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O PAPEL DA CAPACITAÇÃO LOGÍSTICA NA GESTÃO DO SUPPLY CHAIN: EVIDÊNCIAS NO 
VAREJO 
10/12/2012/em Artigos /por Adriana Rossiter Hofer 
Scientia potentia est. Esta famosa expressão em latim significa “conhecimento é poder”. No 
domínio da gestão organizacional, o conhecimento é ligado à habilidade de influenciar 
funcionários ou colegas com vistas a atingir os resultados desejados. Em algumas situações, 
entretanto, esta frase é interpretada como uma justificativa para não se compartilhar o que se 
conhece e, assim, manter o controle e o poder. Será que este é o caso na gestão da cadeia de 
suprimento ou supply chain management? 
Um dos pilares da filosofia do supply chain management é simplesmente “trabalho de equipe”. 
Existe o entendimento de que, sem um trabalho conjunto entre as empresas que compõem o 
supply chain, seus objetivos de eficiência e eficácia – e a tão almejada vantagem competitiva – 
não podem ser atingidos. Os produtos não estarão disponíveis no local e tempo desejados pelo 
cliente a um preço competitivo. 
De acordo com Cao and Zhang (2011)[1], colaborar com empresas no supply chain envolve 
trabalhos conjuntos, coordenados, com vistas a atingir objetivos comuns às partes envolvidas. 
Colaborar com parceiros no supply chain pode trazer muitas vantagens. Colaborar não apenas 
leva ao aprendizado conjunto, mas também promove o desenvolvimento de novas habilidades 
que não são atingidas ao se trabalhar isoladamente. Tal capacidade leva ao aprimoramento da 
eficiência na execução dos processos organizacionais, reduzindo custos de transação. E, ainda 
mais importante, o aprendizado e confiança gerados no decorrer dos trabalhos promovem a 
execução de atividades de forma intrínseca às empresas envolvidas, criando um ambiente difícil 
de ser imitado pela concorrência. Em outras palavras, a colaboração tem o potencial de levar as 
empresas envolvidas a atingir uma vantagem competitiva no mercado. 
Para que tais benefícios sejam alcançados, é necessário que se crie uma estrutura que apoie o 
processo colaborativo. Necessita-se, por exemplo, de uma infraestrutura de recursos humanos 
dedicada ao relacionamento, apoio tecnológico, processos gerenciais e metas de desempenho. 
A literatura acadêmica e experiências na indústria apontam que muitos outros fatores também 
são importantes e necessários à formação e desenvolvimento de um relacionamento 
colaborativo entre empresas no supply chain, tais como o apoio da diretoria e o alinhamento 
entre as estratégias das empresas, além do trabalho com parceiros com uma orientação de 
longo prazo. Muito se fala, também, sobre a importância de desenvolver uma competência 
colaborativa – uma habilidade de interagir e coordenar trabalhos com indivíduos em outras 
empresas. 
Existe um elemento, entretanto, que, se ausente, inviabiliza ou prejudica o processo de 
colaboração. Independentemente do alinhamento com as diretrizes estratégicas das empresas, 
ou quaisquer dos fatores mencionados anteriormente, o sucesso de relacionamentos 
colaborativos entre empresas no supply chain vai depender em grande parte do nível de 
competência logística interna das companhias envolvidas. Em outras palavras, vai depender da 
existência de uma plataforma de conhecimento técnico e processos internos implementados 
em níveis satisfatórios. A premissa deste artigo é que, antes de se almejar um esforço 
colaborativo com empresas no supply chain, é imprescindível que atividades logísticas sejam 
bem executadas internamente nas empresas. 
 
http://www.ilos.com.br/web/o-papel-da-capacitacao-logistica-na-gestao-do-supply-chain-evidencias-no-varejo/
http://www.ilos.com.br/web/o-papel-da-capacitacao-logistica-na-gestao-do-supply-chain-evidencias-no-varejo/
http://www.ilos.com.br/web/category/artigos/
http://www.ilos.com.br/web/author/adriana-hofer/
http://www.ilos.com.br/web/o-papel-da-capacitacao-logistica-na-gestao-do-supply-chain-evidencias-no-varejo/#_ftn1
Mas o que é competência logística? 
Competência logística pode ser entendida como uma habilidade, processo organizacional ou 
conhecimento que permite a uma empresa atingir um melhor desempenho logístico e manter 
sua vantagem competitiva. Morash (1996)[2] propõe que competências logísticas podem ser 
divididas em duas categorias: de demanda e suprimento. Competências de demanda enfatizam 
estreitamento e responsividade nas relações com clientes, enquanto que as competências de 
suprimento enfatizam a excelência operacional, normalmente com um foco internalizado e 
ênfase na redução de custos. 
Com vistas a entender esta questão, pesquisadores da Universidade do Arkansas realizaram uma 
pesquisa com mais de 60 fornecedores de produtos de consumo no Brasil[3]. A pesquisa avaliou 
o nível de implementação de várias atividades logísticas de fornecedores e também explorou as 
relações entre tais atividades e o desempenho no relacionamento entre os mesmos e com 
varejistas. 
O foco no varejo advém do fato de que a natureza dinâmica das operações tem um efeito direto 
no desempenho das empresas, e o mesmo é esperado com relação aos efeitos da colaboração. 
De fato, de acordo com a pesquisa Customer and Channel Management (CCM)[4] conduzida 
pelas empresas McKinsey & Company, Nielsen e a Associação de Produtores de Alimentos 
(Grocery Manufacturers Association) com mais de 50 das maiores empresas de produtos de 
consumo embalados (consumer packaged goods CPG) nos Estados Unidos, a colaboração com 
varejistas é prioridade estratégica dos produtores de alimentos, e a quase totalidade das 
empresas está envolvida em iniciativas de colaboração com varejistas. Entretanto, apenas 20% 
dos participantes observaram impactos significativos nas dimensões ligadas às operações e 
aumento de vendas. 
Na amostra coletada no Brasil foi observado que, de uma forma geral, um clima colaborativo 
está presente. Quase 90% dos fornecedores classificam o relacionamento com os varejistas 
como cooperativo e afirmam que são tratados de forma justa. Outra dimensão relevante diz 
respeito ao fato de que a maioria dos participantes considera que o relacionamento comercial 
com os varejistas beneficia ambas as empresas. 
Uma dimensão de interesse também foi incluída na pesquisa: a orientação estratégica do 
fornecedor. A maioria dos fornecedores afirmou que entender as necessidades e expectativas 
dos clientes, além de agregar valor para os mesmos, são prioridades estratégicas. 
A parte mais detalhada do questionário foi relacionada às várias atividades logísticas no 
contexto específico do supply chain do varejo, tais como: transporte, gerenciamento de 
estoque, previsão de demanda, gerenciamento de pedidos, canais de distribuição, etc. Para cada 
atividade também foram incluídas perguntas sobre sistemas, processos e recursos humanos 
para gerenciar tais atividades logísticas. Algumas das atividades incluíram aquelas que devem 
ser realizadas em colaboração com o varejista, tais como: planejamento e execução conjunta de 
operações, previsão de demanda, promoções, bem como pessoal dedicado ao gerenciamento 
das atividades colaborativas no supply chain. A seguir, são apresentados resultados referentes 
a duas áreas críticas no varejo: previsão de demanda e gerenciamento de estoque. 
 
Previsão de demanda 
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http://www.ilos.com.br/web/o-papel-da-capacitacao-logistica-na-gestao-do-supply-chain-evidencias-no-varejo/#_ftn4
A Figura 1, representa a média das respostas dos fornecedores sobre o nível de implementação 
de atividades relacionadas à previsão de demanda. Nota-se que atividades mais simples, como 
a disponibilidade de uma infraestrutura básica de previsão de demanda, estão em nível mais 
avançado de implementação do que outras atividadesmais complexas nesta área da logística. 
Enquanto que, em média, fornecedores exibem uma infraestrutura básica de previsão de 
demanda em fase de implementação, a previsão de demanda exclusiva para o varejista ainda se 
encontra em plano piloto. 
 
Figura 1 – Média do grau de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda 
 
Em média, modelos mais sofisticados de previsão de demanda que acompanham e buscam 
reduzir erro nas projeções ainda não foram desenvolvidos. A atividade colaborativa relacionada 
à previsão de demanda – previsão colaborativa de demanda com o varejista – ainda não é 
conduzida, em média, entre os participantes da amostra. É importante destacar que as 
empresas que apresentaram níveis mais avançados de atividades logísticas internas 
apresentaram também níveis mais avançados da atividade ligada à colaboração com relação à 
previsão de demanda. 
É natural que empresas ainda não proficientes na previsão de demanda interna questionem se 
é necessário primeiro investir na implantação de processos e sistemas de previsão de demanda 
internos antes de buscar conduzir uma previsão colaborativa. As evidências mostram que sim. 
De uma forma geral, a previsão de demanda do varejista não será igual à do fornecedor. 
Varejistas oferecem promoções nas lojas enquanto fornecedores implementam campanhas 
publicitárias. O fornecedor conhece bem o perfil do seu consumidor e sua elasticidade de preço, 
já que investe massivamente em pesquisas de mercado. O varejista, por outro lado, entende 
melhor as dinâmicas de compra do consumidor em diferentes lojas. 
Fornecedor e varejista somente têm a ganhar se tais informações forem compartilhadas no 
planejamento. Mas se as empresas não têm ainda modelos que possam prever o impacto de 
tais medidas na previsão de sua demanda, de pouco adiantará trocarem informações. Desta 
forma, para se desenvolver um processo colaborativo de previsão de demanda é necessário que 
os fornecedores tenham um entendimento e processo de previsão de demanda implementado 
internamente, para que haja um alinhamento entre os planos dos varejistas e fornecedores. Em 
estágios mais avançados de colaboração neste aspecto da logística, tais como no caso do CPFR 
(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, ou planejamento, previsão e 
reabastecimento colaborativos), é necessário que as empresas, em nível individual, tenham um 
sistema e conhecimento sobre como tal previsão deve ser feita. 
 
Controle de estoque 
O mesmo padrão observado se repetiu em outras dimensões das operações logísticas na 
amostra. Ficou evidente nos resultados que as atividades ligadas à colaboração estão em fase 
de implementação menos avançadas que as demais. Com relação ao controle de estoque, por 
exemplo, a quase maioria dos participantes respondeu que entende os conceitos de EOQ 
(Economic Order Quantity) e padrões de pedidos e reabastecimento, e tais processos estão, em 
média, em fase de implementação. Em geral, os processos de otimização de estoque estão ainda 
em fase piloto, enquanto a acurácia do nível de estoque nos sistemas ainda não é a ideal. 
Com relação à atividade colaborativa ligada ao gerenciamento de estoque do comprador 
(Vendor Management Inventory – VMI), os participantes afirmam que, em média, ainda não 
está implementado (Figura 2). Se o fornecedor tem interesse em manter um alto nível de 
disponibilidade de seus produtos nas lojas e, ao mesmo tempo, manter um nível mínimo de 
estoque desejado pelo varejista através de estratégias como o VMI, é imprescindível que o 
fornecedor domine as técnicas de otimização de níveis de estoque internamente e demonstre 
ao varejista que tais sistemas são eficientes. 
 
Figura 2 – Grau de implementação de atividades relacionadas ao controle de estoques na 
amostra 
 
Além das atividades logísticas específicas no nível colaborativo, a colaboração no supply chain 
foi medida também de acordo com cinco atividades propostas por Cao e Zhang (2011)1. A 
primeira é relativa à criação conjunta de conhecimento. Isto é, empresas promovem um 
desenvolvimento conjunto de projetos para incrementar eficiência e crescimento. A segunda 
comunicação colaborativa refere-se à estrutura de reuniões periódicas com foco na 
colaboração. A terceira, chamada alinhamento de incentivos, refere-se à definição conjunta de 
KPIs e plano de negócios. A quarta sincronização de decisões refere-se à colaboração com o 
fornecedor nas áreas de previsão de demanda, promoções e advertising. A quinta convergência 
de objetivos refere-se ao interesse mútuo de ambas as partes em desenvolver um 
relacionamento de parceria. A sexta e última dimensão é referente à troca de informações, tais 
como compartilhamento de dados via EDI. 
Para cada grupo de atividades ligadas ao supply chain foi observado que empresas que 
apresentaram níveis mais avançados de implementação de várias atividades ligadas a operações 
gerenciadas internamente (transportes, estoque, previsão de demanda, sistemas, etc) 
apresentaram maiores níveis de implementação das atividades colaborativas com o varejista em 
termos das seis dimensões propostas. 
Ainda mais importante foi o resultado de que os fornecedores com níveis mais avançados de 
implementação de várias atividades logísticas apresentaram melhores níveis de desempenho, 
em termos de menos dias de estoque na loja (DOH) e maiores níveis de disponibilidade de 
mercadoria (Instock). Especificamente, foi observado que a cada acréscimo de um ponto na 
escala de implementação, implicou uma redução de oito dias de estoque (DOH) e um acréscimo 
de quase 5% na disponibilidade de estoque (Instock) dos fornecedores. Esse é um resultado 
muito importante, pois indica que a capacitação logística proporciona ganhos simultâneos na 
eficiência – em termos de baixos níveis de estoque, sem comprometer a eficácia – e na 
disponibilidade de mercadoria na loja. Estes são, exatamente, os objetivos almejados pelos 
varejistas. A Figura 3 representa esse processo. 
 
Figura 3 – Representação da influência das competências logísticas na colaboração e 
desempenho dos relacionamentos entre fornecedores e compradores 
 
A pergunta natural neste ponto é: “Que atividades priorizar?”. Na verdade todas as atividades 
são importantes e buscar aprimorar uma área apenas não garantirá os resultados desejados. As 
atividades logísticas funcionam num ambiente sistêmico: decisões em uma dimensão interferem 
com os resultados de outra. No varejo, entretanto, considerando as variáveis importantes para 
o varejista, sistemas de previsão de demanda e controle de estoque aparentam ser as áreas 
principais. 
Considerando os benefícios de investir na capacitação logística, outra questão a ser discutida diz 
respeito a como promover a capacitação logística de pequenos fornecedores que não possuem 
a infraestrutura ou conhecimento técnico nas áreas de transporte, controle de estoque, ou 
abastecimento. 
Fornecedores, com certeza, veem o benefício de se capacitar nesta área, especialmente ao 
trabalhar com varejistas globais, como o Walmart. A 8th & Walton, por exemplo, é uma empresa 
americana (não afiliada ao Walmart) que provê treinamento para fornecedores em várias áreas, 
tais como gestão de categoria de produto, operações internacionais e supply chain 
management. Um aspecto interessante dessa empresa é que os cursos são criados e ministrados 
por fornecedores. Desde a sua criação, em 2006, a empresa já expandiu seus négocios para o 
Canadá e a América Latina. 
Muitas empresas entendem a oportunidade que colaborar no supply chain pode oferecer. Mas 
se as atividades logísticas internas não são conduzidas adequadamente, os benefícios da 
colaboração são mais difíceis de serem atingidos. Para colaborar em várias atividades com 
parceiros no supply chain é necessário, primeiramente, aprimorar suas capacitações logísticas 
internas. 
A pesquisa apresentou evidênciasde que desenvolver os processos e conhecimento logístico 
dentro da própria empresa é um precursor de operações colaborativas bem-sucedidas e um 
fator imprescindível para a colaboração entre empresas no supply chain. Se os sistemas das 
empresas operam com sucesso e seu pessoal interno entende as dinâmicas das atividades 
logísticas e as interações entre as mesmas, tais atividades, quando feitas em nível 
interorganizacional, serão bem-sucedidas. Tal capacitacão requer investimentos de recursos 
humanos, adaptação de processos e, potencialmente, a adoção de novos sistemas. Mas o 
esforço vale a pena: colaborar efetivamente no supply chain com varejistas leva não apenas à 
satisfação do cliente (varejista), mas também a melhores níveis de desempenho. 
Conclui-se, então, que na gestão do supply chain é, de fato, poder. Conhecimento de como 
efetuar as atividades logísticas com eficiência é um facilitador importante na estruturação de 
um relacionamento colaborativo bem-sucedido com parceiros comerciais, o qual tem o 
potencial de servir de instrumento na busca pela satisfação do cliente e pela vantagem 
competitiva. 
[1] CAO, MEI E QINGYU ZHANG (2011). Supply chain collaboration: impact on collaborative 
advantage and firm performance. Journal of Operations Manage- ment, 29, 163–180. 
[2] MORASH, Edward A; DROGE, Cornelia L M; e VI- CKERY, Shawnee K (1996). Strategic logistics 
capabili- ties for competitive advantage and firm success. Journal of Business Logistics, 17(1): 1-
22 
[3] HOFER, Adriana Rossiter; HOFER, Christian; e WALLER, Matthew A. Put Your Money Where 
Your Mouth Is: Resource Commitment Drives Productive Re- tailer-Supplier Collaboration. 
Department of Supply Chain Management, Sam M. Walton College of Busi- ness. Working paper, 
2010 
[4] Grocery Manufacturers Association, Nielsen e McKinsey & Company. Emerging From the 
Storm: The 2010 Customer and Channel Management Survey http:// 
www.gmaonline.org/downloads/research-and-reports/ 
CustomerChannelCollaboration_2010.pdf 
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