Estudo de Caso - Endomarketing Toyota

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Estudo de Caso – O Endomarketing no Processo de Crescimento da Toyota
Na década de 50, quando os americanos foram ao Japão ensinar aos técnicos japoneses aquilo que sabiam sobre metodologias estatísticas, os japoneses lhes retribuíram mostrando a importância do trabalho em grupo, da reunião de pessoas em torno de um mesmo objetivo. Brum (1997, p. 15) conta que nessa época, o Japão do pós-guerra era razoavelmente bom na indústria militar, mas péssimo na indústria civil. Exportava produtos ruins, por um preço bastante baixo. Um dos grandes fatores que contribuíram para a virada do Japão, já na década seguinte, foi exatamente a percepção de que a mudança somente se daria a partir do envolvimento das pessoas em círculos – os hoje famosos “círculos de controle de qualidade”. Lá, empresários e empregados fazem parte de uma mesma família unida nos bons e maus momentos.
A dedicação e a lealdade dos empregados são itens principais dentro dessa relação, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para o resto da vida. Nos primeiros anos, o empregado trabalha exaustivamente, passando por várias funções, até ser alocado em um determinado departamento e ter o seu lugar na família. Se ele não apresentar os resultados esperados, será alocado para um cargo menos importante, mas nunca afastado. A cultura da empresa japonesa continua sendo muito baseada no tempo de trabalho e não em resultados (BRUM, 1997, p. 22).
O Japão é considerado um paradigma. Nos EUA, é preciso ter mérito, ser competente, ousado, dinâmico, informado. No Japão, a sabedoria está associada à antiguidade. O tempo tem o valor maior (BRUM, 1997, p. 23). 
Uma das chaves do sucesso japonês está justamente na ênfase dada ao “fator humano”. Valendo-se da contribuição de Edward Deming, curiosamente um norte-americano, as empresas japonesas introduziram o conceito de qualidade em suas metas. Esse conceito implicava o comprometimento total dos funcionários dos mais diversos níveis com os objetivos da empresa. Elas descobriram que não bastava a qualificação técnica e que a qualidade humana do comprometimento, da iniciativa era o impulso capaz de conduzir à liderança e à competividade (BEKIN, 2003, p. 11).
Localizada em território japonês e gerenciada por japoneses, a Toyota não foge muito desses conceitos. Referencia mundial em gestão, principalmente no que tange ao marketing interno e, hoje, considerada a maior montadora do mundo, a empresa sabe como construir relacionamentos fortes e motivadores com os funcionários. Segundo reportagem da revista Exame, na matriz, os funcionários tem emprego vitalício e a tomada de decisão é um processo consensual, jamais motivado por fatores como o chamado “efeito manada”.
A fórmula apoiada em discrição, busca pela qualidade, longo relacionamento com empregados e fornecedores e crescimento meticulosamente calculado levou a Toyota à inédita liderança do mercado mundial de automóveis no fim de abril, ultrapassando a americana General Motors, que há 73 anos ocupava o posto.
Qualquer um dos 296.000 funcionários da montadora sabe exatamente quais são os princípios e os valores da empresa. Na empresa japonesa, segundo a reportagem, os diretores gastam metade do tempo analisando ideias e projetos enviados pelos funcionários. “De acordo com The Elegant Solution, escrito pelo americano Matthew E. May, da Universidade da Toyota, 1 milhão de ideias são implementadas anualmente nas várias unidades da companhia. São sugestões das mais variadas”. Além disso, os recém-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados à cultura Toyota, dois meses numa fábrica para ver de perto como os carros são produzidos, e o restante dentro de uma concessionária porque é preciso saber o que quer o consumidor.
A revolução protagonizada pela Toyota levou 50 anos para atingir seu ápice. Fundada há 70 anos, a montadora viveu sua pior crise após o final da Segunda Guerra. Às portas da falência, o então presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador, Kichiro Toyoda), pediu a seu principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos de aperto não permitiam mais o desperdício e os estoques altos, comuns às indústrias da época. Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aperfeiçoar seu método de trabalho, tornando a produção cada vez mais enxuta e eficiente. O segredo do sucesso do modelo é resultado da mais pura cultura Toyota. Se algum dos operários encontra o mínimo defeito em uma peça ou no carro que está sendo montado, imediatamente puxa uma cordinha esticada ao lado da linha de produção para interromper o processo. Segundo a filosofia Toyota, é melhor parar a produção e consertar no ato um problema do que deixar a bomba estourar no final. Nas linhas de produção, “as tartarugas ninjas” da montadora japonesa não se atrasam e não faltam ao trabalho. Como os trabalhadores são altamente especializados e não podem ser substituídos do dia para a noite, a Toyota chega a premiar as fábricas cujo índice de absenteísmo é zero.
De acordo com Duda Teixeira (2007), a singularidade da Toyota tornou-se conhecida com a publicação de A Máquina que Mudou o Mundo, produzido com base em estudo do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). O livro mostrou em detalhes uma maneira distinta de produzir automóveis. A fábrica não tinha estoques, operários participavam ativamente com sugestões para reduzir custos e interrompiam a linha de produção para evitar defeitos. O resultado era um carro feito a baixo custo e com um padrão de qualidade muito acima do dos concorrentes.
A dentista Georgina Fontes foi uma das colaboradoras da Toyota por 2 anos. A profissional, junto com outros tantos brasileiros que se aventuram no exterior em busca de melhores oportunidades, conheceu o método de trabalho dos japoneses. Para ela, a experiência foi gratificante. “Nos sentimos valorizados. Os diretores são abertos a ouvir os funcionários”. Georgina que trabalhava no setor de qualidade da Toyota, ficou impressionada com o perfeccionismo dos japoneses. “Usávamos microscópios para verificar a qualidade das peças que eram utilizadas nos automóveis. Tudo é milimetricamente perfeito. Eles não deixam nenhum defeito passar e se virem um, param a produção só para arrumar”. 
Aidar (1995, p.85) esclarece que é difícil imaginar uma empresa satisfazendo com consistência os requisitos de qualidade, a menos que seus bens e serviços sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nível de qualidade pessoal. Assim, o ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade em uma empresa deve ser o desempenho do indivíduo e sua atitude em relação à qualidade.
O que o autor não esperava em uma empresa é exemplificado na maior montadora de veículos mundial. Pode-se concluir que quando uma organização consegue promover alto nível de qualidade pessoal entre seus funcionários é evidente que consiga alto nível de qualidade nos departamentos onde esses indivíduos atuam. Aidar (1995, p. 85) afirma ainda que os clientes satisfeitos significam, na maioria das vezes, melhores resultados financeiros para a empresa, o que gera também um sentimento de orgulho em relação às conquistas da empresa e cria um bem-estar geral. Além disso, quando o funcionário se sente parte daquela vitória da sua organização, percebe-se o desenvolvimento de um ambiente criativo, o espírito de equipe e um alto nível de qualidade pessoal.
Georgina Fontes explica também que a jornada de trabalho é de 8 horas podendo ser entendida através de horas extras. Além disso, existem intervalos de 2 em 2 horas com duração de 20 minutos e intervalo de almoço com duração de 1 hora. Em termos de controle de funcionários, a Toyota segue a linha de empresas brasileiras, com o uso do cartão de ponto. Os benefícios oferecidos pela empresa, de acordo com ela, são seguro saúde, seguro desemprego, aposentadoria, folgas remuneradas e bônus. “Existem bonificações para incentivar os funcionários”. Quando questionada sobre os valores e cultura
da empresa, a profissional se sai bem. “A missão é produção com alto índice de qualidade”. Em relação aos meios de informação da Toyota, Georgina afirma que são eficazes e são de grande importância para o conhecimento dos fatos dentro da empresa. Ela também conta que existem treinamentos, palestras de motivação e incentivos aos projetos de seus funcionários. Pode-se dizer, portanto, que além de motivar os funcionários e oferecer bonificações, a Toyota investe em marketing interno. Para Brum (1994, p. 23), trata-se de ações que a empresa utiliza para vender sua imagem aos funcionários e seus familiares. E completa, afirmando que “é um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados”.
Fonte: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Endomarketing_e_o_processo_de_crescimento_da_Toyota.htm