Memo_gestao4

Prévia do material em texto

�PAGE �
�PAGE �4�
GESTÃO DE MARKETING – Memória 4 (Profa. Paula Busko)
Organização para o Marketing
1. Estrutura Organizacional
Uma estrutura organizacional é a ordenação das funções organizacionais em áreas e departamentos de uma organização, representados por um organograma, formatados para otimizar seu conjunto de responsabilidades. A organização de marketing é a estrutura física e organizacional em que pessoas desempenham trabalhos relativos ao domínio de Marketing (OLIVEIRA, 2012)
Figura 1 Exemplo de um organograma básico de uma empresa
2. O que caracteriza uma estrutura organizacional orientada para o marketing? (LAS CASAS, 2009)
Foco no consumidor: um processo de constante entrega de valor ao cliente a partir de 
entendimento de suas necessidades e desejos; 
decisão de quais necessidades atender; e 
envolvimento de toda a organização no processo de satisfação dos consumidores.
Inteligência competitiva: conjunto de processos de coleta, análise e distribuição de informações sobre o ambiente, clientes e concorrentes.
Coordenação integrada
“Há, no entanto, pouca concordância sobre quanta influência e autoridade o marketing deve ter sobre os outros departamentos. Em geral, o diretor de marketing deve alcançar seus objetivos utilizando a persuasão, e não a autoridade. Os outros departamentos freqüentemente resistem a dirigir seus esforços para a satisfação dos interesses dos clientes. Os conflitos de interesse, como resultado, são inevitáveis.” (Kotler; keller, 2006)
3. Formas de organização (LAS CASAS, 2009; OLIVEIRA, 2012; MATTAR, 2009)
Não existem modelos de estruturas organizacionais de marketing ideais ou padrões, pois a estrutura ideal para uma determinada empresa é aquela que responde de forma eficaz às necessidades e aos objetivos da empresa em determinado momento. Porém há modelos teóricos que devem ser adaptados para a sua utilização conforme a organização e a necessidade.
3.1 Organização por funções
Figura 2 Exemplo de uma organização de marketing por funções
Principais características:
Simples, onde as funções de marketing são exercidas por profissionais especializados;
Todas as funções são responsáveis por todos os produtos da empresa;
Tende a funcionar em empresas com poucos e padronizados produtos, destinados aos mesmos mercados;
Principais limitações:
Produtos abandonados: não recebem atenção e tendem a ter desempenho abaixo do viável;
Responsabilidades difíceis de serem identificadas e cobradas, quando um produto não atinge as metas;
Conflitos funcionais em prejuízo da integração: a ênfase na função se sobre põe aos objetivos da empresa;
Planos de Marketing pouco detalhados, em função do planejamento centralizado e da quantidade de produtos.
3.2 Organização por produtos
Figura 3 Exemplo de uma organização de marketing por produto
Principais características:
Origens: GE (1890), Procter & Gamble (1929);
Própria quando há grande variedade de produtos ou diversas marcas para as mesmas categorias de produtos;
Nenhum produto importante da empresa fica abandonado em termos mercadológicos;
Todo o produto importante passa ter um gerenciamento de marketing próprio;
Reações rápidas podem ser tomadas diante de ações da concorrência;
Esforços de diversas áreas da empresa podem ser canalizados para cada produto conforme necessidade.
O papel do gerente de produtos compreende: 
Desenvolver uma estratégia competitiva de longo prazo para os produtos; 
Preparar planos anuais de marke​ting e previsões anuais de vendas; 
Trabalhar com agências de propaganda para desenvolver textos, programas e campanhas; 
Estimular o apoio aos produtos entre a força de vendas e os distribuidores; 
Reunir continuamente informações sobre o desempenho dos produtos, a concorrência, o comportamento dos consumidores e dos inter​mediários e sobre novos problemas e oportunidades; 
Propor o aperfeiçoamento dos produtos para atender às novas necessidades do mercado; 
Estabelecer estratégias com base nas necessidades dos consumidores e nos objetivos de negócios; 
Transformar objetivos estratégicos em metas operacionais para seus produtos; desenvolver e implementar, administrativa e operacionalmente, ações visando ao atingimento de objetivos e metas para seus produtos; 
Servir como um representante de clientes e consumidores perante as demais áreas da empresa.
Principais limitações:
Paradoxo de grande responsabilidade com pouca autoridade;
O desempenho dos gerentes de produto depende do desempenho dos gerentes funcionais de marketing;
A integração entre as gerencias de produto e as demais funções de marketing depende da liderança e da integração do executivo principal de marketing e dos gerentes de produto;
Custos elevados de implantação deste modelo em função do aumento do numero de profissionais;
Potencial de conflitos, dentro da área de marketing e com outras áreas da empresa, devido à disputa dos recursos de marketing na defesa dos interesses de seus produtos.
3.3 Organização por mercados / Organização por cliente
	
Figura 4 Exemplo de uma organização de marketing por mercados / clientes
Principais características:
Própria para as empresas com clientes ou consumidores que delas adquirirem os mesmos produtos com procedimentos, práticas, exigências ou comportamentos de compras diferenciados;
A responsabilidade pelo marketing junto a cada mercado ou seg​mento de mercado importante da empresa será atribuída a um gerente de mercado (também denominado especialista de mercado, gerente de desenvolvimento de mercado, gerente de segmento de mercado ou especialista setorial).
As funções do gerente de mercado compreendem: 
Entender e compreender o funcionamento de seu mercado; 
Entender e compreender as necessidades e de​sejos dos clientes/consumidores de seu mercado; 
Analisar continuamente as ações dos concorrentes; propor continuamente ações para tomar a oferta da empresa mais atraente para seus mercados; 
Desenvolver planos anuais de marketing para seus mercados; 
Acompanhar e controlar a implementação dos planos anuais de marketing para seus mercados, propondo mudanças quando julgar necessárias.
Principais limitações:
O desempenho dos gerentes de mercado depende do desempenho dos gerentes funcionais de marketing;
A integração entre as gerencias de mercado e as demais funções de marketing depende da liderança e da integração do executivo principal de marketing e dos gerentes de mercado;
Custos elevados de implantação deste modelo em função do aumento do numero de profissionais.
O extremo da prática da gerência de mercados é a empresa destacar gerentes para cuidar de cada um de seus grandes clientes.
3.4 Organização por região
As empresas que aten​dem a mercados distantes da sede procuram organizar, ao menos, a sua força de vendas de acordo com subdivisões geográficas atendidas. Dependendo da diversi​dade dessas regiões em termos de culturas, hábitos, costumes, nível concorrencial, práticas comerciais, tamanho e importância do mercado etc., outras funções de marketing, além da de vendas, podem também ser regionalizadas. 
O caso extremo da prática da organização por regiões é o das empresas multinacionais que montam estruturas completas de marketing para atuarem em cada país, notadamente quando se trata de mercados grandes e com características tais que exigem planejamento e acompanhamento específicos dos produtos da empresa nesses mercados.
Figura 5 Exemplo de uma organização de marketing por regiões
	
	“Não existem modelos de estruturas organizacionais de marketing ideais ou padrões, pois a estrutura ideal para uma determinada empresa é aquela que responde de forma eficaz às necessidades e aos objetivos da empresa em determinado momento” (MATTAR, 2009)
Referencias
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. 12ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MATTAR, F. ET AL. Gestão de produtos, serviços, marcas e mercados. São Paulo: Atlas,2009
OLIVEIRA, B. Gestão de Marketing. São Paulo: Pearson, 2012.
�
Caso SIFEI (LAS CASAS, 2009)
�
Nascida em 1943 para produzir equipamentos para fornos elétricos indus​triais - a alternativa da época para substituir o óleo diesel, racionado pela guerra, em siderúrgicas e fundições -, a empresa tomou seu nome das iniciais da deno​minação técnica dos equipamentos que produzia: sistemas integrados de fornos elétricos industriais - SIFEI. Com o final da guerra, o uso do petróleo voltou a ser liberado e a SIFEI passou a produzir geradores industriais de pequeno porte, evoluindo posteriormente e abarcando os sistemas de geração de energia. Seu aprimoramento lhe trouxe capacidade para desenvolver projetos de aerotécnica, vindo a crescer, então, ainda mais aceleradamente com o surto do progresso industrial do País.
A tecnologia internacional aprendida com o seu desenvolvimento no exterior deu-lhe condições de produzir desde os mais simples até os mais sofisticados equipamentos industriais para geração de energia, para uso em siderurgia, mi​neração, baterias e dínamos, indústrias químicas, petroquímicas, alimentícias, açucareiro, de cimento e todos os demais ramos industriais.
O problema de produção - o crescimento acelerado de produção e a diversi​ficação da linha de produtos da SIFEI acarretaram problemas na comercialização, fosse pela velocidade com que os negócios passaram a se desenvolver, fosse pela necessidade de abrir novas frentes num mercado em que a atuação da concor​rência se tornava cada vez mais agressiva.
A diversidade da linha de produção e a multiplicidade de usos de um mesmo produto, por um lado, e a indeterminação de segmentos específicas do seu mer​cado comprador, por outro, eram fatores que limitavam uma atuação consistente de atendimento de alto nível, com completa assistência técnica antes e após as instalações dos seus produtos.
Com a mudança de política empresarial da SIFEI em 2000, tomando a empresa orientada para as necessidades do mercado, pesquisas foram realizadas pelo departamento de marketing, e divididos os compradores em três segmentos: consumidores de grandes projetos, de médios equipamentos e de produtos para entrega imediata. Para atender a estes segmentos foram reformulados todos os setores da empresa.
Estratégias de atendimento - o setor de atendimento foi totalmente re​manejado, assim como ampliada a equipe de engenheiros, as áreas de grandes projetos e de médios equipamentos. Toda a equipe foi submetida a um intenso programa de treinamentos e reciclagem, visando adaptar os homens de linha e de staff às novas funções dos cargos e engajá-los na nova política voltada para o mercado. A nova sistemática operacional permitiu elaborar propostas, orçamentos e projetos de pequenos sistemas, com grande rapidez, por intermédio do setor de engenharia, dando muito maior mobilidade à equipe de vendas.
Comunicação com o mercado - as mudanças de operações exigiram um setor de informações, encarregado de observar as atividades da concorrência nas áreas relacionadas à produção, vendas, finanças e de alimentar os centros geradores de decisões com dados sobre novos projetos industriais, futuras con​corrências, atividades oficiais e de entidades ligadas ao setor.
Um programa de relações públicas também foi ativado, com o objetivo de levar ao mercado dados e informações sobre a importância dos equipamentos auxiliares de produção. Realizaram-se palestras e encontros junto às classes pa​tronais e profissionais, ao Instituto de Engenharia e à Associação Brasileira de Normas Técnicas, com a distribuição de literatura técnica.
A divulgação tinha sentido duplo: projetar a imagem da empresa, tornando-a conhecida, e apoiar os esforços de vendas. Para atender às duas necessidades, foi criada uma estratégia de propaganda baseada em campanhas distintas para cada objetivo, porém integradas em termos de criação e de mídia. Assim, a campanha desenvolvida pela Agencia Criare teve por tema o controle da energia promovendo os produtos com proposições e apelos apropriados ao segmento a que se destina​vam. Além dos resultados altamente satisfatórios, obtidos em imagem e vendas, a campanha foi reconhecida como uma das melhores de 2000.
1. Que tipo de organização de marketing foi montada pela empresa?
2. Você acha que esta foi a melhor maneira de organizar a SIFEI em face dos problemas encontrados?
3. Proponha uma organização por gerência de produto para a empresa.
4. Você acredita que o sucesso da empresa se deveu exclusivamente à forma de organizar o seu marketing? Discuta.
�PAGE �