MODELOS CONTEMPORÂNEOS DE GESTÃO apostila

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1. MODELOS CONTEMPORÂNEOS DE GESTÃO
 AULA 1 
ORGANIZAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E RACIONALIDADE 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, abordaremos os seguintes temas: 
1. Natureza e os desafios da administração: visão geral; 
2. Modelos contemporâneos de gestão; 
3. Organizações virtuais; 
4. Inteligência competitiva; 
5. Gestão global. 
A expectativa é que, por meio dos conceitos e fundamentos apresentados nesta aula, você possa identificar novos métodos que facilitem seu trabalho e sua compreensão organizacional, a partir da aplicação das diversas formas de modelos de gestão. 
Portanto, vamos avançar nos conhecimentos em gestão? Saber como e quando utilizar os modelos contemporâneos de gestão? Como os fundamentos de tais conceitos implicam na formação e na atuação do administrador? Essas e outras questões veremos por aqui! 
CONTEXTUALIZANDO 
Estamos vivendo em uma nova era no mundo: A Era da Informação ou também conhecida como Era da Competitividade. Iniciando nos anos 90 devido ao grande impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação, ela é marcada pela mudança e pela incerteza, 
Durante esse período houve uma mudança de “riquezas”, em que tínhamos o capital financeiro como foco primordial para as organizações nas últimas eras empresariais. A primeira foi a Era da Produção em Massa (1920-1949), a segunda foi marcada pela Era da Eficiência (1950-1969) e a terceira foi a Era da Qualidade (1970-1989). E hoje, estamos vivendo a Era da Informação ou da Competitividade (a partir de 1990). Esta quarta Era tem como foco o capital intelectual, ou seja, busca o conhecimento, a informação, a excelência empresarial e o atendimento dos interesses dos stakeholders. 
A Era da Informação traz novas compreensões sobre espaço, tempo e gestão. Tomemos os escritórios como um exemplo. Eles eram grandes em tamanho e na quantidade de funcionários, tornando isso um sinônimo de sucesso e de empresa bem-sucedida. Atualmente, são mais enxutos, com menos funcionários e com tamanho físico reduzido consideravelmente. Alguns se tornaram “escritórios virtuais” ou “escritórios não territoriais” por não terem sedes físicas (Chiavenato, 2014a, p. 580). 
Nos tempos atuais, o tamanho do escritório ou a quantidade de funcionários não são mais parâmetros de sucesso e rentabilidade financeira, pois já conseguimos encontrar casos de empresas milionárias com poucos funcionários e às vezes sem sede física. 
Depois de ler essa reportagem, reflita sobre a seguinte questão: com as novas demandas que surgem constantemente para o mundo dos negócios, tem sido necessário repensar os modelos de gestão? 
Vejamos os executivos. Eles precisam rever a forma tradicional com que realizam seus trabalhos, como lidam com seus colaboradores e como se relacionam com seus parceiros e stakeholders, pois a forma tradicional “clássica” em vários casos já não se aplica mais para se obter sucesso na gestão de sua equipe. 
Tudo tem sofrido transformações e, para se obter sucesso, é necessário estar ciente dessas mudanças. O quadro a seguir mostra, de forma resumida, algumas dessas mudanças: 
	Figura 1 – Velhos e novos fatores críticos do sucesso empresarial 
PASSADO 
	
 PRESENTE 
	Tamanho organizacional 
Quanto maior o tamanho, maior a escala de produção e a eficiência. Tamanho traz poder e força. 
Clareza do papel 
A definição das funções de cada pessoa ou órgão. Deve ser clara e delimitada. Cada pessoa no seu papel definido e definitivo. 
Especialização 
A divisão do trabalho faz com que a tarefa organizacional seja decomposta em áreas e níveis de atividade. 
Controle 
Toda atividade deve ser controlada pela hierarquia para assegurar que o planejamento seja realmente executado. 
Lucratividade 
A organização existe para proporcionar um retorno adequado aos investimentos feitos pelos shareholders e aumentar significativamente o seu capital financeiro. 
	Agilidade 
Quanto maior a velocidade e rapidez de resposta ao cliente, oferta de novos produtos e serviços e mudança de estratégias, maior o sucesso organizacional. 
Flexibilidade 
A organização e as pessoas devem mover-se com agilidade, aprender novas competências, mudar, inovar. Organização e pessoas precisam ter jogo de cintura e criatividade. 
Integração 
A organização deve funcionar como um todo sistêmico e integrado por meio da mobilização, iniciativa e participação de todos. 
Inovação 
O mundo muda rapidamente e a organização deve ter processos de inovação criativa para acompanhar ou se antecipar às mudanças. 
Competitividade 
A organização existe para fazer produtos e serviços melhores do que seus concorrentes. Para tanto, deve construir vantagens competitivas. 
Sustentabilidade 
A organização existe para proporcionar um retorno adequado aos investimentos feitos pelos stakeholders e aumentar significativamente o seu capital intelectual. 
TEMA 1 – NATUREZA E OS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO: VISÃO GERAL 
1.1 Natureza da administração 
A administração tem relação com a execução do trabalho de forma mais fácil, ágil e eficiente. Nos primórdios da administração, o foco estava somente no trabalho, mas ao longo do tempo foi se estendendo também às pessoas que trabalhavam. Com a chegada da tecnologia, a forma de trabalho se transformou significativamente. E nos dias atuais, a competitividade tem sido o foco das organizações. É por isso que o papel do administrador tem se tornado cada vez mais desafiador, pois o mundo está em constante mudança, cheio de incertezas e complexidade. 
Para melhor compreendermos a natureza da administração, vamos relembrar alguns conceitos do início da teoria administrativa: 
 Taylor (1911): “administrar é garantir que o trabalho seja realizado com máximo de eficiência possível”. 
 Fayol (1970): “as funções administrativas seriam prever, organizar, comandar, coordenar e controlar na busca de eficiência”. Esta definição resulta na ideia contemporânea de administração como organização, planejamento, direção e controle (PODC) na busca de eficiência e eficácia. 
Como podemos verificar nas palavras de Chiavenato (2014c, p. 4): 
Administração constitui a maneira pela qual se utilizam os diversos recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, de informação e de tecnologia – para alcançar objetivos e atingir elevado desempenho por intermédio das competências disponíveis. Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos e das competências organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. 
[...] O administrador não é aquele que faz, mas sim o que faz fazer. A administração faz as coisas acontecerem por meio das pessoas para conduzir as organizações ao sucesso. 
A administração, nos dias de hoje, não se baseia apenas no que os principais teóricos conceituavam, ou seja, vai além do planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC). Ela abrange vários outros aspectos, que são mais complexos e amplos e que precisam ser considerados na administração moderna. 
Percebemos então que a administração é um processo continuo envolvendo uma série de fatores que vão orientar o planejamento, a organização, a direção e a aplicação de recursos com objetivo de atingir as metas estabelecidas. 
Devido à sua complexidade, a administração é, ao mesmo tempo, ciência, tecnologia e arte. Analisemos a Figura 2: 
Figura 2 – A administração como ciência, tecnologia e arte
 
A administração é ciência por ter como base fundamentos científicos, metodologias e teorias. É considerada uma ciência social, pois é por meio de pessoas que lidamos com os negócios e as organizações. Também é considerada como tecnologia por utilizar técnicas, práticas e ferramentas para facilitar e melhorar a atividade do administrador. E é uma arte por se tratar da visão sistêmica, inovadora e criativa que o administrador precisa ter para solucionar problemas, criar, inovar e transformar as organizações (Chiavenato, 2014c). 
1.2 O administrador 
O administrador é o responsável em assegurar que sua empresa alcance alto desempenhono trabalho, que os propósitos e objetivos empresariais sejam atendidos e que atinja os resultados estimados da melhor forma. 
Para obter sucesso em seus resultados, ele precisa dispor de certas competências, como planejar, organizar e dirigir seus funcionários, que também são usualmente chamados de: subordinados, colaboradores, parceiros, talentos ou empreendedores internos. 
Além das competências, precisa desenvolver algumas habilidades de suma importância para ser bem-sucedido em sua atividade, que é a de transformar conhecimento em ação. 
Destacamos três tipos de habilidades que são primordiais para o bom êxito do administrador: 
a. Habilidades técnicas: são os conhecimentos e técnicas que o administrador utiliza para desempenhar seu trabalho. Esta habilidade está intrinsecamente ligada ao “fazer as coisas”. Tomemos como exemplo um administrador que tem conhecimento em contabilidade. As suas habilidades técnicas podem auxiliá-lo na conferência e execução de cálculos contábeis que sua empresa realiza. Esse tipo de conhecimento é mais fácil de lidar por ser algo mais exato e concreto. 
b. Habilidades humanas: estão ligadas ao relacionamento interpessoal e grupal, em que o administrador desempenha sua capacidade de se comunicar, liderar, motivar, coordenar e solucionar conflitos entre seus colaboradores. Essa habilidade está totalmente direcionada ao “relacionamento com as pessoas”. É saber interagir com as pessoas e por meio delas. 
c. Habilidades conceituais: contemplam as capacidades cognitivas, que são as capacidades de pensar, raciocinar, identificar problemas e de elaborar estratégias e soluções. Essas habilidades proporcionam ao administrador condições de planejar o futuro, detectar oportunidades que outras pessoas não tinham enxergado e de ter uma visão sistêmica da organização, isto é, uma visão do todo da organização, possibilitando-lhe entender as diversas atividades e processos que ela desempenha. 
Diante dessas três habilidades analisadas, as competências pessoais que o administrador precisa exercer em sua função, como analisar e solucionar problemas, faz com que seu maior patrimônio seja seu capital intelectual. 
Mas o administrador, para ser bem-sucedido, precisa adquirir competências duradouras, que, mesmo com o passar dos anos e com as mudanças constantes do mundo, não serão obsoletas. Vejamos na figura a seguir quatro dessas competências: 
Figura 3 – As competências duradouras 
Agora vamos conhecer alguns dos papéis do administrador? 
Para que o administrador possa desempenhar bem seus papéis, é essencial que ele desempenhe bem seus recursos pessoais (habilidades + competências). 
Existem vários papéis que o administrador realiza durante sua atividade, mas nesta aula veremos três categorias que englobam importantes papéis nessa profissão (Chiavenato, 2014c, p. 24): 
I. Categoria interpessoal: são as atividades que possuem relação com outras pessoas. Por exemplo: papel da liderança, em que o administrador treina, motiva e orienta seus colaboradores. 
II. Categoria comunicativa: são as atividades que possuem relação com a comunicação. Por exemplo: papel da monitoração, em que o administrador recebe e envia informações, lê relatórios, memorandos, revistas e mantém contatos pessoais. 
III. Categoria decisória: são as atividades relacionadas as opções e escolhas que o administrador precisa realizar, ou seja, a utilização da capacidade de tomada de decisão. Por exemplo: papel do empreendedorismo, em que ele inicia projetos, verifica ideias inovadoras e delega responsabilidades a seus subordinados. Outro papel importante é o de negociação, no qual defende os objetivos e metas da organização em negociações com diversas áreas, como o compras, financiamentos, sindicatos, etc. 
Podemos concluir que, para o administrador desempenhar bem os seus papéis, ele precisa dos seus recursos pessoais, que é a junção das três habilidades com as quatro competências duráveis. Disso resulta seu sucesso profissional. 
Figura 4 – Sucesso profissional do administrador 
Reflita um pouco: com qual dessas habilidades você mais se identifica? 9 
Faça uma análise sobre o assunto e tente identificar em relação a qual das habilidades citadas você julga ter mais aptidão. E quais habilidades você julga serem mais fracas em você? Como exercício pessoal, faça um plano de ação para melhorá-las. 
1.3 Os desafios da administração nos dias de hoje 
Com a chegada da Era da Informação ou mais conhecida como Era da Competitividade, o mundo dos negócios vem sofrendo progressivamente impactos desafiadores. São mudanças rápidas que ocorrem quase que diariamente para as organizações, administradores e trabalhadores, que, com base nisso, fazem surgir novas visões e estratégias para a gestão empresarial. 
Podemos encontrar desafios nas exigências de atendimento ao cliente, buscando estratégias cada vez mais inovadoras para suprir suas necessidades e exigências: 
 A busca de excelência constante nos resultados e na qualidade total; 
 A necessidade de criatividade e inovação permanente nas empresas e profissionais; 
 A gestão mais participativa e menos burocrática, com mais flexibilidade e agilidade; 
 Estratégias inovadoras para que os produtos e serviços das organizações sejam constantemente competitivas aos concorrentes e atrativas aos clientes. 
Diante dessas mudanças na teoria administrativa, com a chegada da 4ª Era – da Competitividade – os modelos de gestão utilizados nas Eras da Produção em Massa, da Eficiência e Qualidade não conseguem mais atender às exigências deste novo tempo. Por isso, a necessidade de novos modelos de gestão. 
TEMA 2 – MODELOS CONTEMPORÂNEOS DE GESTÃO 
O que são modelos de gestão? Podemos dizer simplificadamente que são formas de administrar, lembrando que administrar é justamente o processo de tomada de decisão sobre recursos financeiros, materiais e humanos para alcançar os objetivos da organização. Portanto, podemos dizer que o modelo de gestão é a administração de recursos utilizando uma forma ou um exemplo preexistente, que pode ser ajustado conforme as necessidades particulares de cada organização. 
Como diz Pereira e Santos (2001, p. 47), o modelo de gestão “é compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os elementos constituintes de uma organização. Dessa maneira, esses modelos servem como diretrizes que auxiliam o administrador em sua tomada de decisão. 
Como vimos anteriormente, em virtude das mudanças que ocorreram no decorrer da história, com novas demandas e desafios para as organizações, os modelos de gestão tiveram que ser “reciclados”, visto que os modelos-padrão e as práticas tradicionais da administração estavam deixando as empresas perderem competitividade em seus negócios. Com isso, novas práticas e técnicas foram surgindo ao longo do tempo para atender a essas demandas atuais. 
Mas, para conseguirmos avançar neste tema, é importante relembrarmos a evolução que a gestão empresarial obteve ao longo da história. Você se lembra dessas transformações? 
Para ajudá-lo(a), veja o quadro a seguir, que mostra as mudanças que ocorreram historicamente na administração. Perceba quais eram as teorias que regiam cada Era, quais eram o contexto de cada época, quais suas ênfases e objetivos, seus desafios, e outros itens que sofreram modificações: 
	
Como foi possível analisar no quadro acima, a partir dos anos 1990, surgiram novas práticas e estes modelos continuam presentes nas organizações, porém, após os anos 2000, surgiram mais alguns modelos de gestão para que fosse possível atender às novas exigências de mercado. 
No decorrer desta aula, nos aprofundaremos em alguns desses modelos contemporâneos de gestão. Inicialmente veremos os modelos de gestão que surgiram durante a Era da Qualidade (1970-1989), pois ainda estão em uso nas mais variadas organizações. 
2.1 Gestão japonesa ou Escola Japonesa de Gestão 
Após a Segunda Guerra Mundial, a administração teve evoluções impressionantes na tecnologia, matérias-primas,meios de produção e nos modelos de gestão. Como a competitividade começou a ficar latente, a busca por produtividade e qualidade aumentou. Então, neste período, empresas japonesas passaram a utilizar novas formas de gestão que são fundamentadas nos valores tradicionais de sua cultura milenar. 
Esse modelo, ou escola de gestão como alguns autores referenciam, são marcadas pela melhoria contínua e a qualidade total. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional centrada nas atividades em grupos de pessoas. Tem como objetivo a qualidade dos produtos e serviços de melhoria contínua e gradativa realizada por todos os membros da organização, de forma ativa e comprometida. Buscam com essa filosofia eliminar o desperdício de tempo, matérias-primas, retrabalho e custo financeiro. Dessa forma, alcançam resultados mais rentáveis. 
Um exemplo de empresa japonesa que tem forte expressão nesse modelo de gestão é a Toyota, indústria que se apropriou tão fortemente desses princípios a ponto de criar o Sistema Toyota de Produção, também conhecido como toyotismo, que reformulou as ideias de Ford na produção de veículos e desenvolveu um sistema que busca eliminar os desperdícios na produção automotiva com qualidade. 
O toyotismo segue três princípios: a eliminação de desperdícios (como exemplo, o just-in-time); produção com qualidade e a produção enxuta (significa produzir com economia nos recursos, por exemplo, a energia e a matéria-prima). 
Seguem as principais práticas desse modelo de gestão: 
 Filosofia Kaizen: É a filosofia da melhoria contínua e, como explica Chiavenato (2014d, p. 554), “deriva do kaizen (do japonês kai, que significa mudança, e de zen, que significa bom). É a busca constante pela perfeição nos processos industriais e de serviços”. 
 Qualidade total (TQM – Total Quality Management): é um “conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade” (Chiavenato, 2014d). Em outras palavras, cada funcionário se torna responsável pelo seu próprio desempenho e o de todos os envolvidos, comprometendo-se a alcançar, de maneira motivada, a alta qualidade nos processos. 
 Just-in-time: são práticas de gestão industrial em que just-in-time (significa, em inglês, “no tempo certo”, “na hora certa”) é um sistema logístico de suprimentos com base na parceria da empresa com seus fornecedores, em que eles entregam os insumos e materiais no ato em que a empresa solicita para utilizá-los na produção. Ou seja, o material não fica em estoque por muito tempo, antes de ser utilizado na produção e se evitam desperdícios, produzindo apenas o necessário no tempo certo. 
 Kanban: significa, em japonês, cartão. “É um sistema simples de controle de produção no qual as pessoas participam utilizando cartões coloridos para abastecer e repor materiais de produção” (Chiavenato, 2014d, p. 362). 
2.2 Gestão empreendedora 
A partir dos anos 1980, com o forte crescimento econômico japonês por decorrência da escola japonesa de gestão, os norte-americanos perceberam que estavam perdendo em competitividade no mercado mundial, já que os modelos de gestão tradicionais, que eram utilizados, estavam fazendo-os perder negócios. 
Por volta dos anos 2000, começou a surgir as escolas de empreendedorismo, que buscavam a inovação e a conquista de resultados por intermédio de equipes empreendedoras com foco nas necessidades dos clientes. 
Mas o que é empreendedorismo? 
É um termo utilizado desde a Idade Média, que significava “criatividade”, “novas maneiras de fazer as coisas”. Significa ter a capacidade de empreender, de solucionar problemas e de transformar uma boa ideia em um negócio inovador e lucrativo. Para isso, envolve planejamento, criatividade e inovação. 
Lembrando Peter Drucker, “a inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente” (Mendes, 2017, p. 33). 
Diante desse conceito, podemos perceber que o empreendedorismo se tornou uma ferramenta importante para a conquista de competitividade para as empresas americanas, que se sentiam ameaçadas com o sucesso das empresas japonesas, e também para todas as empresas que utilizam essa filosofia empreendedora como estratégia de mercado para seus negócios. 
2.3 Gestão holística 
Esse modelo teve início nos anos 80, com o objetivo de buscar a integração de capital, trabalho e sociedade. É constituído por uma visão sistêmica, ou seja, uma visão do todo da empresa para poder diminuir as várias divisões de trabalho e os níveis hierárquicos de cargos, gerando uma rapidez na comunicação e na tomada de decisão de maneira eficaz. 
Outro ponto importante nesse modelo é a necessidade de equipes autônomas, que possam trabalhar como equipes autogerenciáveis, e com rotatividade de funções. Desse modo, esse modelo proporciona uma visão sistêmica aos trabalhadores com o conhecimento de todas as funções e gera neles um comprometimento com o trabalho e com a organização. 
TEMA 3 – ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS 
Agora, daremos início aos estudos dos modelos emergentes de gestão. 
Estamos na Era Digital, em que as novas tecnologias permitiram agilizar os negócios e as transações. A virtualidade tem influenciado a sociedade e as empresas, surgindo assim as organizações virtuais, que dispensam o uso de escritórios convencionais, prédios e instalações físicas. As organizações virtuais são embasadas na tecnologia da informação e fazem uma rede virtual, em que diversas empresas compartilham entre si habilidades, custos, capacidades, mercados e clientes. 
Segundo Mowshowitz (1997), as organizações virtuais apresentam duas características: 
1. A estruturação, que é definida de acordo com as tarefas que são organizadas virtualmente. 
2. A função da organização virtual, que é o gerenciamento de tarefas organizadas virtualmente. 
A ideia é criar uma rede de relacionamento fazendo network entre empresas. A forma como esse processo ocorre é bem simples, mas com regras bem definidas. As organizações virtuais formam uma rede de alianças com várias empresas, compartilham suas informações e serviços, e entre elas pode-se trabalhar apenas com algumas empresas, ou seja, é como se fosse uma festa norte-americana em que todos os participantes levam um prato, mas cada um come apenas aquilo que quer (Williams, 2017). 
As relações de trabalho nas organizações virtuais podem ser menos duradouras que as organizações tradicionais, e muitas vezes são temporárias, de acordo com a proposta de aliança de rede. Como são flexíveis, essas organizações podem, em determinado momento, focar em uma atividade, mas amanhã poderá querer algo completamente diferente. A organização virtual é uma rede temporária que se forma para atender rapidamente a novas oportunidades (Byrne, 1993) 
As vantagens que as organizações virtuais possuem é que elas permitem que as empresas compartilhem os custos, os membros compartilhem informações e combinem esforços para melhor atender seus clientes, são rápidos e flexíveis. 
Vamos nos aprofundar nesse tema? 
Pesquise algumas parcerias que foram realizadas entre empresas com o intuito de formar uma organização virtual. Reflita e anote suas percepções e compartilhe com seus colegas e professores! 16 
TEMA 4 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 
Devido às constantes transformações que ocorrem em nossa sociedade, a informação passou a ser cada vez mais importante no mundo competitivo das organizações. Elas reconhecem que as informações sobre os concorrentes, fornecedores e clientes, quando transformadas em conhecimento, são essenciais para uma decisão estratégica perante um mercado altamente competitivo. 
Para manter-se no mercado, as empresas buscam aplicar as melhores estratégias para sobrepor a concorrência, criando a necessidade de cada vez mais adquirir e gerenciar o conhecimento como forma das organizações terem um diferencial. Com isso, a inteligência competitiva se tornou uma poderosa ferramenta para determinaras decisões estratégicas de uma organização. 
Mas o que é inteligência competitiva? 
Uma das definições utilizadas é a de Kahaner (1996), em que a inteligência competitiva (IC) é “um programa sistemático para coletar e analisar informação sobre as atividades de seus competidores e tendências de negócios para atingir os objetivos da empresa”. 
A IC pode ser aplicada para vários objetivos nas empresas, como: estratégia corporativa, eficiência operacional, posição competitiva no setor e planejamento de novos produtos. Dessa forma, ela se torna muito importante, pois o processo de IC gera informações fundamentais em relação aos seus concorrentes, e consegue identificar possíveis ameaças competitivas, minimizar as surpresas, gerenciar clientes, prever necessidades e desejos dos clientes, monitorar a concorrência em relação às suas estratégias e tecnologia (Lima; Souza, 2003). 
É importante salientar que a IC não é uma espionagem, pois a IC se utiliza apenas de informações públicas, legais e éticas. Conforme Miller (2002), as organizações que utilizam da IC possuem maior condição de sucesso em relação às empresas que não fazem uso dessa estratégia. 
Veja algumas das características das empresas que possuem IC: 
 Contratação de funcionários qualificados, capacitados e motivados para as tarefas que desempenharão; 
 Possuem acessos a fontes exclusivas; 
 Usam tecnologias próprias para seu nicho de mercado; 
 Possuem canais de comunicação ativos; 
 São mais ágeis em verificar soluções para sua empresa em relação aos desafios da competitividade. 
Saiba mais 
Vejamos este exemplo de aplicação da IC pela empresa Frito-Lay e reflita sobre os benefícios e desvantagens de sua aplicabilidade nas organizações: 
A Frito-Lay, fabricante de salgadinhos e doces como Cracker Jacks e Cheetos, não envia seus representantes de vendas aos supermercados apenas para abastecer as prateleiras; eles carregam computadores de mão e registram as ofertas de produtos, o estoque e até mesmo os locais de produtos da concorrência. A Frito-Lay usa essas informações para ganhar inteligência competitiva em tudo, desde a forma como os produtos concorrentes estão sendo vendidos até o posicionamento estratégico de seus próprios produtos (Baltzan, 2016). 
TEMA 5 – GESTÃO GLOBAL 
Atualmente, vivemos em uma sociedade globalizada. Nossa referência não é mais local e isolada, pois sofremos influência do mundo todo e na gestão das organizações não é diferente. 
Perceba que nossa sociedade está dominada por empresas globais. Experimentamos disso quando assistimos a programas internacionais na TV, quando compramos produtos chineses ou americanos pela internet, ao passear no shopping e ver marcas de lojas que possuem sedes em outros países. Vemos nisso tudo que a grande maioria das empresas possuem representatividade mundial. 
As organizações globais dos dias atuais são diferentes das organizações multinacionais das décadas de 1960 e 1970, que não se preocupavam com a cultura e crenças de outros países. Os produtos naquela época tinham a “cara” de seu país de origem e vendiam sem levar em consideração os interesses de seus consumidores estrangeiros, ou seja, tinham uma identidade puramente nacional, regional e não possuíam uma mentalidade global que agrega valores universais, valorizando as diversas culturas mundiais. 
Agora as empresas não servem mais os interesses de seus dirigentes, mas sim os interesses dos consumidores. Por isso, a globalização chegou para ficar e dificilmente regrediremos aos princípios das multinacionais das décadas de 1960 e 1970. 
Para melhor compreendermos a globalização nas empresas, Maximiano (2014) dividiu esse processo em três estágios: 
Figura 6 – Estágios da globalização 
1. Comércio internacional: consistia basicamente em vender e adquirir produtos de outros países. As empresas mantinham o controle da produção e da exportação (venda para outros países) pela sua matriz. Por exemplo, a Ford exportava peças de carros para estes serem montados no Brasil nos anos 1920. E o Brasil até hoje exporta matérias-primas para diversos países. 
2. Empresas multinacionais: nesse estágio, as empresas possuem sedes em diversos países. Toda a tecnologia, estrutura, equipamentos e projetos dos produtos são fornecidos pela matriz. As matérias-primas e peças necessárias, são adquiridas por fornecedores locais ou importadas. Essas empresas possuem um certo nível de autonomia, mas as diretrizes gerais são dadas pela matriz. 
3. Empresas globais integradas: é o perfil de empresa que vende e compra recursos de qualquer lugar do mundo, visando sempre às melhores oportunidades e custo baixo para seu negócio. Elas pesquisam, fabricam, distribuem para qualquer lugar do mundo e concentram suas atividades onde obtiverem maiores vantagens competitivas. 
Na gestão global, ocorre uma descentralização do controle da matriz da empresa em relação aos recursos de pessoal, de produtos, financeiros, sendo que a centralização dos recursos e diretrizes pela matriz eram características de empresas multinacionais. 
Em síntese, o modelo de gestão global é como uma cadeia de suprimentos, interligada com outras cadeias de suprimentos de diversas organizações que têm por objetivo entregar os produtos e serviços ao seu cliente final (Maximiano, 2014). 
NA PRÁTICA 
Para realizar esta atividade, leia o texto a seguir: 
A Honda (Honda Motor Company), que completou 65 anos em 2013, é um fabricante global de motocicletas, automóveis, motores estacionários, embarcações, aviões, robôs e outros produtos. A Honda compreende cerca de 180 mil pessoas trabalhando em 507 empresas em todo o mundo, 67 unidades de produção em 13 países e 43 unidades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) em 13 países. As operações globais da Honda estão divididas em seis blocos: Japão; América do Norte e Central; América do Sul; Europa, Oriente Médio e África; Ásia e Oceania; e China. Na Europa, a Honda aproveitou as facilidades do livre comércio para integrar suas operações em uma rede. Fábricas em diferentes países produzem motocicletas de tamanhos diferentes para todo o mercado europeu e outros países do mundo. Cerca de 60% da produção são exportados, principalmente para o Oriente Médio e a África. [...] 
Um mosaico de negócios e operações, exemplo de sistema – partes que formam um todo integrado – e que assim se mantém graças a sistemas administrativos, entre eles a gestão das pessoas (Maximiano, 2014). 
Na gestão global, ocorre uma descentralização do controle e diretrizes da matriz da empresa em relação aos seus diversos recursos, sendo que, nas empresas multinacionais e internacionais, a centralização do controle continua em suas matrizes. 
Considerando esse contexto, avalie as seguintes afirmativas: 
I. As organizações globais não são diferentes das multinacionais das décadas de 1960 e 1970, pois o seu comércio é internacional. 
II. As empresas multinacionais possuem instalações em vários países, mas a tecnologia, a estrutura, os equipamentos e os projetos dos produtos são fornecidos pela matriz. 
III. O modelo de gestão global é como uma cadeia de suprimentos que é interligada com outras cadeias de suprimentos de diversas empresas, com o objetivo de entregar produtos e serviços para seus clientes. 
Assinale a alternativa correta: 
a. Somente a afirmativa I está correta. 
b. Somente a afirmativa II está correta. 
c. Somente as afirmativas I e II estão corretas. 
d. Somente as afirmativas I e III estão corretas. 
e. Somente as afirmativas II e III estão corretas. 
A resposta está ao final deste documento. 
FINALIZANDO 
O objetivo desta aula era descrever a organização, a administração e a racionalidade. Foram abordados temas como a natureza da administração, a responsabilidade, as habilidades e as competências do administrador, bem como os desafios da administração nos dias de hoje. 
Discutimos sobre os modelos de gestão, recapitulando alguns modelos tradicionais e focamos nos modelos contemporâneos e emergentes. Foram citados e explicados os modelos da gestão japonesa, a gestão empreendedorae a gestão holística como exemplos de modelos contemporâneos. E os modelos de organizações virtuais, inteligência competitiva e gestão global como exemplos de gestão emergente. 
É importante o estudo desses temas para que você, como futuro administrador, possa ter uma visão mais estratégica para lidar com os desafios que o mundo contemporâneo nos traz com sua complexidade, volatilidade e incerteza. 22 
RESPOSTA Alternativa E, pois somente as afirmativas II e III estão corretas.
AULA 2 
CONVERSA INICIAL 
Olá, seja bem-vindo (a) à nossa aula. Abordaremos um conceito muito conhecido na administração, mas que pode gerar algumas dúvidas: você sabe a diferença entre eficiência e eficácia? Também se confunde na hora de conceituá-las? 
CONTEXTUALIZANDO 
Como vimos na aula anterior, a administração visa alcançar os objetivos organizacionais da forma mais eficiente e eficaz, e o administrador precisa saber usar bem seus recursos para atingir as metas e os objetivos da empresa com eficiência e eficácia. Deste modo, podemos perceber que os conceitos de eficiência e eficácia são importantíssimos na profissão do administrador. 
Para entender um pouco melhor sobre esse assunto, analise algumas das diferenças entre eficiência e eficácia na tabela a seguir: 
	Quadro 1 – Eficiência versus eficácia Eficiência 
	Eficácia 
	Definição 
	Fazer corretamente as coisas 
	Fazer as coisas certas 
	Características 
	Solucionar problemas 
	Antecipar-se aos problemas 
	Economizar recursos 
	Otimizar a utilização dos recursos 
	Cumprir obrigações 
	Fazer o que deve ser feito 
	Reduzir custos 
	Aumentar os lucros 
	Curto prazo 
	Longo prazo 
	Fazer bem-feito 
	Obter resultados cada vez melhores 
	Objetivo na administração 
	Atingir os objetivos com o uso mínimo de recursos, ou seja, fazer o melhor possível utilizando o mínimo de dinheiro, tempo, materiais e pessoas. 
	Atingir os objetivos, resultados e metas organizacionais. 
	Foco 
	Medir a relação entre os resultados obtidos X os recursos utilizados 
	Medir a relação entre o que foi planejado X o resultado obtido 
	Ênfase 
	Nos recursos 
	Nos resultados 
	Exemplo Você quer construir uma casa em até 1 ano. Depois de feito o projeto de construção, você conseguiu utilizar os recursos financeiros de forma econômica? Conseguiu construir com a quantidade de pessoal necessária? Conseguiu construir antes ou no prazo limite estabelecido? Se suas respostas foram sim para todas as perguntas, então você foi eficiente. Portanto, você gastou menos tempo, menos recursos financeiros, menos recursos de mão de obra e obteve poucos desperdícios.
	Você quer construir uma casa em até 1 ano. Depois de 11 meses a contar do início do projeto da construção, você está com sua casa pronta. Desta forma, você foi eficaz, pois atingiu o resultado que buscava dentro do prazo estabelecido – ter a casa construída em até 1 ano.
Conseguiu identificar a diferença entre esses dois conceitos?
Então, podemos concluir que eficiência é fazer corretamente as coisas (bom uso dos recursos), e eficácia é fazer as coisas certas (obtenção dos objetivos e resultados propostos).
Para compreendermos bem e não ficarmos mais com dúvidas, esta aula será dedicada ao conceito de eficiência e suas aplicações na administração. O conceito de eficácia será visto nas próximas aulas.
TEMA 1 – O CONTEXTO CONTEMPORÂNEO DA EFICIÊNCIA
No mundo corporativo, o ponto central que vem sendo discutido é sobre a tríade: alto desempenho, busca por resultados e satisfação dos colaboradores e clientes. Para conseguir atender bem a esses três pontos contrais, a administração precisa simultaneamente da eficiência e da eficácia (Chiavenato, 2014a).
Agora, vamos analisar a eficiência? Eficiência é realizar bem e de maneira correta uma tarefa, com utilização de forma inteligente dos recursos e métodos, ou seja, os meios que possui para realizar suas atividades. A eficiência é medida com base nos recursos iniciais em relação aos recursos totais utilizados, deste modo é analisado se foi usado o mínimo de pessoas para executar a tarefa, senão houve desperdícios de tempo e dinheiro e se o método utilizado foi útil para cumprir as obrigações.
O administrador eficiente é aquele que desempenha suas atividades com o custo mínimo de recursos e de trabalho. É rápido, habilidoso e domina o processo. Com isso, torna-se produtivo e apresenta qualidade no que faz.
Para finalizarmos a parte conceitual sobre a eficiência, veja a figura a seguir:
Figura 1 – Utilização dos recursos versus alcance dos objetivos
Veja que nem sempre ser eficiente é o bastante, pois você pode utilizar ao máximo os recursos disponíveis, desempenhar tarefas difíceis e complexas e não atingir os objetivos necessários ou até fazer tarefas com eficiência invejável, mas elas podem ser inúteis para a organização ou para os resultados esperados.
Deste modo, é importante analisar se é relevante realizar essas tarefas e se elas são realmente importantes para a organização. Leitura obrigatória Leia esta reportagem, que traz um exemplo de eficiência nas organizações contemporâneas: Disponível em: <https://www.valor.com.br/empresas/5959697/parcerias-com-startups-ajudam-melhorar-eficiencia>.
TEMA 2 – REENGENHARIA
Com base nos novos modelos de gestão, foram identificadas duas vertentes diferentes de administrar: uma com “qualidade total”, iniciada pelas empresas japonesas na década de 1980, e a outra com tecnologia da informação, que modificou as formas de negócios na década de 1990. Essas mudanças tecnológicas e de informação deram início à reengenharia (Orlickas, 2012).
O que vem a ser reengenharia? Veja o conceito dado por seus criadores, Hammer e Champy (1994, p. 21):
Reengenharia não significa reformular o que já existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas. Não se trata de fazer remendos – de retocar os sistemas existentes para funcionarem melhor. Significa isso sim, abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes.
Em outras palavras, a reengenharia é a técnica de mudança organizacional, que substitui a estrutura funcional e hierárquica tradicional por uma estrutura inovadora.
A reengenharia tem foco nos processos organizacionais essenciais de que a empresa necessita para atender bem seus clientes. Busca reinventar as organizações por meio do redesenho completo dos processos administrativos, utilizando os recursos da tecnologia, com envolvimento total da estrutura da empresa.
Chiavenato (2014b, p. 314) descreve que as principais mudanças relacionadas a reengenharia são:
• Redirecionar a operação para melhorá-la;
• Reduzir os custos de: mão de obra, informação, materiais e suprimentos, administradores, capital;
• Melhorar a qualidade;
• Aumentar a receita;
• Incrementar a orientação para o cliente;
• Ajudar na aquisição ou na fusão de empresas.
A estrutura dos processos administrativos tradicionais é departamentalização, e o processo precisa de vários departamentos e funções para ser realizado. Com a reengenharia, há uma mudança drástica na concepção processual. Assim, cada processo é gerenciado do início ao fim por uma única equipe, que utiliza da tecnologia da informação e de profissionais de diversas funções, gerando uma estrutura horizontal de responsabilidades, e não somente hierárquica vertical.
Veja as figuras a seguir para compreender melhor o assunto:
Figura 2 – Exemplo de organograma com estrutura organizacional vertical (divisão funcional por hierarquia)
Figura 3 – Exemplo de organograma com estrutura organizacional horizontal (divisão por projetos com equipes multifuncionais, ou seja, compostas por diferentes níveis hierárquicos e funções)
Ao reconstruir a estrutura organizacional por projetos ou processos mais importantes da empresa, a reengenharia propõe uma agilidade na execução dos processos, com baixa burocracia hierárquica, ou seja, sem a centralização da alta gestão para comandar ou definir os passos do processo. Desta maneira,ocorre uma reestruturação nos processos administrativos – com diminuição de custos, por conta da redução de cargos e, consequentemente, de pessoas – para execução do processo completo. Com o uso dessa técnica, deu-se origem ao uso do termo em inglês downsizing, que significa: “achatamento, diminuição, redução de tamanho”.
A meta do downsizing, além da redução de custos, é reestruturar a organização das atividades, para que a longo prazo possa eliminar de forma total as práticas burocráticas que atrasam a empresa e impedem que obtenha um ritmo mais eficiente e eficaz em suas atividades, tornando-as mais produtivas. Assim, as equipes de projetos se tornam mais independentes e autônomas em suas funções e, como consequência, criam um ambiente mais agradável de se trabalhar, sem as pressões das chefias.
Toda essa mudança drástica do modelo burocrático de gestão para um modelo mais ágil, flexível e enxuto tinha como foco tornar as empresas que utilizassem a reengenharia como forma de gestão mais competitivas e inovadoras em relação aos seus concorrentes que não utilizavam a mesma técnica.
É importante ressaltar que a reengenharia não tem como preocupação a melhoria contínua dos processos, como a técnica da gestão da qualidade total (TQM – total quality management) possui, mas pretende substituí-los por processos totalmente novos. Também não se pretende automatizar os processos que já existem na empresa.
Conforme definição de Chiavenato (2014b, p. 591): “A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI, e não aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual”.
As empresas, historicamente, foram criadas em bases consolidadas em regras, estruturas, mecanismos de controle, cultura e conceitos. Com a chegada da tecnologia, da informação rápida e das mudanças e incertezas constantes, os idealizadores da reengenharia buscaram ajudar as empresas a identificar se tinham necessidade ou não de uma reengenharia no seu modelo de negócio. Hammer e Champy (1994, p. 24) destacam as quatro palavras-chave do processo de reengenharia:
• Fundamental: a reengenharia busca determinar o que a empresa precisa fazer e como deve fazer. Concentra-se no que deveria existir, desprezando o que já existe.
• Radical: trata de uma renovação radical. Desconsidera todas as estruturas e procedimentos existentes, inventando formas totalmente novas de realizar as atividades. É uma reinvenção, não melhoria.
• Drástica: trata da substituição total do que existe na empresa, em que se destrói o antigo e se substitui por algo novo. A reengenharia não é indicada para empresas que buscam pequenas melhorias ou precisam delas, mas, sim, para as que necessitam de uma mudança drástica de seus processos. Deste modo, não se reutiliza nada do modelo existente.
• Processos: define-se processo como um conjunto de atividades com uma ou mais etapas de entrada que gera uma saída de produto ou serviço. Esse processo pode ser para clientes externos ou internos. Na reengenharia, o foco está nos processos, e não mais nas tarefas individuais por função nem nas pessoas ou na estrutura organizacional como são convencionalmente nas empresas. É revirar o organograma tradicional (por exemplo, o modelo vertical) para um modelo novo, horizontalizado (ver Figura 3), buscando, assim, combater a fragmentação dos processos que perpassam por vários departamentos funcionais e divididos para substitui-los por uma estrutura de equipes de processos ou projetos.
2.1 Vantagens da reengenharia
Na reengenharia, o objetivo está em identificar problemas, descartar os métodos tradicionais e antigos que a empresa praticava para adotar novas formas de realização de suas atividades.
Com a substituição do organograma departamentalizado por equipes de processos, a expectativa é atingir maior agilidade na execução e na entrega das atividades, menor custo financeiro, menores prazos de entrega do produto/serviço. Com isso, a empresa desenvolve maior competitividade diante de seus concorrentes.
Por serem processos executados por equipes, são promovidas a autogestão e a autossuficiência. Assim, os funcionários produzem suas atividades com mais envolvimento entre as pessoas e amplitude nas habilidades e competências de cada colaborador, já que ele compartilha seus diversos conhecimentos e habilidades com sua equipe. O formato de organograma horizontal também contribui com o engajamento das pessoas.
Em relação aos processos, o ponto alto se tornou a informatização, para alcançar a eficiência e eficácia no trabalho, pois, a partir desse ponto, pode trazer rapidez na comunicação em relação a mercado, cliente interno e externo, fornecedor e empresa.
Os maiores benefícios que a reengenharia pode trazer, se bem aplicada, são a tecnologia e a restruturação dos processos, ocasionado vantagem competitiva no mercado.
2.2 Desvantagens da reengenharia
Como em qualquer mudança, ainda mais nos casos de mudanças drásticas, geralmente as pessoas são resistentes a novidades. A reengenharia causa certo medo nos envolvidos de não saber ou conseguir se adaptar a essa nova forma de execução das atividades devido à falta de informação, já que muitos gestores desconhecem a técnica. Um dos maiores medos é por conta do corte de pessoal (downsinzing).
Com a estrutura por equipes, identifica-se a necessidade de um staff, ou seja, um suporte. Já que as equipes são multifuncionais, faz-se necessário ter, dentro de cada uma, pessoas que com as especialidades e habilidades necessárias para o desenvolvimento do processo. Deste modo, a empresa precisa disponibilizar funcionários especialistas que possam dar assessoria nesses casos.
Outro fator limitante é a necessidade de uma nova mentalidade referente a estrutura inovadora. Para isso, despende-se muito tempo e dinheiro, além de treinamentos, remunerações adequadas, reavaliação de cargos e novos sistemas para contabilidade e informação.
Devido à estrutura organizacional ser horizontal, há o risco de conflitos por insubordinação, pois numa mesma equipe pode haver dois líderes por conta de os membros terem vindo de outros departamentos. Por fim, podem-se gerar desperdícios de tempo e de recursos devido a necessidades excessivas de reuniões de alinhamento. Leitura obrigatória Leia o item 3.1, completo, nas páginas 78 a 83 do livro: ORLICKAS, E. Modelos de gestão: das teorias da administração à gestão estratégica. Curitiba: InterSaberes, 2012.
TEMA 3 – A EFICIÊNCIA E AS ORGANIZAÇÕES DE CAPITAL ABERTO
3.1 Empresas de capital aberto
Muitos se engam sobre a inovação mais importante do século XX. Alguns dizem que está na área da tecnologia, outros falam que estão nos produtos físicos, como celular e computadores. Na verdade, está na área das inovações sociais, que são as novas estratégias, conceitos e organizações que dão assistência à sociedade. Por meio dessas inovações sociais é que surgem outras inovações.
Um exemplo de inovação social são as empresas de capital aberto. Essas organizações têm movido a sociedade significativamente, tanto quanto as invenções da prensa, do telefone, do rádio, do trem, do automóvel ou do avião fizeram um dia.
Com a forte expressão social das empresas de capital aberto, elas têm colaborado muito para o desenvolvimento de inovações. Sem essa modalidade de capital de investimento, muitas inovações técnicas importantes não teriam a possibilidade de se iniciar.
Sem a criação de universidades de pesquisas, várias mentes brilhantes não teriam colocado suas inteligências a serviço da criação de inovações relevantes para a sociedade (Chiavenato, 2014a).
O que são empresas de capital aberto? Elas podem ser definidas como sociedades com capital composto por ações negociadas de forma livre em mercados financeiros, como a BM&FBOVESPA, no Brasil, e a Nasdaq, nos EUA. Desse modo, não precisa de nenhuma escrituração pública de propriedade, pois os compradores de ações se tornam os proprietários conforme o percentual que lhes cabe como donos.
Por exemplo, você adquire 2% de ações da empresa Banco doBrasil. Diante de todo lucro e prejuízo, você terá responsabilidades proporcionais aos seus 2% de participação como dono, como dívidas e demais iniciativas tomadas pelo corpo de direção da empresa.
As empresas de capital aberto se diferem das de capital fechado apenas no quesito contábil, pois a maioria das empresas que dispõem ações em bolsas de valores são controladas por um grupo reservado de sócios, geralmente os acionistas majoritários. Esses acionistas possuem a maioria das ações ordinárias de uma determinada empresa. Com isso, têm o direito efetivo de controlar e administrar a organização ou de escolher quem a administrará. 
Este tipo de capital representa baixo risco para as empresas, já que os recursos dos investidores e o dinheiro que o empresário empreendeu não possuem prazo para resgate ou amortização. Não há exigência de rendimento definido, pois o retorno dos investidores é decorrente do desempenho da empresa, diferente dos empréstimos. 
A abertura de capital não é privilégio apenas das grandes empresas, mas também tem espaço para as de pequeno e médio portes. Ultimamente, tem crescido a procura das pequenas e médias empresas por abertura de seu capital no mercado de ações. Isso pode proporcionar a elas crescimento no capital, visibilidade no mercado nacional e internacional, além de possibilidade de reestruturação de dívidas, caso possuam. 
Deste modo, a organização de capital aberto tem menor chance de ser afetada pela economia volátil em que vivemos. Gera flexibilidade e facilidade para que os executivos possam planejar, sem a pressão de administrar os compromissos financeiros diários. 
Exemplos de empresas de capital aberto no mundo são: Google, General Eletric (GE), Walmart, Apple e Santander. No Brasil, temos: Ambev, Petrobras, Itaú, Vale, Bradesco, Cielo, Banco do Brasil, Telefônica, dentre outras. 
3.2 Governança corporativa influencia na eficiência das empresas brasileiras 
No decorrer do século XX, a economia mundial foi cada vez mais marcada pela integração aos dinamismos do comércio internacional, bem como pela expansão das operações financeiras em escala global. Diante desse cenário, as empresas foram o foco das transformações que ocorreram, trazendo readequação na estrutura de controle devido à separação entre propriedade e a gestão empresarial. 
A governança corporativa surgiu para superar o conflito de interesses de uma companhia, em que o proprietário (acionista) delega a um agente especializado (administrador) o poder de decisão sobre a empresa (nos termos legais), podendo gerar entendimentos divergentes de cada um dos grupos que consideram o que é melhor para a organização. Portanto, as práticas de governança corporativa buscam sanar esses conflitos. Segundo a definição do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2018): 
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle das demais partes interessadas. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum. 
A governança corporativa tem por essência o objetivo de recuperar e garantir a confiabilidade de uma organização para seus acionistas. Deste modo, cria-se um conjunto de meios eficientes, tanto para incentivos quanto para monitoramento da gestão da empresa e de seu desempenho, a fim de assegurar que o comportamento da alta administração esteja alinhado com os objetivos e interesses dos acionistas e proprietários. 
Para a busca de maior eficiência e melhores resultados para todas as partes interessadas da empresa, deve-se seguir os quatro princípios básicos da governança corporativa (IBGC, 2018): 
· • Transparência: consiste na disponibilização de informações para as partes interessadas, sem se restringir aos meios legais ou regulamentos. 
· • Equidade: é o tratamento justo e isonômico de todas as partes interessadas (sócios e stakeholders), considerando seus direitos e necessidades. 
· • Prestação de contas (accontability): os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação de forma clara e objetiva, assumindo as consequências de seus atos e omissões. 
· • Responsabilidade corporativa: os agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações, diminuir os impactos negativos e aumentar os positivos de seus negócios e operações, levando em consideração os diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental etc.) em curto, médio e longo prazos. 
A boa prática da governança corporativa contribui para o desenvolvimento econômico sustentável, gera melhorias no desempenho da empresa e acessos a fontes externas de capital. 
Para que isso seja bem executado, é importante ter conselheiros capacitados, um sistema de governança corporativa bem estruturada, além do uso das principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão, seriam elas: o conselho de administração, auditoria independente e um conselho fiscal. Estas ferramentas são fundamentais para empresas de capital aberto e para as que buscam eficiência em sua gestão. 
	Com uma governança de qualidade, a empresa evita alguns infortúnios decorrentes de: abusos de poder (por exemplo, dos acionistas majoritários sobre os minoritários), falhas estratégicas (por exemplo, muito poder concentrado no executivo principal) e fraudes (por exemplo, utilização de informações sigilosas para benefício próprio). 
TEMA 4 – AUTOMAÇÃO E EFICIÊNCIA 
Empresas do mundo todo têm buscado alternativas que as auxiliem a economizar e aumentar sua competitividade no mercado. Uma das estratégias adotadas tem sido o investimento em automação nos processos produtivos para aumento da eficiência e produtividade das organizações. 
A automação é “o uso de comando lógicos programáveis e de equipamentos mecanizados para substituir as atividades manuais que envolvem a tomada de decisão” realizada por pessoas (Lamb, 2015, p. 2). Em outras palavras, é o sistema que torna um processo automático, realizado por uma máquina ou um sistema controlado automaticamente. 
4.1 Automação nas indústrias 
No setor industrial, a automação é muito conhecida e utilizada. Atualmente, existem inúmeros dispositivos de controle computadorizados que automatizam muitas etapas de produção. 
Veja algumas das vantagens que esse sistema pode gerar em uma indústria: 
· • Funcionários que executavam atividades de trabalho consideradas pesadas, monótonas, com risco de vida ou de exposição a ambientes tóxicos ou de altas temperaturas podem ser substituídos por maquinários automatizados. 
· • Atividades que funcionários não tinham condições físicas e motoras de desenvolver puderam ser substituídas por meios automatizados que conseguem carregar cargas grandes e pesadas, bem como manusear peças minúsculas ou de forma tão rápida ou lenta que um ser humano não conseguiria. 
· • Existe a possibilidade de não haver interrupções na produção, gerando maior produtividade e custo baixo de mão de obra de funcionários. 
· • Os mecanismos de automação podem ser muito eficazes na verificação e nas inspeções de qualidade, proporcionando um padrão de produção com produtos mais consistentes e uniformes. 
Agora, vejamos algumas das desvantagens desse sistema: 
· • Existem alguns produtos ou processos que precisam de manuseio humano. Por exemplo, montagens de produtos em que os componentes não seguem um padrão ou consistência de tamanho. A tecnologia atual não consegue automatizar esse tipo de processo. 
· • Para compensar o investimento em automação, é necessário que o processo seja repetitivo, consistente e em grande quantidade de produtos. Caso contrário, torna-se desfavorável, sendomais barato realizar a tarefa de forma manual. 
· • Os custos iniciais de investimento em automação são bem altos, seja para automatizar um processo apenas ou para construir uma fábrica inteira. 
· • Exige custos para compor um departamento de manutenção, especializado em consertar as máquinas e manter os sistemas de automação em boa execução. 
· • Medo de desemprego dos trabalhadores, devido a substituição por máquinas e computadores autômatos. 
Para muitas organizações, as vantagens ainda sobrepõem as desvantagens. Podemos perceber isso pelos países que investiram em automação em suas fábricas, os quais obtiveram crescimentos econômicos consideráveis em relação aos que pouco investiram. Se utilizada a técnica de automação correta para a realidade da indústria, o aumento de produtividade e eficiência é notável. 
Um grande exemplo de indústria que utiliza a automação é o setor automotivo. 
4.2 Automação para planejamento de recursos empresariais (ERP) 
Podemos cair no engano de achar que automação está presente apenas nas máquinas robotizadas e computadorizadas das indústrias. Só que, atualmente, empresas de diversos segmentos estão investindo fortemente em sistemas que automatizam e integram informações gerenciais e operacionais. 
Esses sistemas são conhecidos por ERP, que são sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP – enterprise resource planing), os quais servem como apoio a importantes tomadas de decisão. Antigamente, os departamentos das empresas tomavam suas decisões de forma isolada e independente dos outros, o que podia gerar demora na chegada das informações entre departamentos ou processos da empresa. 
As empresas têm utilizado o ERP para buscar maior excelência em seus processos e agilidade na troca de informação importantes para as tomadas de decisão, obter maior eficiência operacional, reduzir custos, melhorar a relação entre fornecedores e clientes, aumentar as receitas, a participação de mercado, a harmonia e a agilidade de informação entre as filiais da empresa, auxiliando no cumprimento de metas e na competitividade em relação aos negócios da empresa. 
Os sistemas ERP criam uma base de dados que se comunica com diversos departamentos da empresa. O que antes era gerado de informação e dado importante para a empresa ficava restrito ao seu departamento, mas com esse sistema as informações são compartilhadas, alimentadas e gerenciadas simultaneamente, automatizando os processos da empresa. 
O ponto primordial dessa tecnologia é o banco de dados central, que coleta e alimenta informações de todos os módulos de que ele é composto, captando informações dos diversos departamentos da empresa, como: contabilidade, recursos humanos, financeiro, produção, marketing, expedição, entre outros. Quando um funcionário (usuário) inclui ou atualiza alguma informação em um módulo, este é atualizado imediatamente para todo o sistema (Baltzan, 2016). 
Veja este exemplo: 
Saiba mais 
Um cliente fez um pedido de compra para sua empresa. É necessário tirar o pedido do cliente, enviar a compra e faturar. 
Com a utilização de um sistema ERP, quando um representante do atendimento ao cliente tira o pedido de um cliente, ele tem todas as informações necessárias para completar o pedido (a avaliação de crédito e o histórico de pedidos do cliente, os níveis de estoque da empresa e o cronograma de entrega). Todos na empresa veem as mesmas informações e têm acesso ao banco de dados que contém o novo pedido do cliente. 
Quando um departamento finaliza o pedido, ele é automaticamente encaminhado por meio do sistema ERP para o departamento seguinte. Em qualquer ponto da execução do pedido, para descobrir onde ele está́, o usuário precisa apenas fazer login no sistema ERP e rastreá-lo. O processo do pedido move-se como um raio pela organização, e os clientes recebem seus pedidos mais rapidamente e com menos erros do que nunca (Baltzan, 2016, p. 166). 
Para entendermos melhor como funciona esse sistema, vejamos as figuras a seguir: 
Figura 5 – Integração da organização de ponta a ponta – ERP – fluxo de dados da integração de ERP 
Figura 6 – Integração da organização de ponta a ponta – ERP – fluxo de processos do ERP 18 
Notamos que os benefícios desse sistema são vários, porém ele também possui desvantagens. Uma delas é o custo alto que se tem: 
· • Na compra do software; 
· • Na instalação, pois precisa da contratação de consultoria externa especializada para ajudar na implementação do sistema; 
· • Na customização – se o pacote de software não atender todas as necessidades da empresa precisa adaptá-lo; 
· • Na integração e nos testes, para garantir que todos os sistemas que precisam ser interligados façam parte do ERP e funcionem em conjunto ou integrados. Testar tudo para ver se estão funcionando como o esperado; 
· • Em treinamentos de todos os funcionários que serão usuários do sistema; 
	Diante deste custo financeiro, de tempo e de dedicação por parte de toda a empresa, é necessário avaliar bem se para os objetivos que a organização possui a automação (seja de qual tipo for) será realmente um diferencial competitivo e rentável. Caso contrário, pode dar muito mais prejuízos que benefícios. 
· • Na transferência de data warehouse e na conversão de dados, para que todos os dados antigos sejam transferidos para o novo sistema ERP. 
TEMA 5 – O PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA E A ESTRATÉGIA DE CUSTOS 
Conforme estudamos no Tema 1 desta aula, a eficiência é o ato de realizar bem e de maneira correta uma tarefa utilizando de maneira estratégica os recursos e métodos para realização de atividades. Diante desse princípio da eficiência, temos a gestão estratégia de custos como um recurso essencial para o sucesso de qualquer negócio. 
A gestão estratégica de custos (GEC) surgiu como ferramenta para alavancar o processo de melhoria contínua e geração de valor. Por meio dessa gestão, é possível analisar os processos que agregam valor não somente à organização, mas para toda a cadeia de produção. 
A GEC também deve contribuir para a melhoria interna, por intermédio da redução de desperdícios e da otimização dos processos. São de suma importância a conscientização e a participação de todos que estão envolvidos nesses processos para se alcançar o objetivo de tornar os processos produtivos mais eficientes e, consequentemente, aumentar a lucratividade do negócio. Deste modo, a empresa cresce cada vez mais e possui um acompanhamento completo dos recursos financeiros do negócio. 
Durante muito tempo, as empresas focavam apenas na redução de custos para poderem se manter com preços baixos e competitivas no mercado. Porém, com a constante mudança tecnológica e as exigências de mercado, manter o preço baixo não é mais o único fator para se manter competitivo. É necessário se atentar a outras formas de estratégias que geram competitividade. 
Porter (2004) destaca que a vantagem competitiva consiste no momento que a empresa consegue agregar mais valor a seus produtos e serviços comparando-se com seus concorrentes. Assim, ao ofertar o produto com mais valor agregado no mercado, os clientes optarão por adquirir esses produtos em vez de comprar na concorrência. 
Kotler e Keller (2006, p. 148) afirmam que “a vantagem competitiva é a capacidade da empresa de apresentar, em um ou mais itens, um desempenho que os concorrentes não podem alcançar”. Para eles, a vantagem competitiva só é percebida pelos clientes se trouxer vantagens para eles. 
Para que as empresas consigam lidar com a competição, Porter (2004) aponta que, além dos custos baixos, é necessário ter um diferencial em relação aos concorrentes. Desta forma, as empresas precisam enfrentar as forças competitivas de mercado, com base nos três grandes pilares das estratégias genéricas, que são: 
· • Liderança total de custos: é ter o valor mais baixo possível do mercado para se manter na liderança. A empresa precisa ter uma produção em larga escala para poder ratear os custos e as despesas fixas que sejam compensatórias para gerar lucro. É necessário possuir uma grande parcelado mercado que adquire essa quantidade de produtos. 
· • Diferenciação: é desenvolver um produto ou serviço que seja exclusivo no mercado ou que tenha qualidades únicas em relação à concorrência. 
· Assim, a empresa terá um posicionamento defensivo no mercado, devido à lealdade que seus consumidores criaram. Um exemplo é a empresa Apple, pois a grande maioria de seus consumidores permanecem comprando os produtos da marca devido às características diferenciadas de seus produtos. 
· • Enfoque: tem por objetivo, buscar atender um público específico, um nicho de mercado. Este tipo de mercado específico pode ser definido por questões de gênero, idade, localidade geográfica, classe econômica, dentre outros. O objetivo deste tipo de estratégia se torna diferente dos objetivos das estratégias de custos e diferenciação. 
TROCANDO IDEIAS 
Nas organizações atuais, tem-se discutido muito sobre a tríade alto desempenho, busca por resultados e satisfação dos colaboradores e clientes. Esses três pontos centrais da administração estão relacionados diretamente com a eficiência e a eficácia (Chiavenato, 2014a). Algumas empresas têm utilizado o ERP na busca de excelência em seus processos, agilidade na troca de informação relevantes para as tomadas de decisão e obtenção de maior eficiência operacional. 
Considerando os conteúdos estudados, discuta com seus colegas e tutor a seguinte questão, apresentando suas considerações sobre ela no Fórum: a automação para planejamento de recursos empresariais traz sempre melhorias e eficiência para as organizações? 
NA PRÁTICA 
A reengenharia tem foco nos processos organizacionais essencialmente necessários para o bom atendimento de seus clientes. Sobre esse tema, marque com V ou F para as seguintes afirmações: 21 
( ) Entre as principais mudanças relacionadas a reengenharia, estão: redirecionar a operação para melhorá-la; melhorar a qualidade; diminuir a receita. 
( ) A meta do downsizing, além de reduzir custos, é reestruturar a organização das atividades na empresa. 
( ) A reengenharia tem como preocupação a melhoria continua dos processos utilizando-se da gestão da qualidade total. 
( ) Os benefícios que a reengenharia pode trazer são a tecnologia e a restruturação dos processos, ocasionando vantagem competitiva no mercado. 
A respeito dessas afirmações, selecione a opção correta: 
a. V, V, F, V. 
b. F, V, V, V. 
c. F, F, F, V. 
d. F, V, F, V. 
e. V, F, V, F. 
Resposta correta: d. 
FINALIZANDO 
Para esta aula, tínhamos o objetivo de compreender a eficiência em vários âmbitos da organização. Desta forma, vimos sobre a diferença entre eficiência e eficácia, abordamos o contexto contemporâneo da eficiência e seus princípios na reengenharia, na automação das indústrias, nos recursos empresariais e, por fim, na estratégia de custos. 
Discutimos que a eficiência é fazer corretamente as coisas e saber utilizar de forma inteligente e estratégica os recursos disponíveis. Portanto, um administrador eficiente desempenha suas atividades com o mínimo de desperdícios de recursos e de trabalho, sendo ágil, habilidoso, dominando o processo com qualidade e produtividade.
 AULA 3 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja bem-vindo(a). Neste estudo abordaremos diversos temas relacionados às formas de administrar, tópico também conhecido como gerenciar as organizações. Para um administrador, saber gerenciar uma organização se torna requisito fundamental para sua profissão. Para nos aprofundarmos nesses conceitos, você estudará os seguintes temas: O que é uma organização?; O perfil gerencial contemporâneo; Chefe versus Líder; Equipes autogeridas; Gestão por competências; Empregabilidade versus Emprego. Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Quando estudamos Administração, lemos e ouvimos muitas vezes sobre organizações, empresas, governo e ONGs, e por vezes achamos que todas essas denominações significam a mesma coisa, mas, na verdade, não é bem assim. É importante saber o conceito correto de cada termo para compreender qual tipo de gestão melhor se adequa a cada um. 
Vejamos as definições abaixo: 
· •Organização: sistema de trabalho que transforma seus recursos em produtos e serviços. As organizações são meios de sustento para diversas pessoas, pois fornecem empregos, e assim as pessoas recebem salários e outras formas de remuneração que permitem a aquisição de bens e de serviços. Estamos rodeados de organizações. A faculdade, a escola, a padaria, o shopping center, a prefeitura, os serviços de saúde, de água e energia são organizações. Se analisarmos, quase tudo de que necessitamos para obter as condições básicas de sobrevivência depende de diversas organizações. 
Figura 1 – Organização é um sistema de trabalho que transforma recursos em produtos e serviços.
Existem vários tipos de organizações, e eles podem ser categorizadas de diversas maneiras: por tamanho, natureza jurídica, área de atuação, dentre outras (Maximiano, 2015). 
As organizações podem ser classificadas em três tipos: 
· •Governo: organizações do serviço público que administram o Estado e realizam serviços aos cidadãos. São funções do Estado: arrecadar impostos, produzir leis, zelar pela defesa, justiça, educação, diplomacia, segurança pública, entre outros. Essas funções são administradas por meio de organizações governamentais de várias áreas: legislativo, judiciário, administração pública, autarquias (como as universidades públicas), fundações e empresas estatais (Maximiano, 2015).
· •Empresa: tipo de organização voltado para os negócios. Possui o objetivode vender produtos e serviços para obter lucro. Existem as empresascriadas por empresários que são os proprietários: eles investiram seucapital na abertura e/ou na manutenção do negócio. Em algumas grandesempresas, o capital é dividido em ações adquiridas por várias pessoas,as quais se tornam acionistas. Algumas empresas são criadas pelogoverno, tornando-se estatais. Porém, existem empresas de economiamista, como o Banco do Brasil, que possui ações pertencentes aoGoverno e às pessoas que compram suas ações.
· •ONG (Organização Não Governamental): também é chamada deTerceiro Setor, pois o governo se torna o Primeiro e, as empresas, oSegundo Setor. São organizações de utilidade pública, com origem nasociedade, e não no governo. Não possuem fins lucrativos e dedicam-se as causas como assistência comunitária, médica, educação e de outros interesses sociais. Exemplos de ONGs brasileiras são a AACD (Associação de Assistência à Criança com Deficiência) e SOS Mata Atlântica. 
Para ter bom desempenho nas organizações, é necessário que elas sejam bem administradas, pois é a administração que torna as organizações capazes de utilizar adequadamente seus recursos e alcançar seus objetivos de forma eficiente e eficaz. 
TEMA 1 – O PERFIL GERENCIAL CONTEMPORÂNEO 
Devido ao dinamismo da Era da Informação, o papel do gestor teve de se atualizar. Para entender melhor essa “atualização” gerencial, é importante recapitular algumas informações já estudadas. 
Em uma visão panorâmica sobre a administração e a forma de gerenciar, podemos recordar a definição de Henri Fayol, de 1911, e de Henry Mintzberg, de 1970. 
Fayol trouxe a definição de administração como um processo dinâmico que consiste em tomar decisões sobre o uso dos recursos para alcançar os objetivos. Para ele, as funções administrativas seriam: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, sempre visando a eficiência. 
As cinco funções administrativas de Fayol foram adaptadas para o que conhecemos como PODC (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar). 
Figura 2 – Ciclo gerencial, elaborado com base em Henri Fayol (PODC) 
Recentemente, houve nova atualização, utilizando cinco principais processos de decisão para administrar: Planejamento, Organização, Liderança (contempla também outros processos de gestão de pessoas), Execução e Controle. 
Os processos administrativos também são conhecidos como funções administrativas ou funções gerenciais. Vejamos o que significa cada uma dessas funções: 
· • Planejamento: ferramenta para administrar as decisõesque influenciarão ou serão colocadas em prática no futuro, ou seja, são as decisões de planejamento para o futuro. 
· • Organização: processo de dispor os recursos de forma que facilite a realização dos objetivos. Consiste em ordenar os recursos seguindo algum critério ou princípio de classificação e coordenação – processo conhecido como “estrutura organizacional”. 
· • Liderança (e outros processos de gestão de pessoas): processo de trabalhar com pessoas para possibilitar o alcance dos objetivos. É um processo complexo, que consiste em diversas atividades de administração de pessoas, como coordenar, dirigir, motivar, se comunicar e participar de trabalho em grupo/equipe. 
· • Execução: realização das atividades planejadas, por intermédio de esforço físico e intelectual. 
· • Controle: visa assegurar a realização dos objetivos. É a função que compara as atividades realizadas com as atividades planejadas, possibilitando o alcance dos objetivos de forma eficaz e eficiente. 
Figura 3 – Principais funções do processo contemporâneo de administração. 
Mintzberg trouxe uma nova perspectiva sobre a administração: a do trabalho diário dos administradores. Enquanto Fayol informava as funções que os gestores deveriam desempenhar, Mintzberg estudou o dia a dia dos administradores e o que realmente eles executavam. 
Em seu estudo, Mintzberg identificou três principais papéis que os administradores desempenhavam: administrar pessoas (papéis interpessoais); trabalhar informações (papéis informacionais); e tomar decisões. 
Vejamos o que significa cada papel identificado por Mintzberg: 
· • Administrar pessoas (papéis interpessoais): as pessoas são um dos principais recursos das organizações. Como gestor, é necessário contar com pessoas para fazer a organização funcionar e atingir seus objetivos com excelência. Para que o gestor desempenhe suas funções, ele precisa de funcionários, de clientes, de colegas do mesmo nível, de superiores, de colegas de níveis superiores, de membros da comunidade etc. Com tantas pessoas ao seu redor, o gestor precisa ser capaz de estabelecer bons relacionamentos sociais e profissionais de maneira eficaz. 
· • Trabalhar com informações (papéis informacionais): para que o administrador possa tomar decisões, produzir ou analisar relatórios, avaliar desempenhos e trabalhar com equipes, ele precisa de informações. Trabalhar com informações consiste em obter, analisar e divulgar informações. 
· • Tomador de decisões: essa categoria é a essência do trabalho do administrador. As tarefas de planejar, organizar, liderar, executar e controlar são realizadas por decisões interligadas. Sendo assim, uma das principais funções gerenciais é a de tomada de decisão. As decisões são escolhas que os administradores fazem para atingir objetivos com base nas alternativas que possuem. Desse modo, analisam as situações que oferecem problemas ou soluções para suas decisões. 
Saiba mais 
· • Fayol ou Mintzberg? Com distância de 60 anos entre os dois, Fayol e Mintzberg são os autores mais influentes que se ocuparam de definir o que é administrar. Fayol era executivo; Mintzberg era pesquisador e professor. Fayol analisou e refletiu sobre sua experiência; Mintzberg estudou o dia a dia de um grupo de executivos para escrever sua tese de doutorado. 
· • Não há conflito: Mintzberg retratou o que os administradores fazem, enquanto Fayol se ocupou do que os executivos deveriam fazer. De suas observações, Mintzberg concluiu que os executivos perdiam muito tempo com o imediato e negligenciavam a estratégia e as atividades empreendedoras – de certa forma, dando razão a Fayol. É falsa qualquer ideia de conflito entre as duas maneiras de interpretar a administração. Mintzberg nos ajuda a entender o modo como os administradores trabalham. Fayol oferece uma poderosa ferramenta para analisar e aprimorar o trabalho. 
Portanto, podemos compreender a gestão como um processo de determinação e orientação do caminho que a empresa tem de seguir para atingir seus objetivos, contemplando um conjunto de planejamentos, análises, decisões, liderança, comunicação, avaliação, controle, entre outras atividades do gestor. 8 
.1.2 O perfil gerencial contemporâneo 
Com o passar dos tempos e os avanços tecnológicos ocorridos no mundo, diversas abordagens e teorias da administração foram desenvolvidas ou atualizadas devido às demandas que emergiram para as organizações. 
Segundo Quinn (2004, p. 3), “à medida que mudam os valores da sociedade, alteram-se os pontos de vista existentes e surgem novos modelos de gerenciamento”. O que isso quer dizer? 
Quando vimos o conceito de Fayol, com a definição das cinco funções administrativas básicas (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), notamos que o autor compreendia a organização com base no nível gerencial e tinha como objetivo a sistematização do processo produtivo para aumentar a produtividade com eficiência. 
As empresas do fim do século XIX e início do século XX tinham como valores a produtividade com eficiência, a gestão rígida, e pensavam que os funcionários eram mais dependentes das empresas do que o contrário. Não se pensava nas pessoas (funcionários). 
Nos dias atuais, encontramos um quadro diferente em relação aos modelos de gestão do século passado. Podemos compreender que o modelo de gestão faz parte da estratégia da empresa, que se alinha com o cenário político, econômico e social no qual está inserida. 
Desse modo, o maior desafio que se tem hoje é o de tornar as pessoas mais produtivas e valorizar as potencialidades dos funcionários, já que são eles os maiores responsáveis pelo desempenho da empresa, bem mais que as tecnologias e os processos implantados. 
Como as organizações foram criadas para atender às necessidades e demandas da sociedade, elas se obrigam a incorporar as mudanças e as novas necessidades das pessoas. Para isso, os novos modelos de gestão geraram necessidade de adaptação e/ou transformações nas formas de ser e agir dos gestores. Os perfis rígidos, inflexíveis e desatualizados não duram muito tempo nas organizações contemporâneas, já que o perfil da sociedade e dos funcionários mudou ao longo da história. 
Diante das novas exigências empresariais, Quinn (2004) elencou quatro grandes modelos gerenciais: metas racionais, processos internos, relações humanas e sistemas abertos. 
· 1.3 Características dos quatro modelos gerenciais de Quinn 
Nas metas racionais, os critérios de eficácia organizacional são a produtividade e o lucro; uma direção clara gera resultados produtivos; o clima organizacional é econômico-racional; o objetivo principal é a maximização dos lucros. Por último, a função do gestor é ser um diretor decisivo e um produtor pragmático (Quinn, 2004). 
Os processos internos, também conhecidos como “burocracia profissional”, complementam o modelo anterior (metas racionais). Os critérios de eficácia são a estabilidade e a continuidade, e há a convicção de que a rotina promove a estabilidade. São enfatizados os processos como definição de responsabilidades, mensuração, documentação e manutenção de registros; o clima organizacional é hierárquico; a tomada de decisão ocorre com base nas regras, estruturas e tradições existentes, e o objetivo principal é a eficiência do fluxo de trabalho. O papel do gestor é ser monitor e coordenador (Ibidem, 2004). 
Nas relações humanas, os critérios de eficácia são o compromisso, a coesão e a moral, e há a premissa de que o envolvimento resulta em compromisso. Os valores centrais giram em torno de participação, resolução de conflitos e construção de consenso, o processo decisório se dá por meio do envolvimento e a organização é centrada em equipes. O gestor assume o papel de mentor empático e de facilitador centrado em processos (Ibidem, 2004). 
Nos sistemas abertos, os critérios básicos de eficácia organizacional são a adaptabilidade e o apoio externo. Existe a premissa de que adaptação e inovação contínuas promovem aquisição e manutenção de recursos externos. Os processos fundamentais são a adaptação política, a