aula_3_-_pmbok2_-_ciclo_de_vida

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1"
PMBOK2- Ciclo de Vida 
Agenda 
!  Visão Geral 
!  Partes Interessadas 
!  Cultura Organizacional 
2"
Ciclo de Vida 
!  O que é? 
!  Uma organização (divisão) temporal em 
fases que fornece uma estrutura básica 
para o gerenciamento de projetos. 
!  Dependente de metodologia 
!  Fora do PMBOK 
Características 
!  Ciclo de vida (estrutura genérica): 
!  Inicio do Projeto 
!  Organização e Preparação 
!  Execução do Trabalho do Projeto 
!  Encerramento do Projeto 
 
3"
Características 
!  Serve para alinhamento de expectativas 
entre a alta administração ou outras 
entidades (partes interessadas) 
!  Serve de referência comum para 
comparação de projetos (mesmo que, 
em sua natureza, eles não sejam 
semelhantes). 
Custos e Pessoal 
no Ciclo de Vida 
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2.1.1 Características do ciclo de vida do projeto
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Não importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, 
todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir (veja a Figura 2-1):
Início do projeto;s�
Organização e preparação;s�
Execução do trabalho do projeto es�
Encerramento do projeto.s�
Esta estrutura genérica de ciclo de vida é frequentemente referenciada na comunicação com a alta administração 
ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto. Esta visão de alto nível pode oferecer um quadro 
de referência comum para comparação de projetos – mesmo que, em sua natureza, eles não sejam semelhantes.
 
Tempo
Ní
ve
l d
e 
cu
st
os
 e
 p
es
so
al
Saídas do 
gerenciamento 
do projeto
Termo de
abertura
do projeto
Início
do projeto
Organização
e preparação
Execução do trabalho
Plano de
gerenciamento
do projeto
Entregas
aceitas
Arquivamento
dos documentos
do projeto
Encer-
ramento do
projeto
Figura 2-1. Nível típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida
2 CAPÍTULO 2 − CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
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Fo
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e:
 P
M
BO
K 
4e
d 
4"
Comportamento 
!  Os níveis de custo e de pessoal são baixos no 
inicio, atingem um valor máximo enquanto o 
projeto é executado e caem rapidamente 
conforme o projeto é finalizado. 
!  A influencia das partes interessadas, os riscos 
e as incertezas são maiores durante o inicio 
do projeto. 
!  A capacidade de influenciar as características 
finais do produto do projeto, sem impacto 
significativo sobre os custos, é mais alta no 
inicio e torna-se cada vez menor conforme o 
projeto progride para o seu termino. 
Impacto no Tempo 
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A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:
 Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto s�
é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. A linha pontilhada na Figura 2-1 
ilustra este padrão típico.
 A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas (conforme ilustrado na Figura 2-2) são s�
maiores durante o início do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.
 A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo s�
sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para 
o seu término. A Figura 2-2 ilustra a idéia de que os custos das mudanças e correções de erros 
geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do término.
 
Influência das partes interessadas, riscos e incertezas
Custo das mudanças
Tempo do projeto
Baixo
Alto
G
ra
u
Figura 2-2. Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto
Dentro do contexto da estrutura genérica do ciclo de vida, um gerente de projetos pode determinar a necessidade 
de um controle mais eficaz sobre certas entregas. Projetos grandes e complexos em particular podem requerer 
este nível adicional de controle. Nestes casos, o trabalho realizado para atingir os objetivos do projeto pode se 
beneficiar com a divisão formal em fases.
2CAPÍTULO 2 − CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
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Fonte: PM
BO
K 4ed 
5"
Ciclo de Vida de Projeto X 
Ciclo de Vida de Produto 
!  Não são coincidentes. 
!  O ciclo de vida de produto é mais 
amplo. 
!  Cada produto pode ter vários projetos 
associados ao longo o seu ciclo de vida. 
Fases do Projeto 
!  O que são? 
!  Divisões de um projeto onde controle adicional 
é necessário para gerenciar de forma efetiva o 
termino de uma entrega importante. 
!  Segmenta o projeto em subconjuntos 
lógicos para facilitar: 
!  Planejamento, 
!  Gerenciamento 
!  Controle 
6"
Características das Fases 
!  Quando as fases são sequenciais, o 
encerramento de uma fase culmina com 
transferência ou entrega do produto do 
trabalho produzido. 
!  Em cada fase, o trabalho tem um foco 
diferente. 
!  A principal entrega ou objetivo da fase 
requer um grau superior de controle para 
ser atingido com sucesso. 
Ciclo PDCA 
(Plan-Do-Check-Act) 
Planejar 
Fazer 
Verificar 
Agir 
7"
Mapeamento entre os grupos de 
processos e o ciclo PDCA 
Processos de 
Planejamento 
Processos de 
Execução 
Processo 
de 
Iniciação 
Processo 
de 
Encerram
ento 
Processos de monitoramento 
e controle 
Exemplo de Projeto com 
Somente uma Fase 
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 Quando as fases são sequenciais, o encerramento de uma fase termina com alguma forma de s�
transferência ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fase. O final desta 
fase representa um ponto natural de reavaliação dos esforços em andamento e de modificação ou 
término do projeto, caso necessário. Esses pontos também são chamados de saídas de fase, marcos, 
passagens de fase, passagens de estágio, portões de decisão ou pontos de término.
 O trabalho tem um foco diferente de quaisquer outras fases. Isso geralmente envolve diferentes s�
organizações e conjuntos de habilidades.
 A principal entrega ou objetivo da fase requer um grau superior de controle para ser atingido com s�
sucesso. A repetição de processos entre todos os cinco grupos dos mesmos, conforme descrito no 
Capítulo 3, proporciona o grau de controle adicional e define os limites da fase.
Embora muitos projetos possam ter nomes de fases similares com entregas similares, poucos são idênticos. 
Alguns terão somente uma fase, conforme exibido na Figura 2-3. Outros projetos podem ter muitas fases. A Figura 2-4 
mostra um exemplo de projeto com três fases. Fases distintas normalmente têm durações ou extensões diferentes.
 
Uma abordagem para o gerenciamento da instalação de uma rede de telecomunicações
Processos
de execução
Processos de monitoramento e controle
Processos de
encerramento
Processos
de iniciação
Processos de
planejamento
Figura 2-3. Exemplo de projeto de fase única
Não há uma forma única de definir a estrutura ideal para um projeto. Embora práticas comuns no setor 
normalmente levem à utilização de uma estrutura preferida, projetos no mesmo setor, ou mesmo dentro da 
mesma organização, podem apresentar variações significativas. Algumas organizações estabeleceram políticas 
que padronizam todos os projetos, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento escolha as 
políticas mais apropriadas para seu projeto específico. Por exemplo, uma organização pode tratar um estudo 
de viabilidade como uma tarefa rotineira da fase pré-projeto, outra pode tratar o mesmo estudo como a 
primeira fase de um projeto e uma terceira pode tratar oestudo de viabilidade como um projeto distinto e 
independente. Da mesma maneira, uma equipe de projeto pode dividir um projeto em duas fases onde uma 
equipe diferente pode escolher gerenciar todo o trabalho como uma única fase. Muito depende da natureza do 
projeto específico e do estilo da equipe de projeto ou da organização.
2CAPÍTULO 2 − CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
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Exemplo de Projetos com 
Várias Fases 
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Há três tipos básicos de relações entre fases:
 s� Uma relação sequencial, em que uma fase só poderá iniciar depois que a anterior terminar. A 
Figura 2-4 mostra um exemplo de um projeto com fases inteiramente sequenciais. A natureza passo 
a passo desta abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.
 Uma relação sobreposta, s� em que a fase tem início antes do término da anterior (veja a Figura 2-5). 
Às vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma 
denominada paralelismo. As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho 
caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela 
fase anterior.
 
Paisagismo
Uma abordagem para a limpeza de um local de tratamento de resíduos perigosos
Processos
de execução
Processos de monitoramento e controle
Processos de
encerramento
Processos
de iniciação
Processos de
planejamento
Remoção/Limpeza de resíduos
Processos
de execução
Processos de monitoramento e controle
Processos de
encerramento
Processos
de iniciação
Processos de
planejamento
Desativação dos serviços
da instalação
Processos
de execução
Processos de monitoramento e controle
Processos de
encerramento
Processos
de iniciação
Processos de
planejamento
Figura 2-4. Exemplo de um projeto de três fases
Fase de construção
Processos
de execução
Processos de monitoramento e controle
Processos de
encerramento
Initiating
Processes
Processos de
planejamento
Fase de concepção
Processos
de execução
Processos de monitoramento e controle
Processos de
encerramento
Processos
de iniciação
Processos de
planejamento
Possível abordagem para construção de uma nova fábrica
Figura 2-5. Exemplo de um projeto com fases sobrepostas
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Há três tipos básicos de relações entre fases:
 s� Uma relação sequencial, em que uma fase só poderá iniciar depois que a anterior terminar. A 
Figura 2-4 mostra um exemplo de um projeto com fases inteiramente sequenciais. A natureza passo 
a passo desta abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.
 Uma relação sobreposta, s� em que a fase tem início antes do término da anterior (veja a Figura 2-5). 
Às vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da técnica de compressão de cronograma 
denominada paralelismo. As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho 
caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela 
fase anterior.
 
Paisagismo
Uma abordagem para a limpeza de um local de tratamento de resíduos perigosos
Processos
de execução
Processos de monitoramento e controle
Processos de
encerramento
Processos
de iniciação
Processos de
planejamento
Remoção/Limpeza de resíduos
Processos
de execução
Processos de monitoramento e controle
Processos de
encerramento
Processos
de iniciação
Processos de
planejamento
Desativação dos serviços
da instalação
Processos
de execução
Processos de monitoramento e controle
Processos de
encerramento
Processos
de iniciação
Processos de
planejamento
Figura 2-4. Exemplo de um projeto de três fases
Fase de construção
Processos
de execução
Processos de monitoramento e controle
Processos de
encerramento
Initiating
Processes
Processos de
planejamento
Fase de concepção
Processos
de execução
Processos de monitoramento e controle
Processos de
encerramento
Processos
de iniciação
Processos de
planejamento
Possível abordagem para construção de uma nova fábrica
Figura 2-5. Exemplo de um projeto com fases sobrepostas
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Ciclo de Vida Estendido 
Identificação Categorização Avaliação 
Seleção 
Priorização 
Balanceamento 
Início 
Fases 
Intermediárias Operação 
Avaliação dos 
resultados e 
benefícios 
9"
Ciclo de Vida Estendido 
!  Identificação 
!  Registro e formalização das oportunidades que 
viabilize a analise de sua viabilidade 
!  Categorização 
!  Segregação das oportunidades em grupos 
definidos para identificação do valor de 
oportunidade. 
!  Avaliação 
!  Estudo, análise e avaliação de cada uma das 
oportunidades nos diversos projetos. 
Ciclo de Vida Estendido 
!  Priorização de projetos 
!  Priorização da alocação de recursos aos 
projetos selecionados em função do 
alinhamento, geração de valor, riscos, volume 
de trabalho, etc. 
!  Balanceamento 
!  Consideração de projetos como um conjunto e 
avaliar se continuam a fazer sentido juntos. 
10"
Ciclo de Vida Estendido 
!  Inicio, Fases Intermediárias e término 
!  Fases do ciclo de vida da implantação do 
projeto. 
!  Operação 
!  Transição do projeto para operações. 
!  Avaliação dos resultados e benefícios 
!  Avaliação de resultados e benefícios 
relacionados aos objetivos de negócio do 
projeto. 
Exemplo de Fases 
Construção de uma 
Plataforma de Petróleo 
Projeto 
Conceitual 
Projeto 
Básico 
Projeto 
Detalhado Execução Operação 
11"
Relações Entre Fases 
!  Sequencial 
!  Uma fase só poderá iniciar depois que a 
anterior terminar 
!  Sobreposta 
!  A fase tem início antes do término da fase 
anterior. Paralelismo entre fases. 
!  Iterativa 
!  O planejamento da próxima ocorre na media 
da que o trabalho avança na fase atual. 
RELAÇÃO ENTRE PROJETOS E 
TRABALHO OPERACIONAL 
12"
Projeto X Trabalho Operacional 
!  Compartilham características: 
!  Realizados por pessoas; 
!  Limitados por restrições, incluindo 
restrições de recursos; 
!  Planejados, executados, monitorados e 
controlados e 
!  Realizados para atingir objetivos 
organizacionais ou planos estratégicos. 
Relações 
!  Os recursos podem ser compartilhados 
entre projetos e trabalho operacional. 
!  A experiência da equipe em um projeto 
motiva seu uso em trabalho 
operacional. 
!  Está fora do escopo do projeto a gestão 
do trabalho operacional. 
13"
Partes Interessadas 
pessoas ou organizações (por exemplo, 
clientes, patrocinadores, organização 
executora ou o publico) ativamente 
envolvidas no projeto ou cujos 
interesses podem ser positiva ou 
negativamente afetados pela execução 
ou termino do projeto. 
Influência 
!  As partes interessadas podem exercer 
influência sobre: 
!  O projeto 
!  Suas entregas 
!  Os membros da equipe 
!  Papel do Gerenciamento de projeto 
!  Identificar as partes interessadas (internas e 
externas) 
!  Determinar requisitos e expectativas 
!  Gerenciar a influência em relação as 
requisitos. 
14"
Relação entre as Partes 
Interessadas e o Projeto 
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Ciclo de vida e organização do projeto
Partes interessadas no projeto
Equipe do projeto
O projeto
Gerenciamento
de operações Gerentes
funcionais
Fornecedores/
parceiros
comerciais
Clientes/usuários
Outros
membros
da equipe
do projeto
Gerente do
projeto
Equipe de
gerenciamento
do projeto
Escritório
de projetos
Gerente de
programas
Gerente de
portfólios
Outras partes
interessadas
Patrocinador
Figura 2-6. A relação entre as partes interessadas e o projeto
As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam 
de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmo. Sua responsabilidade e autoridade 
variam desde contribuições ocasionais em estudos e dinâmicas de grupo até o patrocínio total do projeto, que 
inclui o fornecimento de apoio financeiro e político. As partes interessadas podem ter um impacto prejudicial 
nos objetivos do projeto.
A identificação das partes interessadas é um processo contínuo e pode ser difícil. Por exemplo, algumas 
pessoas poderiam argumentar que um trabalhador de linha de montagem cujo emprego no futuro depende 
do resultado do projeto de design de um novo produto é uma parte interessada. A identificação das partes 
interessadas e o entendimento de seu grau relativo de influência em um projeto é crítico. A não identificação 
de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos. Um exemplo 
é o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico é uma parte interessada significativa, gerando 
atrasos e aumentando as despesas devido a requisitos legais.
As partes interessadas podem ter influência positiva ou negativa em um projeto. Algumas se beneficiam de 
um projeto bem-sucedido, enquanto outras enxergam resultados negativos oriundos do sucesso de um projeto. 
Por exemplo, líderes de negócios de uma comunidade que se beneficiará de um projeto de expansão industrial 
através dos benefícios econômicos positivos à comunidade. No caso das partes interessadas com expectativas 
positivas do projeto, seus interesses serão atendidos da melhor forma possível se ajudarem o mesmo a ter 
sucesso. Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o 
progresso do projeto. Negligenciar as partes interessadas negativas pode aumentar a probabilidade de falha. 
Uma parte importante da responsabilidade de um gerente de projetos é gerenciar as expectativas das partes 
interessadas. Isso pode ser difícil pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes. Parte da 
responsabilidade do gerente é balancear esses interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com as 
partes interessadas de uma maneira profissional e cooperativa. As partes interessadas em projetos incluem:
2 CAPÍTULO 2 − CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
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Fonte: BMBOK 4ed 
Identificação das 
Partes Interessadas 
!  Processo contínuo 
!  Atividade crítica 
!  Algumas partes interessadas se beneficiam 
do projeto de um projeto bem-sucedido 
outros enxergam resultados negativos no 
sucesso do projeto. 
!  Falha na identificação pode resultar em: 
!  Atraso no projeto 
!  Aumento de escopo 
!  Aumento de custos 
15"
Partes Interessadas 
!  Clientes/usuários 
!  Patrocinador 
!  Gerente de Portfólio 
!  Gerente de Programas 
!  Escritório de Projetos 
!  Gerentes de Projetos 
!  Equipe do Projeto 
!  Gerente Funcionais 
!  Gerenciamento de Operações 
!  Fornecedores / Parceiros Comerciais 
Clientes / Usuários 
!  Pessoas ou organização que usarão o 
produto, serviço ou resultado do 
projeto. 
!  Podem ser internos ou externos à 
organização executora. 
16"
Patrocinador 
!  Fornece os recursos financeiros. 
!  Defende o projeto para os níveis 
gerenciais mais elevados. 
!  Participação forte na autorização formal 
do escopo inicial e termo de abertura 
do projeto. 
!  Autorização de mudanças de escopo 
!  Decisões de continuação/cancelamento 
Gerentes de Portfólio 
!  Governança de alto nível de um 
conjunto de projetos ou programas 
!  Seleção de projetos 
!  Analisam projetos de acordo como: 
!  Retorno sobre investimento 
!  Valor 
!  Riscos 
17"
Gerente de programas 
!  Gestão coordenada de projetos/
programas. 
!  Trata de controles não disponíveis para 
um projeto individualmente 
!  Fornecem apoio e orientação 
Escritório de Projetos 
!  Responsável pelo gerenciamento centralizado e 
coordenado de projetos sob seu domínio: 
!  Suporte administrativo como políticas, 
metodologias e modelos. 
!  Treinamento, aconselhamento e orientação de 
gerentes de projetos. 
!  Suporte, orientação e treinamento em relação a 
como gerenciar projetos e usar as ferramentas 
!  Alinhamento dos recursos humanos dos projetos. 
!  Comunicação centralizada entre gerentes de 
projetos, patrocinadores, gerentes e outras partes 
interessadas. 
18"
Gerente de Projetos 
!  Desenvolvimento do plano de 
gerenciamento do projeto e todos os 
planos componentes relacionados. 
!  Manter o projeto na direção correta em 
relação o cronograma e orçamento; 
!  Identificação, monitoramento e 
resposta aos riscos e 
!  Fornecimento de relatórios precisos e 
oportunos das métricas dos projetos. 
Equipe do Projeto 
!  Composta por: 
!  Gerente do projeto 
!  Pessoas de grupos diferentes com 
conhecimento de assuntos específicos que 
participam na execução do trabalho do 
projeto. 
!  Impacto dos Perfis Pessoais 
!  Preciosista 
!  Procrastinador 
!  Metódico 
19"
Gerentes Funcionais 
!  São pessoas-chave que desempenha 
função gerencial dentro de área 
funcional. 
!  Fornece consultoria sobre determinado 
assunto ou serviço do projeto. 
!  Influencia o pessoa cedido ao projeto. 
!  Gerencia todas as tarefas dentro de sua 
área de responsabilidade funcional 
Gerentes de Operações 
!  Função gerencial na área de negócio principal 
!  Pesquisa 
!  Desenvolvimento 
!  Design 
!  Fabricação 
!  Aprovisionamento, 
!  Teste 
!  Manutenção 
!  Quem recebe o resultado do projeto no seu 
término. 
!  Fornece suporte a longo prazo. 
20"
Fornecedores / 
Parceiros Comerciais 
!  Vendedores, 
!  Fornecedores, 
!  Contratadas 
!  empresas externas que assinam um contrato para 
fornecimento de componentes ou serviços 
necessários para ao projeto. 
!  Parceiros Comerciais 
!  Consultoria especializada 
!  Papeis: 
!  Instalação 
!  Personalização 
!  Treinamento 
!  Suporte 
Outra Visão 
Adaptado de ISO 21.500 
21"
Fonte: Managing Susseful Programmes 2011 
Fonte: MSP 2011 
Olimpíadas de Londres 
22"
INFLUENCIA DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
Cultura Organizacional 
!  Se manifesta como: 
!  Visões compartilhadas, valores, normas, 
crenças e expectativas, 
!  Politicas, métodos e procedimentos; 
!  Visão das relações de autoridade e 
!  Ética do trabalho e horas de trabalho. 
23"
Organizações Funcionais, 
Projetizadas e Matriciais 
! Projeto Funcional 
! Projeto Puro 
! Projeto Matricial 
“Trabalho em equipe é 
um monte de gente 
fazendo o que eu mando” 
Patrão Anônimo 
45 
Influências organizacionais 
!  A maturidade da organização em 
relação ao seu sistema de 
gerenciamento de projetos, sua cultura, 
seu estilo, sua estrutura organizacional 
e seu escritório de projetos também 
podem influenciar o projeto. 
(PMBOK 3ªEdição) 
46 
24"
O Projeto como parte da 
Organização 
!  O projeto pode ser organizado dentro 
de uma unidade administrativa da 
organização. 
!  Vantagens 
!  Máxima flexibilidade no uso do pessoal 
!  Especialistas podem ser utilizados para 
muitos projetos diferentes 
!  A unidade administrativa serve como base 
de continuidade tecnológica quando o 
projeto termina 
47 
O Projeto como parte da 
Organização 
!  O projeto pode ser organizado dentro 
de uma unidade administrativa da 
organização. 
!  desvantagens 
!  O projeto pode não ser a prioridade da 
unidade administrativa. 
!  Nenhum funcionário tem a 
responsabilidade total pelo projeto. 
!  As atividades do projeto irão concorrer com 
as atividades operacionais da unidade.48 
25"
Organização Funcional 
49 
Organização do Projeto Puro 
!  O projeto é separado do resto da 
organização. 
!  Torna-se uma unidade independente 
com seu próprio pessoal técnico, sua 
própria administração. 
!  Este modelo de organização também 
tem vantagens e desvantagens. 
50 
26"
Organização do Projeto Puro 
!  Vantagens: 
!  O gerente do projeto tem autoridade total 
sobre o projeto 
!  Todos os membros da equipe são 
subordinados ao gerente de projetos 
!  Os canais de comunicação são diminuidos 
!  Pode produzir equipes de alto desempenho 
!  Alto nível de comprometimento da equipe 
com os objetivos do projeto. 
51 
Organização do Projeto Puro 
!  Desvantagens: 
!  Duplicação de esforços e falta de 
compartilhamento de recursos entre projetos 
!  Reserva de recursos ocasionando subutilização 
e desperdício 
!  Utilização de políticas e procedimentos 
próprios do projeto de forma inconsistente 
com o restante da organização 
!  Isolamento da equipe do projeto em relação 
aos outros funcionários da organização. 
52 
27"
Organização Projetizada 
53 
Organização Matricial 
!  É uma combinação das duas estruturas 
anteriores: pura e funcional 
!  É uma organização do projeto puro que 
reveste as divisões funcionais da 
companhia principal. 
!  Matricial Forte 
!  Matricial Funcional ou “fraca” 
!  Matricial Equilibrada 
!  Variações do Poder e Autoridade do 
Gerente de Projeto 
!  Nível de conflito mais elevado 54 
28"
Organização Matricial Fraca 
55 
Organização Matricial 
Balanceada 
56 
29"
Organização Matricial Forte 
57 
Influências Organizacionais 
28
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A cultura organizacional é um fator ambiental da empresa, conforme descrito na Seção 1.8. Portanto, 
um gerente de projetos deve compreender os diferentes estilos e culturas organizacionais que podem afetar 
um projeto. Por exemplo, em alguns casos, a pessoa no topo de um organograma pode ser uma autoridade 
simbólica, que na verdade não está no comando. O gerente de projetos precisa saber quais pessoas na 
organização são deliberantes e trabalhar com elas para influenciar o sucesso do projeto.
2.4.2 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos 
e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As estruturas organizacionais variam de funcionais 
a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas. A Tabela 2-1 mostra as principais características 
relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.
Tabela 2-1. Influências organizacionais nos projetos
 
Autoridade do
gerente de projetos
Disponibilidade
de recursos
Quem controla o 
orçamento do projeto
Papel do gerente 
de projetos
Equipe administrativa 
de gerenciamento 
de projetos
Caracterís-
ticas do projeto
Estrutura da 
organização
Funcional
Matriz fraca
Matriz
balanceada Matriz forte
Matriz
Projetizada
Pouca ou
nenhuma
Pouca ou
nenhuma
Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral
Gerente
funcional
Gerente
funcional Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Limitada
Limitada
Baixa a
moderada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Moderada
a alta
Alta a
quase total
Alta a
quase total
A organização funcional clássica, mostrada na Figura 2-7, é uma hierarquia em que cada funcionário possui 
um superior bem definido. No nível superior, os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, 
marketing, engenharia e contabilidade. As especialidades podem ser subdivididas em organizações funcionais, 
como engenharia mecânica e elétrica. Cada departamento em uma organização funcional fará o seu trabalho do 
projeto de modo independente dos outros departamentos.
2 CAPÍTULO 2 − CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
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30"
59 
Atributos de um Projeto 
!  Objetivos definidos antecipadamente 
!  Temporário e recursos limitados 
!  Necessita de Gestor, Cliente e 
Patrocinador 
!  Susceptível a mudanças e incertezas 
!  Possui elaboração progressiva 
!  É trabalhado por etapas 
60 
O custo da mudança 
!  Mudar de um ambiente que não seja de 
projetos para um ambiente no qual os 
projetos são organizados em uma 
organização de grande porte apresenta 
uma transição muito difícil para o 
gerenciamento sênior da organização. 
!  O processo leva muito tempo (> 2 
anos) 
31"
Mudanças – Fatores de 
Sucesso 
61 
VISÃO 
PRESSÃO 
CAPACITAÇÃO 
AÇÃO 
MUDANÇA 
BEM 
SUCEDIDA 
= 
+ 
+ 
+ 
A Implantação da Gestão 
Estratégica de Projetos na 
organização é essencialmente 
 um processo de Mudança. 
Ativos de 
Processos Organizacionais 
!  Processos e procedimentos 
!  Processos organizacionais 
!  Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, 
critérios de avaliação de propostas e critérios de 
medição de desempenho. 
!  Modelos (EAPs / EAR / etc) 
!  Requisitos de Comunicação 
!  Diretrizes/requisitos de encerramento 
!  Procedimentos de: 
!  controles financeiros 
!  gerenciamento de defeitos 
!  controle de mudanças 
!  controle de riscos 
!  Priorização, aprovação e emissão de autorização de 
trabalho 
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Ativos de 
Processos Organizacionais 
!  Base de conhecimento corporativa 
!  Banco de Dados de medição de processos 
!  Arquivos do projetos 
!  Linhas base de escopo, custo, cronograma e qualidade. 
!  Cronograma do projeto, diagrama de rede 
!  Registro de riscos, ações de respostas planejadas e relatório 
de impacto. 
!  Banco de dados de quesões e defeitos, informações de 
controle, solução de problemas e defeitos. 
!  Banco de dados de gerencia de configuração 
!  Dados financeiros com custos de: 
!  Mão de obra, 
!  Orçamentos, 
!  Custos não esperados 
REFERÊNCIAS 
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Fontes de Slides 
!  PMBOK 4ed Portugues 
!  Fundamentos do Gerenciamento de 
Projetos, André Vale, Carlos Soares, 
José Finocchio Jr, Lincoln Silva 
!  Gerenciamento de Projetos de TI, Eliseu 
Castelo Branco Jr.,PMP