Unidades 1 e 2

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ORGANIZAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E CONTEXTO BRASILEIRO 
 
1. Como o profissional deverá administrar uma organização? 
2. Em que se configura a administração? 
3. Quais as principais funções e habilidades do administrador? 
 
Estudar a gestão das organizações significa compreender o seu contexto, por 
que e como elas são criadas, que formato podem ter, como se modificam, como 
interagem interna e externamente. Significa, ainda, conhecer como as pessoas 
se relacionam dentro das empresas e quais os seus papéis. Nesta unidade, 
através dos conceitos dos elementos que integram uma organização, das 
principais funções do administrador, bem como da apresentação das 
organizações no cenário brasileiro, você estudará o princípio norteador da 
gestão, o que lhe possibilitará desempenhar melhor suas tarefas e contribuir de 
forma mais efetiva para o cumprimento dos objetivos organizacionais. Desta 
forma, vamos refletir sobre questões essenciais à interpretação e compreensão 
das organizações, da dinâmica de mercado e dos impactos na gestão das 
pessoas que compõem a organização. 
Convidamos você a mergulhar nesse universo da gestão empresarial e interagir 
com os colegas e professor da disciplina. 
Mãos à obra! 
 
Objetivo 
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de: 
 
 Entender os principais elementos que fazem parte de uma organização. 
 Conteúdo Programático 
 
Esta unidade está dividida em: 
 
Aula 1 - As Organizações, a Administração e as funções do Administrador 
Aula 2 - A Administração nas organizações brasileiras 
Aula 3 - Funções do Administrador 
 
 
Rota de Aprendizagem 
A Rota de Aprendizagem apresenta as ações que devem ser realizadas nesta 
unidade. Utilize a Rota de Aprendizagem para planejar e gerir, com eficiência, as 
suas ações e o seu tempo de estudo. Isso facilitará a construção do seu 
conhecimento e aumentará a possibilidade de que você tenha um bom 
desempenho nas avaliações. Clique aqui para acessar a Rota de Aprendizagem. 
 
Para iniciarmos as reflexões sobre a administração e atuação do gestor, 
apresentamos o conto dos três porquinhos. 
 
Por Walter Campos 
 
Durante o século XVIII surgiram vários contos de fadas envolvendo animais. 
Entre centenas de histórias, criou-se um conto representado por três porquinhos. 
Em 1933 a Disney reformulou o conto e tornou-o famoso em todo mundo, 
batizando cada um dos porquinhos com um nome: Prático, Heitor e Cícero. 
Conforme relata o conto, um belo dia os três porquinhos resolveram sair de onde 
moravam e cada um combinou de construir sua casa. Cícero era o porquinho 
menos esforçado e relaxado, então construiu uma casinha de palha. Heitor 
queria um pouco mais de conforto e aconchego e construiu uma casa de 
madeira. Já o Prático, queria uma casa confortável, segura, resistente, durável 
e que refletisse sua personalidade. 
O resto da história você já sabe. Vem o lobo mau, assopra a casinha de palha e 
a derruba; o porquinho Cícero corre para a casa de madeira de seu irmão Heitor, 
o lobo vai atrás, assopra-a e a destrói e os porquinhos fogem para a casa de 
pedra do Prático. O lobo assopra, assopra, assopra e não derruba a casa. Tenta 
entrar pela lareira e cai em um caldeirão de água quente, fugindo assustado 
enquanto os porquinhos comemoram a vitória. 
Em todas as corporações podemos encontrar colaboradores que assumem 
papéis de personagens semelhantes aos vividos pelos três porquinhos. Há 
aquele com o perfil do porquinho Cícero, que ao resolver iniciar suas atividades 
não as realiza com paixão e determinação, e muito menos as finaliza. Seu maior 
interesse é em cumprir a carga horária, e não apresentar resultados ou contribuir 
com estratégias criativas para a empresa. Encontra-se constantemente tomando 
cafezinhos, batendo papo, fumando, navegando na Internet com interesses 
particulares e, quando questionado, apresenta seus relatórios incompatíveis com 
a expectativa para sua função. 
Quando percebe que sua segurança profissional torna-se abalada, corre em 
direção de alguém que possa auxiliar para que complete sua atividade. Não em 
direção de quem necessariamente o oriente, mas de quem literalmente faça o 
que ele deveria ter feito. Vai atrás de alguém com o perfil do porquinho Heitor, 
colaborador que realmente se dedica ao realizar suas atividades e cumpre 
exatamente aquilo que foi orientado a fazer. Como um bom executor, é receptivo 
e prestativo, ajudando muitas vezes os colaboradores com perfil do porquinho 
Cícero, buscando inclusive encobrir a falha ou má vontade dele em razão da 
amizade existente. 
Para a sorte das corporações existem os colaboradores que vão além do mínimo 
ou necessário. São aqueles que desenvolvem projetos, apresentam estratégias, 
buscam melhorias constantes que possam contribuir para o resultado da 
empresa e também de todos que atuam conjuntamente, muito além de apenas 
desempenharem atividades para as quais foram contratados. Estes 
colaboradores são aqueles que possuem o perfil do porquinho Prático. Não 
querem apenas construir um abrigo ou simples casa. Não querem fazer igual ou 
o necessário, querem apresentar mais trabalho e melhor, em menos tempo, com 
maior duração, com resultados expressivos e em benefício de todos. 
 
As Organizações, a Administração e as funções do Administrador 
 
O termo Organização pode ser entendido como um grupo de pessoas que se 
juntam de forma organizada com o intuito de atingir interesses comuns. Sendo 
assim, todos os indivíduos vivem dentro de organizações e ao redor delas. As 
empresas, universidades, padarias, lojas, hospitais, parques de diversão, 
associações de classe, teatros, a até a própria família são exemplos de 
organizações. Portanto, nascemos, vivemos e morremos nas organizações. 
Você já parou para pensar por que existem organizações e qual a sua origem? 
Todos nós vivemos para consumir produtos e serviços, assim sendo, se faz 
necessária a existência das organizações. Você já se imaginou sem consumir 
nenhum tipo de produto ou serviço? O consumo de produtos e serviços é 
inerente à vida humana. 
As organizações partem do pressuposto da formação de um grupo de indivíduos 
que buscam atingir objetivos comuns, transformando recursos em produtos e 
serviços. Partindo dessa definição, podemos chamar à atenção para dois 
elementos: grupo de indivíduos (pessoas) e objetivos. Para que exista a 
organização, serão necessárias pessoas para executar os seus processos e 
objetivos que nortearão suas ações. 
É importante que você perceba que uma organização dificilmente se constituirá 
de um grupo pronto e acabado, visto que a sociedade está em constante 
mudança, com novos desejos e necessidades surgindo a todo instante. Também 
não se pode afirmar que exista um modelo de organização ideal, em que uma 
estratégia de gestão que dá certo em uma determinada organização dará certo 
em outra. É possível perceber essa questão acompanhando a história das 
organizações. 
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As Organizações simples, ou até mesmo complexas, sempre existiram no 
decorrer da história da humanidade desde os primeiros agrupamentos humanos, 
ou seja, quando o ser humano vivia em comunidades, em pequenos 
agrupamentos, necessitando adaptar-se e transformar o seu meio. O seu 
percurso perpassou a fase artesanal, que vai desde a Antiguidade até a 
Revolução Industrial; fase da Industrialização; fase da Segunda Revolução 
Industrial; fase moderna; até a fase da globalização, caracterizada como era da 
informação. 
Ao longo dos anos, a ênfase das organizações deixou de ser exclusivamente 
nos recursos, para ser também nas competências, intelectualidade e 
conectividade. Ao longo dos anos, a forma de administrar os negócios foi 
passando por mudanças, inclusive porque as organizações modernas 
apresentam uma estrutura, e boa parte possui porte e complexidade muito maior 
do que as organizações de tempos atrás.Distribuição ou Praça: neste segmento, o marketing procurar desenvolver canais 
de distribuição e gestão de pontos de venda. Configura-se na preocupação 
desde a fabricação até a apresentação do produto ao consumidor, no ponto de 
venda. Na distribuição é importante uma atenção especial para entrega do 
produto certo, no tempo certo e no local certo. 
As empresas podem optar por um canal de distribuição direto, sem intermediário, 
onde o consumidor adquire o produto diretamente no ponto de vendas 
(distribuição direta requer altos investimentos) ou ainda optar por um canal de 
distribuição indireto, quando existir intermediário na apresentação do produto ao 
consumidor final. 
Ex.: Lojas, vitrines, venda de porta em porta, venda pela internet. 
 
Promoção: neste segmento, o marketing se comunica com o público-alvo por 
meio de atividades. Representa a preocupação da área do marketing em 
promover a venda, ou seja, em criar estratégias que incentivem o consumo dos 
produtos/serviços. Geralmente são representadas pelas ações de publicidade, 
propaganda, promoção de vendas, relações públicas. 
Ex.: propaganda, publicidade e promoção nos pontos de vendas, merchandising. 
 
Em algumas organizações, de maneira geral, a atividade de “vendas” é 
construída como função separada do Marketing. (MAXIMIANO, 2011, p.09) 
 
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É importante reforçar que existem outros segmentos que estão ligados à área do 
Marketing, mas, apesar de ser um campo recente, a área de Marketing avançou 
e consolidou um mix de funções integradas que têm norteado as ações 
estratégicas dos negócios. 
 
 OLHAR A ATIVIDADE PRESENTE NA AULA 2 
 
Funções Organizacionais: de Pesquisa e Desenvolvimento, da Área de 
Finanças e de Recursos Humanos 
 
Funções de pesquisa e desenvolvimento 
As funções de pesquisa e desenvolvimento têm como propósito transformar as 
informações de marketing, as ideias originais e os avanços da ciência em 
produtos e serviços. 
As funções de pesquisa e desenvolvimento normalmente são resultantes de 
outras funções organizacionais a exemplo das funções operacionais e de 
marketing. 
 
Funções da área de finanças 
As funções financeiras têm como propósito fazer com que as organizações 
saibam gerir de forma correta os recursos financeiros que são obtidos. Esta 
função estabelece orientações prudenciais para que as empresas consigam 
cumprir seus compromissos dentro dos prazos previamente estabelecidos. 
Representa a área responsável por assegurar um fluxo de caixa positivo e 
crescente às empresas. 
 
Fique Atento! 
P & D pode ser responsável também por identificar e introduzir novas tecnologias 
no processo produtivo. Fonte: Evolução do Pensamento Administrativo. 
 
Com o advento da globalização, do avanço tecnológico, da comunicação em 
tempo real, de hábitos de mais voláteis, de certa forma acabam fazendo com 
que os consumidores fiquem mais seletivos e exigentes. Com isso, o 
gerenciamento das finanças nas empresas vem passando por mudanças 
significativas ao longo dos anos. Neste mesmo contexto, aliado ao 
desenvolvimento socioeconômico do Brasil, que prevê para as micro e pequenas 
empresas altas cargas tributárias, taxas de juros elevadas, além da dificuldade 
de acesso às linhas de crédito, muitas dessas PMEs têm tido ciclo de vida mais 
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curtos, encerrando suas atividades antes de completarem cinco anos de 
existência. Partindo-se desse princípio, torna-se evidente que as empresas 
devem desenvolver estratégias que assegurem um fluxo de caixa positivo e 
crescente. 
Como você pode perceber, o foco atual do gestor financeiro é que o investimento 
gere caixa. A visão de décadas passadas, de que o que importava para o 
proprietário era possuir um grande patrimônio, cedeu espaço para uma 
preocupação voltada para os fluxos de caixa futuros, ao valor do dinheiro no 
tempo, além da taxa interna de retorno. 
A função financeira de uma empresa tem como principal atribuição administrar 
os recursos financeiros com o propósito de maximizar a riqueza dos seus 
acionistas. Segundo Bulgacov (2006), para que esse propósito seja atingido, o 
responsável pela área financeira deve ter a compreensão de alguns conceitos 
básicos: 
ANÁLISE DE CUSTO BENEFÍCIO: Ocorre quando as decisões financeiras são 
tomadas quando os benefícios superam os custos. 
REGIME DE COMPETÊNCIA: Ocorre quando a contabilidade reconhece as 
despesas e receitas, independentemente se ocorreram ou não entradas e saídas 
de caixa. 
REGIME DE CAIXA: Ocorre quando as despesas e receitas são reconhecidas 
apenas quando ocorrem entrada e saída de dinheiro. 
Na medida em que o gestor financeiro passa a ter ciência desses conceitos 
básicos, as funções financeiras de curto e longo prazo passam a ser mais 
efetivas. As funções financeiras de curto prazo são também chamadas de gestão 
do capital de giro, e envolvem a administração do caixa dos créditos e cobranças, 
além dos financiamentos de curto prazo. Já as funções financeiras de longo 
prazo envolvem os recursos de financiamento e investimento. 
 
Segundo Maximiano (2004, p.25), a função financeira de uma organização tem 
por objetivo proteger e utilizar eficazmente os recursos financeiros. 
São características das funções financeiras: 
 Planejamento 
 Financiamento 
 Controle 
 Investimento 
A eficácia das funções financeiras está diretamente ligada à forma como os 
recursos financeiros são planejados, originados, controlados e destinados para 
as finalidades das entidades diversas. As funções financeiras abrangem 
decisões de: 
 
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PLANEJAMENTO: esta área procura prever as necessidades de recursos 
financeiros para o atendimento das finalidades de uma determinada empresa. 
FINANCIAMENTO: esta área procura identificar várias alternativas de fontes de 
recursos financeiros, ou seja, possibilidades de obtenção de recursos. É 
importante definir a proporção adequada de capitais emprestados, além das 
diferentes combinações de recursos. Existe a possibilidade de que esse 
financiamento seja interno, quando a retenção dos caixas líquidos é gerada pelas 
operações da empresa. Por exemplo, quando o gestor financeiro quita todas as 
despesas da empresa e obtém algum saldo positivo após o pagamento das 
despesas. Neste caso, destacamos a política de dividendos, que definirá o 
percentual de lucros que caberá aos acionistas e o percentual de lucro que será 
reinvestido na própria empresa. Ou ainda, a possibilidade de que esse 
financiamento seja externo, quando os recursos são obtidos através de terceiros. 
Quando o caixa gerado internamente não é suficiente para o financiamento de 
novas oportunidades de investimento, os acionistas têm a possibilidade de 
recorrer a fundos de fontes externas, que podem ser provenientes de novos 
acionistas ou de terceiros. Para o financiamento externo, cabe chamar a atenção 
para a elevada taxa de juros, gerada pelos bancos ou financeiras, que pode levar 
ao insucesso do negócio, caso se acorde um financiamento que a empresa não 
tenha condições de arcar. 
CONTROLE: esta área procura acompanhar, controlar e gerir os recursos 
financeiros que são obtidos por uma organização, proporcionando, assim, que 
ela consiga utilizar corretamente esses recursos para suas respectivas 
finalidades. Desta forma, caberá à controladoria financeira, o planejamento 
econômico financeiro que visa assegurar o alcance dos objetivos traçados pelos 
proprietários. 
INVESTIMENTO: esta área procura identificar alternativas para a correta 
aplicação dos recursos financeiros de uma organização. 
 
Funções de Recursos Humanos 
 
Diferentemente de como acontecia no passado, na qual a atenção dos gestores 
era voltada para a tecnologia do produto ou do processo, com economias de 
escala, os gestorespassaram a entender que selecionar, formar e integrar 
grupos de trabalho engajados, que vestem a camisa da empresa e conhecedores 
de seus papeis, têm feito toda diferença na gestão organizacional. Desta forma, 
os administradores que desejam construir uma organização com vida longa, 
deverão dar prioridade ao desenvolvimento das pessoas. 
Todas as operações de negócios podem ser resumidas em três fatores: pessoas, 
produtos e lucros. As pessoas vêm em primeiro lugar. Se você não tiver uma boa 
equipe, não poderá fazer muito com o resto. (LEE IACOOCA). 
 
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Uma empresa é uma entidade do meio social. É constituída de pessoas. O 
resultado de uma empresa depende muito mais do desempenho das pessoas do 
que da Excelência de seus desempenhos manuais ou estrutura da organização. 
Hélio Beltrão. (LACOMBE; HEILBORN, 2008). 
A função de Recursos Humanos, também conhecida como função de Gestão de 
Pessoas, ou ainda, função de Desenvolvimento Humano, é considerada como 
função de destaque na gestão organizacional. O seu principal papel é colocar a 
pessoa certa, no lugar certo, pelo tempo certo. Ou seja, seu propósito é 
identificar formas de descobrir, integrar e manter as pessoas que uma 
organização mais precisa. 
Esta área é uma das áreas mais importantes dentro de uma organização, visto 
que envolve pessoas, principais responsáveis pelo progresso ou regresso de 
uma empresa. E para uma organização conseguir obter um sucesso, ela precisa 
adotar alguns critérios seletivos que promovam uma maior qualidade no universo 
de seus profissionais. 
Estes critérios seletivos que uma organização precisa ter para garantir o sucesso 
nas suas atividades-fim estão relacionados a: 
 Identificar os Recursos Humanos qualificados e comprometidos com as 
suas atribuições. 
 Adaptar os profissionais à organização. 
 Manter os profissionais comprometidos e satisfeitos com a organização. 
 
Ratificando esta informação, Maximiano (2004, p.25) diz que “a função de 
Recursos Humanos de uma organização tem por objetivo encontrar, atrair e 
manter as pessoas de que a organização necessita”. 
Para que uma organização consiga chegar ao sucesso pretendido, ela necessita 
passar por algumas etapas que vão desde o planejamento da entrada das 
pessoas em uma organização, à sua saída do emprego e até mesmo a sua 
recolocação no mercado de trabalho. São elas: 
 
PLANEJAMENTO: esta etapa consiste em planejar a quantidade de pessoas que 
devem fazer parte de uma determinada organização, identificar as suas 
competências e estabelecer o perfil de cada uma delas, para poder assumir uma 
função. 
Ex.: Elaboração de edital para contração de pessoal etc. 
 
RECRUTAMENTO: esta etapa consiste em identificar, através de critérios 
preestabelecidos, pessoas do mercado de trabalho que possuam as habilidades 
necessárias para atender às responsabilidades que foram planejadas. Ou seja, 
é o processo de identificação e atração de candidatos qualificados para ocupar 
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um cargo. Esse processo pode ser interno, quando o preenchimento da vaga é 
feito pelos próprios funcionários da organização, a exemplo de uma promoção, 
pela qual um colaborador da empresa irá exercer uma nova função. O 
recrutamento interno é recomendado quando se tem preocupação com custo, 
tempo e motivação, já que o recrutamento interno é favorável a esses aspectos. 
Ele pode ser feito através de transferência de pessoal, promoção, programas de 
desenvolvimento de pessoal ou plano de carreiras. Neste caso, em geral, se 
motiva todos os empregados, através da perspectiva de carreiras; ou pode ser 
externo, quando o recrutamento é feito considerando candidatos de fora da 
empresa. O recrutamento externo pode trazer novas experiências, 
conhecimentos e percepções do mercado, agregando valor ao negócio. 
As atividades de recrutamento devem ser estimulantes para os potenciais 
candidatos, no sentido que eles despertem o interesse em ingressar na 
organização. 
Mas como saber quem deve ser recrutado? O primeiro passo é definir o perfil 
desejado para o cargo e o que se espera do candidato, conhecer a cultura e os 
valores da empresa. 
Ex.: Processo de seleção de pessoal, divulgação das vagas, informações em 
quadros de aviso, apresentações ou indicações, agências de emprego, 
apresentações espontâneas, intercâmbio com outras empresas. 
 
SELEÇÃO: após as atividades de recrutamento, será necessário selecionar 
entre os candidatos interessados aquele que melhor apresenta as competência 
e habilidades requeridas pelo cargo e preenche a vaga. É importante que o 
profissional que irá selecionar o candidato conheça o perfil esperado pela 
empresa. 
Ex: Entrevistas, dinâmicas de grupo, testes, triagem preliminar de currículo, 
entrevistas com chefias futuras, exames médicos. 
 
TREINAMENTO: A contratação não significa que a pessoa selecionada esteja 
apta a executar a função. Cabe à organização oferecer as condições necessárias 
para isso. Desta forma, esta etapa consiste em capacitar as pessoas que foram 
devidamente selecionadas, através de recrutamento e seleção, moldando-as 
para assumir, com mais competências, as responsabilidades dos cargos que 
lhes foram dados. 
Cabe destacar que, nas organizações bem administradas, o treinamento é usado 
continuamente tanto para proporcionar ao empregado novas habilitações, como 
para melhorar as que ele já possui. 
Ex.: Cursos de Capacitação em Gestão de Pessoas; Curso de Formação de 
Gerentes; Universidades Corporativas etc. 
 
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AVALIAÇÃO: esta etapa consiste em acompanhar, mediante critérios avaliativos, 
o desempenho das pessoas no desenvolvimento de suas competências dentro 
de uma organização. São essas informações que diagnosticam a necessidade 
de treinamento e realocações. 
O sistema de avaliação deve ser confiável e válido; relacionado ao trabalho 
realizado pelo empregado, padronizado e prático. 
Ex.: Feedback; Avaliação Bimestral de Desempenho; Cumprimento de Metas; 
Avaliação 360° etc. 
 
REMUNERAÇÃO: esta etapa é representada pela recompensa dada às pessoas 
pelo desenvolvimento de suas atividades dentro de uma organização. 
Ex.: Salários; Gratificações; Premiações etc. 
 
HIGIENE, SAÚDE E SEGURANÇA: A preocupação com a qualidade de vida no 
trabalho tem sido muito frequente nas organizações. Esta etapa é representada 
por uma forma de proteção dada às pessoas que atuam dentro de uma 
organização para quando necessitarem. Esta proteção está relacionada à 
higiene, à saúde e à segurança de maneira geral. A responsabilidade desta 
proteção é dada às pessoas que atuam na empresa e poderá ser ampliada 
também aos seus familiares. 
Ex.: Plano de Saúde; Plano Odontológico; Seguro de Bens Móveis etc. 
 
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL: esta etapa é representada pelas atividades 
meramente administrativas que envolvem as pessoas dentro de uma 
organização. Atividades de natureza burocrática. 
Ex.: Registro de Pessoal; manutenção de Prontuários; Preparação de Folha de 
Pagamento etc. 
 
FUNÇÕES PÓS-EMPREGO: esta etapa é representada pelos benefícios que 
são dados exclusivamente para os ex-funcionários. Uma forma de recolocação 
ao mercado. 
Ex.: Aposentadorias etc. 
 
Como você pôde perceber, para que a atuação da gestão de pessoas seja 
efetiva, será necessário que o gestor possua uma visão global do negócio, uma 
vez que ela é formada por pessoas em toda sua extensão. Para tanto, deve-se 
buscar sempre se atualizar, desenvolver práticas de liderança de pessoas que 
tragam resultados positivos para as empresas, além de transformar o seu 
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trabalho num processo contínuo de aprendizagem, com possibilidades de auto-
desenvolvimentoe desenvolvimento das suas equipes de trabalho. 
Enfim, as funções organizacionais são as tarefas especializadas desenvolvidas 
por pessoas ou grupos, com o propósito de possibilitar que a organização 
alcance seus objetivos. 
 
 OLHAR A ATIVIDADE PRESENTE NA AULA 3 
 
Encerramento 
 
Como o profissional deverá administrar uma organização? 
Você estudou que administrar é um processo pelo qual o administrador cria, 
mantém e opera uma organização e, para atingir eficiência, faz-se necessário 
que ele integre os níveis da organização, a saber: estratégico, 
tático/intermediário e operacional. 
 
Qual o perfil do administrador de uma organização? 
O administrador precisa desenvolver um perfil proativo, ficando atento ao perfil 
do funcionário que quer contratar. 
 
Quais são as áreas de atuação ou funções de uma organização? 
Nesta unidade, você estudou que as funções organizacionais são de pesquisa e 
desenvolvimento, financeira e de recursos humanos. As funções de pesquisa e 
desenvolvimento são resultantes de outras funções organizacionais a exemplo 
das funções operacionais e de marketing. As funções financeiras têm a finalidade 
de fazer com que as organizações possam gerir os recursos financeiros 
adquiridos. A função de recursos humanos tem como objetivo identificar formas 
de descobrir, integrar e manter as pessoas que uma organização mais precisa. 
E, para encerrar, foi exposto que uma seleção envolve os seguintes processos, 
a saber: 
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Nesta Unidade, você estudou as principais áreas que compõem uma 
organização no que concernem as atividades dos departamentos de Operações, 
Marketing, Pesquisa e desenvolvimento, Finanças e Recursos Humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
1. Como deve ser a estrutura de uma organização? 
2. Quais os fatores que influenciam na definição da estrutura organizacional? 
3. Quais os processos organizacionais que perpassam pelas empresas? 
 
Toda organização existe para produzir produtos/serviços para serem ofertados 
ao mercado. Desta forma, basicamente, todas elas vão desenvolver atividades 
muito próximas, mesmo em se tratando da oferta de produtos e serviços 
diferentes: cuidar da produção, da fabricação, da comunicação com o mercado, 
das finanças, do gerenciamento das pessoas. São as chamadas funções 
organizacionais. 
Mas qual a relação das funções organizacionais com as estruturas 
organizacionais? 
Vamos estudar, nesta unidade, os aspectos que envolvem as estruturas e as 
funções organizacionais. 
Boa leitura! 
 
Objetivo 
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de: compreender os processos 
organizacionais que perpassam pelas empresas tradicionais e contemporâneas, 
bem como a diferenciação da estrutura organizacional. 
 
Conteúdo Programático 
Esta unidade está dividida em: 
Aula 1 - Pessoas, organização funcional e territorial 
Aula 2 - Organizações por produtos, cliente, divisionais e projetos 
Aula 3 - Processos organizacionais 
 
 
 
 
 
Pessoas, Organização Funcional e Territorial 
 
Você já deve ter percebido que o desempenho das funções depende da 
estrutura, e essa estrutura, assim como a forma de dividir o trabalho, vai mudar 
de empresa para empresa. 
Como exemplo, citamos a empresa A, que produz materiais de limpeza, e a 
empresa B, que também produz material de limpeza. As empresas A e B são 
concorrentes e, tanto a A quanto a B, ofertam ao mercado produtos similares, 
por isso concorrem entre si. Porém, as duas, mesmo ofertando produtos 
similares, apresentam estruturas e estilos de gestão diferentes. Desta forma, é 
importante destacar que a estrutura organizacional é influenciada pelo modelo 
de gestão adotado pela organização. 
Cada uma delas deve possuir unidades de trabalho, que também são conhecidas 
como departamentos. É muito comum que cada departamento fique responsável 
por uma função organizacional. E é exatamente essa departamentalização, que 
estamos nos referindo como unidades de negócios, que dá consistência aos 
organogramas organizacionais. 
Para que o gestor possa definir o seu critério de departamentalização, ele deve 
considerar alguns aspectos. Dentre eles, destacamos: 
PESSOAS: A atribuição de responsabilidade para as pessoas representa a tarefa 
menos complexa no que tange a definição da estrutura organizacional. Nesse 
tipo de estrutura, não há formalização na descrição dos cargos e sim das tarefas, 
ou seja, todos os funcionários fazem de tudo um pouco. Nessa estrutura existe 
um contratempo que você já deve estar imaginando qual é: como não há 
definição dos cargos, quando um funcionário é deslocado para outra área, as 
tarefas são redistribuídas, o que pode acabar gerando um acúmulo de função e, 
por consequência, um aumento na insatisfação no quadro dos funcionários. A 
estrutura baseada em pessoas não é indicada para empresas de médio e grande 
porte, visto que nessas empresas a definição dos cargos e funções deve estar 
muito bem definida para que se possa ter um controle maior e mais efetivo, e 
para que os resultados esperados pelos gerentes das áreas possam ser 
atendidos. 
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL: Já o critério de departamentalização baseado em 
organização funcional pode ser aplicado tanto na pequena empresa quanto na 
grande empresa. Na estrutura funcional, as responsabilidades de trabalho são 
atribuídas às funções organizacionais; ou seja, o setor de produção representará 
uma unidade de negócio e terá as suas responsabilidades atribuídas. Da mesma 
forma, as funções de marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, e gestão 
de pessoas. São as estruturas organizacionais departamentalizadas pelo critério 
funcional. 
 
 
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É um critério que é utilizado pelos diversos níveis hierárquicos da empresa. Por 
exemplo: o primeiro nível, representado pelo administrador, irá administrar todo 
o conjunto das funções organizacionais. Já nos departamentos, os gestores das 
áreas irão administrar as suas equipes. Esse é, inclusive, um estilo de estrutura 
organizacional muito comum nas empresas, sobretudo porque pode ser utilizado 
em diversas situações. 
Observe através do exemplo que... 
a sua implantação pode ser feita tanto para empresas de pequeno porte, e que 
estão iniciando no mercado, quanto por grandes empresas que possuem 
pequena variação de portfólio (mix) de produtos. Mesmo sendo de grande porte, 
essas empresas têm o seu processo de distribuição concentrado em apenas um 
canal (exemplo: empresas que só vendem os produtos através da internet, 
outras que só vendem de porta em porta, ou ainda, outras que só vendem no 
ponto de venda fixo); ou quando suas operações estão concentradas em uma 
mesma área geográfica. 
Desta forma, uma das principais características das estruturas funcionais é que 
elas possuem um único centro de resultado, ou seja, o lucro ou prejuízo será 
avaliado para a empresa como um todo e não apenas das unidades 
operacionais. Esta é uma forma que acaba motivando toda empresa no 
cumprimento da meta estabelecida pelos acionistas do negócio. Assim sendo, 
se a equipe comercial não bate a meta das vendas, a equipe de produção 
também não baterá e assim vai gerando impacto em toda empresa. 
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Na estrutura funcional, nem sempre haverá um departamento para cada função. 
O que vai determinar esse fato é a necessidade de cada negócio. Um sócio-
presidente pode também acumular a função de diretor de vendas. Ou ainda, 
quando um diretor for demitido, outro diretor pode acumular a função até que um 
novo diretor seja contratado. 
Existem casos em que a estrutura funcional da empresa exige a criação de uma 
nova diretoria. Acompanhe os exemplos: uma empresa que possui um número 
muito grande de colaboradores, precisa implantar a Diretoria de Gestão de 
Pessoas para administrar o volume grande de admissão,demissão, treinamento 
e desenvolvimento desses colaboradores. Desta forma, o seu organograma será 
composto de mais uma função organizacional. Já uma outra empresa que 
possua um foco voltado para a tecnologia, pode definir na sua estrutura a 
Diretoria de Tecnologia; uma outra que possua um foco muito grande na 
comercial, pode criar na sua estrutura a Diretoria de Marketing e Vendas. 
A estrutura funcional é mais indicada quando a empresa possui um ambiente 
externo estável. O ambiente externo apresenta as variáveis incontroláveis ao 
negócio, a exemplo de: aspectos ambientais, econômicos, políticos, sociais. E 
quando essas variáveis, apesar de serem incontroláveis, impactam pouco no 
negócio, o gerenciamento da estrutura funcional é facilitado. 
É importante chamar à atenção para o fato de que as estruturas funcionais 
podem variar de empresa para empresa e elas podem ter as funções se 
desdobrando em subfunções, que por sua vez, também podem sofrer novos 
desdobramentos. Neste caso, mesmo com os desdobramentos, o administrador 
principal tem controle sobre a organização, no que tange ao cumprimento da 
missão organizacional. Além disso, as tarefas são distintas e bem definidas. 
Dentre as vantagens da estrutura funcional destacamos: 
Favorece a especialização profissional: as organizações funcionais tendem a 
favorecer o desenvolvimento da competência técnica, uma vez que as funções 
são definidas e os grupos podem se concentrar apenas nas suas atividades, o 
que acaba melhorando a produtividade, além de revelar os melhores 
especialistas. Na departamentalização funcional, os profissionais da mesma 
especialidade ficam concentrados na mesma unidade de negócio/departamento. 
A grande vantagem é que existe boa produtividade, além de um trabalho eficiente 
feito por bons especialistas. 
Possibilita um melhor controle dentro da função: os procedimentos e técnicas 
tendem a ser padronizados e uniformes. O comando da área funcional fica por 
conta do diretor da função. 
Favorece a redução dos custos: a redução dos custos é proveniente da 
especialização dos funcionários da área e da alta produtividade gerada pela 
especialização. 
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Possibilita melhor centralização: facilita o destaque da liderança da chefia 
principal, tendo em vista que os executivos das funções organizacionais são 
especialistas e cuidam das suas atribuições específicas. 
Mesmo com as vantagens apresentadas, cabe do gestor uma reflexão sobre a 
implantação da estrutura funcional, visto que ela também apresenta 
desvantagens, as quais destacamos a seguir: 
 
Dificuldade de descentralização das ações: na estrutura funcional, a ação de 
uma área específica impacta na outra, ou seja, se a área de vendas vai muito 
bem, o setor de produção será afetado da mesma forma que o setor financeiro 
e setor de pessoal, que precisará de mais funcionários para atender a demanda 
do comercial. Neste exemplo específico, na estrutura funcional, as decisões são 
tomadas pelo alto escalão da empresa, o que acaba dificultando os fluxos de 
trabalho e a comunicação. Além disso, quando a empresa vai aproveitando as 
oportunidades de mercado e crescendo, as decisões tomadas apenas no topo 
tendem a atrasar todo processo; 
Falta de visão sistêmica do administrador principal: os administradores são 
dedicados às suas especialidades e não possuem visão sistêmica da 
organização. O que acaba requerendo treinamentos especializados e rodízios 
de funções. 
Dificuldade na avaliação dos resultados de cada unidade: na estrutura funcional, 
não é possível comparar o desempenho de cada função isoladamente, bem 
como também não é possível apurar o resultado financeiro de cada função. O 
controle é feito através de índices de padrões de desempenho e estabelecimento 
de metas. 
As desvantagens da estrutura funcional geram impactos muito mais expressivos 
nas empresas de médio e grande porte, ao contrário das pequenas empresas 
onde muitas vezes essas desvantagens passam despercebidas ou não existem. 
Mas, se existem desvantagens, quando a estrutura funcional deve ser a opção 
da empresa? 
É bem simples. A estrutura funcional deve ser escolhida quando as vantagens 
superam as desvantagens. Geralmente essas vantagens são mais evidentes 
quando a empresa é pequena e está iniciando suas atividades, isto é, quando 
sua estrutura é mais simples. Na medida em que a empresa vai crescendo, e 
sua estrutura passa a ser mais complexa, quando passa a existir diversificação 
dos produtos e das tecnologias, cabe uma análise acerca da necessidade de 
mudança da departamentalização funcional. 
ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL – é utilizado quando se usa o critério geográfico 
de departamentalização, por isso é também chamado de critério geográfico. Este 
é um tipo de estrutura escolhido quando a organização atua em locais diferentes 
e necessitam de autonomia para o desenvolvimento da gestão. 
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É também utilizado no primeiro nível hierárquico, quando há muita dispersão 
geográfica nas suas atividades. Como exemplo você pode pensar nas 
multinacionais, onde cada território acaba gerando uma empresa distinta. 
Dentre as principais características do modelo territorial, destacamos: o controle 
de cada unidade regional é da administração central; os funcionários de cada 
região são especialistas nas suas unidades territoriais; os treinamentos da mão 
de obra seguem as características da cultura regional; podem gerar disfunções, 
caso haja crescimento. 
Veja a seguir um exemplo de estrutura territorial: 
 
 OLHAR A ATIVIDADE PRESENTE NA AULA 1. 
 
 
Organizações por Produtos, Cliente, Divisionais e Projetos 
 
Nesta aula, convidamos você a mergulhar um pouco mais no universo da 
administração, entendendo as estruturas das organizações. Iniciamos com a 
organização por produtos. 
ORGANIZAÇÕES POR PRODUTOS – é aplicada quando a empresa trabalha 
com um portfólio de produtos muito variado e quando esses produtos 
apresentam diferenças significativas e justificam uma administração individual. 
Cada unidade de trabalho vai administrar um grupo de operações relativo ao 
produto. Geralmente é utilizado em empresas industriais, que necessitam 
padronizar e organizar seu sistema de produção. É um tipo de estrutura muito 
comum nas concessionárias de veículos, quando o consumidor encontra um 
setor de veículos usados, que conta com seu grupo de vendedores específicos, 
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e um setor de veículos novos, que também tem seu grupo de vendedores 
também específicos. 
Dentre as principais características da estrutura por produto, destacamos: o 
planejamento, a fabricação e a distribuição são específicas para os diversos 
produtos e serviços, o que acaba gerando uma preocupação com o 
aprimoramento e inovação; há uma concentração de esforços voltada para as 
necessidades específicas que são atendidas pelos produtos e, neste caso, o 
maior beneficiado é o cliente que tem seu desejo atendido. 
ORGANIZAÇÃO POR CLIENTE: É a estrutura utilizada quando a empresa 
atende a diversos clientes, com necessidades muito distintas e específicas. O 
foco principal é a satisfação do cliente, com a intenção em favorecer o processo 
de repetição de compra por parte do cliente. É um tipo de estrutura muito comum 
em lojas de departamentos, agências de propaganda, bancos que possuem 
contas especiais etc. A estrutura por cliente geralmente é aplicada quando a 
empresa atende a uma carteira de clientes que exigem um tratamento muito 
especializado e diferenciado. O que pode ser justificado pelo volume de compras 
do cliente, nível de fidelidade, características especiais do produto. 
Dentre as características da estrutura por clientes, destacamos: interesse em 
entender a necessidadedos clientes e melhor forma de atendê-los; há uma maior 
clareza na responsabilidade em relação ao atendimento ao cliente; a avaliação 
de desempenho é mais clara. 
ESTRUTURAS DIVISIONAIS: É um modelo de estrutura funcional, organizado 
em divisões autônomas, chamadas de unidades de negócios, e atuam com certa 
independência. 
Divisionalização é definida por Lacombe e Heilborn (2008 p. 393) como 
“separação de uma organização com estrutura funcional em divisões 
autônomas, denominadas centro de resultados, que passam a operar com 
relativa independência”. 
Na estrutura divisional, as funções organizacionais operam como se fossem 
empresas semi-independentes. Desta forma, você deve entender como estrutura 
divisional a departamentalização no primeiro nível, feita por área geográfica ou 
produto, ou ainda por carteira de clientes, tendo o seu primeiro nível atuando 
com autonomia. Por exemplo, é como se uma multinacional fosse dividida em 
algumas empresas menores. Neste caso, as unidades divisionais serão 
cobradas pelos resultados da empresa, sendo que, nessas unidades, os 
responsáveis pelas áreas se reportarão ao principal executivo da divisão. 
ESTRUTURA POR PROJETOS: Nesta estrutura, apresentaremos três tipos 
principais, mais comuns nas empresas, são eles: projetos funcionais; projetos 
autônomos e estruturas matriciais. 
Os projetos funcionais acontecem dentro de uma mesma área funcional e o 
gestor desta área é responsável pelo resultado do projeto. Por exemplo, um 
projeto de capacitação dentro da área de vendas. Já nos projetos autônomos, 
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as equipes são concentradas nos objetivos do projeto. Logo, será designado um 
gerente de projeto e pessoas são escolhidas para tratarem especificamente 
deste projeto no qual foram inseridas. Desta forma, o projeto autônomo será 
indicado para grandes empreendimentos, como construtoras do ramo civil e 
naval. 
Já a estrutura matricial é indicada quando o projeto requer uma equipe 
multidisciplinar designada para a sua elaboração e execução. É composta por 
funcionários temporários das áreas funcionais que, embora sejam emprestados 
ao projeto, continuam fazendo as suas funções normalmente. Neste tipo de 
projeto, o tempo é limitado à duração do contrato. 
Dentre as vantagens da estrutura matricial, destacamos: 
 Máximo aproveitamento do pessoal. 
 Flexibilidade para aumento e redução do quadro. 
 Facilidade de apuração do resultado. 
 Maior possibilidade de controle. 
 Maior oportunidade para equipe técnica se destacar. 
Em relação às desvantagens da estrutura matricial, destacamos: 
 Menor lealdade à instituição. 
 O aprimoramento teórico dos técnicos tende a ficar em segundo plano. 
 Tendência de conflitos de autoridade entre os gerentes do projeto. 
É importante que o gestor analise as vantagens e limitações da implantação da 
estrutura matricial, sobretudo no que tange a custos e benefícios. Veja os 
exemplos que justificam a estrutura matricial: 
Projetos de grande magnitude, como a mudança de um sistema produtivo, ou 
abertura de uma nova unidade de negócio, partindo de um novo segmento. 
Projetos interdisciplinares, como a construção de um prédio ou a montagem de 
um filme. 
A estrutura matricial pode ser utilizada na organização como um todo, ou em 
parte dela. Por isso, é importante definir as funções que darão apoio ao projeto, 
estabelecer a estrutura de cada centro e a descrição das funções da 
administração central. 
Como você pôde perceber, a definição da estrutura organizacional está 
associada à definição dos objetivos da instituição e o que será necessário para 
que esses objetivos sejam alcançados. 
 OLHAR O VÍDEO E A ATIVIDADE PRESENTE NA AULA 2. 
 
 
 
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Processos Organizacionais 
 
Nesta etapa, descreveremos alguns processos organizacionais que muitas 
vezes são utilizados pelas organizações. São eles: 
 
Centralização e descentralização 
 
Centralização, como o próprio nome já sugere, se configura na reserva de 
autoridade em pontos centrais da organização, ou seja, boa parte das decisões 
não é tomada por quem executa as tarefas e sim por quem ocupa um cargo mais 
alto na organização. Na organização centralizada, a autoridade está concentrada 
em uma pessoa ou um grupo pequeno de pessoas. 
É muito comum visualizarmos a centralização nas pequenas empresas, que não 
podem manter uma grande estrutura e quando se busca facilitar a liderança 
pessoal; quando o foco é aumentar a integração, caso as áreas estejam 
seguindo rumos diferentes; além de quando se pretende otimizar os recursos 
escassos. Outro fato que cabe chamar a atenção acerca da necessidade de 
centralização é quando os recursos são escassos, tendo em vista a necessidade 
de racioná-los, o que acaba requerendo a centralização das decisões. 
Ao contrário, na descentralização, o poder de decisão é distribuído. Neste caso, 
as decisões relativas ao trabalho são tomadas por quem o executa. A autoridade 
é descentralizada por meio da delegação. Tanto a centralização quanto a 
descentralização serão adotadas pela organização, de acordo com a sua 
complexidade, tamanho, variedade de produtos, além da tecnologia empregada. 
As principais vantagens da descentralização são: maior fluidez nos processos; 
não sobrecarregar a alta direção com decisões de baixo impacto; maior agilidade 
na resolução de problemas específicos, além de estimular a motivação do 
tomador de decisão, uma vez que ele passa a ter iniciativa e senso de 
responsabilidade. 
A descentralização tende a gerar maior agilidade nas tomadas de decisões, 
entretanto as organizações descentralizadas podem correr o risco de que as 
decisões sejam tomadas de forma equivocada, uma vez que o tomador de 
decisão não possui a visão global da empresa. Em alguns casos, também se 
observa uma falta de identificação do funcionário com a empresa, o que acaba 
comprometendo os processos. Desta forma, para evitar erros na tomada de 
decisão, a alta direção deve implantar um bom sistema de comunicação, para 
que os demais níveis tenham conhecimento e visão sistêmica do negócio. 
Para Refletir - Eis o grande desafio da empresa descentralizada: atuar em equipe 
para ser eficiente e eficaz. A alta direção deve envolver suas equipes e motivá-
las para o trabalho e criar prêmios de incentivo, além de implantar a auditoria 
interna para acompanhar os processos. 
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As pessoas que costumam trabalhar em organizações centralizadas tendem a 
se desestimular pelo trabalho, uma vez que têm pouca iniciativa e baixo índice 
de responsabilidade. Por isso, é importante que a alta direção tenha o cuidado 
de ter as pessoas certas, no local certo, envolvidas e motivadas para trabalhar 
corretamente a apresentar resultados eficientes e eficazes. 
Vantagens e desvantagens das organizações centralizadas e descentralizadas: 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Centralização Descentralização Centralização Descentralização 
Uniformidade de 
procedimentos 
Gerentes 
autônomos e 
responsáveis por 
suas decisões 
Dependência da 
hierarquia para 
tomar decisões 
Perda de 
uniformidade 
Facilidade de 
Controle 
Facilidade de 
avaliar gerentes 
Uniformidade 
impede a 
competição 
Tendência ao 
desperdício e 
duplicação 
Rapidez na 
comunicação 
Competição 
positiva entre 
unidades 
Dependência da 
hierarquia para 
avaliar gerentes 
Comunicação 
dispersa 
Acesso rápido à 
informação 
Criatividade na 
busca de 
soluções 
Desestímulo à 
criatividade 
Dificuldade de 
localizar 
responsáveis 
Reduzida a 
duplicação de 
esforços 
Agilidade na 
tomada de 
decisões 
Ineficiência no 
uso dos recursos 
Dificuldade de 
controlee 
avaliação 
 
A partir do quadro ilustrativo das vantagens e desvantagens da centralização e 
descentralização, é possível perceber que quanto maior a centralização, mais a 
autoridade é concentrada no nível mais elevado da hierarquia. Já quanto maior 
for a descentralização, mais a autoridade é delegada e distribuída nos níveis 
mais baixos da hierarquia, de modo a adaptar a execução das tarefas às 
características locais e necessidades do cliente. 
 
Burocracia e desburocratização 
 
Agora, aprofunde seus conhecimentos realizando a leitura do artigo intitulado 
Em busca de uma teoria da burocracia pública não-estatal: política e 
administração no terceiro setor, disponível no link: http://goo.gl/bexhTf 
O termo burocracia está associado à ideia de inflexibilidade, morosidade nos 
processos, complicação e entrave no funcionamento administrativo. É muito 
comum ouvir dizer que o serviço público é muito burocrático, sobretudo porque 
existem muitos procedimentos a serem cumpridos de forma rigorosa. Só que a 
burocratização também existe no setor privado. 
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Você deve estar se perguntando, mas no modelo atual de gestão, a 
burocratização ainda é aplicada? 
A burocratização foi crucial na era industrial, quando era exigido um controle 
muito eficiente, o ambiente era estável e havia pouca necessidade de mudança. 
Com o processo de evolução advindo da era do conhecimento, a necessidade 
de mudanças e adaptações às exigências do mercado é constante, e a 
burocratização tende a ser deficiente. No mercado em que a concorrência é 
muito acirrada, os consumidores exigem um atendimento cada vez mais 
personalizado e ágil, a burocratização tende a comprometer o processo. 
De fato, as instituições burocráticas muitas vezes acabam dedicando tempo 
excessivo executando tarefas inúteis, em detrimento de atividades que 
agreguem valor ao produto ou serviço. Como o cenário empresarial é marcado 
por mudanças, a burocratização acaba causando entrave no processo de 
transformação e implantação de inovações necessárias ao negócio. E, quando 
essas mudanças são operadas, acontecem do alto escalão para o baixo escalão. 
Como você pode perceber, a desburocratização favorece uma administração 
mais humana e eficaz, dedicando mais confiança às equipes e acompanhando 
aqueles que não cumprirem as tarefas acordadas. O conceito de valor agregado 
é muito comum nas empresas desburocratizadas. 
Na desburocratização, os funcionários são chamados a participar das decisões; 
existe um apoio da administração superior, a gestão é mais otimista e humorada, 
além de existir um forte esforço de motivação e integração. 
 
Reengenharia 
 
Substituição dos processos ineficientes por outro redesenhado, com menor 
quantidade de recursos e etapas melhor definidas. 
No período da administração científica, a reengenharia foi vista como algo 
negativo devido ao fato de ser associada à redução de custos e essa redução 
de custos, muitas vezes, representava o corte de pessoal. 
Desta forma, durante um determinado período, a reengenharia ficou associada 
à demissão em massa. Além desse aspecto, a mudança dos recursos e 
processos poderia fazer com a organização perdesse a sua identidade e o risco 
acabasse sendo maior que os benefícios. Por esses motivos, a reengenharia 
também passou a ser conhecida como redesenho de processos. 
A metodologia para a implantação da reengenharia pode ser definida da seguinte 
forma: 
Diagnóstico – identificar a necessidade de o processo ser redesenhado. 
Mapeamento – traçar as etapas do processo. 
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Identificar problemas – identificar a ineficiência do processo. 
Alternativas – traçar as alternativas para redesenhar o processo. 
Implementar e monitorar – implementar o processo redesenhado e acompanhar 
os resultados. 
 
O foco da reengenharia está no processo e não na função. Desta forma, a 
atuação dos gerentes está nos trabalhos restritos e nos processos centrais da 
empresa, ou seja, recomeçar um processo, destacar como um trabalho é feito e 
implementar técnicas para que seja feito melhor ainda. 
Curiosidade: Observe que pensar na reengenharia é imaginar a empresa 
partindo do zero. Por isso será fundamental que o gestor da alta direção defina 
como a empresa deve ser estruturada, como seriam os processos, quantas 
pessoas seriam contratadas, ou seja, o que precisa ser feito para que a empresa 
obtenha sucesso. Na reengenharia, a empresa deve fazer alguns 
questionamentos como: por que fazemos isso? O que deveríamos fazer no lugar 
disso? Funciona como uma espécie de priorizar a eficácia, fazendo exatamente 
o que precisa ser feito. Após a eficácia, o gestor se preocupa com a eficiência, 
que é fazer o que tem que ser feito e bem feito. 
Frequentemente, a reengenharia é aplicada nas empresas porque elas precisam 
ofertar produtos com qualidade cada vez maiores, sendo produzidos a custos 
cada vez menores. Logo, o foco sempre é a qualidade total. 
 
Downsizing 
 
É o planejamento da eliminação de cargos e funções de uma organização, ou, 
simplesmente, uma redução no tamanho da empresa no que tange ao número 
de empregados e níveis hierárquicos, visando minimizar os custos. 
As empresas que decidem implantar o downsizing devem ficar atentas a essa 
reestruturação. Não se pode correr o risco de demitir a equipe que tem 
conhecimento do negócio e fragilizar o capital intelectual que detém o 
conhecimento técnico dos processos. Além disso, o processo de comunicação 
deve ser efetivo, para que não abale a motivação e consequentemente o 
desempenho dos funcionários que ficarem na organização. 
Quando ele é bem planejado, traz benefícios importantes para empresa, como 
redução de custos, maior flexibilidade e maior agilidade na tomada de decisões. 
 
Benchmarking 
 
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Representa um processo de comparação do desempenho de uma empresa com 
o desempenho de outra. O foco do benchmarking é um aproveitamento de uma 
técnica positiva utilizada por outra empresa, concorrente ou não, que tenha dado 
resultado positivo ao negócio. Essa técnica de sucesso é implantada em outra 
empresa como se fosse um processo de imitação das melhores práticas de 
administração, de modo que essa empresa possa ganhar vantagem competitiva 
no mercado. 
A seguir, apresentamos algumas definições sobre benchmarking, que lhe 
possibilitará ter uma visão mais ampliada sobre esse processo. 
Processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos 
mais fortes concorrentes, ou em relação às empresas reconhecidas como líderes 
em suas indústrias. (David Kearns – executivo da Xerox). 
Técnica que consiste em fazer comparações e imitar organizações, concorrentes 
ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira 
particularmente bem feita e são reconhecidas como líderes. A essência do 
benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma 
de ganhar vantagens competitivas (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 470). 
Cabe chamar a atenção para o fato de que as práticas de benchmarking visam 
a melhoria da qualidade, tendo como referência uma prática de gestão 
diferenciada e que gere resultado satisfatório para o mercado. 
Entretanto, é importante destacar que a implantação dessa prática utilizada pelo 
concorrente que deu certo muitas vezes requer uma adaptação para a outra 
empresa. O que significa dizer que não basta apenas replicar a melhor prática 
em relação a produtos, operações e processos. É necessário que haja uma 
adaptação e adequação à realidade de cada empresa. 
O benchmarking funciona, portanto, como um processo de aprendizado, 
baseado em uma experiência de sucesso, com a única e exclusiva intenção de 
obter resultados iguais ou melhores. 
 OLHAR A ATIVIDADE PRESENTE NA AULA 3. 
 
Encerramento 
 
Como deve ser a estrutura de uma organização?Para responder a primeira questão, ressaltamos que, de acordo com o estudado, 
a estrutura de uma organização é influenciada pelo modelo de gestão adotado 
pela organização. Cada uma delas deve possuir unidades de trabalho, que 
também são conhecidas como departamentos. 
 
 
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Quais os fatores que influenciam na definição da estrutura organizacional? 
A segunda questão é respondida destacando que os principais fatores que 
influenciam na definição da estrutura organizacional são, justamente, os 
processos que a envolvem. 
 
Quais os processos organizacionais que perpassam pelas empresas? 
Por fim, na terceira questão, entre os processos organizacionais que perpassam 
as empresas, destacam-se a centralização e descentralização, burocratização e 
desburocratização, reengenharia, downsizing e benchmarking. 
 
Resumo da Unidade 
 
Nesta unidade, apresentamos os requisitos para se definir a estrutura de uma 
organização. Você aprendeu a diferença entre estrutura e departamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL E GLOBALIZAÇÃO 
 
1. O que você entende por mudança organizacional? 
2. Quais os impactos da evolução tecnológica no cenário empresarial? 
3. Quais os tipos de globalização? 
 
A ciência da administração passou por muitas transformações ao longo dos 
séculos. Saímos de uma era de pensamento mecanicista, com foco na produção 
em massa e subvalorização do trabalho, para a era da informação, com 
mudanças e incertezas. Parece contraditório, não é mesmo? Mas a única certeza 
que o gestor pode ter hoje no ambiente dos negócios é que tudo vai continuar 
mudando, inclusive, em uma velocidade cada vez mais acelerada. 
A partir de agora estudaremos os tipos de globalização, suas vantagens e 
desvantagens nas organizações. 
Boa leitura! 
 
Objetivo 
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de: Entender o processo de 
Globalização; os tipos, as vantagens e desvantagens geradas pelo surgimento 
da Globalização nas empresas, de maneira geral e para o seu público 
consumidor. 
 
Conteúdo Programático 
Esta unidade está dividida em: 
Aula 1 - Caracterização da mudança organizacional 
Aula 2 - Panorama geral da globalização 
Aula 3 - Tipos de globalização 
 
 
 
 
 
 
Caracterização da Mudança Organizacional 
 
O desenvolvimento tecnológico e a tecnologia da informação, os mercados 
livres, e-business, e-commerce, associados ao processo de comunicação em 
tempo real, à globalização e ao aumento da oferta dos produtos e serviços por 
parte dos concorrentes, mudaram o foco da gestão. A ênfase dada ao capital 
financeiro cedeu espaço para a ênfase ao capital intelectual. A máxima da vez é 
a capacidade de produzir mais e melhor. Daí a necessidade de que o gestor, 
nesse contexto de mudança, busque diferenciar “administrar o conhecimento” de 
“administrar a informação”. 
Enquanto “administrar a informação” é gerenciar um conjunto de dados 
relacionados ao negócio, “administrar o conhecimento” significa dar mais ênfase 
nas pessoas e nas suas práticas de trabalho. Mesmo com o uso da tecnologia 
da informação, mudando o modo de pensar das pessoas e das organizações, a 
atenção dos gestores continua cada vez mais voltada para cortar custos, 
aumentar a eficiência, melhorar o serviço ao cliente, aumentar a velocidade da 
produtividade e da inovação. Todos esses fatores são encaminhados pelo capital 
humano da organização. 
A tecnologia da informação traz algumas vantagens para o negócio, as quais 
descrevemos a seguir: através dela é possível conectar os funcionários ao redor 
do mundo, possibilitando-lhes ter acesso à informação, compartilhar e trocar 
ideias. A sua equipe de trabalho poderá ter acesso a informações sobre seus 
clientes, concorrentes, fornecedores, com maior engajamento intelectual e 
maiores desafios. 
Diante de todo esse contexto, até que ponto toda essa mudança organizacional 
é importante? 
Para esse questionamento, destacamos uma única resposta: as organizações 
que acompanham as exigências do mercado global, mudam com sucesso, 
potencializam a sua lucratividade e são admiradas. 
E quais os fatores que levam à mudança organizacional? 
A mudança organizacional deve ser entendida, assim como o próprio nome já 
sugere, como a perspectiva de implantação de uma ideia nova ou um novo 
comportamento por uma organização. Geralmente, essa mudança vem a partir 
da necessidade de novos produtos e tecnologias, mudança nas pessoas e na 
cultura da organização. 
Quando se trata de mudança no produto, está associada ao tipo ou volume do 
mesmo. Como as necessidades dos consumidores têm variado muito a cada 
década, para se manterem vivas no mercado, as organizações precisam adaptar 
os seus produtos e serviços a essas novas necessidades. Para que essa 
mudança ocorra, caberá ao gestor estabelecer uma política de exploração, que 
nada mais é do que estabelecer condições que favoreçam a criatividade e 
geração de novas ideias; cooperação, ou seja, o envolvimento de todas as áreas 
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da organização na implantação dessa inovação; e empreendedorismo, que 
significa levar essa nova ideia adiante, ou seja, realizar. 
A mudança na tecnologia está relacionada ao processo de produção da 
organização, ou seja, como a organização fará o seu trabalho. É uma mudança 
estrutural no modo como a organização é projetada e administrada, ou seja, é 
uma mudança que envolve hierarquia de autoridade, metas e características 
estruturais. Quando essa mudança é relacionada a cultura e pessoal, ela está 
focada nos valores, normas, atitudes, crenças e comportamento dos 
funcionários. 
A mudança de ordem cultural em uma organização requer alguns cuidados 
indispensáveis. São eles: 
 
 
 
O fato é que a organização precisa ser continuamente redesenhada de modo a 
criar novos produtos e valores para os clientes, a partir de novas habilidades, 
novas tarefas desenvolvidas, novas relações internas implementadas e novas 
para serem estabelecidas. A palavra de destaque é organizar-se e mudar com 
flexibilidade, com capacidade de se adaptar às variações do ambiente, sempre 
com foco na melhoria contínua. 
Todo esse estudo sobre mudança organizacional não pode ser feito sem que 
destaquemos as mudanças do cenário empresarial, as quais chamamos a 
atenção: 
 as unidades de negócios deixaram de ser tradicionais departamentos 
funcionais para serem flexíveis, com equipes de trabalhos multifuncionais, 
com visão global e abrangente do trabalho. 
 os valores que nortearão o comportamento da empresa foram invertidos 
de dentro para fora, com foco no cliente. 
 os gerentes devem mandar menos e liderar mais. 
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 a nova concepção do trabalho está voltada para as tarefas em equipe e 
processos de operações conjunta, com o uso da capacidade individual 
combinando com o da coletiva. 
 
Resistência à mudança 
 
Muitas vezes essa necessidade de mudança ocorre devido às forças de fora da 
organização, como exemplo da evolução tecnológica, da globalização, da 
economia, concorrentes, da cultura social. Outras vezes, ocorre por necessidade 
da própria organização, que optam por aprimorar os seus processos. Quando 
uma necessidade de mudança é percebida, o primeiro passo é iniciá-la. E é 
exatamente neste estágio de início que as ideias são desenvolvidas. 
Em seguida ao início da mudança está a implementação da mesma. Nesta fase, 
as novas ideias precisam ser implementadas. É muito comum ocorrer resistência 
à mudança nas organizações e muitas vezes esta resistência está associada ao 
autointeresse, ou seja, uma divergência de interesses entre os funcionários e a 
organização; falta de entendimento e compreensão dos motivos da mudança; 
falta de informação sobre os eventos futuros, ou seja, incerteza. Para que essas 
resistências sejam minimizadas,o administrador deve ter um claro entendimento 
de como administrar a mudança de forma eficaz, e deixar claro para os 
envolvidos qual a perspectiva futura da empresa e o que ela pretende com a 
mudança. 
O estado de transição: 
 
 
 
A empresa precisa estar focada na excelência, que nada mais é do que tornar-
se uma das melhores naquilo que faz. Para tanto, precisa entender o que 
acontece com ela, o que os clientes necessitam e desejam, e se adaptar 
rapidamente a essas necessidades. Até porque o sucesso do passado não 
assegura o sucesso do futuro. 
 OLHAR A ATIVIDADE DA AULA 1. 
 
 
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Panorama Geral da Globalização 
 
Historicamente, o movimento de globalização se iniciou no século XV, com as 
grandes navegações europeias e a colonização da América, África e Ásia. A 
globalização se intensificou com a Revolução Industrial inglesa no século XVIII, 
com investimentos em infraestrutura nas ex-colônias, para aprimorar o seu 
sistema de exportação. Já no século XX, a globalização cresceu através dos 
projetos de modernização dos países subdesenvolvidos. 
Apesar da sua força estar em crescimento no mercado geral, até aquele 
momento, a globalização da sociedade capitalista ainda se deparava com a 
barreira socialista. A partir dos anos 90, com o término do bloco soviético, a 
expansão do capitalismo atingiu todo o planeta, liderado por grandes 
corporações dos Estados Unidos, Europa e Japão. 
Sobre este fato, Santos (2000, p.23) afirma que “a globalização é, de certa forma, 
o ápice do processo de internacionalização do mundo capitalista”. 
Embora tenha surgido a promessa de maior liberdade e riqueza para todos, a 
ideologia de um capitalismo de livre mercado (neoliberal), que defende as 
empresas a exemplo de instituições mais eficientes do que os governos, se 
revelou um amargo remédio para a economia, para os trabalhadores e para o 
meio ambiente. 
Ao invés da livre concorrência, o livre mercado proporcionou a aliança das 
empresas e a formação de cartéis em todos os setores, resultando assim em 
uma economia altamente concentrada. Para os trabalhadores, as multinacionais 
produziram um leilão às avessas nos seus salários, direcionando investimentos 
para os países com a mão de obra mais barata e obediente. E para o meio 
ambiente, a lógica do crescimento infinito está produzindo a exaustão dos 
recursos naturais, a poluição e o lixo em uma escala maior que a capacidade de 
decomposição da natureza. 
Ao analisar o panorama global nos últimos anos, pode-se observar uma 
significativa e acelerada mudança econômica, a exemplo da inovação em 
tecnologia; o surgimento de novos meios de comunicação que possibilitaram a 
troca de informações de forma mais tempestiva; o surgimento de equipamentos 
mais avançados e com alta tecnologia; o avanço nos transportes e na telefonia; 
a maior possibilidade na geração de novos conhecimentos e do avanço da 
internet. 
Estes fatores permitiram, portanto, uma competitividade cada vez mais intensa 
por parte das empresas de maneira geral. Possibilitou também que as empresas 
ajustassem suas estruturas para sobreviverem no mercado atual, o que beneficia 
o consumidor final pelo fato de ter a opção de selecionar, neste mercado 
competitivo, mercadorias, produtos e/ou serviços de melhor qualidade e com 
menor custo. 
 
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Neste contexto de rápida alteração, a contribuição dos avanços tecnológicos, 
principalmente daqueles na área da Tecnologia da Informação (TI), é evidente, 
conforme já anunciamos. 
É possível observar que esse avanço garantiu o acesso a quantidades notáveis 
de informações a um preço relativamente acessível, e tem também gerado 
oportunidades estratégicas para uma ampliação do número de indústrias e 
companhias no mundo como um todo, principalmente sendo instaladas em 
países diferentes de sua origem. 
É importante destacar que a habilidade de acessar e utilizar eficazmente a 
informação tornou-se importante fonte de vantagem competitiva em 
praticamente todos os setores. Fato este que deverá ser levado em consideração 
por todas as empresas. Dentre as diversas mudanças econômicas, pode-se 
dizer que a globalização e o avanço tecnológico foram as que tiveram mais 
impactos e resultados para as empresas, para as pessoas, para o governo. 
Segundo Kotler (2000, p.55), “as empresas de hoje podem encará-las de duas 
formas, tanto como desafios, quanto como oportunidades a serem exploradas”. 
Em ambos os casos as empresas devem encará-los como “metas” para ampliar 
seus negócios em um mercado cada vez mais competitivo. 
Todos estes fatores, e outros mais, deram origem à globalização. 
A globalização não tem preferência, pois envolve países pobres, ricos, pequenos 
ou grandes, e atinge todos os setores da sociedade. Por ser um fenômeno tão 
abrangente, exige novos modos de pensar e enxergar a realidade. 
Como podemos conceituar e caracterizar a globalização? 
A globalização poderá ser entendida com uma disseminação de inovações 
econômicas no mundo, que permite um amplo acesso por parte das pessoas, de 
maneira geral, e os consequentes ajustes políticos e culturais que derivam dessa 
difusão, incentivando a integração internacional. 
De forma objetiva Kuazaqui (1999, p.57) diz que a globalização pode ser 
representada pela diminuição das barreiras geográficas e econômicas que 
permitem que cada empresa desenvolva negócios em qualquer país, e usufrua 
de mercados fornecedores produtores, comercializadores, consumidores e 
clientes, e respeitando as características que formam a base cultural de cada 
nação, como a cultura, língua, costumes e tradições. 
O que o autor enfatiza em sua citação é que hoje as empresas não tem mais 
limitação de espaço, de modo a impossibilitar sua ampliação de negócios, isto 
porque, fatores como a tecnologia, novos meios de comunicação e a 
globalização com um todo, permitem que as empresas ampliem cada vez mais 
seus negócios sejam eles no âmbito comercial, industrial ou de serviços, em 
qualquer parte geográfica do mundo. 
 
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Do ponto de vista de Lacombre (2008, p. 504), “A globalização é um processo 
em que a vida na sociedade sofre influência cada vez maior de todos os países, 
incluindo os aspectos políticos, econômicos, culturais, artísticos, modas e meios 
de comunicação”. 
A figura a seguir demonstra, de forma objetiva, este processo de globalização: 
 
 
 
Todo este avanço da globalização exige que as empresas, de maneira geral, 
sejam administradas com uma visão internacional, não apenas com o propósito 
de atingir o público local. Hoje as pessoas, empresas, sociedade de maneira 
geral, carecem de extrema adequação ao mercado que está em evolução, caso 
contrário, elas poderão ficar fora dele. 
 ASSISTIR AO VÍDEO E VER A ATIVIDADE DA AULA 2. 
 
 
Tipos de Globalização 
 
Atualmente é importante dizer que em um mercado competitivo, esta disputa não 
mais se dá entre os países e sim através das empresas, de maneira geral. Isto 
porque, atualmente, com o avanço da globalização, através da ampliação dos 
meios de comunicação e do fácil acesso das pessoas às informações, o público 
alvo das empresas poderá estar em qualquer parte do mundo. 
Em cada localidade as empresas necessitam considerar alguns fatores 
imprescindíveis como mercado, a cultura, os valores e os costumes locais, de 
forma que possam agir como se fossem empresas locais, independentemente 
de sua origem ser completamente distinta da sua área geográfica de atuação. 
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Todos estes fatores fizeram com que surgissem, portanto, alguns tipos de 
globalização. São eles: 
GLOBALIZAÇÃO DA DEMANDA – Este tipo de globalização é caracterizado 
quando os mesmos produtos são vendidos no mundo inteiro, em decorrência do 
aumento do poder aquisitivo da moeda. 
Exemplo: um tênis de uma determinada marca é vendido no Brasil e na 
Argentina.Ou seja, nos dois países, o mercado favorece o consumo. 
GLOBALIZAÇÃO DA OFERTA – Este tipo de globalização é caracterizado 
quando uma determinada localidade internacional oferece condições para as 
indústrias que permitam maiores vantagens competitivas em termos de custos e 
produtividade da mão de obra, acesso a matérias-primas mais baratas, ganhos 
em escala e a existência de infraestrutura mais adequada à produção. 
Exemplo: mercado de perfumaria nos Estados Unidos e no Brasil –as condições 
de oferta são diferentes. 
GLOBALIZAÇÃO DA COMPETIÇÃO – Este tipo de globalização é caracterizado 
quando uma empresa multinacional decide maximizar seus lucros em termos 
globais em vez de gerá-los para cada país. 
Exemplo: uma determinada empresa decide aumentar o preço de um produto 
específico, considerando a necessidade de aumentar o seu lucro, mas não 
considera a especificidade local. Ou seja, o produto é ofertado em países 
diferentes, mas com o mesmo preço. 
GLOBALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA - Este tipo de globalização é caracterizado 
quando uma empresa consegue produzir cada componente de um produto em 
um país ou região, ao invés da fabricação do produto completo em um só país 
ou região, e cada componente produzido permite a geração de maiores 
vantagens competitivas e de ganhos financeiros. Neste tipo de globalização, as 
empresas produzem o que é mais conveniente e vendem onde é mais atraente 
financeiramente, bastando a terceirização da segunda opção. 
Exemplo: uma marca de tênis vende produtos no mundo inteiro e tem apenas 
uma fábrica. 
 
Quais as vantagens e desvantagens da globalização? 
Para as empresas brasileiras, a globalização possui várias vantagens, tanto para 
as organizações, quanto para seus stakeholders (pessoas ou grupos que têm 
interesse pela empresa). 
No entanto, muitos empresários e gestores brasileiros não vislumbraram, ainda, 
os inúmeros benefícios advindos de tal oportunidade. 
Em virtude da crise econômica que afeta alguns setores da economia nacional, 
que pode resultar em estagnação ou até mesmo retração desses mercados, 
além da concorrência disputada, tanto entre empresas nacionais, quanto 
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estrangeiras que aqui resolvem se instalar, muitos empresários brasileiros estão 
encontrando na globalização a oportunidade não só de manter suas empresas 
rentáveis, como também de proporcionar um incremento em seus lucros. 
Estas oportunidades podem ser consideradas, para algumas empresas, como 
aspectos vantajosos e, para outras, desvantajosos. 
A vantagem ou desvantagem dentro de uma organização vai depender do objeto 
de estudo: as empresas, de maneira geral, ou os beneficiários dos seus serviços, 
dos seus produtos ou do seu comércio, as pessoas, o consumidor final. 
Portanto, às vezes, o que está se considerando como vantagem para a empresa 
poderá ser desvantagem para os consumidores finais, ou vice-versa. 
 
a) Vantagens da globalização 
Em decorrência da globalização, as empresas obtêm inúmeras vantagens em 
um mercado como um todo. No universo dessas vantagens, existem 03 (três) 
delas que são consideradas como mais importantes. São elas: 
 Livre comércio de Mercadorias 
 Livre Fluxo de Recursos Financeiros 
 Aumento no Fluxo de Informações 
O livre comércio de mercadorias favorece a especialização competitiva, 
fomentando a eficiência do produtor e a satisfação do cliente. Em relação ao livre 
fluxo de recursos financeiros, a globalização possibilita um aumento e velocidade 
de circulação dos recursos que tendem a fluir para onde são mais necessários, 
sem ter que enfrentar as barreiras que eram impostas à circulação de capitais. 
Já em relação ao aumento do fluxo de informações, a globalização permite o 
acesso a todo tipo de informação que se deseja. 
 
b) Desvantagens da globalização 
Em decorrência da globalização, além das vantagens anteriormente 
mencionadas, as empresas também obtêm inúmeras desvantagens em um 
mercado como um todo. No universo dessas desvantagens, existem algumas 
delas que são consideradas como mais importantes. São elas: 
 O aumento da competitividade das empresas: Isto resulta na maior 
restrição das vagas de emprego. Com a grande busca por vagas de 
empregos, muitas pessoas procuram melhores formações profissionais e 
fica cada dia mais difícil conseguir um bom emprego. 
 
 Excessiva entrada de capital especulativo: Isto pode resultar em prejuízos 
significativos a países que possuam economias fragilizadas. 
 
 
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 Rápidas mudanças em curto espaço de tempo: Isto promove uma 
necessidade constante de acompanhamento da globalização por todas as 
pessoas, em todos os níveis de atividade. Uma vez não acompanhando 
a evolução da globalização, estas pessoas poderão ser excluídas do 
mercado. 
 
 Dificuldade de comercialização internacional com empresas situadas em 
países não desenvolvidos: Estas empresas não acompanharam a 
globalização, por isto não estão tão atualizadas com o mercado 
internacional. 
 
 
Como você pode perceber, a globalização é um fenômeno antigo, mas que nos 
últimos anos tem mudado a forma de pensar das pessoas; e se muda a forma 
de pensar das pessoas, muda a forma de gerir os negócios. Até porque as 
pessoas são a organização. 
O grande destaque, para o qual chamamos a atenção, é o fato de que a 
globalização proporciona uma integração de todos os mercados: financeiro, 
serviços, mão de obra, matéria-prima, envolvendo todos os países do mundo 
inteiro. Além disso, a globalização perpassa por todas as atividades humanas, 
mudando o seu comportamento e valores; daí a sua grande relação com as 
empresas, que, de uma forma ou de outra, passaram a ter que se adequar a 
essas novas exigências, reformulando suas estratégias e valores. 
Não há como negar que ela está presente, influenciando todos os negócios. 
Portanto, resistir a ela significa comprometer a eficiência, o comércio 
internacional, além do seu próprio crescimento. 
 VER A ATIVIDADE PRESENTE NA AULA 3. 
 
 
Encerramento 
 
O que você entende por mudança organizacional? 
De acordo com as ideias expostas, a mudança organizacional é a perspectiva 
de implantação de uma ideia nova ou um novo comportamento por uma 
organização. Geralmente, essa mudança vem a partir da necessidade de novos 
produtos e tecnologias, mudança nas pessoas e na cultura da organização. 
 
Quais os impactos da evolução tecnológica no cenário empresarial? 
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A evolução tecnológica proporciona integração de todos os mercados, dentre 
eles financeiro, serviços, mão de obra, matéria-prima, envolvendo todos os 
países do mundo inteiro. 
 
Quais os tipos de globalização? 
Os tipos de globalização pontuados foram: globalização da demanda, da oferta, 
da competição e da estratégia. 
Por fim, apresentaremos no quadro abaixo, um resumo sobre as vantagens e 
desvantagens da globalização. 
 
GLOBALIZAÇÃO NAS EMPRESAS 
Vantagens Desvantagens 
Livre comércio de mercadorias O aumento da competitividade das 
empresas 
Livre Fluxo de Recursos Financeiros Excessiva entrada de capital 
especulativo 
Aumento no Fluxo de Informações Rápidas mudanças em curto espaço 
de tempo 
 Dificuldade de comercialização 
internacional com empresas situadas 
em países não desenvolvidos 
 
 
Resumo da Unidade 
 
Você estudou, nesta Unidade, os principais aspectos que levam a mudanças 
organizacionais, os impactos das tecnologias nas empresas para a atualização 
dos negócios e entrega dos produtos e serviços aos clientes. Você estudou a 
definição de globalização e a sua relação com gerenciamento das empresas.Essa complexidade se dá porque quanto maior a organização, maior o número 
de pessoas envolvidas e maior a subjetividade. Daí a necessidade de se 
planejar, organizar e controlar, como veremos mais adiante. 
A organização, portanto, pode ser entendida como uma constituição de pessoas 
que desenvolvem atividades por meio da hierarquização de autoridade e 
responsabilidade, visando alcançar um objetivo comum. Nesse sentido, é muito 
importante que você compreenda que esse conceito, embora muito próximo do 
conceito de instituição, trata-se de coisa distinta, uma vez que apenas as 
organizações podem ser formais e informais. 
As organizações formais requerem definição de objetivos, metas e regras, 
divisão de trabalho, além de uma estrutura que defina os papéis entre os seus 
pares. Nas organizações formais é que visualizamos o organograma, que nada 
mais é do que a representação ilustrativa da divisão do trabalho das pessoas 
dentro das organizações. 
Já as organizações informais se baseiam na formação de grupos de interesses 
que se aproximam por um objetivo comum, geralmente não relacionado aos 
interesses da organização. Podem ser exemplificadas por pessoas que se 
aproximam por relações de amizade, confiança, gostos ou afinidades. 
Podemos classificar as organizações formais, segundo o setor da economia, em 
Governo, Empresas e Organizações do Terceiro Setor. 
GOVERNO – O Governo representa as organizações do serviço público, que 
administram o Estado e serviços, ao povo. Certamente você utiliza os serviços 
prestados pelo Governo, como: ministérios, universidades públicas e hospitais 
do estado. 
EMPRESAS – O Governo representa as organizações do serviço público, que 
administram o Estado e serviços, ao povo. Certamente você utiliza os serviços 
prestados pelo Governo, como: ministérios, universidades públicas e hospitais 
do estado. 
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Já as Empresas são organizações que têm como objetivo principal vender 
produtos e serviços, administrando recursos humanos, financeiros e materiais, 
visando obtenção de lucro. Neste caso, representam a maior parte das empresas 
que fazem parte do nosso cotidiano. Exemplos: shoppings, padarias, 
supermercados, farmácias. 
TERCEIRO SETOR - Quanto ao Terceiro Setor, você pode entendê-lo como as 
organizações de utilidade pública, que contam com a sociedade para prestar os 
seus serviços. A característica principal é não ter finalidade lucrativa. Como 
exemplos, temos as ONGs e Associações. 
De um modo geral, para que as organizações sejam formadas além das pessoas 
e objetivos, precisamos definir a sua estrutura, que pode ser simples ou 
complexa. O que vai determinar a sua complexidade é o tipo de cultura 
organizacional definida pelo gestor. E, por fim, é necessário definir qual o tipo de 
tecnologia que será adotada. A tecnologia está relacionada às máquinas e aos 
processos. A junção desses quatro componentes, implementada de forma única 
em cada empresa, é que refletirá a diversidade das organizações. Isso porque 
cada uma delas irá utilizar esses componentes da forma que melhor se adequar 
ao seu propósito. 
Acredita-se que, para compreender a administração e qual o papel que ela 
desempenha nas organizações e na sociedade, inicialmente é necessário 
entender o que é administrar. 
De acordo com o dicionário Aurélio, administrar significa gerir, ministrar, conferir. 
Para Kwasnicha (1995), administrar é um processo integrativo de atividade 
organizacional que envolve a vida do indivíduo, quer seja na organização, nas 
fábricas, nas escolas, ou até mesmo nas famílias. Complementa ressaltando que 
é um processo pelo qual o administrador cria, mantém e opera uma organização, 
que deve ser entendida como um grupo de duas ou mais pessoas que interagem 
em prol de um objetivo. 
Agora que você já sabe o que significa o termo administrar, vamos compreender 
o termo administração. 
Para Maximiano (2004), é a busca da eficácia, através da concretização dos 
objetivos e utilização racional de recursos. Nesse sentido, o termo administração 
vem sendo formado por conceitos que se aprimoram constantemente, visto que, 
no contexto organizacional, seu principal foco é atender as demandas do atual 
mercado globalizado. 
A administração é, portanto, uma atividade integrada e considerada 
interdependente que se utiliza de recursos financeiros, humanos e materiais, 
produzindo bens ou serviços com fins lucrativos. É um processo que requer 
tomada de decisão. 
O que tem se observado é que a concepção acerca do termo administração vem 
sendo aprimorada, até porque a realidade das organizações vem sofrendo 
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transformação, quer seja pelo número excessivo de empresas apresentadas 
pelo mercado, quer seja pela exigência dos membros que utilizam os bens ou 
serviços produzidos por essas empresas. 
Antes as organizações eram poucas e com estruturas pequenas, onde 
sobressaíam os profissionais autônomos e artesãos independentes. Os chefes 
ou proprietários eram os donos das decisões e geralmente primavam pelo lucro. 
Hoje, já se observa um volume de empresas muito maior, o que requer um 
trabalho mais flexível e profissionalizante. 
Hoje as empresas vivem a chamada administração contemporânea, ou seja, 
organizações com ênfase nas pessoas, vistas como sistemas, onde tudo está 
interligado. Mesmo com o processo de evolução e mudança, o PODC (planejar, 
organizar, dirigir e controlar) ainda se faz presente até o contexto dos dias atuais. 
Destaca-se, portanto, que uma vez mudando-se as situações, os princípios da 
administração também tendem a mudar, no sentido de acompanhar as novas 
condições. Como já citado, não há forma de administrar que seja melhor que a 
outra. Essa concepção é baseada na teoria situacional que enfatiza que o 
ambiente organizacional, a tecnologia e a situação vivenciada pelas 
organizações é que determinará qual teoria da administração será adequada à 
gestão. 
As indústrias passaram a crescer e seus processos eram administrados com 
base no improviso e despreparo da mão-de-obra. As organizações hoje se 
apresentam como reflexo do que ocorria desde a Revolução Industrial, até 
porque foi um período marcado pelo avanço da tecnologia que fez surgir as 
fábricas e as empresas industriais. 
Administrar era, essencialmente, tomar decisões que traziam, em seu bojo, 
riscos tais como contratar pessoal, aquisição de maquinaria, alocação de 
recursos, controlar, inovar. Essa era a ideia inicial sobre a administração, no 
entanto, administrar hoje não é apenas um ato de manipular coisas e gerenciar 
pessoas, é a capacidade de aprender e empreender, contribuindo para o 
desenvolvimento individual e coletivo. 
A partir da Revolução Industrial nos séculos XVIII e XIX, a organização do 
trabalho passou a ter uma nova conduta proveniente do aumento da 
complexidade do contexto e das operações (lutas, sindicatos, concorrência), 
exigindo uma nova postura ao se administrar. O que antes se supervisionava 
com armas e chicote passou a ser feito com mais racionalidade, especialização 
de tarefas e divisão de trabalho. A substituição do operário pela máquina nas 
tarefas foi o destaque que marcou essa época, onde, evidenciava-se a partir de 
então a mecanização e divisão do trabalho. 
Não há como negar que, no contexto contemporâneo, as organizações têm se 
deparado com uma geração de gestores conectada com cada vez mais a 
tecnologia e interatividade. Uma geração que tem fechado negócios através das 
redes de relacionamentos, a exemplo do Facebook, apresentando respostas 
mais rápidas ao mercado. 
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Como vimos, para que exista uma organização formal, é necessária a definição 
de objetivos, divisão de trabalho e relações de poder. Caberá ao administrador 
fazer com que essa definição seja clara e funcione de forma eficiente eeficaz 
dentro da organização. 
Como as organizações são muito dinâmicas, uma vez que é gerida por pessoas, 
a administração deve então ser uma ação contínua. Cabe, portanto, à 
administração, analisar como serão geridos os recursos limitados e como será o 
sistema de produção da organização. Daí você já pode perceber que a 
produtividade é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção 
empregados na sua obtenção. 
Como exemplo, imagine uma fábrica ofertando ao mercado produtos de limpeza. 
O que chamamos de relação entre os produtos obtidos seria a visualização do 
detergente pronto para o consumo, e os fatores que foram utilizados para que 
ele pudesse ser produzido (mão de obra, matéria-prima, máquinas, pessoas). 
 
Para que essa produtividade seja de fato efetiva dentro da organização, é 
necessário que o gestor seja eficiente e eficaz, conforme evidenciado. 
EFICIÊNCIA significa fazer a coisa bem feita, ou seja, fazer aquilo que está 
sendo feito da melhor forma possível. Quando as organizações, de um modo 
geral, resolvem problemas e mediam as adversidades, sendo eficientes no uso 
dos recursos e utilizando-os de forma correta, todos os envolvidos tendem a ficar 
satisfeitos. Desta forma, quanto maior for o grau de produtividade e economia no 
uso dos recursos, mais a organização estará sendo eficiente. 
EFICÁCIA é fazer aquilo que de fato precisa ser feito, gerando resultados. Ou 
seja, é fazer a coisa certa no momento certo. Quanto mais uma organização 
realiza os seus objetivos, mais ela está sendo eficaz. Logo, o papel da 
administração é assegurar a eficiência e eficácia das organizações. 
A diferença entre eficiência e eficácia pode ser percebida comparando as 
estratégias utilizadas pela General Motors e pela Ford. A Ford utilizou como 
estratégia de negócios fazer eficiente o mesmo carro. Já a GM, optou por um 
modelo de negócio que se baseou em orientação para o mercado, produzindo 
um carro para cada tipo de cliente. 
Desta forma, você já percebeu que administração implica em ação pautada no 
processo de se tomar decisões que compreendem algumas etapas, como 
planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. 
“Administrar uma empresa é aproveitar da melhor forma as circunstâncias 
externas, de modo a utilizar o mais eficientemente possível os recursos de que 
dispõe (pessoas, máquinas, materiais e capital) para fazê-la sobreviver e 
progredir.” (LACOMBE; HEILBORN 2008). 
 
 
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Atividade 
Das alternativas relacionadas a seguir identifique aquela que mais se aproxima 
do conceito de Administração: 
 
a) É a busca da eficácia, através da concretização dos objetivos e utilização 
racional de recursos. 
b) É um processo integrativo de atividade organizacional que envolve a vida 
do indivíduo. 
c) É um grupo inacabado, visto que a sociedade está em constante 
mudança, onde surgem novos desejos e necessidades. 
d) É a busca da eficiência, através da concretização dos objetivos e 
utilização irracional de dinheiro. 
e) É gerir um negócio pensando exclusivamente na geração de lucro e na 
prosperidade organizacional. 
 
A Administração nas Organizações Brasileiras 
A administração no Brasil apresenta uma significativa influência americana. Seu 
desenvolvimento é oriundo não só da história da empresa nacional, mas também 
da história do capital estrangeiro. Essa influência americana partiu não apenas 
do campo tecnológico, mas do próprio modo de gestão, em que os 
administradores tomariam como exemplo a forma de exercer liderança, 
estimulando e apoiando o aperfeiçoamento social e econômico adotado pelos 
americanos. Sobre esse aspecto, Lima (2002) afirma que a influência norte-
americana é um fato notório, porém, considera lamentável não ter sido atualizada 
de modo que mostrasse compatibilidade com a realidade. 
Para Storck (1983), o desenvolvimento e profissionalização da administração 
nas organizações brasileiras foram marcados por quatro momentos: 
 
 
 
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O primeiro momento foi marcado por uma base cultural, científica e tecnológica 
deficiente, o que levou o Brasil a optar pela diversificação de sua economia e 
ingressar na era industrial. Nesse momento, destacavam-se os 
estabelecimentos com caráter artesanal e familiar, sobressaindo-se as indústrias 
tradicionais. 
Vivenciava-se uma estrutura de poucos administradores profissionais, o que 
comprometia o trabalho desenvolvido à época. Essa estrutura não comportava 
a administração nas mãos de uma única pessoa, ou seja, administração de forma 
centralizada, sem que houvesse profissionalização e adaptação à complexidade 
que se instalava no interior das organizações. 
Esse contexto acabou gerando a necessidade de administradores capacitados 
e aptos a tomarem decisões, sem necessariamente ter que contar com os 
chefes. Constituía-se um elevado número de filiais de grandes empresas tanto 
no âmbito nacional quanto multinacional, o que requeria mão de obra qualificada 
para atuar no mercado. 
A partir daí, resultou-se a implantação do IDORT (Instituto de Organização 
Racional do Trabalho), fundado em São Paulo. O principal destaque para a 
implantação do IDORT era a sua principal atribuição de divulgar as técnicas da 
administração científica e clássica, visando à solução de problemas ligados à 
racionalização das empresas e à qualificação no desempenho gerencial dos 
profissionais. A divulgação dos teóricos científicos e clássicos, na década de 30, 
já passava a representar a forte tendência da concepção mecanicista no 
contexto organizacional brasileiro. 
Curiosidades: Com a Revolução de 1930, o contexto organizacional passou a 
necessitar de profissionais de várias especializações, resultando em métodos de 
trabalhos mais sofisticados (NICOLINI, 2003). 
Nicolini (2003) também ressalta a influência norte-americana no contexto da 
estruturação das organizações brasileiras. Conforme enfatizado anteriormente, 
o acordo firmado entre Brasil e Estados Unidos foi a solução estratégica para os 
problemas da atuação gerencial no país. A partir de então, a administração 
passou a crescer cada vez mais no Brasil. 
Para Leal e Freitas (2005), a administração no Brasil surge no contexto após a 
segunda grande guerra, em resposta às demandas da sociedade (chamada de 
“nova ordem mundial”), a partir da necessidade de mão de obra qualificada que 
atendesse ao processo de industrialização, praticamente um século após o seu 
desenvolvimento nos EUA. A partir de então, a administração torna-se uma 
ferramenta imprescindível à sociedade e com o passar do tempo, sua tendência 
foi crescer em resposta à demanda. 
Este contexto de transformações exige do gestor a necessidade de aprender 
novas formas de executar o trabalho, adquirir novos conhecimentos e 
habilidades, além de operar máquinas cada vez mais modernas. As empresas 
se apresentam mais enxutas e requerem profissionais mais qualificados e 
competentes a partir de uma visão de trabalho mais versátil e generalista, um 
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profissional criativo que consiga integrar conceitos de forma lógica e crítica. Até 
porque a supercompetitividade imposta pela globalização da economia não 
deixa espaço para o amadorismo. 
Saiba Mais: Na década de 40, o país passou a necessitar de mão de obra mais 
qualificada que atendesse a uma estrutura mais burocrática. Foi a partir de então 
que a história da administração nas organizações brasileiras começou a delinear 
o seu caminho. Foi também nessa mesma década à criação do DASP 
(Departamento de Administração do Setor Público), onde predominava as 
características weberianas e as teorias da administração de Taylor e Fayol. 
É válido considerar que o administrador deve atuar como agente transformador, 
adaptando-se aos avanços tecnológicos e científicos com o propósito de 
responder às demandas do mercado de trabalho, a partir da construção de uma 
concepção que vise promovernovas relações produtivas e sociais. É a chamada 
visão de administrador, que é preparado para as empresas do futuro e não para 
as empresas do passado. Portanto, visão de profissionais que desconsiderem a 
concepção de racionalidade imutável e homogênea, para ressaltar a concepção 
de flexibilidade e adaptação aos fatos e meios. 
Mais quais seriam esses fatos e meios? De fato, como se apresenta o cenário 
organizacional brasileiro? 
Mesmo com a influência americana, é válido chamar à atenção para o fato de 
que é necessário se conhecer o contexto cultural de uma organização e adaptar 
as estratégias empresariais de acordo com a cultura local de cada país. 
O contexto econômico e político do país vem influenciando a atividade 
empresarial brasileira, e quanto a isso, não nos restam dúvidas. O que ocorre é 
que para o gestor sustentar o seu negócio, ele deverá estar preparado para lidar 
com uma elevada carga tributária, já que o Brasil é o país com maior percentual 
de PIB do mundo, e com custos de financiamento ainda muito altos, com taxas 
de juros que muitas vezes chegam a ser abusivas. Esse fato, inclusive, acaba 
reduzindo significativamente a abertura de novos negócios. O processo 
burocrático na gestão dos negócios muitas vezes leva os gestores a gastarem 
tempo com formalidades do que empreendendo esforços na administração do 
negócio em si. Esses três aspectos são os principais motivos do crescimento do 
negócio informal. 
Desta forma, o administrador brasileiro moderno deve seguir a lógica da tríade 
objetivos, recursos e decisões. Isso porque a administração vem se 
apresentando como um processo que, para se colocar em prática decisões, 
visando alcançar objetivos, faz-se imprescindível a utilização de recursos. Nessa 
lógica, começa-se a perceber que, para a concretização dessa tríade, somente 
a experiência técnica não será suficiente. 
Saiba Mais: Leia o artigo intitulado Administração pública brasileira: entre o 
gerencialismo e a gestão social, e aprofunde seus conhecimentos acerca do 
assunto. 
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Para que as organizações brasileiras ganhem destaque no mercado, os seus 
dirigentes deverão estar aptos para atuar como gestores empreendedores, com 
visão estratégica de futuro, na consolidação de seu próprio negócio, 
administrando, inclusive, variáveis políticas e econômicas. Desta forma, cabe 
não só se pensar em introduzir novos processos, mas preparar a força de 
trabalho para desempenhar com eficácia esses novos papéis. 
 
Funções de Administrador 
 
Com o passar dos anos, o administrador, em plena Era da Informação, deixou 
de ser um mero supervisor do trabalho das pessoas e da utilização de recursos 
organizacionais, com tarefas simples e limitadas, para ser um condutor de 
negócios e gestor de oportunidades e ameaças que constituem o entorno das 
organizações. Seu papel passou a ser multivariado e contingencial. 
Mas, de fato, quais seriam as funções do administrador? 
A primeira delas é planejar. 
Do ponto de vista organizacional, planejar significa pôr em prática as habilidades 
conceituais do gestor. Ou seja, definir as metas, os meios e recursos (financeiros, 
humanos, tecnológicos, materiais) para se alcançar os objetivos organizacionais. 
Será, portanto, a ação norteadora para todas as outras ações. Um bom gestor 
deve pensar com antecedência o que deseja alcançar e traçar planos e 
cronogramas para que possa acompanhar sua execução. É através do 
planejamento que a organização pode evitar o desperdício e apresentar maiores 
chances de se atingir os objetivos traçados. Até porque, se não utilizarmos o 
planejamento no presente, dificilmente conseguiremos implantar o que 
desejamos no futuro. Funciona assim também para a nossa vida pessoal. 
Se desejarmos ter uma prospecção financeira futura, será necessário fazer um 
planejamento de gastos e receitas para que se consiga o que se planejou. Para 
uma viagem, por exemplo, é necessário que se pesquise antes o lugar desejado, 
quanto será necessário de recurso, quem fará a viagem e qual o período mais 
apropriado para que a viagem aconteça. 
Quando se trata de uma organização, deve-se buscar ao máximo evitar os 
improvisos. Desta forma, planejar é decidir antecipadamente. Geralmente, nas 
empresas, os seus diretores se reúnem anualmente para discutir sobre seus 
projetos e como a equipe pode trabalhar para que sejam bem-sucedidos. Como 
você pode perceber, quando os objetivos são estabelecidos e as formas de 
alcançá-los traçadas, o administrador está planejando. Embora muitas vezes 
aquilo que se planejou leve anos e anos para que vire uma realidade. 
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Aquele que não prevê os acontecimentos a longo prazo se expõe a infelicidades 
próximas. (Confúcio) 
Um plano deve conter objetivos, plano de ação, recursos, meios, mas ainda 
assim suas formas e conteúdo vão variar de uma empresa para outra. Por 
exemplo, em uma organização, o objetivo pode ser um resultado desejado como 
entrar em um novo segmento, acabar com a criminalidade; em outras, o objetivo 
pode ser a realização de um produto, como comprar um novo imóvel ou 
desenvolver uma nova marca para o negócio. 
Quando uma organização se prepara para competir no mercado, existe uma forte 
tendência de que o seu negócio dê certo. Com a falta de planejamento, existe 
grande probabilidade de que o desempenho organizacional não seja satisfatório. 
Podemos perceber isso através das pesquisas realizadas pelo SEBRAE. Ainda 
existe um percentual muito significativo de empresas que fecham suas portas 
antes de completarem cinco anos de existência. Um dos motivos que podem ser 
atribuídos a esse fato é a falta de planejamento. 
No planejamento estratégico, que é o mais utilizado pelas organizações, devem 
ser envolvidos os objetivos e estratégias de longo prazo, a análise da situação 
das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades do negócio, ficando sob a 
responsabilidade dos altos executivos. Já no planejamento tático, são envolvidos 
os planos mais específicos e as principais ações que uma unidade deve 
empreender. No plano operacional, estão envolvidos os procedimentos que 
requerem um tempo mais curto, envolvendo os níveis inferiores da organização. 
Durante décadas, o planejamento foi utilizado de forma desestruturada e 
fragmentada, sendo adotado apenas por poucas grandes empresas. Nos últimos 
trinta anos, o uso do planejamento passou a ser formal, sendo utilizado por todos 
os níveis da organização: estratégico, tático e operacional. 
Embora as empresas tenham o planejamento como exercício anual, revisando a 
missão, as principais metas e expectativas dos acionistas, é importante 
considerar que elas também devem desenvolver os planos de contingência para 
as situações inesperadas, como crises econômicas, catástrofes ambientais e 
desastres. Sobretudo, porque os gestores, de um modo geral, lidam com o futuro 
em um ambiente incerto e em constante mudança. 
Organizar é a segunda função administrativa. 
Uma organização é a coordenação racional das atividades de um certo número 
de pessoas, que desejam alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a 
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divisão das funções e do trabalho e por meio da hierarquização da autoridade e 
da responsabilidade. (SCHEIN apud LACOMBE; HEILBORN 2008). 
Envolve a atribuição de tarefas em departamentos e os recursos que serão 
alocados para esses departamentos atingirem os objetivos. Através da 
organização é que se define a estrutura e configuração da ação empresarial 
como um todo. De certa forma, é imprescindível que o gestor busque 
disponibilizar todos os recursos e competências que deverão ser utilizados para 
que se obtenha resultado e consiga executar o que foi planejado. 
Nesse sentido, a organização depende do planejamento. O planejamento define 
o que fazer e a organização de como fazer. Através dele, a empresadeverá 
reunir e integrar os seus recursos e competências, definir a estrutura, 
estabelecer a divisão do trabalho, ou seja, se configura no caminho que a 
empresa utiliza para pôr o planejamento em prática. Eis o grande desafio da 
função de organizar: alcançar a coerência entre todas as áreas de decisão. 
No sentido de proporcionar maior clareza ao processo da gestão como um todo, 
a empresa pode definir a função de organizar abrangendo quatro elementos: 
TAREFAS: representa a divisão do trabalho. 
PESSOAS: designação das pessoas para ocupação dos cargos. Nesse quesito 
é necessário um cuidado especial ao se designar uma pessoa para ocupar uma 
determinada tarefa. É importante se considerar as habilidades, aptidões, 
experiências de cada membro que compõe a organização. O gestor deve buscar 
a pessoa certa, na tarefa certa, e no tempo certo. 
ÓRGÃOS: configura-se no agrupamento de pessoas e tarefas, como exemplo 
dos departamentos ou unidades da organização. Essas pessoas se reúnem sob 
uma autoridade hierárquica única para exercer uma função ou um conjunto de 
funções. 
RELAÇÕES: representam as relações entre os órgãos que compõem a 
organização e entre parceiros externos à organização. 
A partir da definição desses quatro elementos, a empresa compõe o seu 
organograma, que nada mais é do que a representação visual da estrutura de 
uma organização. No organograma devem estar indicadas as tarefas 
departamental e lógica do seu ordenamento, ou seja, é a ilustração da 
organização do trabalho das pessoas. 
Um dado curioso é que nem sempre o fato de uma empresa possuir 
organograma significa que ela é uma empresa bem organizada. Desta forma, 
cabe ao gestor definir alguns princípios na elaboração do seu organograma, a 
saber: simplicidade, ou seja, apresentar apenas os componentes fundamentais 
que auxiliarão no entendimento da estrutura organizacional. Padronização, ou 
seja, estabelecer uniformidade e coerência. Atualização, que nada mais é do que 
o retrato da realidade da organização em um dado momento. 
 
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Assim sendo, cada vez que as circunstâncias o exigirem, o organograma deve 
ser atualizado. 
O organograma pode ser vertical, que é quando a estrutura está voltada para o 
controle vertical da organização; ou horizontal, voltado para a definição da 
divisão técnica do trabalho. O organograma vertical é o mais tradicional. As 
principais vantagens do organograma é que, através dele, é possível se analisar 
as deficiências da estrutura (lacunas, duplicações de cargos etc.); indicar aos 
funcionários como eles estão enquadrados no sistema em que atuam; além de 
proporcionar melhores condições de controle. 
Através do desenho da estrutura organizacional é que se decide o nível de 
centralização e descentralização. Quando a autoridade está concentrada em 
apenas uma pessoa, ou em poucas pessoas, a organização é centralizada. 
Nas organizações centralizadas, o poder de decisão está localizado próximo ao 
topo da organização. A principal vantagem é uma maior uniformidade e controle. 
Já nas organizações descentralizadas, as decisões são tomadas em níveis mais 
baixos. Desta forma, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de 
suas atribuições para representantes de outros cargos. A principal vantagem é 
que ela estimula a autonomia e proporciona um melhor aproveitamento do 
potencial das pessoas. Uma empresa de sucesso que optou pelo modelo da 
descentralização é a Johnson & Johnson, que oportuniza uma total autoridade a 
todas as suas companhias operadoras. 
Quando os trabalhos são divididos de forma racional, o administrador está 
organizando. 
Após o planejamento e organização, a próxima função é a direção. 
E o que isto representa? 
Isto representa a estratégia do gestor de acionar a empresa, dinamizá-la e fazê-
la funcionar. Desta forma, é através da direção que os objetivos devem ser 
alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. É 
a função administrativa relacionada à interação entre os administradores e seus 
subordinados, ou seja, a função que coloca em prática as habilidades de motivar 
e liderar pessoas por parte dos gestores. 
Por envolver o gerenciamento de pessoas, dirigir constitui uma das funções 
administrativas mais complexas, sobretudo porque uma vez que se agrupam 
pessoas com objetivo e perspectiva individual, existe um grande desafio para se 
alinhar esse objetivo individual com os objetivos organizacionais. Nesse sentido, 
a função da direção envolve o contato direto e próximo com as pessoas, 
ajudando a guiá-las no caminho dos objetivos de equipe e organizacionais. 
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Alguns aspectos estão mais ligados à direção, como:
 
Assim, como você deve estar imaginando, a direção deve buscar criar um 
ambiente de trabalho cooperativo, manter um fluxo claro de comunicação, criar 
situações que possibilitem às pessoas aprender e crescer. 
Na função de direção, a comunicação representará a troca de pensamentos, a 
inter-relação por meio de palavras. Configura-se no processo de passar 
informação de uma pessoa para outra. No que tange à motivação, o gestor deve 
entendê-la como a ação que vai impulsionar um indivíduo a agir de determinada 
forma, quer seja provocado por um estímulo interno, quer seja por um estímulo 
externo. Eis um grande desafio, administrar desejos e necessidades diversas, 
dentro de um mesmo ambiente organizacional. Daí, a liderança passa a exercer 
também um papel extremamente importante na empresa. 
Através da liderança, o gestor desenvolverá técnicas para conduzir as pessoas, 
fazendo uso adequado de incentivos para obter motivação. Configura-se na 
capacidade de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. Nessa 
perspectiva, a conduta do diretor deverá ser exemplo para todos os seus 
seguidores. Na função de direção, a liderança exerce um papel mais relevante. 
Desta forma, aquele que exerce função da direção deve ser visto como um 
agente transformador, adaptando-se aos avanços tecnológicos e científicos, com 
o propósito de responder às demandas do mercado. 
Observa-se que em um cenário marcado por constantes e aceleradas 
transformações em todos os aspectos, sobretudo no que se refere ao aumento 
da competitividade e necessidade de sobrevivência, as organizações, 
independentemente do seu tamanho, têm buscado monitorar tanto o seu 
ambiente externo quanto interno. Para tanto, dirigir significa adotar um perfil 
eficiente, que combine aspectos relacionados à execução das tarefas com 
aspectos relacionados ao lado emocional, visando equilibrar e orientar as 
relações de trabalho. 
Nesse sentido, o relacionamento interpessoal passa a refletir no 
desenvolvimento de uma organização, a partir da valorização cada vez maior 
dos recursos e talentos humanos, criando sinergia no ambiente organizacional. 
Essa sinergia se refere a tentar obter da equipe um resultado que seja maior do 
que o somatório das capacidades e habilidades individuais de seus membros. 
Para que exista sinergia, são necessárias a comunicação e troca de 
informações, o que só pode acontecer quando existe um relacionamento 
interpessoal — formal ou informal — de qualidade entre aqueles que fazem parte 
de uma organização. 
 
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Existem dois estilos de direção: Teoria X e Teoria Y. 
GOVERNO: Na Teoria X, é desenvolvido um estilo de direção voltado apenas 
aos objetivos empresariais, sem levar em consideração as aspirações individuais 
dos membros que compõem a organização. É considerada uma teoria 
ultrapassada, uma vez que tem uma forte tendência a levar as pessoas a 
fazerem exatamente o que a organização deseja, sem considerar as opiniões e 
objetivos individuais. Segundo Chiavenato (2007), o salário é a única motivação 
para essa teoria. 
TERCEIRO SETOR: Na Teoria Y, a direção desenvolve um estilo de gestão 
aberto, democrático, participativoe dinâmico. Nesse estilo de direção, percebe-
se uma administração por objetivos que realçam a iniciativa individual, ou seja, 
existe uma preocupação com autodesenvolvimento das pessoas. O trabalho é 
encarado como uma atividade natural, as pessoas são criativas e competentes. 
Trata-se, portanto, de um estilo de direção pautado em ações inovadoras e 
humanistas. Na teoria Y, as decisões são descentralizadas e as 
responsabilidades delegadas, com maior significação do trabalho. 
Como você pode imaginar, o papel de direção passou por diversas 
transformações ao longo dos anos. A autoridade, que antes era exercida pelo 
chefe em uma relação de comando e controle, teve que ceder espaço a uma 
direção participativa direcionada para a motivação e liderança, com foco também 
nas pessoas. 
Por fim, após o planejamento, organização e direção, o gestor deve controlar. 
Vamos compreender melhor essa etapa. 
Através do controle, será possível mensurar e avaliar os resultados da ação 
empresarial e suas consequências. Ou seja, o seu principal papel é acompanhar 
a execução das atividades, tendo em vista os objetivos organizacionais. Desta 
forma, o controle se preocupa em manter a empresa em condições que permitam 
o funcionamento adequado em prol do cumprimento dos seus objetivos, de 
acordo com o que foi planejado. 
As organizações devem pensar no controle como uma forma de monitorar o 
progresso da empresa e implementar as mudanças necessárias para que ela 
cumpra a sua missão. Nesse sentido, no cotidiano das empresas, marcado por 
adversidades e mudanças constantes, faz parte da premissa dos gestores 
buscar respostas para as questões do tipo: nossos resultados estão compatíveis 
com nossos objetivos? Nossas metas estão sendo atingidas? Nossa equipe está 
motivada e engajada na consecução das estratégias organizacionais? 
As corporações de sucesso empreendem esforços significativos no 
acompanhamento da qualidade de sua atuação. Desta forma, torna-se uma 
prática monitorar o desempenho das pessoas, fornecer feedback, identificar 
problemas e corrigi-los. 
 
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Com o avanço da tecnologia da informação, as organizações estão utilizando a 
internet e outras tecnologias para coordenar e monitorar virtualmente o seu 
negócio, sobretudo porque a falta de um controle eficaz pode causar sérios 
problemas à organização e ameaçar o seu futuro. 
Em muitas organizações, existe uma resistência muito grande aos sistemas de 
controle. Essa resistência é atribuída ao fato de os sistemas abrangentes de 
controle fornecerem dados de desempenho dos funcionários, além de revelarem 
erros que causem instabilidade no emprego. 
Cabe ao gestor fazer com que o controle organizacional seja entendido como um 
processo sistemático de monitorar as atividades organizacionais tornando-as 
consistentes com os planos e metas traçados pelos acionistas da empresa. 
O controle, antes do processo, pode ser chamado de controle por adiantamento 
das informações. Como a própria classificação já sugere, esse tipo de controle 
busca identificar e definir os problemas antes de ocorrerem. É o que os bancos 
geralmente fazem. Antes de fornecer um empréstimo a um correntista, o gerente 
exige uma série de documentos e comprovações. 
“De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC é um instrumento que mede o 
desempenho organizacional em quatro perspectivas (financeira, clientes, 
processos internos e aprendizagem/crescimento), permitindo que a organização 
acompanhe o desempenho financeiro, monitore e ajuste a estratégia.” Para 
saber mais sobre o Balanced Scorecard, leia as páginas 23-26, do livro 
Incrementando a Estratégia - Uma abordagem do balanced scorecard, 
disponível na Biblioteca Virtual. 
Quando o controle é realizado durante o processo, ele é chamado de controle 
simultâneo. Nesse tipo de controle, o foco está nos processos contínuos. Em 
contrapartida, quando o controle está focado nas saídas da organização, ou seja, 
após o processo, a organização está adotando o controle pelo feedback. Nesse 
controle, os problemas são resolvidos depois que eles acontecem. Exemplos: a 
análise de uma venda depois que ela acontece e as ligações pós-venda. 
Através do Balanced Scorecard, o gestor tem condições de fazer um 
monitoramento financeiro dos processos internos, dos clientes e do aprendizado 
e crescimento organizacional. 
Como você pôde perceber, o ciclo PDCA é muito utilizado como modelo para o 
planejamento. 
Vamos entender o que é PDCA... 
O ciclo PCDA é um método interativo de gestão baseado nas funções da 
administração: Planejar, Executar, Verificar e Agir. “Plan”, planejar; “Do”, fazer ou 
agir; “Check”, checar ou verificar; e “Action”, no sentido de corrigir ou agir de 
forma corretiva. O PDCA se configura em um método utilizado para o controle 
eficaz das atividades de uma organização, sobretudo àquelas relacionadas às 
melhorias. Através dele, a empresa implementa ações de melhorias constantes 
nas áreas, auxiliando no processo de tomada de decisões administrativas. 
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Visualize como exemplo a atuação de um empresário, dono de um restaurante 
localizado em uma capital brasileira. Suas atividades são focadas antes, durante 
e depois da prestação dos serviços. Antes, será necessário verificar as 
atividades de recepção, compra dos alimentos e bebidas, iluminação, 
segurança, garçons, cozinheiras, limpeza etc. O acompanhamento de como as 
cozinheiras preparam as comidas e como os garçons atendem os clientes podem 
ser entendidos como a função de controlar durante o processo. Ao final do dia, 
o acompanhamento de quantos pratos foram vendidos e a estatística de 
satisfação dos clientes em relação ao restaurante representam o controle depois 
do processo. 
É importante destacar que todas as quatro funções administrativas (Planejar, 
Organizar, Dirigir e Controlar) são interdependentes, mas interagem entre si de 
modo dinâmico. 
Saiba Mais: Leia o artigo intitulado Análise das abordagens sobre as funções 
do administrador. 
Em síntese, as funções do administrador são: 
 
 
No planejamento estratégico, que é o mais utilizado pelas organizações, devem 
ser envolvidos os objetivos e estratégias de longo prazo, a análise da situação 
das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades do negócio, ficando sob a 
responsabilidade dos altos executivos. Já no planejamento tático, são envolvidos 
os planos mais específicos e as principais ações que uma unidade deve 
empreender. No plano operacional, estão envolvidos os procedimentos que 
requerem um tempo mais curto, envolvendo os níveis inferiores da organização. 
 
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Agora vamos destacar as habilidades que um administrador deve desenvolver. 
Como visto, observe que, para pôr em prática o ciclo PDCA, o administrador 
deve ter habilidades técnicas para utilizar os conhecimentos, métodos e técnicas 
na realização de tarefas específicas. Se você é um engenheiro de uma 
determinada construção, a competência técnica está relacionada aos 
conhecimentos sobre engenharia e sobre o projeto de obra para o qual você foi 
contratado. Também como exemplo, você pode perceber como a habilidade 
característica de um contador, advogado, ou seja, aqueles que detêm um 
conhecimento especializado. Observe que é uma habilidade, geralmente 
adquirida por meio da experiência e treinamento profissional. O conhecimento 
técnico possibilita ao gestor reconhecer problemas, equacionar soluções e, 
ainda, introduzir modificações no processo produtivo. 
Habilidades humanas para trabalhar com pessoas, saber se comunicar, 
compreender as motivações das pessoas envolvidas no negócio e 
principalmente, desenvolver uma liderança eficaz. Podemos considerar também 
como competência interpessoal. Através da habilidade humana, o administrador 
tende a envolver o grupo, de modo que ele caminhena direção dos objetivos 
organizacionais. Desta forma, um bom administrador deve buscar desenvolver a 
habilidade de lidar com pessoas. Até porque as pessoas são as organizações. 
E, por fim, habilidades conceituais para gerenciar ideias, definir a missão do 
negócio, estabelecer a visão de futuro e a estratégia organizacional. De certa 
forma, as habilidades conceituais abrangem todas as formas de raciocinar, de 
modo a saber agir diante de situações complexas e adversas. Através da 
habilidade conceitual, o administrador consegue visualizar a empresa como um 
todo. 
Todas essas habilidades vão variar de acordo com os níveis da administração. 
No nível estratégico (alta direção), em que são estabelecidos os objetivos e 
estratégias organizacionais, se percebe maior evidência das habilidades 
conceituais. No nível tático (gerência), se observa maior evidência das 
habilidades humanas; já no nível operacional (supervisão), se percebe 
basicamente as habilidades técnicas. Na medida em que os níveis hierárquicos 
são mais altos, a proporção da necessidade de cada uma dessas habilidades 
varia. 
É importante que você perceba que o será um bom gestor aquele que tiver 
conhecimento, habilidade e atitude. Para o conhecimento atribui-se visão ampla 
e articulada com as áreas de cognição; quanto às habilidades atribuem-se 
relacionamentos interpessoais, criatividade e inovação; quanto à atitude, fica o 
comportamento ético e o empreendedorismo. 
Desta forma, além de competências técnicas sólidas, o administrador deve ter 
competências conceituais e integradoras. Até porque o processo de gerenciar 
uma empresa está alinhado ao processo de gerenciar a mudança. O que, de 
certa forma, exige do administrador um perfil que seja capaz de enfrentar 
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alterações rápidas e complexas, além de compreender a necessidade de se criar 
novos produtos e oferecer novos serviços. 
 OLHAR A ATIVIDADE PRESENTE NA AULA 3. 
 
Encerramento 
 
Como o profissional deverá administrar uma organização? 
Você estudou que atualmente administrar não é, apenas, um ato de manipular 
coisas e gerenciar pessoas. Por tanto, o administrador deve ser capaz de 
aprender e empreender, contribuindo para o desenvolvimento individual e 
coletivo dentro de uma organização. 
Ele precisa adaptar-se às demandas atuais, tais como, os avanços tecnológicos 
e científicos, para que seja capaz de atender às demandas da sua área de 
atuação. 
 
Em que se configura a administração? 
A partir do que foi exposto, a concepção acerca da administração vem sendo 
aprimorada, até porque a realidade das organizações vem sofrendo 
transformação, quer seja pelo número excessivo de empresas apresentadas 
pelo mercado, quer seja pela exigência dos membros que utilizam os bens ou 
serviços produzidos por essas empresas. 
 
Quais as principais funções e habilidades do administrador? 
Dentre as suas funções, o administrador precisa saber planejar, organizar, dirigir 
e controlar. O administrador deve ter habilidades técnicas para utilizar os 
conhecimentos e métodos na realização de tarefas específicas, além de 
habilidades humanas para trabalhar com pessoas, saber se comunicar, 
compreender as motivações dos envolvidos no negócio, desenvolvendo uma 
liderança eficaz. E, por fim, habilidades conceituais para gerenciar ideias, definir 
missão do negócio, estabelecer a visão de futuro e a estratégia organizacional. 
 
Resumo da unidade: 
Nesta unidade, você estudou alguns conceitos que permeiam a prática 
administrativa, bem como as principais funções da administração, além das 
competências e habilidades necessárias ao administrador do século XXI. 
 
 
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CONHECENDO AS ÁREAS DE ATUAÇÃO DE UMA 
ORGANIZAÇÃO 
 
1. Como o profissional deverá administrar uma organização? 
2. Qual o perfil de um administrador de uma organização? 
3. Quais são as áreas de atuação ou funções de uma organização? 
 
Você já parou para pensar sobre as principais áreas que compõem uma 
organização? 
Nesta unidade, você vai conhecer as características de uma organização e como 
dela podem originar resultados satisfatórios para o negócio. 
Você verá como se processa a produção de uma empresa, as principais 
atribuições da área de marketing, como o gestor deve voltar a sua atenção para 
a área financeira, que é a principal responsável por assegurar a sustentabilidade 
econômica dos negócios, além de refletir acerca da importância do 
gerenciamento de pessoas na rotina da administração. 
Convidamos você a aprofundar seus conhecimentos e aprender um pouco mais 
sobre os assuntos aqui expostos. 
Bom estudo! 
 
Objetivo 
Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de: Compreender a necessidade 
de uma gestão eficiente e eficaz, além de identificar as áreas de atuação de uma 
organização e suas principais características. 
 
Conteúdo Programático 
Esta unidade está dividida em: 
Aula 1 - Administração de uma Organização 
Aula 2 - Funções Organizacionais: operações e marketing 
Aula 3 - Funções Organizacionais: de pesquisa e desenvolvimento, da área de 
finanças e de recursos humanos 
 
 
 
Administração de uma organização 
 
O termo organização é constituído por um grupo de pessoas que se juntam de 
forma organizada com o intuito de atingir interesses comuns. 
Este grupo de pessoas é responsável pela coordenação, pela condução, pelo 
gerenciamento de materiais, recursos financeiros; informações diversas; 
estrutura física; espaço e tempo. Seu principal objetivo é atingir interesses 
comuns que resultem em produtos e/ou serviços. 
Para que este grupo de pessoas possa conseguir atingir interesses comuns e 
resultar em produtos e/ou serviços, se faz necessário que a organização seja 
bem administrada, com capacidade de utilizar corretamente seus recursos e 
atingir seus objetivos. Assim sendo, visando otimizar os seus processos, a 
administração foi dividida em áreas como operações, marketing, pesquisa e 
desenvolvimento, finanças e recursos humanos, as quais discorrermos. 
Para que você possa perceber melhor essa inter-relação, apresentamos a figura 
a seguir, que demonstra de forma objetiva a conexão dos recursos necessários 
para o atingimento correto dos objetivos propostos pela organização. 
 
A partir dessa análise dos recursos versus serviços, observa-se que é a 
eficiência na gerência e uma boa administração da organização que farão com 
que as organizações, de maneira geral, sejam capazes de utilizar corretamente 
seus recursos e atingir seus objetivos. 
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Segundo Maximiano (2004, p. 22): O desempenho das organizações é 
importante para clientes e usuários, funcionários, acionistas, fornecedores e para 
a comunidade em geral. Para atender a todas estas expectativas, as 
organizações precisam ser bem administradas. (GRIFO NOSSO) 
Você já percebeu que administrar é um processo pelo qual o administrador cria, 
mantém e opera uma organização, que é entendida como um grupo de duas ou 
mais pessoas que interagem em prol de um objetivo. 
Para atingir eficiência, a gestão da organização, seja ela do governo, privada ou 
do terceiro setor, faz-se necessário uma maior interação entre os níveis de uma 
organização. Clique nas abas a seguir para conhecê-los: 
ESTRATÉGICO: ESTRATÉGICO, no qual se encontram os diretores, a alta 
gestão responsável pela tomada de decisões. No nível estratégico, são definidos 
os objetivos e fins da organização. 
Ex.: Diretores de uma fábrica de automóveis. 
TÁTICO/INTERMEDIÁRIO: TÁTICO/INTERMEDIÁRIO, no qual se encontram os 
gerentes, os responsáveis pela execução das tarefas. 
Ex.: Gerentes de uma fábrica de automóveis. 
OPERACIONAL: OPERACIONAL, no qual se têm o maior número de 
empregados. Chamamos de “chão de fábrica”, onde as tarefas são realizadas, 
executadas. 
Ex.: Operários de uma fábrica de automóveis. 
A partir da definição dessesníveis é que surgem as áreas de uma organização, 
que também são denominadas de funções organizacionais. 
 OLHAR A ATIVIDADE PRESENTE NA AULA 1. 
 
Funções Organizacionais: Operações e Marketing 
 
Vamos especificar, agora, cada uma das funções organizacionais. 
As áreas de atuação de uma organização também são conhecidas como funções 
organizacionais. São constituídas por áreas de atuação específicas de uma 
organização na consecução de um produto e/ou serviço pretendido. 
Segundo Maximiano (2004, p,22) “as funções organizacionais são tarefas 
especializadas que contribuem para a organização realizar seus objetivos”. 
 
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Ao longo dos estudos, você vai perceber que existem várias funções da 
administração, estabelecidas pelos teóricos. Essa variação está atrelada ao nível 
de complexidade de cada organização. Neste capítulo, discorreremos sobre as 
05 (cinco) principais delas, que são consideradas as mais usuais. São elas: 
 
Funções de Operações. 
Funções de Marketing. 
Funções de Pesquisa e Desenvolvimento. 
Funções de Finanças. 
Funções de Recursos Humanos. 
 
O papel da Administração Geral é constituído pelo conjunto de todas estas 
funções, conforme demonstrado no gráfico a seguir: 
 
 
 
Toda organização existe para produzir bens e/ou serviços para, em seguida, 
ofertar ao mercado de modo a satisfazer um desejo ou necessidade do 
consumidor. Partindo-se desse princípio, a área de produção/operações 
representa o cerne da empresa. 
As funções de produção são compreendidas pelo processo de geração; de 
operação; de transformação; de utilização de recursos diversos (humanos, 
materiais, financeiros, informação, espaço e tempo) de uma organização para 
gerar produtos e/ou serviços que serão ofertados às pessoas, clientes, usuários 
estabelecidos como seu público-alvo. Ou seja, é a área responsável por 
transformar insumos (matéria-prima) em produtos, sendo assim, é também 
conhecida como “funções produtivas”. 
 
 
Observe os exemplos: vidro ou acrílico são transformados em garrafas; plásticos 
são transformados em embalagens; pessoas são capacitadas, a partir de aulas 
que são ministradas por professores. 
De acordo com Bulgacov (2006), a partir da classificação dos sistemas de 
produção e de suas fases, se discute o planejamento, a programação e o 
controle da produção. 
É importante destacar que ... 
Produção e operações são partes integrantes de um mesmo sistema. Para 
facilitar sua compreensão, apresentamos como o exemplo a fabricação de 
automóveis. A fábrica vai cuidar da preparação e fabricação do automóvel que 
será disponibilizado para venda. Entretanto, só a fabricação não será suficiente. 
Será necessário também voltar a atenção para o serviço de assistência que será 
prestado ao consumidor e a manutenção dos automóveis após produzidos. Essa 
assistência é o que chamamos de operações. Como você pôde perceber, 
produção e operações fazem parte de um mesmo sistema. 
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Dentro de uma organização, o objetivo da produção é fornecer bens ou serviços. 
Nesse sentido, é importante reforçar que: 
No fornecimento de bens, as matérias-primas são transformadas por meio do 
esforço de pessoas ou uso de máquinas. 
Ex.: fabricação de roupas; de alimentos; de imóveis; de máquinas; de 
automóveis etc. 
 
Na prestação de serviços, os processos são desenvolvidos junto aos clientes. 
Ex.: a qualificação de alunos na universidade, pelos diversos professores; a 
recuperação de pacientes nos hospitais pelo trabalho dos médicos etc. 
 
Configura-se na responsabilidade do gerente de produção ou gerente de 
operações, ou ainda, gerente administrativo para algumas organizações, 
implementar um processo produtivo, articulado com as demais áreas da 
administração e que esteja em consonância com os objetivos estratégicos 
traçados pelos diretores da empresa. 
Para isso, o gerente de produção deve ter como foco nas suas tarefas a 
determinação do local de produção, o cálculo do tamanho das instalações, o 
conhecimento das pessoas e suas habilidades, a projeção do produto/serviços 
que se pretende produzir, além do controle das matérias-primas do estoque. 
Existem 03 (três) tipos principais de processos produtivos. São eles: 
 
Produção em massa: consiste no fornecimento de produtos idênticos e em 
grande quantidade. Ou seja, o foco é no alto volume de produção e baixa 
variedade dos produtos. Representa o sistema de produção utilizado na linha de 
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montagem, visto na indústria automobilística. Neste tipo de produção, observa-
se uma utilização mais intensa da mão de obra e dos equipamentos, porém com 
pouca flexibilidade para mudanças. 
Ex.: veículos, cadeiras, mesas, aparelhos eletrônicos etc. 
 
Produção por processo contínuo: consiste no fornecimento ininterrupto de um 
único produto. Representa um fluxo contínuo de produção, com pouca variedade 
de produtos. 
Ex.: gasolina, serviços telefônicos, transmissão de programas de televisão. 
 
Produção unitária e em pequenos lotes: consiste no fornecimento de produtos 
sob encomenda. A produção é feita em lotes separados e a produção se inicia 
com o pedido, sendo as encomendas entregues após a produção. Para a 
produção em pequenos lotes, é recomendada para a fabricação de produtos 
repetidos em volumes baixos. 
Ex.: montagem de aviões, cortes de cabelos, revisão em automóveis, confecção 
de roupas sob medidas. 
 
OBSERVAÇÃO: 
 
Os sistemas de produção em massa são estáveis e padronizados, para que os 
produtos e serviços não apresentem variações. 
 Os processos contínuos funcionam como máquinas que trabalham 
ininterruptamente, para produzir sempre o mesmo produto. 
Para auxiliar o gerente de produção, na fabricação dos produtos e serviços, a 
administração da produção foi dividida em fases, que possibilita ao gestor desta 
área ter maior controle dos processos. São elas: 
 
Infraestrutura – é a localização da unidade produtiva, da mão de obra necessária 
para a produção e dos investimentos em equipamentos. É muito importante que 
o gestor dedique atenção a esta fase, pois um cálculo equivocado na 
infraestrutura pode comprometer todo o processo de produção, além de que 
planos de recuperação podem custar muito caro e requerem tempo, que muitas 
vezes o mercado não disponibiliza. 
 
Projetos de produção – esta seria a próxima fase, na qual deverá constar todo o 
projeto do produto (forma, embalagem, qualidade, quantidade). No projeto de 
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produção, deverá constar a sequência das operações, duração e prioridades. 
Antes de produzir um produto novo no mercado, o gestor deve buscar fazer um 
projeto-piloto, através de testes, para avaliar se o produto será bem aceito no 
mercado. Algumas instituições, por exemplo, adotam a política do endomarketing 
(marketing interno), que tem como objetivo convencer inicialmente o público 
interno, no caso, os próprios funcionários, das qualidades do produto. Somente 
após esse processo é que o produto é lançado no mercado. 
 
Planejamento da produção – trata-se da operação dos recursos materiais, 
humanos e financeiros, destinados à produção. Na fase do planejamento, são 
feitos os testes em relação ao produto, com o intuito de corrigir as possíveis 
falhas que tenham sido geradas no processo de produção, antes da 
apresentação do produto ao consumidor final. 
 
Processo da produção – nesta fase, será determinado o método a ser adotado 
na operação da organização. 
 
Arranjo do layout – configura-se na organização da área de trabalho, de 
armazenagem, além do fluxo de tarefas. O objetivodesta fase é otimizar o tempo 
de trabalho e disponibilizar espaço físico adequado à realização dos trabalhos. 
A preocupação com o layout nas organizações tem sido cada vez mais evidente, 
sobretudo porque os gestores passaram a considerar que, oportunizando boas 
condições físicas de trabalho, o processo de produção tende a ser mais eficiente 
e eficaz. 
 
Gestão do estoque – essa é a fase que representa uma das principais atividades 
do gerente de operações. A gestão do estoque envolve o gerenciamento das 
matérias-primas e de como elas serão estocadas após a produção. É muito 
importante que haja um controle efetivo do estoque. 
Para tanto, o gestor deve fazer um estudo de mercado e estabelecer parâmetros 
de indiquem a previsão de demanda dos seus produtos, para que ele não falte 
no mercado. Hoje, as empresas já contam com sistemas informatizados de 
controle de estoque que permitem mais agilidade e segurança no 
acompanhamento do nível de estoque. 
 
Controle de produção – trata-se do controle dos custos de produção e controle 
de qualidade. Atualmente, os consumidores têm um nível de exigência muito 
mais elevado do que décadas atrás. Isso porque existem diversas opções de 
compras que acabam fazendo com que eles desistam do consumo de uma 
determinada marca, caso haja alguma falha, para consumirem um produto 
concorrente. É o chamado desapego às marcas, que tem impactado na 
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fidelidade aos produtos. Daí a necessidade de os gestores estabelecerem o 
controle da produção e se preocuparem com a qualidade dos seus produtos e 
serviços. 
 
Funções de marketing 
 
As funções de marketing têm como propósito manter uma ligação direta entre a 
organização e seus clientes, consumidores, usuários e público-alvo. É vista 
como uma das ferramentas de análise de mercado mais úteis para o gestor. 
Em qualquer tipo de organização, seja ela do governo, do setor privado ou 
mesmo do terceiro setor, todas necessitam realizar atividades de Marketing. Seja 
para divulgar programas de governo em benefício da população; para ampliar a 
divulgação de ações realizadas por entidades sem fins lucrativos; ou mesmo 
para ampliar a área de divulgação dos produtos a serem ofertados para o 
consumidor final. 
As organizações que desejam se destacar e obter o sucesso do seu negócio 
devem manter um contato direto com seus consumidores e fornecedores, sem 
esquecer de acompanhar as ações dos seus concorrentes. Como você pode 
perceber, o estudo do ambiente em que a empresa opera (microambiente e 
macroambiente) será primordial para o trabalho das demais áreas. No estudo do 
ambiente, também conhecido como estudo de mercado, deve-se buscar 
respostas do tipo: quem constitui o mercado? O que o mercado compra? Quem 
participa da compra? Como o mercado compra? Com qual periodicidade o 
mercado compra? 
Dentre as funções da área do marketing está a de criar, comunicar e entregar 
valor aos clientes, de modo a satisfazer seus desejos e necessidades por meio 
do processo de troca, e superar expectativas, a ponto de o consumidor voltar a 
repetir a compra e propagar positivamente a imagem do seu negócio. 
De acordo com Maximiano (2011, p. 09), a função do marketing pode ser voltada 
para 05 (cinco) segmentos. É o chamado composto de marketing ou mix de 
marketing ou ainda 5Ps. O estudo dos 5Ps será de extrema relevância para que 
os produtos e serviços sejam produzidos de acordo com as expectativas do 
cliente. São eles: 
 
Pesquisa de mercado: neste segmento, o marketing procurar identificar os 
interesses, necessidades e tendências do mercado. O objetivo da pesquisa de 
mercado é conhecer e acompanhar as necessidades dos clientes. 
Ex.: Uma empresa deseja lançar um produto novo no mercado, ampliando o seu 
portfólio de vendas. Para identificar se o produto será bem aceito pelo 
consumidor, ela pode contratar uma agência especializada em pesquisa de 
mercado, ou ainda desenvolver sua própria pesquisa, visando identificar as 
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VER QUAIS SÃO OS 5Ps
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probabilidades de o produto dar certo. Para isso, busca-se coletar dados desses 
potenciais clientes, que pode ser feito através de meios virtuais, físicos ou da 
própria entrevista. Essa estratégia foi adotada por Mamede Paes Mendonça, 
empresário de destaque da rede supermercadista do país. 
 
Origens de Marketing 
 
Marketing é uma palavra em inglês originada em “market”, que significa mercado. 
Na verdade, essa palavra deriva do latim “mercare”, que definia o ato de 
comercializar produtos na antiga Roma. Enquanto tudo o que se produzia era 
vendido, ou melhor, era comprado, não havia a necessidade de um esforço 
adicional de vendas e, portanto, o marketing era desnecessário. Somente no 
século passado constatou-se a sua necessidade. O marketing foi criado nos 
Estados Unidos, coração do capitalismo, na década de 1940. Hoje é usada para 
designar o trabalho de planejar e executar ações voltadas para o mercado. 
(Fonte: Simone Bacellar Leal Ferreira – Apresentação em Slides). 
Desenvolvimento de Produtos: neste segmento, o marketing procurar criar 
produtos e serviços. Fornece também informações para o desenvolvimento de 
produtos em laboratórios e oficinas. Entende-se por produto tudo aquilo que é 
oferecido ao mercado para venda, podendo este ser um bem tangível (produto 
físico) ou intangível (serviços). Na oferta do produto, a área de marketing deve 
buscar definir como deve ser a rotulagem das embalagens, o desenho do 
produto, garantia, assistência técnica se for o caso, tudo conforme demandado 
e desejado pelo mercado. 
Para os profissionais de marketing, cabe destacar que os consumidores atuais 
buscam além do consumo do produto. Os consumidores buscam valor agregado. 
Desta forma, a empresa deve se preocupar com os benefícios que serão 
atribuídos aos produtos/serviços, a exemplo de conforto no momento da compra, 
bom atendimento, brindes, descontos, facilidade de pagamento, status em 
relação ao consumo da marca, a ponto do consumidor perceber que o valor 
pecuniário pago pelo produto, justifica tendo em vista os benefícios adquiridos, 
sempre visando ganhar frente ao concorrente. 
 
Preço: neste segmento, o marketing determina políticas comerciais e 
estratégicas de preço de mercado. Para o estabelecimento do preço, deverão 
ser avaliados, inicialmente, os custos com a fabricação do produto e o percentual 
de lucro que se deseja obter com a venda do produto. Além dos cursos e lucro, 
outras variáveis devem ser levadas em consideração, a exemplo do objetivo de 
preço (penetração de mercado, desova de estoque, investimento), preço dos 
concorrentes. 
 
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Na medida em que o produto vai se firmando no mercado e passando pelas 
etapas do ciclo de vida do produto, os preços vão variando. Desta forma, é 
importante destacar que o preço do produto é mutável, podendo sofrer alteração 
em função do movimento dos concorrentes e variação dos custos de produção. 
Ex.: Os produtos que estão com período de validade próximo. Geralmente, a 
empresa responsável pela oferta do produto adota a política promocional para 
estimular o consumidor a comprar. Em mudança de estação, as lojas de 
vestuário, também adotam promoção, para findar o estoque das mercadorias da 
coleção anterior. Outro exemplo são os produtos quando são lançados no 
mercado; as empresas buscam adotar preços atrativos para que o consumidor 
sinta interesse em experimentar o produto, comprando ao menos uma unidade. 
 
Merchandising, significa todas as estratégias adotas pela empresa com o 
objetivo de destacar o produto no ponto de venda. Geralmente são 
representados pelos promotores de vendas, ações de degustação, arrumação 
do produto de forma diferenciada no ponto de venda (ex. ovos de chocolate, no 
período da Páscoa)