Administração com o cliente Unidade II - Leitura Completa

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Unidade II
5 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES
Quando os clientes buscam fazer compras e/ou o consumir, seja em contexto tradicional ou virtual 
(digital) produtos e serviços, eles revelam aspectos como necessidades, desejos e/ou expectativas que, 
de alguma forma, podem ser identificadas e atendidas pelas organizações. E é justamente por isso que 
conhecer os clientes é o caminho para oferecer a eles atributos que valorizam, fortalecendo sua relação 
com os produtos, serviços e a marca da organização.
Buscar conhecer os clientes, objetivando saber o que buscam e o que valorizam e, claro, oferecendo 
a eles o que atenderá suas demandas, é o caminho para torná-los mais próximos da organização e ela 
deles, em outros termos, é o meio para o processo de fidelização.
Como compreender os clientes e os consumidores (virtual ou tradicionalmente) é um passo necessário 
para quem deseja estabelecer relacionamentos duradouros com o seu público-alvo, é necessário que 
as diferenças entre os conceitos sobre necessidade, desejo e expectativa sejam compreendidas. Essa 
diferenciação torna possível entender como tais conceitos se aplicam aos clientes nos diferentes papéis 
que eles exercem (compradores, pagantes e usuários) para, então, procurar oferecer a eles o que almejam 
(necessitam ou desejam) de forma vantajosa para o negócio e para os próprios clientes.
5.1 Desejos e necessidades
Para se compreender de forma simples a diferença entre os conceitos de desejo e de necessidade, 
é preciso considerar que todas as pessoas têm necessidade de alimentação, repouso, moradia, 
deslocamento, relacionamentos, entre muitas outras. Entretanto, elas possuem diferentes desejos no 
que diz respeito a como se alimentar, descansar, morar, se deslocar ou mesmo se relacionar com alguém.
Atualmente, e de acordo com as visões de Silva e Zambon (2015), Madruga (2018), Kotler e Keller 
(2018), Lima (2012), Ferrell e Hartline (2009), é possível afirmar que os desejos ocupam muito da atenção 
dos consumidores e dos clientes e interferem em seu comportamento de compras. Os desejos parecem 
ser uma condição de importância crescente, ou seja, as vontades parecem ser sempre mais amplas e 
mais detalhadas com o passar do tempo.
Por exemplo: é comum que as pessoas busquem alimentos cada vez mais requintados ou diferenciados, 
ambientes de repouso cada vez melhores (camas mais versáteis, lençóis mais aconchegantes, colchões 
mais confortáveis etc.), moradias cada vez mais amplas e confortáveis ou mais bem ajustadas ao seu 
dia a dia, e meios de transporte cada vez mais rápidos, seguros e confortáveis, capazes de livrá-las de 
trânsito excessivo e congestionamento.
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O mesmo ocorre quando as pessoas buscam status vindouro da utilização de marcas mais sofisticadas. 
O comum é que, quanto mais bem-sucedidas as pessoas ficam, mais desejam investir em marcas mais 
caras e com maior poder de posicionamento social sofisticado e diferenciado, o que é notado pelo 
aumento da disposição em pagar mais pelas mais reconhecidas em mercados de luxo.
Para Sheth, Mittal e Newman (2001):
• uma necessidade é uma condição insatisfatória de um cliente, que o leva a uma ação que tornará 
essa condição melhor.
• um desejo é o afã de obter mais satisfação do que o absolutamente necessário para melhorar 
uma condição insatisfatória.
Portanto, é possível compreender que a diferença entre uma necessidade e um desejo é que a 
primeira nasce de um desconforto nas condições físicas e psicológicas, já o segundo ocorre quando e 
porque os indivíduos querem levar suas condições físicas e psicológicas a um nível além do estado de 
conforto mínimo.
Segundo Palmer (2006) e Kaplan (2006), a necessidade pode ser entendida como força fundamental 
que leva o indivíduo a fazer algo (tomar uma providência), por exemplo, fazer uma compra, visando 
eliminar a sensação de que lhe falta algo.
Em suma, os consumidores e os clientes fazem compras, ou seja, demandam produtos e serviços que 
satisfaçam as suas necessidades ou seus desejos.
 Lembrete
As necessidades correspondem a tudo aquilo que é estritamente 
requerido para a sobrevivência, por exemplo, as pessoas precisam de 
alimentos e de abrigo, as organizações, de recursos físicos e tecnológicos 
para executar suas atividades.
Por sua vez, os desejos correspondem ao afã de ir além do que é 
estritamente necessário, estão relacionados ao não se contentar com 
aquilo do que se precisa.
Como exemplo podemos mencionar os alimentos. As pessoas precisam comer, portanto, qualquer 
alimento em condições nutricionais adequadas é capaz de atender a necessidade de estar nutrido. 
Apesar disso, as pessoas geralmente requerem certos tipos específicos de comidas, o que nada tem a ver 
com a necessidade de alimentação.
Esse comportamento se relaciona com a vontade, ou seja, é a manifestação do desejo de ingerir um 
alimento específico, e não a necessidade de comê-lo.
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5.2 Expectativas
O conceito de expectativa tem a ver com aquilo que o cliente espera (no sentido de ter esperança) 
de uma organização, de um produto ou de um serviço, o que faz referência a como o item deve ser 
ou funcionar. Pode ainda estar relacionado a como o item exerce influência em seu meio social, por 
exemplo, se é um produto de destaque e reconhecimento coletivo, ou, no extremo oposto, se é um item 
discreto e que não chama a atenção de ninguém.
Imagine, por exemplo, a impressão causada pela utilização de itens reconhecidos, a impressão gerada 
no meio social (profissional e de amigos) por alguém reconhecido como bem-sucedido, que utiliza 
produtos de grifes famosas e sabidamente caras, como canetas, bolsas e malas Montblanc, mochilas 
Tumi, camisas Empório Armani, meias Lacoste, sapatos Berluti. O mínimo que se imagina é que se trate 
de uma pessoa com elevada renda e de bom gosto.
Imagine agora um outro caso: a expectativa de um paciente (cliente) que, ao realizar uma consulta 
médica, espera receber um diagnóstico correto de seus males e a correta orientação sobre o tratamento 
mais adequado a sua enfermidade. Dependendo da gravidade do seu problema, ele espera ser curado (se 
isso for possível) ou ter seu sofrimento minimizado ao máximo.
Nos dois exemplos, a expectativa governa a percepção das pessoas, e pode determinar como vão 
interagir com as condições de cada caso, quanto julgarão que vale a pena gastar para atingirem o que 
esperam (reconhecimento) ou confiança de que o diagnóstico do médico será assertivo para solucionar 
uma enfermidade (ou pelo menos minimizá-la).
Tal como o desejo, a expectativa também tende a ser crescente, ou seja, dependendo do momento da 
vida de cada indivíduo envolvido, da sua condição de comprador, da relação que tem com a organização 
(empresa), marca ou produto, maior ou menor poderá ser a expectativa sobre o item adquirido. Em 
alguns casos, as expetativas crescem conforme as empresas anunciam que seus novos produtos são 
melhores e mais capazes. Um cliente não espera que um novo produto, digamos, um XY-20, seja inferior 
e menos capaz do que o seu antecessor, o XY-19, por exemplo.
É oportuno destacar que as expectativas não atingidas são fontes de desconfortos que podem 
afastar o cliente ou grupos de clientes da organização, marca ou produto.
Para Kotler e Keller (2018), o que se sabe a respeito das expectativas é que elas normalmente são 
formadas pelas promessas das mensagens de propaganda, pelas experiências anteriores de compra, pelas 
indicações de outras pessoas, pela experiência com produtos ou serviços concorrentes, entre outros fatores.
Assim, por exemplo, quando alguém é bem atendido em um hotel, espera um atendimento do 
mesmo nível em outro hotel de categoriaexistam sérias críticas a essa ferramenta, pois pode ser facilmente 
programada para elevar os preços quando a demanda é maior, ela também pode ser muito útil para 
o gerenciamento e controle da oferta quando os estoques estão mais baixos ou quando é necessário 
corrigir a rentabilidade, por vendas, de certos itens.
6.3.1 O surpreendente canal que é a internet
A internet já se tornou realidade para a maior parte da população mundial como meio de acesso 
a informações, produtos e pessoas, entre outros. Nela, um universo de possibilidades e ofertas emana 
continuamente, portanto, através dela podemos saber muitas coisas sobre os clientes.
Uma pesquisa conduzida pela Elife (2009), com 1.277 pessoas, indicou que a internet é fonte de 
informações prévias para o consumo:
• 90% dos entrevistados disseram pesquisar quais opções de produtos/serviços estão disponíveis 
para compra antes de adquiri-los/contratá-los;
• 88% buscam informações sobre modelos de produtos/serviços específicos antes de 
adquiri-los/contratá-los;
• 79% compram produtos/serviços on-line.
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A pesquisa (ELIFE, 2009) apontou ainda que a internet também é fonte de referências e de influências 
(sociais e organizacionais) com as quais muitas pessoas interagem; por exemplo, é considerado elevado 
o número de geradores de buzz (burburinho) na internet, ou seja, pessoas ou organizações que querem 
chamar a atenção para si mesmas, para alguma causa social ou outros elementos midiáticos.
 Observação
Infelizmente esse burburinho também é usado para promover 
desinformação, confusão e desordem social, muitas vezes no 
campo da política.
Segundo a mesma pesquisa, quase 90% dos internautas já deixaram comentários e 73% já 
tiveram/interagiram em um blog. Eles podem ser influenciadores de compra: 43% dos entrevistados 
recomendam a outros internautas um produto/serviço adquirido e outros 34% fazem sugestões a outros 
internautas sobre um produto/serviço, ainda que não o tenham adquirido (ELIFE, 2009).
As organizações devem monitorar o que é dito sobre elas na internet, assim como devem tomar 
cuidado com o que publicam sobre si mesmas. O Google, por exemplo, permite que o usuário programe 
pesquisas a partir de palavras-chave, com isso, os gestores podem acompanhar o que é publicado sobre 
as organizações em sites na internet e, consequentemente, avaliar como as informações e notícias na 
rede estão influenciando a imagem da empresa.
A internet se apresenta como um meio em franco desenvolvimento de pesquisa sobre a opinião 
dos clientes. Certamente, serão cada vez mais comuns pesquisas, relatórios e opiniões gerados por 
meio da rede mundial de computadores. Aliás, relatórios e informações, com o advento da internet, 
estão mais socializáveis, ou seja, as pessoas (consumidores e clientes), as organizações e a imprensa 
possuem atualmente fácil e rápido acesso à grande quantidade de informação e, com o uso de filtros de 
pesquisa digitais, podem ser mais assertivos, encontrando rapidamente informações relevantes sobre o 
tema de interesse.
6.3.2 Pesquisa on-line
Estão disponíveis muitos sites, programas e aplicativos que oferecem a realização e o gerenciamento 
de pesquisas on-line, úteis para quaisquer pessoas e organizações em qualquer lugar do mundo.
 Lembrete
Realizar uma pesquisa on-line tem se tornado cada vez mais fácil e ágil, 
especialmente quando se consegue identificar rapidamente uma ferramenta 
digital capaz de ajudar a conceber, organizar e aplicar a pesquisa desejada.
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Para um pesquisador, por exemplo, após traçar o plano da pesquisa, basta criar o formulário de 
coleta de dados com perguntas fechadas diretamente num site. Se ele quiser, ainda, pode deixar espaços 
para comentários, buscando, com isso, saber um pouco mais sobre a opinião dos respondentes, o que 
pode colaborar com o surgimento de novas ideias e percepções não vislumbradas previamente.
Uma forma de realizar uma pesquisa, quando mais direcionada a determinados respondentes, 
é cadastrar os pesquisados e ordenar ao programa ou site que dispare e-mails (ou outra forma de 
comunicação) da pesquisa com link de acesso ao formulário. Isso pode ajudar a direcionar o questionário 
ao público-alvo de interesse (situação apoiada pelo conhecimento de segmentação de mercado).
Outra forma, talvez a mais usada atualmente, é configurar as pesquisas com a inclusão de questões 
filtro e, na sequência, disponibilizar a pesquisa ao maior número de pessoas ou organizações possível. Com 
o uso de questões filtro, passa a ser tarefa do questionário agrupar os respondentes, enquadrando-os no 
perfil cujas respostas interessam, por exemplo: homens na faixa etária de 30 a 40 anos, mulheres entre 
18 e 25 anos; entre outras possibilidades.
Após fazer a coleta das respostas dos pesquisados, os programas, aplicativos e/ou sites cruzam os 
dados, analisam-nos e produzem estatísticas. Finalmente, podem-se formar relatórios com tabelas e 
gráficos on-line.
Entre as ferramentas de pesquisa mais conhecidas mundialmente estão:
• Google Forms;
• Microsoft Forms;
• Survey Monkey.
Portanto, nenhuma organização atualmente pode dizer que não há como fazer pesquisa, que não 
compreende os resultados ou não é capaz de analisá-los, seja ela de pequeno ou grande porte. Esforço e 
dedicação são capazes de gerar pesquisas com resultados importantes para o negócio, os quais podem 
contribuir para mudar o modo como as empresas percebem os clientes ou fortalecer o relacionamento 
da empresa com eles – e, por conseguinte, as vendas.
6.3.3 Redes sociais
A já mencionada pesquisa da Elife (2009) buscou descobrir como os usuários utilizam as mídias 
sociais, de quais ambientes sociais os entrevistados mais participam e se eles consideram as mídias sociais 
uma fonte de informações. O resultado foi: das mídias sociais, a grande predominância, em 2009 (data 
da pesquisa), era do uso do Twitter por 38% dos entrevistados. O Orkut era a segunda rede em uso, 
com 27%. Blogs eram os terceiros em acesso, com 14%. O YouTube apareceu com 2,7% da preferência.
Sobre as redes sociais, é de conhecimento geral que o Facebook e o Instagram são mais voltados 
para as pessoas apresentarem um pouco de suas vidas, em seu dia a dia ou determinado período, sendo 
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o Facebook mais considerado para comportar uma identidade da vida ao longo do tempo e o Instagram 
mais voltado para o momento, por exemplo, a foto do que está acontecendo em determinado instante.
Já o Twitter tem a finalidade de ajudar as pessoas a permaneceram informadas e atualizadas 
sobre os mais recentes acontecimentos, afinal, ele é uma rede social e ao mesmo tempo um serviço 
que permite que as pessoas que dele fazem uso possam enviar e receber atualizações sobre outras 
pessoas e informações.
Tem-se ainda o LinkedIn, uma rede social voltada para indivíduos apresentarem seus currículos 
e aptidões para outros profissionais e organizações, as quais, por sua vez, podem utilizar a rede para 
apresentar vagas e oportunidades de trabalho.
As redes sociais fazem parte da vida de um crescente número de pessoas e, como tal, podem 
influenciar de muitas maneiras o comportamento de clientes e profissionais independentemente de 
onde eles estejam. Assim, marcam as vidas de tantas pessoas de forma tão impressionante a ponto 
de representarem parte de seu estilo de vida e de seu comportamento.
 Observação
Um bom exemplo de uso que uma organização pode fazer das mídias 
sociais é protagonizado por uma pequena empresa de sucos de fruta do Rio 
de Janeiro. A Do Bem monitora o Facebook e o Instagram e responde aos 
contatos dos clientes em até 24 horas. Além disso, responde aos e-mails 
sempre de forma personalizada.Os clientes estão nas redes sociais, portanto, acompanhá-las, monitorá-las e pesquisá-las é fonte de 
informação valiosa para o negócio.
 Saiba mais
Sugerimos a leitura do artigo a seguir, que apresenta reflexões 
interessantes sobre a importância de buscar compreender o comportamento 
dos consumidores nas redes sociais. Além disso, por se tratar de um estudo 
do tipo bibliométrico, ele serve para ajudar a compreender um pouco mais 
sobre a importância dessa forma de pesquisa (estudo bibliométrico) e a 
forma de construção de conhecimento que ela confere.
FERREIRA, A. C. et al. A pesquisa sobre redes sociais e o comportamento 
do consumidor do Brasil. Revista Gestão & Tecnologia, v. 17, n. 2, p. 186-
213, maio/ago. 2017. Disponível em: http://revistagt.fpl.edu.br/get/article/
view/1146. Acesso em: 30 out. 2020.
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6.4 Ferramentas indiretas para ouvir os clientes
É possível ouvir indiretamente o cliente por meio de duas ferramentas: a compra fantasma e os 
painéis de colaboradores. O fato de serem indiretas não faz delas menos importantes: o que se modifica 
é a forma de concretizar a captação das informações relevantes para a pesquisa.
6.4.1 Uso de comprador fantasma
O comprador fantasma, também chamado de cliente oculto ou cliente fantasma, é uma pessoa 
treinada para passar-se por cliente e avaliar o desempenho do atendimento de uma organização. Ele 
geralmente consegue captar o comportamento dos vendedores no momento do atendimento e perceber 
se estão bem treinados, se são cordiais, se conhecem bem os produtos que vendem etc.
Fontoura e Sobral (2006) relataram um caso triste de atendimento: um cliente oculto foi trocar um 
produto. “Não trocamos aos sábados” foi a resposta do vendedor. Ele insistiu e disse que a loja perderia 
um comprador se não realizasse a troca. “Não me importo”, respondeu o vendedor. O consumidor pediu 
para falar com o gerente. “Ele não trabalha aos sábados”. O espião apelou e mandou chamar o dono da 
loja, porque ele certamente se importaria em perder um cliente. “O dono da loja a essa hora está em 
Angra, com uma namorada nova. Ele não está se importando com os clientes”.
Essa distorção no atendimento provavelmente não seria detectada sem o emprego do cliente oculto, 
dado que a maior parte dos clientes não reclama, troca de fornecedor. Assim, a pesquisa ajuda a captar 
falhas de motivação, treinamento e estrutura no processo de atendimento das organizações. Como 
consequência, tem-se a possibilidade de corrigir falhas e investir no treinamento dos funcionários.
Melo (2013) relata experiências de uso de clientes ocultos em organizações. Na empresa de restaurantes, 
o uso da ferramenta melhorou a padronização dos serviços. No cinema, a rapidez do atendimento 
foi consideravelmente aprimorada, melhorando a satisfação dos clientes em geral. Na empresa, os 
relatórios dos clientes ocultos são usados como uma das métricas para avaliação de desempenho 
dos gerentes.
Contudo, sempre é bom lembrar que os dados foram obtidos por alguém que se passou pelo cliente, 
mas não o era de fato, portanto, pode haver lacunas entre o que o comprador fantasma designa como 
ponto de percepção da qualidade e o que o cliente realmente valoriza. Portanto, a ferramenta deve ser 
usada como complementação do processo de saturar a organização com a voz do cliente, mas não como 
ferramenta principal.
6.4.2 Os painéis de colaboradores
Assim como no painel de clientes, a organização pode formar um grupo de colaboradores que, 
em espaços de tempo delimitados e em caráter oficial, forneçam informações sobre as demandas e o 
comportamento dos clientes externos.
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Como exemplo podemos mencionar o caso da Petroquímica União, cuja área comercial e times 
de negócio, com base em informações de mercado, visitas a clientes, análise da concorrência, 
percepções identificadas em reuniões e eventos com os clientes, identificam novas necessidades para o 
desenvolvimento de negócios ou de produtos e pontos de melhoria para os serviços prestados FNQ (2010).
A principal vantagem dos painéis de colaboradores é aprofundar o envolvimento dos funcionários 
com as demandas dos clientes. No entanto, se manifesta a mesma limitação aplicada ao uso de clientes 
fantasma: a visão do colaborador sobre as demandas do cliente externo pode ser enviesada.
A disseminação e o processo inovativo das tecnologias da informação e dos sistemas de informação 
proporcionaram a criação de novas ferramentas para ouvir os clientes. As mais importantes serão 
aquelas que falaremos agora.
6.5 Riscos de não saber ouvir os clientes
Uma das consequências de estudar os riscos ao ouvir os clientes aparece na seguinte indagação: 
será que os clientes sabem o que querem? A resposta mais provável e segura é que provavelmente não 
sabem o que querem, pelo menos não o tempo todo, dando, por isso, margem para serem envolvidos por 
diferentes e novas informações (comunicação) sobre produtos e serviços novos ou já existentes.
Riscos existem sempre que a condição de certeza é inexistente (e, por conseguinte, quando a de 
incerteza é elevada). Quando os clientes não estão certos do que realizar (comprar e/ou consumir), 
algumas dificuldades podem surgir, por exemplo, podem desenvolver um sentimento de insatisfação e/ou 
de repúdio contra algo ou alguém (marca, produto, empresa, lugar, funcionário etc.).
Para as organizações, quanto mais riscos como esse forem evitados, maiores serão as chances de ter 
clientes satisfeitos, o que deve ser buscado com afinco, de forma que a organização seja reconhecida pela 
maioria das pessoas que atende como comprometida com a satisfação e o bem-estar de seus clientes.
6.6 Os valores e os requisitos dos clientes mudam com o tempo
Os valores e os requisitos dos clientes mudam com o tempo e eles são variáveis entre 
indivíduos. Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), os valores de mercado dos clientes podem ser 
compreendidos como:
• Instrumentais: um meio para se atingir uma finalidade, o que sugere a busca por um produto 
como solução a uma demanda;
• Dinâmicos: os valores podem mudar, ser aprimorados ou abandonados;
• Hierárquicos: existe uma hierarquia de valores que organiza o que é mais importante e quando;
• Sinérgicos: têm relação com outros valores e fatores;
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• Específicos dos papéis do cliente: cada papel de cliente pode ter valores específicos (o que é 
valorizado pelo pagante pode ser diferente do que o é pelo comprador ou usuário).
• Variáveis entre clientes: clientes diferentes possuem valores diferentes.
Em relação à preocupação com o risco de ouvir os clientes, ênfase especial deve ser dada ao fato 
de que os valores são dinâmicos e variáveis entre clientes, inclusive com a passagem do tempo. Assim, 
constatações de hoje podem ser diferentes de constatações de ontem, mesmo em se tratando dos 
mesmos clientes, assim como nada garante que amanhã elas se mantenham. Essa realidade amplifica a 
importância de pesquisas constantes.
Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 94), ainda destacam que:
 
Os valores de mercado que os clientes buscam mudam com o tempo. Em 
primeiro lugar, eles mudam porque as necessidades e desejos dos clientes 
individuais alteram-se em virtude de mudanças em seu estágio de vida e 
em seus recursos. Em segundo lugar, eles mudam em razão de expectativas 
que surgem em todo o mercado. À medida que [as organizações] satisfazem 
e excedem as expectativas do mercado, elas tornam-se um novo ponto 
de referência pelo qual são julgadas. Se ninguém no mercado oferece um 
serviço de primeira classe, os clientes estarão satisfeitos com um serviço 
meramente adequado,por exemplo.
[...] o que um cliente valoriza em um produto ou serviço pode não ser 
valorizado por outro cliente. Consequentemente, um produto ou serviço 
é mais versátil se for capaz de gerar valores múltiplos, para satisfazer 
pessoas diferentes. Por exemplo, os computadores pessoais têm alto 
grau de versatilidade porque devem satisfazer a diferentes necessidades: 
processamento de textos, armazenamento de informações, comunicação 
com o mundo externo via e-mail, recepção das informações do mundo 
externo pela internet, e assim por diante.
Não parece ser fácil o trabalho daqueles cuja missão é ouvir o cliente e/ou se antecipar às suas 
necessidades: os clientes não sabem identificar aquilo de que necessitam, o que eles valorizam parece 
sempre caminhar para níveis maiores de exigência e, não bastasse isso, o que um cliente valoriza não é, 
necessariamente, o mesmo que um outro cliente valoriza.
 Lembrete
Os valores mudarem de cliente para cliente é fácil de compreender e 
constatar, assim como é preciso entender que os valores de um determinado 
cliente mudam com o tempo, possivelmente tornando-o um cliente 
diferente no futuro.
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Segundo Silva e Zambon (2015), as necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram-se em 
decorrência de modificações em seu estágio de vida e em seus recursos. Além disso, os valores mudam 
em razão de expectativas que surgem em todo o mercado.
 Observação
Ao que parece, os valores mudam não apenas porque as condições de 
compra e consumo mudam, mas também porque os clientes evoluem como 
pessoas tornando-se mais velhas e possivelmente mais experientes.
Outra referência importante sobre os valores é o fato de que, à medida em que atingem níveis mais 
altos, eles se diversificam, e cada cliente pode ter sua própria dimensão de valor para cada produto ou 
serviço que conhece.
Os clientes podem criar em suas mentes, por exemplo, índices de relevância ou irrelevância, nos 
quais enquadram produtos e mercados como melhores ou piores, desejáveis ou indesejáveis, aceitáveis 
ou não, entre outros fatores. Isso ajuda a explicar, por exemplo, por que algumas pessoas demonstram 
preferência por certos itens (produtos e marcas) a ponto de estarem dispostas a certos sacríficos (como 
economizar em outros itens) para conseguir adquirir o que reconhecem como de grande valor (desejam).
6.7 O risco da miopia de marketing: atenção ao ouvir necessidades
De acordo com Silva e Zambon (2015), a miopia de marketing é um dos caminhos mais prováveis 
para que se instalem problemas desnecessários no cotidiano das organizações, pois, como o próprio 
nome sugere, a miopia de marketing corresponde à falta de capacidade de enxergar o que está diante 
dos olhos no tocante aos clientes atuais e em potencial. Em outros termos, ela reflete ou a falta de 
capacidade de compreender o cliente que se tem, ou pior, achar que já se compreende por completo 
cada cliente ou grupo de clientes.
Assim, um dos principais obstáculos provocados pela miopia de marketing é não querer ouvir o 
que os clientes têm a dizer e acreditar que já se sabe tudo sobre eles, e ainda acreditar que já se sabe o que 
e como fazer as coisas.
Muitas organizações apresentam problemas porque não conseguem enxergar corretamente o seu 
ambiente competitivo e o comportamento, as expectativas e as necessidades dos clientes. Com isso, 
muitos dos riscos ao ouvir os clientes não estão ligados à sua forma de pensar e de agir, mas à forma 
errônea através da qual por vezes organizações entendem o que eles dizem.
A miopia de marketing é um tipo de ato consciente ou inconsciente de muitos profissionais que 
teimam em não querer enxergar o que está, de certa forma, revelado aos seus olhos e ouvidos. Ela reflete 
um certo tipo de teimosia ou arrogância, daqueles que acham que já sabem tudo que é preciso saber 
sobre os clientes (ou outras situações) num determinado momento de tomada de decisão.
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É necessário que os clientes sejam estimulados a se pronunciar, então é necessário ouvi-los, 
interpretá-los, compilar seus argumentos e tomar medidas no sentido de cumprir suas expectativas, 
necessidades e desejos, superando-os sempre que possível, e de maneira rentável.
Superar a miopia de marketing é um exercício, em tese, simples, pois reflete a sabedoria e a busca de 
conhecimento; manter-se míope reflete justamente o oposto disso.
 Saiba mais
Acerca desse tema é interessante a leitura do seguinte artigo:
LEVITT, T. Miopia em marketing. Harvard Business Review, jul.-ago. 
1960. Disponível em: https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/5048777/
mod_resource/content/1/levit_1960_miopia-em-marketing.pdf. Acesso 
em: 22 out. 2020.
6.8 Seleção de clientes e canais de acesso às organizações
O tema seleção de clientes faz parte de uma discussão contemporânea na área de administração 
e marketing que está relacionada a analisar a carteira de clientes para então selecionar aqueles 
que interessam. Essa discussão envolve inclusive a opção de uma organização de não mais atender 
determinados clientes ou segmentos, deixando-os para outras. Isso geralmente ocorre quando eles 
deixam de ser rentáveis e passam a ser deficitários.
De acordo com Clifford e Cavanagh (1985), as organizações de porte médio e alto crescimento 
têm sucesso de relacionamento e vendas pelo fato de identificarem e satisfazerem as necessidades de 
alguns tipos de clientes (e não de todos os que existem), oferecendo-lhes certos produtos adequados. 
O que as organizações fazem é praticar a segmentação de mercado, concentrando seus esforços nos 
clientes certos.
Todo o processo administrativo mercadológico baseia-se no princípio do atendimento das necessidades 
e desejos dos clientes, mas é preciso entender que nem sempre isso é possível – a organização pode 
obter ganhos maiores quando detém um processo de comunicação claro e adequado ao público.
As organizações, além de identificarem quais clientes não são lucrativos e o percentual da receita 
que consomem, precisa deixar isso claro para eles, já que estão sendo onerosos, fato que pode até 
mesmo inviabilizar o negócio em médio ou longo prazo.
Diversos especialistas apontam que as organizações devem analisar sua carteira de clientes e eliminar 
os segmentos que não produzem retornos atraentes. Peritos em fidelidade enfatizam a necessidade 
de dirigir programas de retenção aos “bons” clientes, ou seja, os rentáveis, e incentivar os “ruins” a 
buscarem a concorrência. Já os softwares de gestão de relacionamento com o cliente, como o Customer 
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Relationship Management (CRM), trazem meios cada vez mais sofisticados de identificar clientes de 
baixo desempenho e eliminá-los da lista, se essa for a decisão dos administradores.
6.8.1 Por que selecionar clientes
Quando o assunto é selecionar clientes, nada é fácil. Usar a expressão “clientes que não interessam” 
pode ser muito desagradável nas discussões dentro das organizações, já que muitas procuram fazer 
tudo que podem para manter os clientes ativos. Alguns diretores e gerentes não querem nem ouvir 
falar no assunto. O processo de desistência de investimentos que envolvem certos grupos de clientes 
não é simples nem popular, porém muitas vezes é necessário para garantir que o negócio seja viável e 
continue existindo.
De acordo com Magaldi (2008), é uma atitude sábia selecionar os clientes para que se possa 
desenvolver um relacionamento mais próximo e duradouro com eles, mas, para isso, é preciso que 
haja um ponto de partida, o foco no valor do relacionamento, ou seja, no quanto cada uma das partes 
envolvidas pode ser beneficiada. Nesse sentido, uma abordagem orientadapara o valor pressupõe que 
existem clientes mais alinhados com a proposta de valor do negócio do que outros, e não adotar essa 
visão significa o risco de realizar um grande esforço para manter clientes que não valem a pena ou, pior 
ainda, atrair clientes fora do perfil adequado.
Levantar algumas questões que possam direcionar as escolhas e as decisões das organizações pode 
ser bastante útil. As indagações seguintes servem como referência para entender que tipo de cliente é 
rentável para o negócio:
• É possível saber quais clientes são rentáveis e quais não são (ou seja, quem realmente dá lucro)?
• É possível transformar clientes não rentáveis em rentáveis?
• O que torna certos clientes rentáveis?
• A organização está preparada para atender cada tipo de cliente?
Na mesma ótica, segundo Shapiro e Sviokla (1995, p. 58), uma organização deve saber responder a 
três perguntas para ter uma boa relação com seu cliente:
• O que está oferecendo a eles?
• Quão diferenciado é isso em relação à concorrência?
• Quanto ganha?
Para Shapiro e Sviokla (1994), se a empresa descobrir que seu ganho mais parece prejuízo, precisa 
acionar o alarme. E se essa não for uma conta estratégica, com potencial de longo prazo (gerar lucro), 
ela deve ser reformulada ou dispensada, por mais doloroso que seja fazer isso.
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Unidade II
Uma conta estratégica é, por exemplo, aquela que apresenta potencial em longo prazo mesmo 
quando no presente é deficitária. É o que acontece com os bancos quando investem na abertura de 
contas universitárias, pois o potencial de futuro resultado positivo é bastante expressivo, o que justifica 
o investimento. Uma estratégia de ampla cobertura (mercado de massa), abrangendo todo o mercado, 
somente se torna lucrativa e viável se os atributos do produto ou serviço são amplamente desejados por 
todos os clientes (atuais e potenciais) ou pelo menos pela maioria deles. Por sua vez, as vantagens em 
custos são asseguradas quando se pode usar a mesma fábrica, a mesma força de vendas e as mesmas 
instalações de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para produzir e vender mais.
No caso de nenhum desses atributos serem atendidos, e a organização precisar diversificar sua 
atuação para atender todos os tipos de clientes, provavelmente seu posicionamento estratégico poderá 
sofrer modificações, o que pode causar fragmentações dentro da própria organização e provocar 
muitos danos em todo o processo interno, já que a cultura organizacional estabelecida e o perfil do 
endomarketing existente tendem a tornar a organização apta a adaptações ao mercado.
Nesse caso, quanto mais as organizações estiverem preparadas para lidar com mudanças estruturais 
internas (de cultura organizacional, inclusive) e de mercado (o que inclui mudanças de valores dos 
clientes e em suas condições financeiras), menos dolorosas serão as adaptações necessárias – por 
exemplo, na hora de fazer a transição de produtos ou serviços em um segmento explorado para outro 
ou de praticar a focalização em certo grupo de clientes.
Esse tema toca abordagens relativas à cultura organizacional e à capacidade de adaptação 
mercadológica, que, quando somadas, servem para revelar que quanto mais bem estruturada for a 
organização, maior será a chance de desenvolver um processo de comunicação assertivo com os clientes, 
especialmente quando precisar informá-los de que não serão mais atendidos porque a empresa está 
abandonando aquele segmento devido à falta de rentabilidade.
Em situações como essa, é imprescindível que se estabeleça uma comunicação direta e objetiva, 
que conscientize o cliente da situação. É importante que fique óbvia a preocupação em atendê-lo da 
melhor forma possível, desde que os processos da empresa tenham capacidade e condições de assumir 
compromissos com essas variáveis. Essa postura tende a ajudar o cliente a entender que algumas das 
escolhas devem ser feitas pela organização, pois, não fosse isso, o comprometimento do negócio poderia 
ser severo a ponto de comprometer sua existência.
O processo de escolha de clientes, seja para retê-los ou deixar de atendê-los, não se dá de qualquer 
forma nem deve ser realizado sem o envolvimento dos próprios clientes. Claro que tal envolvimento não 
é fácil, e não se pretende dizer que os clientes devem ser chamados para as reuniões executivas.
O esperado é que os clientes sejam informados do que está acontecendo e até consultados, de 
forma que possam dar opiniões sobre alternativas para aumentar as vendas de um produto, sobre como 
informar aos demais clientes a respeito do encerramento da fabricação de um produto ou sobre 
como reposicionar tal produto em outro segmento mais consistente.
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ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Todo negócio deve ser voltado para os clientes que tem e que busca ter, logo, deve estar focado 
neles e nas suas necessidades e desejos. Essa é uma condição que deve prevalecer na organização, pois 
o negócio que ainda não sabe disso já está em desvantagem.
Ser voltado para o cliente significa saber posicionar os produtos de forma que obtenham êxito nas 
ações propostas, trabalhando em um contexto de ganha-ganha para todos (clientes e organizações), 
através de produtos desenvolvidos para clientes já bem conhecidos. Quando isso ocorre, todos os lados 
saem ganhando nas negociações e é estabelecido um relacionamento sustentável e duradouro.
 Lembrete
Para que uma organização se mantenha fortalecida no caminho para 
atingir seus propósitos de atender seus clientes da melhor forma possível e 
lucrar com isso, é necessário investir em clientes que possam dar retorno, 
logo, que estejam dispostos a manter uma linha de relacionamento, seja 
ela direta ou indireta.
De acordo com McKenna (1993), a credibilidade é a chave para o processo de posicionamento no 
mercado. Para que o produto seja estabelecido de forma a atender os diferentes tipos de clientes, é 
preciso que a credibilidade seja sempre notada, o que fará com que tanto o fabricante como o cliente 
possam sair de relacionamentos estreitos quando não mais gerarem negociações rentáveis sem que haja 
sequelas para nenhuma das partes.
Às vezes, mediante prejuízo, é o momento de se avaliar como anda a credibilidade do negócio com 
seu público, pois, muitas vezes, é graças à credibilidade conquistada que se tem um meio favorável de 
expor as dificuldades do negócio ao cliente, deixando-o confortável para permanecer no negócio em 
um novo contexto de consumo ou até preço, ou para buscar a concorrência.
Na visão de Shapiro e Sviokla (1994), as organizações podem fazer uso de três medidas na hora de 
decidir se vão manter ou não determinados clientes:
• verificar se é possível resolver internamente o problema da falta de lucratividade para que se 
mantenha o cliente (de forma rentável);
• descobrir as características não rentáveis dos pedidos do cliente e apontá-las diretamente a ele na 
expectativa de adequar os pedidos;
• aumentar o preço dos produtos e/ou serviços e ser verdadeiras, dizendo que não mais o atenderão 
com os custos como estão, deixando-os ir embora.
Há muito tempo se sabe que a manutenção de clientes tem um custo pelo menos cinco vezes menor 
do que o de atrair e conquistar novos clientes. Contudo, isso não pode significar correr riscos para 
manter todos a qualquer custo.
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Unidade II
A decisão de deixar de atender alguns clientes deve ser tomada, às vezes. Toda mudança gera 
conflito, e fazer alterações para um atendimento melhor é sempre válido, mas mudar simplesmente 
para manter um ou dois clientes que não estejam se adequando às linhas de produção, logística e 
administrativa da organização não se justifica. Pelo contrário, esse fato pode acarretar problemas 
irreversíveisfuturamente, tanto para a organização como para o cliente.
Contudo, mudar também significa manter prioridades, portanto, o principal momento da decisão de 
manter clientes na organização gera um conflito imenso, mas é preciso mudar para que a organização 
se torne mais rentável e competente na arte de atender, conquistar e reter clientes lucrativos. Essa 
necessidade ultrapassa o “gostaria que fosse feito isso” para alcançar o “é preciso que isso seja feito”.
As organizações incapazes de tomar decisões como essa, quando necessário, poderão fracassar, pois, 
em um mercado cada vez mais competitivo, no qual os concorrentes procuram a cada instante detectar 
uma fraqueza do adversário para aproveitar-se dela ao máximo na disputa por conquistar clientes 
potenciais, não mudar pode significar a morte do negócio.
As decisões devem ser justas e eficazes para que os serviços sejam executados nos prazos e com 
custos adequados. Uma unidade central de prestação de serviços que, por exemplo, receba uma 
quantidade de solicitações acima da sua capacidade momentânea de atendimento com toda certeza 
terá problemas, uma vez que não terá condições de atender a todas as solicitações que recebe. Portanto, 
é imprescindível a correta adequação do volume de demanda, uma vez que selecionar clientes é tão 
necessário quanto lembrar-se de que os clientes também selecionam de quem compram.
Situações como a de decidir sobre manter ou abandonar clientes podem causar muita confusão e 
mesmo indagações tais quais: “Mas que loucura é essa de a organização precisar deixar de atender um 
cliente? É isso mesmo que deve ser feito?”.
A verdade é: pode ser que sim. Às vezes, para continuar no mercado, é necessário fazer escolhas 
difíceis como deixar alguns segmentos e clientes não rentáveis para a concorrência (em alguns caso 
pode ser a única forma de sobreviver).
Foi através de decisões difíceis assim que muitas organizações conseguiram se reerguer em meio a 
tantas baixas nas vendas, prejuízos acumulados, insegurança quanto ao faturamento futuro e contas 
a pagar. E isso não significa perder um cliente, mas sim ser responsável com a existência do negócio.
Ao empregar os princípios da seleção de clientes, as empresas se concentram nos apropriados à sua 
estratégia e rejeitam os que não se adaptam mais.
Uma empresa importante do segmento contábil efetuou recentemente um exame de suas contas 
e decidiu se concentrar em um limitado subconjunto de clientes, reduzindo sua lista de clientes 
mundiais prioritários de milhares de empresas para menos de 200. Para Gordon (1998), essa atitude, 
que inicialmente foi rejeitada pelos sócios da empresa, acabou gerando recordes em vendas e lucros. A 
decisão foi difícil, mas se mostrou acertada.
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ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
A mensagem é bem clara: quando um cliente não puder manter uma relação lucrativa com a 
organização, ou quando ele não for um passo estratégico para a empresa, a melhor saída é romper laços 
e abrir caminhos para novos clientes que possam ser mais rentáveis. Entretanto, atenção: essa atitude 
não pode estar pautada em situações de medição única. Para se confirmar a condição do cliente, é 
preciso verificar seu histórico com o negócio e confrontar a tendência atual que ele apresenta com a 
tendência que o negócio deseja seguir. Logo, tomar a decisão pela manutenção ou não de certos clientes 
significa acompanhar as tendências do mercado, do cliente e da própria unidade produtora.
Selecionar clientes é a forma mais inteligente de se trabalhar com profissionalismo, buscando 
parcerias e criando relacionamentos duradouros por meio de ferramentas que avaliem a satisfação e a 
insatisfação dos clientes. Para fazer valer uma campanha de marketing de relacionamentos, por exemplo, 
seria ideal atuar por meio do uso de ferramentas como o CRM ou outros recursos de mesma natureza, 
como o Enterprise Resource Planning (ERP), capazes de gerar um perfil exato de cada cliente atendido.
Para a aplicação de conceitos e técnicas de negociação e vendas, é fundamental que a organização 
os conheça, tanto quanto deve conhecer os próprios produtos ou serviços, processos, propósitos e 
objetivos futuros, para somente então identificar exatamente a quem, como, quando e por que deve 
atender. Feito isso, será possível um desenvolvimento contínuo, com a melhoria do que se faz visando 
a um atendimento mais eficiente dos demandantes. Não há segredo; há, sim, conhecimento e postura 
ética e profissional.
6.8.2 Como selecionar clientes
Para melhor explicar a questão de como selecionar clientes, é necessário falar sobre a atividade 
estratégica. Empresas com visão administrativa e mercadológica não esperam que o cliente vá 
embora insatisfeito nem que haja prejuízos. Elas têm a iniciativa de localizar pontos de conflito em 
relacionamentos e em processos pouco saudáveis para a rentabilidade do negócio e atuar de forma a 
sustentar seu sucesso no mercado, mantendo e concentrando energia em clientes rentáveis e abrindo 
as portas de maneira cordial e sincera para clientes que não se encaixem no perfil de relacionamento 
adotado pela organização.
Considerar a seleção de clientes está relacionado ao processo de viabilidade do negócio. Em casos 
extremos, ou a organização revê seus clientes e condições de atendimento e oferta destinados a eles, ou 
poderá deixar de existir. A seleção, portanto, deve estar relacionada ao norteamento do negócio (o que 
a empresa faz, para quem e de que forma).
Realizar a seleção de clientes é necessário, contudo, não se pode perder de vista que, se a conta não 
for estratégica, deve ser repensada ou dispensada, mesmo que seja um processo doloroso. Um cuidado 
importante nesse caso é a separação de conta estratégica para produtos de moda (timing de moda) 
e para produtos cuja tendência esteja estabelecida (commodities), pois, algumas vezes, os produtos 
de moda podem, devido à curta duração que ela tem, levar a erros de interpretação de viabilidade ou 
retorno por cliente ou grupo de clientes.
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Lápis
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Unidade II
Como exemplo, pense em uma marca que tenha breve duração na memória do público-alvo, devido 
ao pouco tempo de exposição nos canais de mídia, e que por isso tem seu potencial de retorno (lucro) 
limitado ao tempo em que é exposta e lembrada. Em casos assim, possivelmente o melhor a fazer é 
tratar o processo como uma conta tática em vez de estratégica, já que o prazo é menor e o tempo de 
aproveitamento midiático é curto.
A base para a seleção de clientes é o potencial de retorno de todo o investimento durante o processo 
de relacionamento (lucro), seja ele de longo ou de curto prazo. Sendo assim, as organizações precisam 
saber quais são os seus clientes-alvo, aqueles que abrem caminho para a construção de relacionamento 
de longo prazo, mas, também, precisam saber quais perfis de “clientes” não são interessantes, a fim de 
que nenhum tipo de esforço de atração e retenção seja feito com esses perfis. Esse trabalho envolve 
conhecer muito bem as condições do mercado, por exemplo, o comportamento dos clientes e seu 
potencial de consumo, os concorrentes existentes e seus perfis de ação.
 Lembrete
Não se trata de abandonar clientes indiscriminadamente; pelo contrário, 
se deixá-los for necessário, isso deve ser feito com o máximo de cuidado 
e sabedoria, o que exige que as duas partes estejam informadas. Isso 
evita que o cliente se sinta discriminado e ataque a empresa na sua saída 
(é importante ter em mente: um cliente insatisfeito tende a falar mal da 
empresa para dez ou mais pessoas, enquanto um satisfeito fala bem para 
uma ou duas pessoas).
Notoriamente, os clientes conscientes de sua interação com a organização migram sem deixar 
sequelas, aliás, é possível até que voltem em outros momentos e em condições maislucrativas. Entretanto, 
esse papel de conscientização é de responsabilidade da empresa.
É importante ficar atento ao modo como os clientes saem (deixam de ser clientes), pois ter a marca 
prejudicada por críticas de ex-clientes pode ser muito pior para os negócios do que manter 
clientes não lucrativos. Se a seleção de cliente não puder ser adequadamente conduzida talvez o 
melhor seja não fazer nada, para evitar estragos maiores oriundos de reações negativas de ex-clientes e 
a exposição midiática negativa que isso pode trazer para o negócio.
Além disso, é recomendável que não se perca de vista o fato de que algumas das contas deficitárias 
devem ser mantidas porque outras altamente lucrativas estão ligadas a elas, havendo uma relação 
de interdependência, o que se traduz com a certeza de que clientes lucrativos, de modo geral, seriam 
perdidos se não fossem atendidos os cuidados com essas contas de baixo interesse.
É importante dizer que a empresa não está sendo mercenária quando pensa a seleção de clientes, 
pois ela precisa de retorno positivo para se manter operacional, contratar funcionários e pagar salários, 
cumprir com suas obrigações fiscais etc. Sem o lucro, a empresa morre e não cumpre um importante 
papel social como geradora de emprego e renda, por exemplo.
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ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
6.8.3 Técnicas de seleção de clientes
As organizações podem utilizar várias formas de selecionar clientes não rentáveis, muitas das 
quais têm a ver com o bom senso e o cuidado no levantamento de dados e informações (estatísticas) 
sobre os clientes de forma segura, portanto, confiável. Isso quer dizer que é possível, em certos casos, 
selecionar clientes através da análise e observação dos relatórios que o negócio possui ou pode gerar, 
como as estatísticas de vendas por cliente.
Para melhor abordar o processo de seleção de clientes, de acordo com Shapiro e Sviokla (1995), os 
gestores podem voltar-se para o ciclo de administração de pedido, no qual é relatado o envolvimento 
de três passos básicos como forma de seleção, que são a análise do pedido, a focalização do sistema de 
ação e a estratégia política de atendimento. Detalhando cada um deles:
• No primeiro passo (a análise do pedido), é necessária a obtenção de um tipo de ferramenta 
para mapear os processos, seja por meio de fluxogramas, seja através de montagens de painéis 
com gráficos do fluxo de pedidos (que representem o fluxo dos pedidos completos (do primeiro 
ao último passo), seja dando ênfase aos problemas, oportunidades e passos para ações potenciais, 
com análise caso a caso. Desse modo, é possível entender os tipos de pedidos e como eles fluem 
dentro da empresa (departamento por departamento, o que equivale ao acompanhamento do 
pedido e da entrega ao cliente).
• No segundo passo (focalização do sistema de ação), é necessária a utilização de metas para 
“encaixar as peças”, formando um conjunto completo, unificado e harmonioso de processos, sobretudo 
o de atendimento aos clientes. Durante o processo, alguns pedidos se transformam em tarefas 
obsoletas ou até desnecessárias, o que torna mais difícil a sua administração e pode até mesmo trazer 
prejuízos. Nesse momento é que são definidas as necessidades dos clientes que podem ser realmente 
satisfeitas. As empresas precisam permanecer focadas nas competências que possuem e nas que 
podem desenvolver, pois assim poderão atingir as metas organizacionais e, consequentemente, a 
principal meta de qualquer negócio: atender bem e de maneira lucrativa cada cliente.
• O terceiro e último passo (estratégia política de atendimento) compreende a efetiva ideia 
de selecionar clientes após a análise e a discussão do caminho a ser seguido pela organização. 
Nesse caso, o ciclo de administração de pedido pode ser bastante útil quando busca identificar 
dificuldades de atendimento de pedidos entre departamentos, sobretudo quando tais pedidos 
mudam a “rotina” do negócio. Se isso acontece, ou seja, as rotinas entre os departamentos vêm 
sendo mudadas para que sejam atendidos certos pedidos, é necessário verificar se devem ser 
alteradas as próprias rotinas ou descartado aquele tipo de pedido. Na maioria das vezes, o pedido 
deverá ser abandonado, e não a rotina. Não se deve tentar atender a tudo e a todos de uma só 
vez. É fundamental garantir que cada cliente rentável tenha seu pedido atendido antes de assumir 
novos compromissos (novos pedidos) cuja viabilidade seja de difícil avaliação.
Outra forma de seleção importante é a categorização de clientes (MAGALDI, 2008), através da qual 
são identificados os atributos mais importantes, os quais depois compõem um ranking com eles. 
O procedimento consiste na elaboração de uma tabela em que se atribui uma nota para cada cliente.
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Unidade II
Selecionar clientes deve ser uma análise estratégica, baseada em uma infraestrutura 
tecnológica, que armazena e processa os dados de todos os clientes, mantendo seu histórico de 
pedidos e pagamentos. Com os dados armazenados, é possível rever a quantidade de pedidos e 
seus respectivos pagamentos, e mapear a sua viabilidade dentro da organização tanto produtiva 
como economicamente. Verificar formas de pagamentos também é importante, pois clientes com 
dificuldades financeiras ou de efetuar pagamentos podem vir a ser grandes problemas no futuro; 
logo, requerem acurada análise. Também é possível constatar que alguns clientes podem estar com 
uma dificuldade de pagamento passageira, sem, com isso, deixarem de serem ótimos clientes.
Utilizando-se esse mapeamento, é possível identificar clientes que só compram com grandes 
descontos, bonificações e outras formas de ganhar no preço final do produto ou serviço. Essa relação 
ganha-perde torna-se um problema para a organização, exigindo, por isso, reavaliação, o que muito 
provavelmente ocasionará o desinteresse pelo cliente.
 Observação
Em alguns setores da economia, como o de vestuário de luxo, essa é 
uma prática comum e que, na maioria dos casos, não afeta negativamente 
o negócio, por se tratar de períodos de liquidação, cuja ideia é substituir 
a coleção antiga pela que acaba de ser lançada. Portanto, não é possível 
fazer generalizações.
É pertinente o uso de três questões básicas para se iniciar uma análise criteriosa e adotá-la como 
técnica de seleção de clientes. São elas:
• A organização conhece os tipos de clientes que possui e quão rentáveis eles são?
• A organização está produzindo resultados para os clientes. Mas e para si própria?
• A organização está concentrada apenas em aumentar a lista de clientes a qualquer custo?
A organização precisa conhecer os tipos de clientes e se são ou não rentáveis para então pensar 
o que fazer com eles. Ela precisar produzir bons resultados para eles, mas para si mesma também. 
Acima de tudo, não pode se esquecer de que se o foco for apenas aumentar o número de clientes, e 
não a construção de relacionamento e a seleção dos que interessam, haverá um enorme problema de 
resultados no futuro.
6.8.4 Justificando o uso da seleção de clientes
Um cliente perdido em decorrência de problemas com a qualidade do serviço ou do produto talvez 
nunca mais seja recuperado. De acordo com Eureka e Ryan (1997), um cliente pode levar muitos outros 
consigo quando deixa um negócio. Esperamos que essa afirmação seja suficiente para criar mais 
sensibilidade e entendimento sobre a importância de selecionar clientes de maneira correta, e não 
Cliente
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ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
simplesmente abandoná-los, sem prioridade alguma. Afinal, os clientes podem deixar a organização a 
qualquer momento, pelos mais diferente motivos, então, às vezes, as organizações podem estimular que 
isso ocorra ou fazer exatamente o oposto (realizar forte empenho para a conservaçãode clientes).
É notório que, se uma organização buscar atrair pessoas sem o devido cuidado, pode trazer para 
si quantidade significativas de clientes sem perfil os quais podem exigir esforços gerenciais sem gerar 
lucro, por isso, é seguro afirmar que a seleção deveria ter início no processo de atração (e não após os 
clientes estarem integrados ao negócio).
A conquista de um mercado é um processo árduo para uma organização. Obter clientes, mantê-los 
e lucrar em transações certamente é o principal desejo de todos os gestores, diretores e presidentes. 
Contudo, nada é tão simples. O sucesso nos negócios baseia-se no desenvolvimento de relações e na 
sua sustentação. Quando existe uma definição clara do tipo de cliente que a organização busca manter, 
é bem provável que seu posicionamento possa ter êxito dentro das ações propostas para se atingir esse 
objetivo. O cliente não pode ser mantido a qualquer custo, assim como a unidade produtora não pode 
ficar se modificando a todo momento para garantir a manutenção deste ou daquele cliente.
A solução deve ser aplicável a todos os clientes (segmentos e nichos) e da melhor forma possível, 
lembrando-se de que, nos casos de customização, as soluções sofrem algumas alterações. Porém, a 
customização deve ser viável e mutuamente vantajosa para o negócio e para o cliente.
 Observação
Vale lembrar que a customização agrega valor aos produtos ou serviços, 
geralmente tornando-os consideravelmente mais caros (preço de venda 
mais elevado), por isso, só pode ser aplicada quando o cliente estiver 
interessado em pagar mais por tal diferenciação no produto ou serviço.
Um cliente muitas vezes busca valores intangíveis e somente organizações que estejam preparadas 
para satisfazê-lo conseguirão manter o relacionamento, que é de certa forma avançado, entre ofertante 
e demandante. É imperativo valorizar o que o cliente deseja e fazer o possível para atingir suas 
expectativas, mas sem perder o foco no retorno que isso deve gerar.
Há uma máxima que diz: “quem tudo quer nada tem”. Ela serve como reflexão, pois desejar todos 
os clientes disponíveis certamente não é injustificado, mas também não é a solução. Pelo contrário, 
pode ser justamente o motivo para o encerramento das atividades, daí a importância da seleção e do 
relacionamento com os clientes vantajosos da melhor maneira possível (geralmente, nesse caso, “a 
maneira do cliente”).
Aplicar os princípios de seleção de clientes exige racionalização. Por exemplo: ter o cliente certo 
para a empresa certa, no tempo certo e nas condições certas vai muito além de um jogo de palavras, na 
verdade isso representa a capacidade de fazer escolhas acertadas, de tomar decisões e de sustentá-las 
ao longo do tempo, com o objetivo de sucesso para todas as partes envolvidas.
Cliente
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Cliente
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88
Unidade II
Enfim, a defesa de seleção de clientes baseia-se em manter vantagem competitiva, boa comunicação 
com o cliente, e atuar de forma rentável para ambas as partes (organização por meio do lucro e clientes 
por meio da satisfação).
6.8.5 Os canais de acesso disponibilizados aos clientes
Os canais de acesso dos clientes às organizações são os meios através dos quais as empresas recebem 
os mais diversos tipos de contatos de seu público, logo, eles são muito importantes para garantir um 
bom fluxo de informações que, muitas vezes, estão relacionadas às vendas atuais e futuras.
Se as organizações cuidarem de oferecer e manter boa gestão sobre os canais de acesso, elas 
podem, por exemplo, sempre que precisarem ou desejarem, falar com os seus clientes diretamente e de 
forma rápida. Para as organizações, a gestão dos canais de acesso corresponde a uma base para o bom 
relacionamento na medida em que eles representam o acesso dos clientes às organizações e vice-versa.
Entre os canais de acesso mais utilizados pelos clientes atualmente, destacam-se:
• telefone;
• e-mail;
• WhatsApp;
• redes socais;
• chats.
Seja qual for a forma desejada de contato, a empresa deve estar apta a atender a expectativa de seu 
público, oferecendo a ele o canal que deseja utilizar. Atualmente, os clientes querem ter contatos ágeis 
e via internet, seja para contactar a empresa por meio de seu site, por um número de WhatsApp (cada 
vez mais desejado) ou por um telefone.
Os canais de acesso devem oferecer a possibilidade de receber retorno de todas as pessoas que 
de alguma forma são impactadas pelos resultados da organização. Além disso, se o cliente entra em 
contato enviando uma mensagem por e-mail ou WhatsApp, por exemplo, ele espera uma resposta 
eficiente e rápida.
Uma estrutura eficiente de atendimento ao cliente deve incluir um conjunto de fatores ligados a: 
infraestrutura (vias pelas quais circulam as interações do público com a empresa) e recursos humanos 
(todas as pessoas envolvidas em cada uma das etapas do processo de interação). Sem isso, certamente 
a comunicação não será eficiente.
De acordo com Velardez (2006, p. 106) alguns dos elementos que compõem a infraestrutura são:
Cliente
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89
ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
• canais: por onde ingressa, transita e se retorna à comunicação com o cliente;
• formulários e padrões de atendimento: ferramentas por meio das quais são estruturadas, 
registradas e organizadas as interações com o cliente;
• equipamentos e softwares: onde são armazenadas, processadas e consolidadas as interações.
 Resumo
Abordamos a importância não apenas de compreender os tributos 
valorizados pelos clientes, mas também sua relevância organizacional. 
Foram destacados elementos como desejos, necessidades e expectativas 
para os clientes, bem como o valor da existência de compromisso com a 
satisfação de cada tipo de cliente.
Também foram abordados o potencial e diferencial competitivo de saber 
ouvir o que os clientes têm a dizer especificamente, mostrando algumas 
das ferramentas para ouvir.
Por fim, foram discutidos os canais de acesso dos clientes às organizações, 
os canais sobre responsabilidade da organização que podem auxiliar no 
relacionamento e sobretudo no faturamento – e, nesse contexto, o delicado 
processo de seleção de clientes e sua justificativa.
90
Unidade II
 Exercícios
Questão 1. Observe a imagem a seguir:
Necessidade Desejo
Figura 7 
Com base na observação e nos seus conhecimentos, analise as afirmativas:
I - A figura mostra o valor real do desejo, ou seja, evidencia que o desejo sempre é mais importante 
do que a necessidade.
II - A necessidade considera que o cliente é movido pela privação no tocante a alguma 
satisfação básica.
III - Os consumidores conscientes devem valorizar mais os desejos do que as necessidades, o que é 
reforçado pela figura.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e II.
B) II e III.
C) I e III.
D) II.
E) III.
Resposta correta: alternativa D.
Análise da questão
As necessidades humanas caracterizam-se pelo atendimento aos aspectos indispensáveis, vitais 
e essenciais, ou seja, às carências básicas das pessoas (alimentação, moradia, vestuário e outros). Os 
desejos são incrementos de satisfação para melhorar ainda mais o estado de conforto já alcançado, 
caracterizam-se pela realização de vontade e pelas satisfações específicas (roupa de grife, automóvel de 
maior valor, restaurantes luxuosos etc.): não são relacionados com a essencialidade.
91
ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Questão 2. A realização de uma pesquisa é geralmente feita nas quatro etapas indicadas a seguir:
• identificação do problema;
• planejamento;
• execução;
• comunicação dos resultados e tomada de decisões.
Com base nos seus conhecimentos sobre o tema pesquisa, analise as afirmativas:
I - Na estruturação do problema de pesquisa, as pesquisas exploratórias servem para levantar 
informações para a tomada de decisão.
II - No aprofundamento de umainvestigação, os estudos de caso, os levantamentos amostrais e os 
estudos de campo servem para buscar informações básicas sobre um assunto pouco conhecido.
III - Para o entendimento das motivações e as descrições das variáveis, sem a mensuração delas, o 
dado a ser coletado é do tipo qualitativo.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e II.
B) II e III.
C) I e III.
D) II.
E) III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise da questão
As pesquisas exploratórias destinam-se a buscar informações básicas sobre um assunto pouco 
conhecido para a estruturação do problema de pesquisa. As pesquisas conclusivas servem para o 
levantamento de informações como subsídio à tomada de decisão. Os estudos de caso, os levantamentos 
amostrais e os estudos de campo servem para aprofundar ou aumentar a amplitude de uma investigação. 
Na pesquisa, os dados qualitativos permitem o entendimento das motivações e a descrição das variáveis, 
enquanto os dados quantitativos se destinam à mensuração das variáveis consideradas.
Cliente
Lápis
Cliente
Lápissimilar; quem é bem atendido em um restaurante em uma 
determinada ocasião, espera sê-lo novamente quando lá retornar; se for mais bem atendido ainda, sua 
nova expectativa será a de que esse novo e melhor atendimento se repita sempre daí por diante; quem 
vê um amigo satisfeito com a aquisição de determinado produto, esperará alcançar o mesmo grau de 
satisfação se também adquiri-lo.
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
48
Unidade II
5.3 Atributos
Os atributos são as particularidades, qualidades e características próprias de algo (produto, serviço, 
marca) ou alguém (pessoa ou grupo de pessoas).
 Observação
Por norma, os atributos estão relacionados com aspectos positivos, 
por isso deve-se evitar expressões como “atributos negativos”, por 
parecerem equívocos.
De acordo com Albrecht (1997), todos os atributos podem ser requeridos quase que simultaneamente 
em uma mesma transação ou momento. Contudo, essa hierarquia de valor não é estática, visto que um 
atributo básico, em um dado momento, tende a se transformar em um atributo esperado, um esperado, 
em um desejado e um desejado em um inesperado. Isso faz com que as organizações busquem saber, cada 
vez mais, o que os clientes gostariam de ter ou receber, ainda que não saibam verbalizar esses desejos 
com exatidão, para poder oferecer-lhes os atributos certos no momento e circunstâncias corretas.
Atributos
inesperados
Atributos
desejados
Atributos
esperados
Atributos
básicos
Figura 5 – Hierarquia de valor para o cliente
De acordo com o Albrecht (1997), a hierarquia de valor para o cliente apresenta quatro níveis ou 
atributos (básicos, esperados, desejados e inesperados), sendo que cada um deles apresenta um grau de 
exigência superior em relação ao anterior. No nível dos:
• atributos básicos, estão os atributos essenciais da experiência, tangíveis ou intangíveis;
• atributos esperados, estão os atributos associados à experiência que o cliente se acostumou a 
considerar parte da prática geral de negócios;
• atributos desejados, estão os atributos que o cliente não espera necessariamente, mas conhece 
e aprecia se a experiência os incluir;
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
49
ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
• atributos inesperados, estão os “atributos surpresa”, que adicionam valor para o cliente além 
dos seus desejos e expectativas normais.
Outro aspecto importante sobre a hierarquia de valor é que ela pode ser aplicada tanto num contexto 
tradicional como num contexto virtual.
Os desejos e as necessidades são condições crescentes, logo, tornam-se cada vez mais elaboradas 
com o passar do tempo. Assim, ambos são bem representados pela hierarquia de valor para os clientes, 
pois podem se tornar cada vez mais exigentes ou sofisticados conforme sua experiência.
Na abordagem de Albrecht (1997), o conceito de atributo é visto como um fator valorizado pelos 
clientes na relação com os fornecedores de produtos e serviços. Por isso é muito importante que todos 
os atributos sejam conhecidos e considerados por quem deseja construir um relacionamento de longo 
prazo com os seus clientes.
 Lembrete
Um atributo refere-se àquilo que atende a algum desejo do cliente, isto 
é, algo que representa valor para ele.
O termo desejo tende a ser mais utilizado quando se verifica que o cliente espera algo a mais (afã 
de ir além), já o termo expectativa tende a ser mais utilizado quando se trata de assuntos relacionados 
à avaliação da diferença entre aquilo que era desejado e o que foi entregue.
5.4 Diferentes tipos e papéis dos clientes e sua relação com os desejos e 
as necessidades
O fato de haver um conjunto de atributos comuns para vários aspectos valorizados pelos clientes não 
significa que diferentes tipos de clientes (como final e intermediário, interno ou externo etc.) tenham 
comportamento similar nos seus diferentes papéis de comprador, usuário e pagante.
Por exemplo, os atributos valorizados pelo responsável pelo setor de compras de uma empresa são ou 
podem ser diferentes dos atributos valorizados por uma pessoa que é responsável por fazer as compras 
rotineiras de sua família, como as realizadas em supermercados e lojas de roupas. Isso acontece porque 
os motivos que levam à compra e as condições em que ela é feita são diferentes.
 Observação
Atributos valorizados pelos diferentes tipos de clientes tendem a ser 
diferentes entre si, ou seja, o que um cliente valoriza não é necessariamente 
a mesma coisa que outro tipo de cliente (para o mesmo produto) valoriza.
Cliente
Destacar
Cliente
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Cliente
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Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
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50
Unidade II
5.4.1 Atributos valorizados pelos diferentes tipos de compradores
Nunca foi tão simples executar um processo de compra: a era digital trouxe consigo um verdadeiro 
universo de possibilidades, meios e formas para que cada indivíduo possa tornar-se um comprador.
 Lembrete
Os clientes exercem o papel de compradores quando entram em 
contato com a organização escolhida e solicitam o fornecimento de 
mercadorias ou serviços.
Em diversos casos, uma mesma pessoa pode exercer o papel de comprador, de usuário e de pagante, 
como ocorre, por exemplo, com alguém que está com dor de cabeça e vai à farmácia comprar um analgésico 
para uso próprio. Em outros casos, esses papéis podem ser exercidos por pessoas diferentes, como quando 
uma mãe compra leite para seu filho, ela é compradora e pagante e o filho, o usuário (consumidor).
Já no caso de indústrias, o papel de comprador fica por conta do departamento de compras, o papel 
de usuário fica com a linha de “produção” e o papel de pagante a cargo do departamento financeiro.
Independentemente de o papel de comprador ser executado por quem é usuário ou pagante (ou 
não), o fato é que esse papel tem necessidades/desejos específicos e diferentes das necessidades/desejos 
dos outros papéis desempenhados pelos clientes.
Considere a imagem a seguir:
Necessidades 
e desejos dos 
compradores
Necessidades 
e desejos dos 
usuários 
(consumidores)
Necessidades 
e desejos dos 
pagantes
Figura 6 
Em geral, as necessidades e os desejos dos clientes compradores podem estar relacionadas a 
fatores como facilidade de acesso (inclusive de estacionamento, por exemplo), atendimento solícito 
e competente, diversidade de opções para escolha, informações, e atributos relacionados aos aspectos 
ambientais e/ou sensoriais, como limpeza, odor, temperatura, som, atratividade das vitrines. Esses fatores, 
entretanto, não são comuns a todos os tipos de clientes ou, se forem, não têm a mesma importância 
relativa para todos eles. Sendo assim, considere os seguintes exemplos:
• Compradores de mercadorias para revenda em empresas comerciais (varejistas ou atacadistas) 
podem valorizar a facilidade de acesso ao fornecedor, o número e a frequência da visita dos 
vendedores, a pontualidade das entregas, a não exigência de lotes mínimos de compra muito 
Cliente
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Cliente
Destacar
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ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
elevados e preços competitivos. O principal, entretanto, para esses compradores, é a perspectiva 
de giro das mercadorias com retorno satisfatório. Suas compras são predominantemente técnicas, 
uma vez que levam em conta suas capacidades e o público para o qual os itens serão revendidos.
• Compradores de matérias-primas nas empresas podem valorizar muito atributos como 
especificações técnicas, capacidade de produção do fornecedor, flexibilidade, saúde financeira 
do fornecedor, pontualidade na entrega, preços competitivos, garantia de qualidade, condição de 
entrega parcelada ou integral com precisão (just in time). Suas compras normalmente são técnicas.
• Compradores de material de uso e consumo em empresas (indústrias e comércio)podem 
valorizar a possibilidade de compra fracionada (por item ou itens) mediante sua necessidade de uso, 
a possibilidade de fazer vários pedidos (compras) por mês, preços mais baixos, garantia de entrega 
rápida, segurança de que o produto solicitado será o produto entregue (por exemplo, que o papel 
“A4” seja da marca X, e não de outra mais conveniente ao fornecedor). Embora esse tipo de compra 
seja, em geral, técnica, vale dizer que em alguns casos podem imperar preferências pessoais (dos 
compradores) por marcas, por exemplo.
• Compradores de insumos agrícolas normalmente valorizam atributos como orientação de uso 
e assistência técnica, informações como capacidade produtiva ou rendimento e pontualidade.
• Compradores de máquinas, equipamentos e outros itens do imobilizado (indústria e 
comércio) tendem a valorizar aspectos como informações, competência técnica dos vendedores, 
assistência técnica, facilidade de reposição de manutenção (disponibilidade de peças e de mão de 
obra especializada) e prazo de entrega. As compras são predominantemente técnicas.
• Compradores de órgãos governamentais devem obedecer a uma série de requisitos legais, 
normalmente mediante processos licitatórios. Atender aos requisitos desses processos é condição 
necessária para quem deseja atender pedidos governamentais. Essas compras, quando feitas 
corretamente, são de caráter absolutamente técnico e reguladas, por exemplo, por edital.
• Compradores de ONGs podem até valorizar aspectos técnicos para realizar suas compras 
quando o assunto envolve, por exemplo, cuidar da saúde financeira da ONG. Entretanto, o mais 
corriqueiro é valorizar aspectos como o comprometimento ambiental do fornecedor, fornecedores 
que dão preferência a materiais recicláveis ou que tenham assumido causas socioambientais 
como a preservação de matas, reflorestamento, resgate de animais silvestres, estudos de impactos 
ambientais entre outros.
• Compradores do tipo pessoa física tendem a ser muito menos “frios” (técnicos) que os compradores 
industriais, comerciais, agrícolas e governamentais. Para muitos desses “compradores”, fatores como 
marca, facilidade de acesso, atendimento cordial, facilidade de estacionamento, variedade de produtos, 
disposição dos produtos nas prateleiras, vitrines e embalagens tendem a influenciar muito mais suas 
decisões de compra do que ocorre com os outros tipos de compradores. Para esse tipo de cliente 
comprador, os diversos aspectos ambientais/sensoriais, interpessoais, bem como procedimentos, 
informativos e entregas são muito relevantes têm grande peso no processo de escolha de um item.
52
Unidade II
5.4.2 Atributos valorizados pelos diferentes tipos de consumidores (usuários)
Considerando um universo de facilidade de acesso à informação promovido pela rede mundial 
de computadores, ficou bastante acessível para os consumidores obter informações sobre aquilo de 
desejam consumir.
 Lembrete
O consumidor – ou usuário – é quem consome o produto.
Tais informações podem até mesmo modificar tanto a quantidade quanto forma de consumir, à 
medida que certos atributos forem valorizados ou desvalorizados pelo consumidor.
É fundamental, portanto, que a organização compreenda o papel de usuário – como ele consome os 
itens – para melhor relacionar-se com ele, especialmente porque o acesso às informações e comparações 
sobre produtos e serviços estão a cliques de distância na internet, o que deixa cada vez menor a 
possibilidade da margem de erros da organização.
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 30), “o usuário é a pessoa que efetivamente consome ou 
utiliza o produto ou recebe os benefícios do serviço”. Assim sendo, os hóspedes de um hotel são usuários 
dos serviços de hospedagem (mesmo que não tenham sido eles próprios que tenham feito a reserva 
ou o pagamento dos quartos); as pessoas vestidas são usuárias de suas roupas, sejam elas próprias ou 
emprestadas; os proprietários de veículos normalmente são seus usuários; a pessoa que toma um táxi, 
mesmo não sendo proprietária do veículo, é usuária do serviço; quem viaja de metrô é usuário desse tipo 
de transporte, embora não seja dono do meio de transporte ou do vagão que utiliza.
Os atributos valorizados pelos clientes, quando exercem o papel de usuários, tendem a variar entre 
os diversos tipos de clientes (diferentes tipos de usuários) e, também, entre os clientes de um mesmo 
tipo. Então, considere que:
• Clientes varejistas e atacadistas: quando compram mercadorias para revender, não exercem o 
papel de consumidores.
• Indústria de transformação: enquanto usuária da matéria-prima que adquire (se é que se 
pode chamar de usuário quem transforma matéria-prima), tende a valorizar atributos como 
matéria-prima de acordo com as especificações (logo, sem inconformidades), facilidade de 
estocagem e de transformação ou de montagem.
• Governo: os atributos valorizados pelos usuários dependerão muito do que estiver sendo 
adquirido e de quem utilizará ou receberá os benefícios dos serviços que forem adquiridos. O 
exército certamente desejará que as armas compradas funcionem com perfeição, os pacientes 
dos hospitais públicos desejarão que os remédios que lhes forem fornecidos produzam os efeitos 
Cliente
Destacar
Cliente
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Cliente
Destacar
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Destacar
Cliente
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Cliente
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53
ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
almejados, os caminhoneiros desejarão que as estradas construídas com verbas públicas sejam 
adequadas ao transporte de cargas e assim por diante.
• Pessoa física ou grupos de pessoas: os atributos por elas valorizados enquanto usuárias variam 
muito, dado que são vários os motivos que podem levar uma pessoa a consumir determinado 
produto ou serviço. Sabe-se que, para produtos duráveis como as geladeiras, os automóveis etc., 
aspectos como desempenho, confiabilidade, durabilidade, facilidade de uso e de manutenção 
tendem a ser valorizados. No caso de produtos semiduráveis, como roupas, podem ser valorizados 
aspectos como beleza, caimento, conforto, sensação de exclusividade, marca (como símbolo 
de status). No caso de bens ou serviços de uso único, como alimentos ou bebidas, podem ser 
valorizados aspectos como aroma, sabor e atratividade visual dos pratos. No geral, as pessoas, 
enquanto usuárias dos produtos, esperam que, no mínimo, os produtos cumpram com suas 
finalidades: os remédios devem curar ou minimizar os males de quem os consome, os detergentes 
devem servir para desengordurar os utensílios domésticos, os mata-mosquitos devem impedir 
o zumbido noturno desses bichinhos irritantes, os telefones devem permitir a comunicação, 
principalmente de voz, entre as pessoas e assim por diante. Porém, cumprir o mínimo nem sempre 
é o que o usuário deseja de um produto: quem usa um relógio não quer somente saber as horas 
exatas, quem compra um automóvel não quer somente se deslocar, quem compra uma casa não 
quer somente morar.
• Clientes coletivos: são usuários que se beneficiam de alguma forma de serviços que atendem 
suas necessidades coletivas. Os atributos por eles valorizados normalmente guardam relação 
com o tipo de serviço oferecido. No caso dos serviços de varrição pública, os clientes coletivos 
valorizam ruas limpas (e não gostariam de ter de varrê-las, assim como não se preocupam com o 
processo de varrição – isto é, se será executado por pessoas ou máquinas); no caso da segurança 
pública, os clientes estimam a sensação de segurança (e não gostam nem um pouco da sensação 
de insegurança); no caso da iluminação pública, gostam de claridade nas ruas (na mesma medida 
em que detestam ruas escuras) e assim por diante. Um detalhe: os clientes coletivos não exercem 
papel de compradores nem de pagantes.
5.4.3 Atributos valorizados pelos diferentes tipos de pagantes
Os clientes exercem papéis de pagantes quando são os responsáveis pelo pagamento do que é 
adquirido. Com a ampla possibilidade de comparação de preços que a internet promove, é fundamental 
que as organizaçõesestejam preparadas para lidar, por exemplo, com a diversificada oferta de um 
mesmo item, pois, caso os atributos de um fornecedor sejam vistos como frágeis na visão dos clientes 
pagantes (fornecedor pouco relevante ou sem diferencial), o pagante tenderá a optar por aquele cujo 
preço for o mais baixo.
Nesse papel, normalmente, os atributos valorizados pelos clientes não se diferenciam muito quando 
se trata de diferentes tipos de clientes. Tanto os clientes finais como os clientes intermediários tendem a 
valorizar atributos como preço, clareza e exatidão dos valores cobrados, prazo de pagamento, condições 
de financiamento e facilidades de pagamento (ausência de filas, aceitação de cartões de débito/crédito 
e cheques, remessa eletrônica de boleto bancário, transferência eletrônica de saldos entre outros).
Cliente
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Cliente
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Cliente
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54
Unidade II
Sendo assim, os atributos valorizados pelos pagantes tendem a variar pouco porque o processo 
envolvido é o da execução do pagamento, que, via de regra, envolve o desembolso (que todo pagante, 
por certo, gostaria que fosse o menor possível) e os meios para fazer o pagamento (que todo pagante, por 
certo, gostaria que fosse o mais apropriado para sua realidade ou capacidade de pagamento).
Como exemplo, considere o significativo número de financiamentos da casa própria no Brasil, 
realidade que é possível em função do aumento da oferta e do barateamento do crédito, assim como da 
dilatação dos prazos de pagamento. Todos esses fatores permitem que os compradores-pagantes façam 
negócios com mais facilidade, pois podem ajustar a oferta a suas possibilidades financeiras.
Como é possível compreender, os atributos valorizados pelos diferentes tipos de clientes, sejam eles 
compradores, usuários ou pagantes, podem contribuir sobremaneira para a melhora do relacionamento 
entre as partes envolvidas, que, graças a isso, pode ser mais duradouro e mutuamente benéfico.
5.5 Compromisso com as partes interessadas: stakeholders e clientes
De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2017, p. 4), as “partes interessadas são 
todos os elementos que, de alguma forma, são afetados ou afetam a sua organização, tanto no nível 
institucional como no operacional”. Elas também podem ser chamadas de stakeholders.
Embora essa explicação esteja mais voltada para o aspecto gerencial, ou seja, administrativo e de 
controle do negócio como um todo (gestão organizacional), ela é pertinente e até necessária para a 
gestão das relações com os clientes, pois todas as partes interessadas devem, por meio de seus esforços, 
garantir que a principal parte interessada seja bem atendida: o cliente.
Se os stakeholders são um grupo ou indivíduos que afetam e são afetados pela realização dos 
objetivos da empresa, eles também são fortemente afetados caso a reação dos clientes seja desfavorável 
à marca, aos produtos e ao comportamento da organização. Dito isso, é possível afirmar que todos 
os stakeholders integram a capacidade total da organização de identificar oportunidades no mercado 
(vontade dos clientes demandantes) e atendê-las.
Os stakeholders incluem indivíduos, grupos e outras organizações que têm interesse nas ações de 
uma organização e habilidade para influenciá-la, especialmente, quando a influência se volta para o 
desenvolvimento máximo da capacidade de conhecer e bem atender ao mercado consumidor.
Em resumo: o gerenciamento das relações com as partes interessadas é um processo necessário para 
que as organizações tenham meios para atingir as metas estabelecidas e melhorar os resultados, o que 
não seria possível sem um profundo conhecimento de como se comportam os clientes e consumidores.
O compromisso com as partes interessadas deve ser encarado como o comprometimento que as 
organizações têm ao buscar atingir resultados positivos para si mesmas (lucros, por exemplo) e satisfação 
para os seus clientes (“lucro” para o cliente) numa visão de que o bem maior é atingido quando a relação 
de ganha-ganha é coletiva (organização, cliente e todos os demais stakeholders ganham) e, portanto, 
os benefícios são distribuídos.
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
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ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Quadro 4 – Síntese da relação de compromisso com as partes interessadas
Colaboradores Organização Fornecedores
Governo Ganhos Acionistas
Imprensa Clientes Sociedade
 Lembrete
Sem conhecer clientes e consumidores não é possível saber como 
agir com eles, o que por si só limitaria a capacidade competitiva do 
negócio e afetaria negativamente a rentabilidade e, em caso extremos, a 
sustentabilidade no negócio ou parte dele.
5.6 Pesquisa de marketing: um processo para saber sobre atração, 
retenção e satisfação de clientes
Sem qualquer dúvida, a capacidade de conhecer os clientes é um dos maiores diferenciais que 
as organizações podem possuir, mas, para saber sobre eles, é necessário saber tanto como elaborar 
adequadamente as pesquisas quanto direcioná-las ao público-alvo correto. Em outras palavras, é 
fundamental saber o que perguntar e para quem perguntar.
Ao abordar o conhecimento que se tem ou que se deseja ter sobre os clientes, deve-se ter em 
conta a necessidade da realização da pesquisa orientada por claros objetivos, vista aqui como pesquisa 
de mercado (concentrada nos agrupamentos de clientes no mercado) e na pesquisa da percepção do 
cliente (concentrada no que o cliente deseja, precisa e declara, portanto, quais são os atributos que 
valorizam e quais suas expectativas).
É possível abordar ainda, por meio de pesquisas, quais são os momentos da verdade para os 
clientes, ou seja, os instantes e as influências que podem fazer a diferença positiva ou negativa em seu 
processo decisório, bem como sua hierarquia de valor (o que é mais ou menos relevante em termos de 
seus interesses).
5.6.1 O que é preciso saber sobre os clientes
Mesmo que possa parecer uma preocupação evidente, vale ressaltar o que diz Albrecht (1997, p. 101):
 
Embora algumas poucas empresas notáveis dediquem intensos esforços à 
descoberta e à compreensão das necessidades dos clientes, a maioria delas 
faz relativamente pouco. Muitas nada fazem para entrar nas mentes dos 
clientes e descobrir o que eles estão pensando e sentindo.
Cliente
Destacar
Cliente
Lápis
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Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
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56
Unidade II
A ausência do buscar saber por meio de pesquisa sobre quem e como são os clientes, o que querem, 
por que e quanto, afasta a organização de seu real potencial de mercado, pois a priva de saber como 
atender satisfatoriamente seu público-alvo.
Albrecht é considerado um dos pioneiros na questão dos estudos relacionados à qualidade em 
serviços. Na obra A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa 
(1997), ele afirma que são necessários dois tipos de pesquisa para compreender os clientes, a de mercado 
e a da percepção dos próprios clientes. Sobre tais tipos de pesquisa, o autor explica:
• A pesquisa de mercado é a investigação da estrutura e da dinâmica do mercado que a empresa se 
propõe a servir. Ela inclui a identificação de segmentos de mercado, análise demográfica, escolha 
de nichos críticos no mercado e análise das forças competitivas.
• A pesquisa da percepção do cliente vai pelo menos um passo além da pesquisa de mercado 
convencional. Ela procura compreender as expectativas, os pensamentos e os sentimentos do 
cliente individual em relação ao serviço produzido e ao provedor do serviço. Ela espera discernir 
um ou mais fatores críticos na percepção do cliente em relação à experiência total. Isso possibilita 
elaborar um modelo de valor para o cliente, que é um conjunto de critérios que guiam as escolhas 
do cliente entre uma empresa e seus concorrentes.
Considerando as pesquisas abordadas por Albrecht (1997) e o conhecimento que se tem sobre 
segmentação de mercado, é importantesaber que uma coisa é identificar os clientes que se deseja 
conquistar (clientes-alvo), atividade comum no processo de segmentação de mercado; já outra é 
distinguir as necessidades e/ou desejos desses clientes (as vontades particulares que representam como 
eles percebem a marca e seus produtos e como com ela interagem).
No processo de pesquisa de mercado e de percepção do cliente é preciso não perder de vista a 
diferenciação existente entre as necessidades e os desejos dos clientes.
 Lembrete
Necessidade é a condição insatisfatória de um cliente, a qual o leva a 
uma ação que tornará essa condição melhor. A necessidade nasce de um 
desconforto nas condições físicas ou psicológicas dos indivíduos.
Desejo é o afã de obter mais satisfação do que o absolutamente 
necessário para melhorar uma condição insatisfatória.
Os desejos ocorrem quando e porque os seres humanos querem levar suas condições físicas 
e psicológicas a um nível além do estado de conforto mínimo. Um estômago faminto, um corpo 
desprotegido exposto a temperaturas extremas, ou as caspas nos cabelos constituem uma necessidade. 
O mesmo acontece com o isolamento social, o tédio, o desrespeito dos pares ou de outras pessoas, a falta 
de apoio emocional por parte dos seres amados e o amor não correspondido. No entanto, além desses 
Cliente
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ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
estados de desconforto, a vontade de obter produtos ou serviços melhores ou em maior quantidade 
indica a presença de desejos.
Assim, a comida atende a uma necessidade, mas a comida de primeira satisfaz também a um desejo. 
Qualquer carro atende à necessidade de transporte do ponto A para o ponto B, ao passo que um Tesla, uma 
Ferrari, um Volvo, uma Mercedes-Benz, entre outros, satisfazem também um desejo (de sentir emoção 
com o desempenho do carro, obter prestígio, projetar a autoimagem correta para as outras pessoas 
consideradas importantes etc.). Só quando as necessidades são satisfeitas é que aparecem os desejos.
Saber o que os clientes querem, como querem e como tendem a se comportar é um resultado 
alcançado pela aplicação da pesquisa de marketing e que ajuda a organização a direcionar os seus 
esforços de comunicação, por exemplo, desenvolvendo contatos adequadamente direcionados aos 
interesses do público, e não contatos massivos e erráticos.
Nesse sentido, a compreensão sobre os atributos valorizados pelos clientes também é parte 
fundamental para a realização da boa pesquisa, afinal, a forma como os clientes identificam e valorizam 
os atributos interfere no modo como eles se sentem, como já mencionamos quando falamos em atributos.
5.6.2 Classificação básica da pesquisa mercadológica
Sinteticamente, classificam-se as pesquisas em marketing em relação:
• ao tipo de dado a ser coletado: qualitativas (entendimento das motivações e descrição de 
variáveis) e quantitativas (mensuração das variáveis);
• ao grau de estruturação do problema de pesquisa: exploratórias (para buscar informações 
básicas sobre um assunto pouco conhecido) e conclusivas (para levantar informações para a 
tomada de decisão);
• à escolha entre aprofundar a investigação ou aumentar sua amplitude: estudos de caso 
(realidade delimitada), levantamentos amostrais (análise de uma parcela de mercado específica), 
estudos de campo (análise do mercado).
Independentemente do tipo de pesquisa, de acordo com Mattar (2012) e Zikmund e Babin (2011), o 
processo de realização de qualquer pesquisa é geralmente feito em quatro etapas:
• identificação do problema de pesquisa;
• planejamento da pesquisa;
• execução da pesquisa;
• comunicação dos resultados e decisões decorrentes.
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Unidade II
As quatro etapas propostas são assim compreendidas:
• Identificação do problema de pesquisa: reconhecimento e formulação do problema da pesquisa. 
Nesta etapa, o pesquisador reconhece um problema e sua necessidade de encontrar respostas ou 
orientações para fundamentar a tomada de decisão. Por exemplo: se queremos saber quais são 
os pontos de percepção da qualidade valorizados pelos clientes, a pesquisa de marketing pode 
auxiliar no levantamento dos atributos de valor que o cliente percebe e ajudar a entender quais 
são os mais importantes para serem pesquisados – de acordo com essa abordagem, é possível 
elencar também o que os clientes não valorizam.
• Planejamento da pesquisa: uma vez definido o problema, ele deve ser explicitado em termos 
de objetivos, hipóteses, da necessidade de dados e fontes, da determinação da metodologia de 
pesquisa, da população, do tamanho da amostra e do método de seleção, de planejamento da 
coleta de dados, de cronogramas e pessoal.
• Execução da pesquisa: nesta fase, a pesquisa planejada torna-se uma pesquisa concreta, exigindo 
vários cuidados para que o plano traçado não seja desviado na operacionalização. Após a coleta e 
o processamento dos dados, eles são analisados e interpretados.
• Comunicação dos resultados e decisões decorrentes: o relatório de pesquisa é preparado nas 
versões oral e escrita e destina-se aos tomadores de decisão da organização.
Uma das vantagens de se refletir sobre a construção da uma pesquisa, que tanto pode ser aplicada 
virtualmente como em formulário impresso, é melhorar a compreensão que a organização tem de si 
mesma e, claro, através da pesquisa, a percepção que tem do agente pesquisado (o cliente) e de como 
interagir com ele (forma de interação e momento, por exemplo).
5.6.3 Atributos da pesquisa mercadológica
O termo atributo é entendido como o conjunto de valores (preço, atendimento, garantia etc.) que 
envolvem determinado produto/serviço de forma que ele possa atender as necessidades dos clientes aos 
quais se destina, isso porque, em geral, os clientes o reconhecem e assimilam positivamente. Assim, a 
finalidade do atributo é construir um tipo de elo com os clientes, pois cada atributo apenas tem sentido 
real se for reconhecido e almejado pelo cliente.
Sabe-se que os clientes têm três diferentes papéis: comprador, pagante e usuário (consumidor) e que 
os atributos valorizados por eles podem ser diferentes.
Os atributos na pesquisa representam a busca por saber o que os clientes realmente valorizam e 
buscam e, portanto, o esforço das organizações para oferecerem de maneira adequada e no momento 
certo para seus clientes o que requerem.
Cliente
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ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Quadro 5 – Papéis dos clientes e os valores universais e pessoais
Papéis dos clientes Valores universais Valores pessoais
Usuários
(consumidores) Desempenho = valor funcional ou utilitário
Produtos e serviços são comprados não só por 
causa de sua função física, mas também pelos 
benefícios sociais que trazem. Para o usuário, 
esses benefícios são denominados valores 
sociais e emocionais. Entre eles, estão o 
prazer sensorial, o alcance de estados de humor 
desejados, a realização de objetivos sociais (por 
exemplo, status social e aceitação por parte do 
grupo de referência da pessoa)
Pagantes
Para um pagante, o valor universal é o 
valor de preço – os preços e outros custos 
financeiros nos quais se incorre ao adquirir 
um produto (por exemplo, transporte, 
manutenção etc.)
Crédito e financiamento
Compradores
Para os compradores, o valor universal é o 
valor de serviço, o atendimento que os 
clientes buscam ao adquirirem um produto 
ou serviço. Esse valor possui três elementos: 
(1º) aconselhamento e ajuda pré-compra; 
(2º) aconselhamento e ajuda pós-compra, 
na manutenção do valor de uso do produto. 
(3º) garantia contra risco de uma compra 
equivocada, com possibilidade de reembolso 
e troca de mercadoria
Conveniência e personalizaçãoNota: os valores universais são aqueles que satisfazem as necessidades dos clientes e os valores pessoais, seus desejos
Adaptado de: Sheth, Mittal e Newman (2001).
A atenção aos atributos na pesquisa de marketing ajuda na construção da própria pesquisa (objetivo, 
foco, alcance e público), especialmente fazendo com que ela tenha clareza do próprio interesse (o que 
se quer saber) e clareza de público-alvo (de quem se desejar saber algo), com isso, não permitindo a 
existência de desperdícios de tempo e recursos com pesquisas pouco relacionadas com o interesse do 
público e da organização.
Com o avanço da aplicação de pesquisas pela internet, tornou-se ainda mais vital ser assertivo com 
os atributos das pesquisas em relação a cada público, isso porque um dos passos mais importantes de 
uma pesquisa é convencer os clientes a respondê-la, seja em meio digital ou não.
5.7 Satisfação e insatisfação de clientes
De acordo com Kotler e Keller (2018), a satisfação do comprador após a realização da compra 
depende do desempenho da oferta em relação às suas expectativas. Sendo assim, a satisfação consiste 
na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) 
percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.
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Unidade II
Essa definição deixa claro que a satisfação é função de desempenho e das expectativas percebidas: 
se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito, se alcançá-las, ele ficará 
satisfeito, se superá-las, ele ficará altamente satisfeito, possivelmente até encantado.
 
Como os (clientes) formam suas expectativas? Com base em experiências 
anteriores de compras, conselhos de amigos e colegas e informações e 
promessas de profissionais de marketing e concorrentes. Se os profissionais 
de marketing estabelecem expectativas muito altas, o comprador 
provavelmente ficará desapontado. Por exemplo, a Holiday Inn realizou 
campanha há alguns anos denominada “Sem surpresas”. Entretanto, 
os hóspedes dos hotéis continuaram a encontrar uma infinidade de 
problemas, e a Holiday Inn teve de cancelar a campanha. Por outro lado, se 
a empresa estabelecer expectativas muito baixas, não atrairá compradores 
suficientes, embora satisfaça àqueles que efetivamente comprarem 
(KOTLER, 2000, p. 58).
Concordando com a afirmação anterior, Sheth, Mittal e Newman (2001) dizem o seguinte:
 
Se as comunicações e outros elementos do composto de marketing (por 
exemplo, propagandas, vendedores, preço, aparência da loja e assim 
por diante) prometem demais, podem criar expectativas que o produto 
ou serviço quase com certeza não consegue satisfazer, correndo o risco de 
causar insatisfação do cliente. Sem dúvida, se as expectativas são muito 
baixas, a venda pode nem acontecer. A estratégia correta deve ser, portanto, 
criar expectativas realistas e não prometer demais, e conceber o produto 
ou serviço de modo que expectativas realistas impliquem um nível de 
desempenho que o mercado-alvo julgue atraente o bastante para selecionar 
a marca (SHETH, MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 514).
Possivelmente, o maior benefício ao se concentrar no conhecimento sobre a satisfação e a insatisfação 
de clientes é o processo de autoconhecimento gerado na organização. Levar em consideração que o 
cliente recebe uma quantidade realmente grande de informações sobre um produto ou serviço, marca, 
características, condições de ofertas etc. faz com que os gestores e profissionais de relacionamento com 
os clientes saibam que erros de comunicação, mensagens ambíguas e falta de clareza podem afetar 
a satisfação, pois esta é construção não apenas do uso do produto, mas também da consideração de 
informações prévias à sua compra.
Exemplo de aplicação
Imagine a seguinte situação: um cliente faz uma pesquisa na internet sobre um produto, lê que 
ele está barato, que é bom e que a entrega é rápida. Decide comprá-lo e o faz. Horas depois, recebe 
informação de que o mesmo produto está sendo vendido bem mais barato em outro site, mas pensa 
“Agora já fiz a compra”.
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ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Então imagine que a entrega, supostamente rápida (por exemplo, 3 dias), tenha demorado duas 
semanas para chegar, e que o produto prometido (comunicado) como “bom” não seja tão bom assim 
(por exemplo, nos quesitos resistência e durabilidade) e esteja diferente do esperado. Então imagine 
que um amigo tenha comprado o mesmo produto no estabelecimento virtual no qual o preço estava 
menor e que a entrega tenha se dado em menos de 48 horas. Como essas informações podem afetar a 
percepção de satisfação do cliente?
5.7.1 Instrumentos para avaliar a satisfação de clientes
Certamente são muitos os meios que se tem para acompanhar e medir a satisfação dos clientes. 
Entre os meios possíveis, Kotler (2000) sugere os seguintes:
Quadro 6 – Instrumentos para avaliar a satisfação dos clientes
Instrumentos Detalhamento
Sistemas de reclamações e sugestões
Uma organização centrada no cliente facilita o recebimento de 
sugestões e reclamações. Muitos restaurantes e hotéis oferecem 
formulários para que seus clientes relacionem os itens de que gostaram 
ou não. Algumas empresas centradas no cliente criaram sistemas de 
ligações gratuitas. Há ainda empresas que estão aderindo a páginas 
web e e-mail para facilitar a recepção e resposta das comunicações. 
Esses fluxos de informação oferecem muitas boas ideias às empresas e 
permitem que elas ajam com rapidez para solucionar problemas.
Pesquisas de satisfação de clientes
Estudos mostram que, embora os clientes fiquem insatisfeitos com uma 
a cada quatro compras, menos de 5% dos insatisfeitos reclamam. A 
maioria dos clientes simplesmente passa a comprar menos ou muda de 
fornecedor. Os níveis de reclamação, portanto, não são uma boa medida 
da satisfação dos clientes. Empresas proativas medem a satisfação 
dos clientes diretamente, realizando pesquisas periódicas. Elas enviam 
questionários ou telefonam para uma amostragem aleatória de clientes 
recentes e também solicitam as opiniões de seus compradores quanto 
ao desempenho de seus concorrentes.
Ao coletar os dados de satisfação dos clientes, é útil medir também o 
nível da intenção de recompra, que normalmente será alto se houver 
alto nível de satisfação do cliente. Recomenda-se ainda avaliar a 
probabilidade de esse novo cliente recomendar a empresa e a marca 
para outras pessoas, assim como sua disposição para isso. Um alto 
índice positivo de propaganda boca a boca indica que a empresa está 
produzindo um bom nível de satisfação de clientes.
Compras simuladas
As empresas podem contratar pessoas para se passar por compradores 
potenciais a fim de relatarem pontos fortes e fracos vivenciados na 
compra de produtos da empresa e dos concorrentes. Esses compradores 
misteriosos podem até testar se a equipe de vendas da empresa está 
preparada para lidar adequadamente com diversas situações. Assim, um 
comprador misterioso pode reclamar da comida de um restaurante para 
testar como ele lida com esse tipo de reclamação.
Análise de clientes perdidos
As empresas devem contar clientes que deixaram de comprar ou que 
tenham mudado para outro fornecedor a fim de verificar por que isso 
aconteceu. Quando a IBM perde um cliente, ela empreende um esforço 
minucioso para descobrir onde errou. É importante não apenas conduzir 
entrevistas de saída quando clientes param de comprar, mas também 
acompanhar o índice de perda de clientes. Se este estiver crescendo, é 
um claro indício de que a empresa não está conseguindo deixar seus 
clientes satisfeitos.
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Unidade II
A respeito do conteúdo das pesquisas, uma sugestão interessante é buscar identificar, inicialmente, 
o conjunto de atributos valorizados pelos clientes e a importância relativa deles. Feito isso, o passo 
seguinte será o de identificar, através de pesquisa, o grau de atendimentode tais atributos.
Com crescente importância, a pesquisa da satisfação dos clientes e mesmo outros tipos de pesquisa 
ganharam o apoio dos meios digitais. Além disso, muitas pesquisas podem ser feitas por meio da própria 
análise de registros e históricos de vendas da empresa, ou seja, com a utilização de sistema que interprete 
os registros de compras dos clientes ativos.
Outra forma de pesquisar é fazer a varredura e análise dos tipos de pesquisas que os clientes e 
potenciais clientes fazem na página da empresa, e em outras páginas correlacionadas, buscando 
compreender tendências de compra e fluxo de interesse.
A era digital está modificando a maneira como as organizações relacionam-se com os clientes, elas 
estão se tornando mais assertivas e mais capazes de entregar a cada cliente soluções que realmente 
representam seus interesses e demandas (infelizmente nem todas elas, é claro, mas, em geral, o mercado 
está evoluindo positivamente).
Também em um contexto digital, uma das maiores dificuldades pelas quais as organizações passam 
é a capacidade de lidar (em certos acasos até de ter acesso) a tão substancial quantidade de dados 
sobre os clientes e sobre o mercado, disponíveis em suas bases de dados, na internet ou em outros 
fornecedores de dados e informações.
 Saiba mais
Você pode se aprofundar nos indicadores operacionais em comunicação 
e na aplicação de métricas financeiras em marketing. A leitura a seguir é 
muito útil nesse sentido. Divirta-se:
GUISSONI, L. A.; NEVES, M. F. Métricas para a comunicação de marketing: 
guia para executivos justificarem companhas e gerarem valor. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2015.
6 O DIFERENCIAL COMPETITIVO DE SABER OUVIR OS CLIENTES
Cada organização está (ou deveria estar) em constante busca por diferenciais competitivos para 
fortalecer sua imagem no mercado e fazer dela a preferida por seus clientes ativos (mantendo-os fiéis 
ao longo do tempo) e eleita por seus clientes potenciais (de modo que a reconheçam e passem a 
considerá-la em compras futuras) aumentando, assim, o poder de atração de novos clientes.
Uma das melhores formas de diferenciação competitiva positiva é conhecer os clientes por meio 
do processo de ouvir o que eles têm a dizer. Na era digital, saber ouvir pode significar ter capacidade 
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ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
de construir relacionamentos duradouros, pois, ao mesmo tempo que os clientes parecem estar mais 
acessíveis por estarem na rede, eles também são impactados por todos os demais ofertantes (concorrentes 
da sua empresa), o que, muitas vezes, causa confusão ou dispersão da atenção.
Mesmo empregando diferentes formas de ofertar os produtos e os serviços, meios de pagamento e 
até de estratégias de preço, nem sempre algumas organizações são muito consideradas pelo mercado. 
Uma das razões para isso pode estar relacionada com a sua imagem, nem sempre tão positivamente 
construída ou ajustada, o que requereria um empenho no sentido da diferenciação. Entretanto, há vezes 
nas quais o que falta é algo mais simples, mas nem sempre desenvolvido: a capacidade de ouvir o que 
os clientes dizem.
Não se trata, contudo, apenas de oferecer as mais diversas e recentes tecnologias de contato e 
registro de dado. Claro que isso pode ajudar, mas trata-se, principalmente, de fazer uso das compilações 
e análises dos registros para desenvolver respostas e soluções ágeis para o mercado, de tal forma que os 
clientes entendam que a organização está atenta e conectada com eles.
As empresas Disney e Apple são exemplos de organizações vistas como muito próximas de seus 
clientes, que tanto sabem constantemente o que eles querem como são hábeis em criar novas demandas 
para os próprios clientes, para estimular seus clientes cativos a adquirirem um novo produto ou a viver 
uma nova experiência.
6.1 O que é preciso saber antes de iniciar o processo de ouvir o cliente
Antes de saber como perguntar ou observar o que é importante para o cliente, é preciso entender o 
que se deve perguntar ou observar, e o que se propõe aqui é que se utilizem os pontos de percepção da 
qualidade (PPQ) como instrumento para identificação desse “sobre o que” se deve perguntar/observar.
Os PPQ se referem a qualquer atributo que possa fazer com que o cliente perceba a qualidade numa 
organização e naquilo que está sendo oferecido por ela. Em outros termos, os PPQ tratam da qualidade 
percebida pelo cliente, ou seja, daquilo que ele considera como uma atribuição positiva e diferencial 
para si próprio. Por exemplo, os PPQ podem estar relacionados a ou podem ser:
• o sabor de um prato num restaurante;
• a limpeza dos banheiros de um consultório médico;
• a limpeza das ruas de uma cidade;
• a existência de vagas para estacionamento numa loja;
• o aroma de um vinho;
• o sabor de um chocolate meio amargo;
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Unidade II
• o desempenho de um automóvel;
• a rapidez de uma conexão via internet;
• a imagem retratada por um cartão de visitas;
• a eficiência ao usar um smartphone da Apple;
• a emoção ao assistir ao show Fantasmic na Disney´s Hollywood Studios;
• o bom gosto de uma propaganda etc.
Considere os PPQ não como regras ou existência, mas como a necessidade de sensibilizar-se para 
compreender o que realmente interfere na vida dos clientes e, portanto, como ele percebe o seu próprio 
cotidiano de compra e consumo. Cada ponto de percepção pode representar uma oportunidade de saber 
mais sobre o cliente e ambientar a vontade da organização de desenvolver a habilidade de “ouvir” o que 
o mercado tem a dizer.
 Observação
O termo “ouvir” foi colocado entre aspas para que você tenha em mente 
que o processo é mais que o uso do sentido audição. Aqui, a palavra ouvir 
significa dar atenção, levar em consideração, entender, perceber as razões 
dos clientes. Ele representa compreender a percepção do cliente e buscar 
alternativas para melhor relacionar-se com quem você compreende mais.
Como ouvir os clientes gera impactos significativos sobre as decisões das organizações, o processo 
deve ser tratado com muito cuidado. Assim, antes de tratar das ferramentas para ouvir os clientes, o 
processo de escutar o que eles têm a dizer será alvo de breves considerações.
O processo de ouvir o cliente é parte do processo de pesquisa de marketing, segundo a American 
Marketing Association (AMA). Ele refere-se à função que liga o consumidor, o cliente e o público em geral 
à organização por meio de informações usadas para identificar e definir oportunidades de marketing; 
gerar, refinar e avaliar ações de marketing; monitorar o desempenho de marketing e melhorar a 
compreensão do marketing como um processo, além, claro, de identificar imediatos desacordos – do 
ponto de vista do cliente – e promover soluções.
A pesquisa de marketing específica para o processo de ouvir o cliente é aquela que cuida de captar 
as informações necessárias para abordar questões sobre pontos de vista e percepções, gosto e desgosto, 
aceitação e rejeição entre outras informações. Sua finalidade é saber o que pensam os clientes, oferecer 
alternativas e soluções que possam promover melhora na percepção de qualidade que eles têm sobre 
produtos e serviços e, claro, marcas.
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Portanto, a pesquisa de marketing é um valioso instrumento para ajudar na solução de problemas 
práticos das organizações ligados ao entendimento dos PPQ dos clientes. Ela consiste num excelente 
auxílio para a tomada de decisão, pois alimenta não apenas as técnicas necessárias para prestar atenção 
no mercado-alvo e ouvi-lo, mas também para registrar e processar o que se ouve.
6.2 Principais ferramentais para ouvir os clientes
Ferramenta é o termo usado para designarutensílios, dispositivos ou mecanismos, físicos ou 
intelectuais, que permitem a realização de uma tarefa. No caso da pesquisa de marketing, denominam-se 
ferramentas os dispositivos que podem ser usados para captar os dados objetivados pela organização.
Antes de iniciar o processo de ouvir, é importante salientar que cada tipo de pesquisa requer um tipo 
de ferramenta diferente. Falaremos das principais ferramentas na sequência.
6.2.1 Visitas a clientes
O objetivo das visitas a clientes é a observação in loco de como ele se relaciona com os produtos de 
uma organização. Visitar clientes se transformou em tarefa obrigatória para executivos de marketing 
em algumas empresas.
França (2014) menciona que uma empresa fabricante de eletrodomésticos fez o acompanhamento 
e o estudo do que ocorre nos churrascos e jantares de um grupo de famílias consumidoras de seus 
produtos e descobriu que o brasileiro tem dificuldades de gelar a cerveja no ponto certo. Sabendo 
disso, a resposta da empresa foi o lançamento de um refrigerador próprio para a bebida, que mantém a 
temperatura entre -5 e 5 graus Celsius, a temperatura considerada ideal pela maioria dos consumidores.
Um outro bom exemplo de inovação advindo do processo de pesquisa por meio de visita a clientes 
intermediários é protagonizado pela General Eletric (GE) em Bangalore, na Índia. De acordo com o The 
Economist (2010), como o maior problema de saúde daquele país está ligado a doenças cardíacas, e 
tendo em vista o baixo poder aquisitivo da população, a empresa desenvolveu um eletrocardiograma 
que é vendido por um terço do preço tradicional. O equipamento é simples, funcional e enxuto. Tem 
somente os botões necessários, usa impressora de baixo custo e cabe em uma mochila. A inovação 
reduziu o custo do exame para próximo de um dólar por paciente.
O interessante da pesquisa por meio de visitas a clientes é que podem ser envolvidas pessoas de 
todas as áreas da organização. A visão dos pontos de percepção da qualidade para os clientes, quando 
analisada por diferentes profissionais de processos diferenciados da empresa, pode enriquecer o processo 
de inovação dela.
Mesmo a visita a ex-clientes é útil. Pode-se entender o porquê da quebra do relacionamento, os 
motivos para o abandono da relação. Pode ser uma oportunidade ou para reconquistá-los ou para evitar 
a perda de novos clientes.
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Unidade II
Os envolvidos nesse processo precisam de altas doses de humildade e real vontade de ouvir pontos 
de vidas e declarações, ainda que desfavoráveis, dado que não somente elogios advirão dos contatos. 
Também é essencial que a linguagem de cada pessoa participante seja significativamente diferente: 
mais literal, mais metafórica, mais culta, mais coloquial etc.
6.2.2 Visitas de clientes
As organizações podem aproveitar a visita do cliente para aprofundar o entendimento de como ele 
usa o produto e que atributos são os verdadeiros pontos de percepção que ele tem do local, da empresa, 
das pessoas entre outros. Valorizar a visita do cliente corresponde a preparar-se para recebê-lo, seja uma 
loja ou um escritório. As experiências do cliente com esse contato podem fazer total diferença em suas 
decisões de compra no futuro: desde a percepção de que as pessoas (profissionais) são gentis uns com 
os outros, até a limpeza da loja pode ser um fator importante.
Um exemplo deste caso é o da Philips, a empresa detém um Centro Experimental do Consumidor, 
onde os clientes são convidados a interagir com produtos. O ambiente reproduz uma casa, mas é cercado 
de câmeras e falsos espelhos, o que proporciona uma visão do relacionamento do cliente com o produto 
e oportunidades de melhoria deles.
6.2.3 Entrevistas
Denomina-se aplicação de entrevistas a pesquisa com roteiro estruturado, do tipo questionário. 
Entrevistas são interessantes principalmente para as pesquisas do tipo quantitativo, dadas à 
padronização das perguntas e das possibilidades de resposta, pois podem garantir o agrupamento 
seguro dos dados obtidos.
Boa parte das pesquisas de opinião pública é realizada por meio de aplicação de entrevistas. Grande 
massa dos resultados de pesquisas eleitorais é obtida com a realização de entrevistas.
Um bom exemplo de mercado é a pesquisa do Instituto Vox Populi, encomendada pela Secretaria de 
Comunicação Social (UOL, 2014). Nessa pesquisa, foram ouvidos 18.312 brasileiros em 848 municípios, 
com o objetivo de identificar como o brasileiro se informa e qual o seu comportamento na frequência 
de consumo de mídia.
Continua sendo predominante a presença da TV nos lares do país: 97% dos entrevistados afirmaram 
ver TV, independentemente de gênero, idade, renda, nível educacional ou localização geográfica; 61% 
dos brasileiros têm o costume de ouvir rádio e 47% têm o hábito de acessar a internet. Em relação à 
internet, aproximadamente um quarto da população (26%) acessa a rede nos dias da semana e com 
uma intensidade diária de 3h39 de 2ª a 6ª feira e de 3h43 no final de semana. Entre os entrevistados 
com renda familiar de até um salário mínimo, a proporção dos que acessam a internet pelo menos uma 
vez por semana é de 21%, quando a renda familiar é superior a cinco salários mínimos, a proporção sobe 
para 75% (UOL, 2014).
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Por sua vez, o recorte por escolaridade mostra que 87% dos respondentes com ensino superior 
acessam a internet pelo menos uma vez por semana, enquanto apenas 8% dos entrevistados que 
estudaram até a 4ª série o fazem com a mesma frequência. A pesquisa destaca o peso que as redes 
sociais – em especial o Facebook – têm nos hábitos de uso da internet no Brasil: 68,5% das citações 
referentes ao período de 2ª a 6ª e 70,8% das citações referentes aos finais de semana apontam as 
redes sociais como os sites mais acessados pelos entrevistados. As redes sociais foram apontadas por 
32% dos brasileiros como a principal fonte de informação on-line (UOL, 2014).
Os dados para pesquisas por entrevista podem ser obtidos a partir de comunicações diretas, como 
entrevistas pessoais e por telefone, ou indiretas (questionários via correio). Cada tipo possui vantagens e 
desvantagens. Mattar (2012) compara a eficiência das três formas de obtenção de dados de entrevistas 
segundo a forma de aplicação:
Quadro 7 – Comparação entre meios de coleta de dados primários
Característica Entrevista 
pessoal
Entrevista por 
telefone
Questionário 
via correio
Versatilidade Alta Média Baixa
Custo Alto Médio Baixo
Tempo para aplicação Alto Baixo Médio
Controle amostral Alto Médio Baixo
Quantidade de dados Alta Média Média
Garantia de anonimato Baixa Baixa Média
Habilidade para aplicação Alta Alta Baixa
Uniformidade da mensuração Baixa Média Alta
Índice de resposta Alto Alto Baixo
Tamanho da amostra Pequena Grande Grande
Verificação de sinceridade Alta Baixa Alta
Nível educacional dos respondentes Baixo Baixo Alto
Fonte: Mattar (2012, p. 71)
Como se pode observar, todos os meios possuem vantagens e desvantagens, que devem ser medidos 
em função do objetivo da pesquisa e do tipo de pesquisado – quem vai responder ao questionamento.
Resumindo, a ferramenta entrevista tem como vantagens a obtenção de dados padronizados e a 
possibilidade de, com um processo adequado de amostragem, obter informações capazes de refletir 
as opiniões de uma população. Como principal desvantagem, apresentam a perda de profundidade: 
pode-se saber que 90% da população gosta de azul, mas não o porquê. As motivações são alcançadas 
por ferramentas como o grupo focal.
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Unidade II
6.2.4 Entrevista em profundidade
Esse instrumento qualitativo tem como objetivo entender as motivações dos respondentes em sua 
essência. A ideia é a mesma do grupo focal, mas o processo de inquirição é individual. As entrevistas 
em profundidade são excelentesmeios para descobrir os motivos básicos, os preconceitos e as atitudes 
dos clientes em relação a questões delicadas (MALHOTRA et al. 2005; ZIKMUND, 2006), que não seriam 
partilhadas com um grupo.
Como exemplo, extraído de Malhotra et al. (2005), a Gilette usou entrevistas em profundidade para 
entender a experiência de depilação e percebeu que, além de o uso de lâminas ser diferente entre homens 
e mulheres no que diz respeito à extensão da área depilada e à periodicidade, existiam ainda outras 
particularidades. Mulheres se depilavam no banho e raspavam áreas difíceis de enxergar, enquanto homens 
ficavam em frente a espelhos bem iluminados para raspar o rosto. O produto Gilette Sensor for Women foi 
desenvolvido a partir dos resultados da pesquisa, que constatou que as mulheres gostavam das lâminas dos 
homens, mas temiam se cortar com elas. Por isso o cabo do aparelho é maior e possui sulcos para impedir 
que a lâmina escorregue e produza cortes. Além disso, as lâminas têm angulação diferente das masculinas.
É importante ressaltar que a entrevista em profundidade é um instrumento subjetivo para ouvir 
os clientes, o que implica considerar a perspectiva da pessoa analisada. Assim, é uma pesquisa que 
necessita de entrevistadores muito capacitados.
6.2.5 Grupos focais
O termo grupo focal, em língua inglesa focus group, é uma ferramenta de pesquisa qualitativa que 
tem como objetivo o levantamento das motivações do grupo. É uma boa escolha quando o objetivo é 
entender a visão dos clientes (ou grupos de clientes) sobre produtos, marcas e conceitos.
Em geral, os grupos são formados com um máximo de 15 pessoas e um mínimo de seis, e a 
participação é motivada e moderada por um mediador, que conduz o grupo à discussão de um tema. As 
seções normalmente são gravadas, com o intuito de permitir a avaliação não só da expressão oral dos 
participantes, mas também de suas reações físicas à discussão e ao uso de produtos.
Como exemplo podemos mencionar o caso de Burlamaqui e Santos (2006), que acompanharam um 
grupo focal com o objetivo de verificar se os portais de pontos turísticos brasileiros têm aproveitado as 
oportunidades que a internet oferece no que tange aos estímulos sensoriais. Os resultados apontaram 
como pontos negativos a presença de propagandas, a dificuldade de navegação e os textos, considerados 
“pesados” para a internet. Como pontos positivos, foram indicados o contato com a cultura local, hotéis e 
pontos turísticos pelas fotos e a divulgação dos preços, o que reduz a insegurança e aumenta a tangibilidade. 
A maior parte das pessoas, entretanto, ainda manifesta insegurança para fechar negócios pela internet.
A análise das observações de um grupo tão pequeno de pessoas não produz dados que podem ser 
entendidos como a expressão da vontade de todos os clientes que possuem aquelas características, no 
entanto, a possibilidade de aprofundar as motivações dos clientes é importante. Se houver necessidade de 
testar a abrangência do posicionamento, a organização pode fazer uma pesquisa quantitativa na sequência.
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ADMINISTRAÇÃO D0 RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
6.2.6 Painéis de clientes
Quando se fala em painéis de clientes, trata-se do uso de agrupamentos que são empregados para a 
obtenção de informações históricas para a organização. Obtêm-se dados quantitativos de um grupo de 
clientes que se dispõem, livre e voluntariamente, a participar da pesquisa por um determinado período 
(normalmente o mínimo de um ano), com o intuito de possibilitar à organização a comparação da 
evolução do quadro.
Um exemplo concebido por Nielsen (2020) é o painel da Nielsen mensuração do varejo, no qual a 
empresa acompanha a dinâmica dos mercados com informações coletadas a partir do código de barra 
dos produtos ou através de auditorias em lojas. Participam lojas de varejo de todos os tamanhos e 
canais. As informações possibilitam o cálculo da participação de mercado das empresas e a tomada de 
decisões para os fabricantes e compradores quanto ao portfólio de produtos e serviços.
Como vantagens, os painéis proporcionam informações objetivas e confiáveis a custo menor, dado 
que a amostra permanece estável. Como desvantagem, pode-se apontar a mesma limitação da aplicação 
de entrevistas: os dados obtidos são quantitativos, portanto, perde-se em profundidade no que tange ao 
entendimento das motivações dos clientes que participam da pesquisa.
6.2.7 Experimentos
A ferramenta experimentos está relacionada à busca do que não pode ser racionalizado. Por exemplo, 
ao acordar, o leitor coloca no chão o pé direito ou o esquerdo. Provavelmente não tinha pensado nisso 
e a tentativa de racionalizar poderia trazer vieses.
Em alimentos e bebidas, as organizações fazem testes de paladar cego para detectar preferências não 
relacionadas à marca ou aparência. Por exemplo, em 2009, a Kaiser fez uma pesquisa com o Instituto 
Datafolha para avaliar a preferência por marcas de cerveja (KAISER, 2009). O resultado foi interessante: 
quando avaliados os produtos sem que o pesquisado visse as marcas que experimentava, existia um 
empate técnico entre todas as cervejas.
Existe uma técnica que se constitui na associação de palavras ou na finalização de histórias e frases 
que contenham os elementos pesquisados. O processo ajuda a captar os sentimentos não racionalizados 
das pessoas. Por exemplo, pode-se mostrar uma fotografia de um casal com taças nas mãos e pedir ao 
cliente que crie uma história sobre a cena – o que o casal pensa, o que está bebendo, o que fazia antes 
daquele momento e o que fará depois. E essas informações podem ser usadas para a elaboração de 
apelos de comunicação focados nas expectativas do consumidor.
Outro exemplo é exposto por Carey (2009), que relatou a experiência conduzida pela Universidade de 
Nova York visando entender o impacto dos comerciais na avaliação de um programa de TV. Oitenta e sete 
estudantes assistiram a um episódio de uma nova série. Metade assistiu à série como foi originalmente 
transmitida, com comerciais intercalando os blocos do programa, e a outra metade, sem interrupções. 
Depois de terminada a transmissão, os estudantes avaliaram o quanto haviam gostado da nova série, 
usando uma escala de 11 pontos e comparando o programa com uma série conhecida.
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Aqueles que viram a nova série sem comerciais preferiram a série conhecida, mas os que viram o 
programa com intervalos preferiram a nova série com uma margem significativa. Em experimentos 
similares, usando outros clipes de vídeo e uma variedade de interrupções, os resultados foram os mesmos: 
as pessoas classificavam suas experiências como mais agradáveis com os comerciais, não importando 
seu conteúdo ou outras interrupções.
Os experimentos são interessantes para estabelecer contato com o que não pode ser racionalizado, 
no entanto, os resultados não são passíveis de universalização, portanto, se a organização quiser 
confirmar a abrangência do comportamento, deverá aplicar questionários.
6.3 Ferramentas e canais digitais para ouvir os clientes
Existem recursos tecnológicos muito interessantes para auxiliar no esforço de ouvir o cliente. E, 
como ferramentas, muitos estão surgindo continuamente, afinal, em geral eles apresentam a utilização 
de alguma metodologia de pesquisa científica aplicada.
Com a avanço da internet, a realização de pesquisa ficou, de muitas formas, mais rápida e eficiente. 
Atualmente é possível pesquisar quase que instantaneamente, compilar os dados e construir gráficos 
e interpretações que podem interferir no processo de tomada de decisão do negócio, incluindo quais e 
como serão as próximas ofertas para os clientes.
A consideração do fluxo de demanda já interfere nos preços de produtos, o que algumas organizações 
chamam de preço dinâmico. Embora