produtos/serviços	fi-
nais”. Exemplo: atendimento da criança em uma Unidade Básica 
de Saúde (SUS).
 • Atividade: “é a ação executada dentro do processo ou subproces-
so,	que	tem	por	finalidade	dar	suporte	aos	objetivos	da	organiza-
ção.	As	atividades	correspondem	a	‘o	quê’	é	feito	e	‘como’	é	feito	
durante o processo”. Exemplo: vacinar a criança em uma campa-
nha de vacinação, seguindo o manual de procedimento operacio-
nal padrão. 
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 • Tarefa: “é quando a atividade não pode ser mais decomposta. É 
uma	parte	específica	das	atividades,	podendo	ser	um	único	ele-
mento ou subconjunto de uma atividade”. Exemplo: a ação de re-
gistrar e assinar no cartão de vacinação.
Do ponto de vista macro, os processos são as atividades-chave neces-
sárias	para	administrar	uma	organização	(ARAUJO;	GARCIA;	MARTINES,	
2017). Assim sendo, um macroprocesso ou processo pode ser subdividi-
do em subprocessos, que são inter-relacionados de forma lógica. 
2 Processos de negócios: gerenciais, 
finalísticos e de suporte
Processos	 de	 negócio	 (BPM	–	 business	 process	management)	 “é	
um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros 
processos”	(ABPMP,	2013,	p.	35).	Tem	como	objetivo	alinhar	os	proces-
sos	da	organização	às	necessidades	dos	clientes,	principalmente	por	
meio do trabalho ponta a ponta interfuncional, através das estratégias 
que analisam, implementam e estabelecem a governança de proces-
sos, apoiados na tecnologia da informação, independentemente de 
quais	áreas	funcionais	ou	locais	estejam	envolvidos	(ABPMP,	2013). 
Os	processos	de	ponta	a	ponta	não	se	limitam	às	paredes	que	divi-
dem as salas da organização, mas permeiam os diversos setores, isto 
é, consideram a transversalidade de diversas áreas e cargos distintos 
de	uma	estrutura	organizacional.	Assim,	é	possível	entender	a	comple-
xidade	dos	elos	entre	as	funções	e	o	 impacto	no	resultado	do	negó-
cio, pois para o cliente não importa qual foi o departamento que não 
cumpriu a sua função, o que ele deseja é receber a entrega de valor 
prometida pela instituição. Por exemplo, o processo ponta a ponta de 
administração de medicação em uma instituição hospitalar, conforme 
demonstrado	na	figura	5,	é	onde	verifica-se	o	envolvimento	de	vários	
setores	e	profissionais.	
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.Figura 5 – Processo ponta a ponta de administração de medicação
Administração de medicação
Técnico de enfermagem: 
realiza o protocolo 
institucional, administra 
e registra em prontuário
Enfermeiro: recebe, 
confere e guarda
Agente administrativo 
da farmácia: 
envia a medicação 
ao setor
Farmacêutico: 
analisa e libera 
o pedido
Agente administrativo 
do setor: envia o 
pedido à farmácia
Médico:
realiza a prescrição
2.1 Classificação dos processos de negócios
A	classificação	de	processos	de	negócio	despontou	a	partir	da ca-
deia	de	valor	de	Michael	Porter,	que	relacionou	as	diversas	atividades	
rea	lizadas	nas	organizações,	visando	obter	subsídios	para	compreender	
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como os processos de negócio são transformados em valor aos clien-
tes (ALVES, 2019): 
 • Processos gerenciais/estratégicos: são	aqueles	 ligados	à	estra-
tégia da organização e necessários para assegurar que a organi-
zação	opere	de	acordo	com	as	políticas	e	diretrizes	para	o	esta-
belecimento e consecução de metas e avaliação dos resultados 
alcançados	interna	e	externamente	à	organização.	Gerenciamou-
tros processos para que possam atingir seus objetivos e não agre-
gam valor diretamente ao cliente. Exemplo de processo gerencial: 
na	figura	6,	tem-se	a	diretoria	de	gestão	de	pessoas	e	de	qualidade	
e	ouvidoria,	entre	outros	(ABPMP,	2013;	BLUMM	et al.,	2014).
 • Processos primários/finalísticos/assistenciais: são processos 
interfuncionais	ponta	a	ponta.	Referem-se	às	atividades	essen-
ciais da organização, segundo sua missão. São eles que geram 
valor diretamente ao cliente. Somente aquelas atividades que 
influenciam e impactam imediatamente são parte desse tipo 
de	processo	(PAVANI	JUNIOR;	SCUCUGLIA,	2011;	ABPMP,	2013;	
BLUMM	et al.,	2014).	Exemplo	de	processo	finalístico:	conforme	
demonstra	a	figura	6,	os	processos	finalísticos	do	instituto	fictício	
de	radiologia	são:		tomografia	computadorizada;	medicina	nucle-
ar;	radioterapia	e		ultrassonografia/ecocardiograma.	
 • Processos de suporte/apoio: são processos essenciais para a 
gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado 
aos	processos	finalísticos,	assistenciais	ou	primários.	Entregam	
valor para outros processos e indiretamente ao cliente, mas não 
significa	que	não	sejam	importantes	para	a	organização	(ABPMP,	
2013;	BLUMM	et al.,	2014).	Exemplo	de	suporte	de	apoio:	no	caso	
de	uma	indústria	farmacêutica,	o	envase	de	um	tipo	de	medica-
mento poderia ser um processo de suporte na perspectiva do 
cliente. Nesse exemplo, se ocorresse uma interrupção desse en-
vase, os clientes levariam tempo para perceber, pois os estoques 
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.nas	fabricas	abasteceriam	as	farmácias	por	um	período	de	tem-
po razoável, ou até eles nem percebessem, caso nesse interim 
a	indústria	solucionasse	o	problema	brevemente	(ABPMP,	2013).	
A	figura	6	exemplifica	um	macroprocesso	de	um	instituto	fictício	de	
radiologia. 
Figura 6 – Macroprocesso de um instituto fictício de radiologia
Diretoria
exclusiva
Tecnologia
da
informação
Nutrição Lavanderia Telefonia Farmácia
Controle de
infecção
hospitalar
Central de
material
esterelizado
Compras SESMT
Higiene e
limpeza
Jurídico
Manutenção
e
engenharia
Segurança
Hospital-dia
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Diretoria
recursos
financeiros
Diretoria de
qualidade e
ouvidoria
Diretoria
gestão de
pessoas
Diretoria
médica
Diretoria de
enfermagem
Diretoria
assistencial
Tomografia
computadorizada
Radiologias
Exames 
intervencionistas
Ressonância
magnética
Ultrassonografia/
ecocardiograma
Medicina
nuclear Radioterapia
Processos finalísticos
Estratégicos
Processos gerenciais
Processos de apoio
NA PRÁTICA 
Pequenas e grandes empresas que atuam com a gestão por processos 
conseguem identificar rapidamente os resultados positivos. Em 2007, a 
Natura realizou um diagnóstico situacional e percebeu a importância de 
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mudar sua gestão e cultura, para isso, implantou unidades regionais no 
Norte e Nordeste do país. Com esse tipo de gestão, passou a trabalhar 
com unidades de negócios, distribuindo poder e autoridade para as pon-
tas da cadeia de produção. Depois da mudança, o planejamento estraté-
gico da Natura foi desdobrado por processos, cujo resultado é sempre 
acompanhado (não mais por diretoria ou área específica), resultando 
no aumento do lucro líquido e na diminuição de erros nos processos 
(CARVALHO, 2010).
 
3 Cadeia de valor na saúde e a satisfação do 
cliente
A cadeia de valor é uma conexão relevante entre as estratégias da 
organização e os processos organizacionais responsáveis em possibi-
litar	uma	visão	sistêmica	da	organização	a	partir	da	conexão	entre	os	
processos;	assegurar	seu	posicionamento	no	mercado	que	atua	de	for-
ma sustentável (eliminação de retrabalho, redução de custos e fluxos 
eficientes);	e	gerar	valor	para	o	usuário	(FNQ,	2018;	ARAUJO;	GARCIA;	
MARTINES,	2017).	A	cadeia	de	valor	deve	ser	estruturada	contemplan-
do	algumas	etapas,	conforme	apresentado	na	figura	7.
Figuras 7 – Etapas da estruturação da cadeia de valor 
Definir a 
equipe de 
trabalho
Entender o 
modelo de 
negócio (setor 
vs estratégia vs 
produtos vs 
clientes)
Entender o 
modus operandi
da empresa 
(estrutura vs 
processos vs 
cultura)
Elaborar um 
draft da cadeia 
de valor
Analisar e 
aprovar a 
cadeia de valor
Fonte: adaptado de Fundação Nacional da Qualidade (2018). 
Na	elaboração	do	escopo	da	cadeia	de	valor,	é	possível	 identificar,	
além dos processos que agregam valor, os que não agregam – mas 
são	imprescindíveis	–	e	os	que	são	desperdícios.	Assim,	o	gestor	deve:	
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.aumentar o tempo de atividades e buscar melhorias para os que agre-
gam	valor;	monitorar	e	otimizar	o	tempo	dedicado	às	atividades	que	não	
agregam	valor,	mas	são	indispensáveis;	e	eliminar	as	que	não	agregam	
valor,	 são	 desnecessárias	 (desperdício)	 e	 dão	 prejuízo	 à	 organização	
(ALVES, 2019). 
Na	área	da	saúde,	o	significado	de	valor	pode	apresentar	inúmeras	
interpretações,	mas	de	forma	abrangente	é	entendido	como	a	relação	
entre	 os	 benefícios	 propiciados	 aos	 usuários	 que	 adquirem/utilizam	
produtos e serviços e os custos econômicos da entrega, visando des-
fechos	assertivos	e	minimização	de	desperdícios	em	todo	processo	do	
cuidado	(PEDROSO;	MALIK,	2012).	Nesse	setor,	o	valor	social	está	for-
çosamente	interligado	aos	seus	objetivos.	Pedroso	e	Malik	(2012,	p.	2)	
destacam que “esse valor é criado quando os recursos, os processos, 
os produtos e os serviços de uma organização são utilizados para gerar 
melhoria	nas	vidas	dos	indivíduos	ou	da	sociedade	como	um	todo,	adi-
cionalmente ao valor econômico”.
Nesse sentido, Dias (2016) cita que o retorno de investimentos em 
inovações	e	tecnologias	corresponde	a	ganhos	em	saúde	e	à	redução	
de custos de tratamento, isto é, visa a melhoria da saúde e a qualidade 
de vida das pessoas, resultando em satisfação do cliente, com custos 
monitorados por meio de análises de custo-efetividade. 
A satisfação do cliente está diretamente relacionada ao desempe-
nho da empresa. O resultado da avaliação dos serviços de saúde e do 
nível	de	satisfação	dos	usuários	fornece	subsídios	para	as	decisões	e	
ações	 dos	 gestores,	 transformando	 essas	 informações	 em	medidas	
que auxiliarão o aperfeiçoamento dos cuidados/serviços oferecidos 
(BASTOS;	FASOLO,	2013).	
Esse	desempenho	positivo	pressupõe	que	a	organização	emprega	
esforços	para	 trabalhar	os	processos	de	 forma	eficiente	e	eficaz,	vi-
sando o entendimento das necessidades dos clientes por meio de um 
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planejamento	adequado	das	atividades,	definição	das	responsabilida-
des	das	pessoas	envolvidas	e	uso	adequado	dos	recursosdisponíveis	
(FNQ, 2018).
PARA SABER MAIS 
A saúde baseada em valor é um tema contemporâneo e tem sido cada 
vez mais pesquisado, visto que no Brasil, com as devidas exceções, o 
sistema de saúde é segmentado, possuindo baixa capacidade de gestão 
e criatividade e dificuldade de acessos, para prestar uma assistência de 
qualidade. Nesse panorama, o Hospital Israelita Albert Einstein (2016) 
ressalta o conceito de saúde baseada em valor e defende que os siste-
mas de saúde necessitam de transformações imediatas para oferecer 
aos clientes uma assistência de qualidade, isto é, com menores custos, 
melhores desfechos e menores riscos, pois ainda existem serviços com 
controles gerenciais insuficientes, líderes/gestores pouco capacitados 
e insatisfação dos colaboradores, com transferência de custos, sem 
preocupação com a proposição de valor ao cliente final. 
 
4 Ciclo de gerenciamento por processos
A cultura de gestão por processo requer da organização compromis-
so	perene	e	contínuo	de	gerenciamento	de	seus	processos	e	feedbacks	
estruturados	e	ininterruptos,	a	fim	de	assegurar	que	os	processos	es-
tejam	alinhados	com	a	estratégia	da	instituição	(MINISTÉRIO	PÚBLICO	
DO	ESTADO	DE	SÃO	PAULO,	2017).	O	ciclo	de	gerenciamento	de	proces-
sos	pode	ser	desenvolvido	sob	a	égide	do	ciclo	PDCA,	conforme	modelo	
apresentado	na	figura	8.	
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.Figura 8 – Ciclo PDCA 
A
Action – Agir
Check – Verificar
Plan – Planejar
Do – Executar
C
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1.Identificar o processo a ser 
acompanhado
2. Estabelecer aonde se quer 
chegar (meta)
3. Definir o procedimento para 
alcançar a meta (método)
4. Analisar os possíveis 
desdobramentos
5. Elaborar plano de ação
6. Executar o que foi planejado
7. Treinar os envolvidos / fazer piloto
8. Coletar dados / realizar tarefas
12. Padronizar ações
13. Aperfeiçoar o processo,
caso tenha sido identificado
algum problema
9. Verificar se a meta proposta foi alcançada
10. Checar se os resultados atuais foram comparados aos anteriores
11. Conferir quais são os desvios quanto à meta estabelecida 
e aos resultados encontrados
Fonte: adaptado de Alves (2019). 
O	ciclo	PDCA	é	uma	metodologia	estruturada	e	fundamentada	que	–		
de forma engajada e disseminada em todo a organização, por meio das 
etapas	básicas	de	planejar	(Plan),	executar	(Do),	verificar	(Check)	e	agir	
(Action)	–	identifica	os	gaps,	analisa	as	causas,	implementa	ações,	ava-
lia os resultados, padroniza procedimentos e proporciona uma comuni-
cação positiva para os colaboradores (LANGLEY et al.,	2011).	Contribui	
também	na	redução	das	variações	do	processo,	na	inovação	e	na	sus-
tentabilidade	do	negócio	(financeira,	ética	e	ambiental)	(ALVES,	2019).
Para	 cada	 uma	das	 etapas	 há	 uma	 sequência	 de	 atividades	 que	
devem	 ser	 realizadas	 de	 forma	 cíclica	 e	 consecutiva,	 facilitando	 a	
sua	 execução,	 além	de	 dar	 agilidade	 e	 evitar	 desperdício	 de	 tempo,	
promovendo a melhoria sistemática nos processos da organização 
(ALPENDRE	et al., 2017).
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IMPORTANTE 
Cabe ressaltar que a Association of Business Process Professionals 
(2013) não considera que o PDCA deva ser utilizado em todos os pro-
cessos e sim como um pano de fundo para alguns debates, pois os ci-
clos dos processos podem variar em função do escopo que é empre-
gado, na medida em que a arquitetura dos processos, os conceitos de 
interoperabilidade e o reaproveitamento de componentes de arquitetura 
ainda não maturaram totalmente.
 
Considerações finais
Este	capítulo	demonstrou	que	a	implantação	da	gestão	por	proces-
sos pode ser uma das estratégias mais apropriadas para o desenvolvi-
mento da gestão do conhecimento organizacional e melhoria da quali-
dade dos serviços de saúde, tornando-se um instrumental prático para 
o aperfeiçoamento gerencial e dos sistemas produtivos, e fornecendo 
melhor visibilidade das atividades desenvolvidas. A gestão por proces-
sos	auxilia	ainda	o	encaminhamento	e	aplicação	de	ações	direcionadas	
a	pontos	críticos,	 resultando	na	minimização	dos	erros	e	maior	segu-
rança	e	eficiência	do	processo	de	trabalho,	pois	permite	uma	visão	in-
tegrada	da	organização;	identifica,	monitora	e	avalia	a	variabilidade	dos	
processos,	custos	e	desperdícios;	concentra	o	foco	no	que	realmente	
interessa;	e	contribui	para	aumentar	o	grau	de	satisfação	dos	clientes.	
Referências
ALPENDRE,	Francine	T.	et al.	Ciclo	PDCA	para	elaboração	de	checklist	de	se-
gurança cirúrgica. Cogitare Enfermagem,	 Paraná,	 v.	 22,	 n.	 3:	 e50964,	 2017.	
Disponível	 em:	 http://www.saude.ufpr.br/portal/revistacogitare/wp-content/
uploads/sites/28/2017/07/50964-215149-1-PB.pdf. Acesso em: 20 jul. 2019.
http://www.saude.ufpr.br/portal/revistacogitare/wp-content/uploads/sites/28/2017/07/50964-215149-1-PB.pdf
http://www.saude.ufpr.br/portal/revistacogitare/wp-content/uploads/sites/28/2017/07/50964-215149-1-PB.pdf
24 Gerenciamento por processos e indicadores de desempenho em saúde M
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.ALVES, Vera Lucia de Souza. (org.). Gestão da qualidade: ferramentas que con-
tribuem para o gerenciamento da qualidade e de riscos nos serviços de enfer-
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M
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