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PEQUEDEBRAZIL TM CONSULTORIA AMBIENTAL & PROJETOS, RECURSOS ESPECIAIS 5 S’s 
SERGIO DE MELLO QUEIROZ - MARIA CELIA BESBATTI DE MELLO QUEIROZ 
PROGRAMA 5 S 
SERGIO DE MELLO 
QUEIROZ 
MARIA CELIA BESBATTI 
DE MELLO QUEIROZ 
PEQUEDEBRAZIL TM CONSULTORIA AMBIENTAL & PROJETOS, RECURSOS ESPECIAIS 5 S’s 
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Este programa passou a ser uma ferramenta 
fundamental para a Gestão e Qualidade Total, 
principalmente àqueles que almejam a ISO 9000-2000. 
APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA 5 S’s 
Portanto o maior beneficiário da implantação é o 
AMBIENTE, pois com QUALIDADE e MEIOS, 
empregados e patrões, clientes e fornecedores serão 
atingidos. 
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PROGRAMA 5 S’s 
O programa pode ser implantado em casa, na 
escola, na empresa, na obra, em seu carro, 
enfim em qualquer ambiente, em qualquer local. 
Na verdade as pessoas só podem participar 
daquilo que conhecem. Portanto, começa-se 
pela educação e treinamento. 
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MARCO INICIAL DO PROGRAMA 5 S’s 
Estabelece-se um dia para realizar uma 
grande limpeza.. 
Realizamos uma faxina geral, 
direcionando o processo para os três 
primeiros sensos: 
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SELEÇÃO 
ORGANIZAÇÃO 
LIMPEZA 
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Onde os 5 S’s podem ajudar? 
• Melhorar o ambiente de trabalho. 
• Economia de tempo e esforço na 
execução de atividades 
• Redução de desperdícios 
• Prevenção de acidentes. 
• Melhoria da moral dos empregados e 
• Incentivo à criatividade 
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 É um programa que tem por 
FILOSOFIA a melhoria contínua no 
ambiente de trabalho e nas atividades 
desenvolvidas por todos nós. 
 
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CONHECENDO OS 5 S’s 
 Programa de origem japonesa, cujo 
fundamento é baseado em cinco palavras 
japonesas que começam com a letra “S” 
 SEIRI, SEILTON, 
SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE 
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 Criando um ambiente organizado, 
onde se vive, trabalha-se melhor, sem 
perdas de tempo em buscas e 
prevenindo o erro. Diminui com isto o 
cansaço. 
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 S E I R I 
S E L E Ç Ã O 
 S E I L T O N 
ORGANIZAÇÃO 
 S E I S O 
LIMPEZA 
S E I K E T S U 
CONSERVAÇÃO 
S H I T S U K E 
 DISCIPLINA 
 5 S’s 
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SEIRI = SELEÇÃO 
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S E I R I 
Senso de Seleção I 
• Selecionar é separar o necessário do 
desnecessário para a área de trabalho. 
• Selecionar não significa atirar no lixo tudo, 
apenas manter ao alcance apenas aquilo que se 
use ou vai usar. 
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S E I R I 
Senso de Seleção II 
• Muitas vezes é dar um destino certo para as coisas e até 
para a forma de fazer. Quantas canetas, lápis, 
grampeadores são necessários. 
• Guardar coisas quebradas, com tecnologia 
ultrapassada, mesas e cadeiras quebradas, pra que? 
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S E I T O N 
Senso de Seleção III 
• A meta do administrador é ter o menor 
número de equipamentos e de material de 
expediente em nosso local de trabalho. 
• Evitar que cada funcionário tenha seu mini-
almoxarifado. Afinal isto gera custos. 
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S E I T O N 
Senso de Seleção IV 
• Como gera Custos? 
 Se usarmos uma borracha a cada 6 meses,porque temos 
3 estocadas? Isto também é selecionar. 
• Se usarmos uma caneta para que manter estoques? 
Isto com disquetes, clips, Pastas, etiquetas, etc... 
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S E I T O N 
Senso de Seleção V 
• Documentos podem ser enviados ao arquivo geral; 
papéis podem ser reciclados. Existem até 
documentos que podem ser incinerados. 
• Ficamos com que é útil e colocamos à disposição o 
que não é útil para nós em nossa área de trabalho. 
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SEITON = ORGANIZAÇÃO 
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S E I T O N 
Senso de Organização I 
• Organizar aqueles materiais que são úteis para 
o nosso trabalho, e também para o ambiente. 
• Praticar a organização é colocar tudo no 
lugar, não deixando nada em locais onde não 
tenha utilidade ou possa atrapalhar 
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S E I T O N 
Senso de Organização II 
As mesas devem estar livre de entulhos e 
as gavetas com o conteúdo organizado, 
bem como os arquivos devem estar 
organizados e identificados. 
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S E I T O N 
Senso de Organização III 
Deve-se organizar da seguinte maneira: 
O que se usa a todo o momento, colocar bem perto 
de você. 
• O que se usa todo dia, num lugar de fácil acesso. 
• O que se usa esporadicamente, saber onde está 
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S E I T O N 
Senso de Organização IV 
Ainda é necessário efetuar a 
manutenção dos recursos que 
temos à nossa disposição. 
 
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SEISO = LIMPEZA 
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S E I S O 
Senso de Limpeza 
• A partir do momento que nosso ambiente se 
mantém limpo e arrumado, nos 
preocupamos em não sujar e a descobrir os 
focos de sujeira e como evitá-los, descobrir 
inclusive o que pode causar um acidente. 
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S E I S O 
Senso de Limpeza II 
• Cria-se mais um hábito em nossa 
vida, pois aprendemos a sermos 
 educados, zelamos pelo ambiente 
e pelas coisas que usamos. 
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S E I S O 
Senso de Limpeza III 
• Colocar lixo no lixo é uma 
forma de embelezar o ambiente, 
podendo incluir nele arranjos 
e/ou outro tipo de decoração. 
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S E I S O 
Senso de Limpeza IV 
• Não se esquecer jamais que 
podemos cultivar como hábito o 
selecionar o “lixo” que não é 
lixo. 
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S E I S O 
Senso de Limpeza V 
• Para tanto utilizamos-nos dos 3R’s 
REDUZIR 
RECICLAR 
REUTILIZAR 
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S E I S O 
Senso de Limpeza V 
REDUZIR - reduza consumo 
de tudo que não lhe for 
realmente necessário. 
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S E I S O 
Senso de Limpeza V 
RECICLAR - promover a coleta 
seletiva do lixo, separando: 
vidro-plástico-metal-papel-orgânico 
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S E I S O 
Senso de Limpeza V 
REUTILIZAR - promover a 
REAPROVEITAÇÃO DO LIXO, NA 
FORMA DE RECICLADOS, OU DE 
REAPROVEITADOS: 
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SEIKETSU = CONSERVAÇÃO 
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S E I K E T SU 
Senso de Conservação 
• Não se pode deixar a situação retroceder. 
• Deve-se estabelecer procedimentos para 
que a sujeira não volte, que o material não 
acumule e que os arquivos não fiquem 
entulhados e coisas absoletas 
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S E I K E T SU 
Senso de Conservação II 
• É necessário que as pessoas passem a ter 
uma postura preventiva, manutenindo e 
preservando o ambiente de trabalho. 
• O programa na verdade é voltado a 
CULTURA (educação). 
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S E I K E T SU 
Senso de Conservação III 
• É necessário que as pessoas tenham uma 
postura preventiva, em vez de ficarem se 
desgastando, corrigindo imprevistos. 
• Por isso às vezes ficamos tão cansados. 
Parece-nos que o dia “não rendeu”. 
Trabalhamos e o resultado foi mínimo. 
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SHITSUKE = DISCIPLINA 
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S H I T SU K E 
Senso de Disciplina 
• Quando optamos por sermos 
disciplinados, vamos perceber que isto 
traz uma série de vantagens. Disciplina 
nada mais que fazer o que foi acordado. 
 
 
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S H I T SU K E 
Senso de Disciplina II 
• Inicialmente o contrato é consigo mesmo: 
horários, assiduidade, uso de crachá 
ou uniforme, equipamento individual 
e de segurança, seguir normas e 
regulamentos 
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S H I T SU K E 
Senso de Disciplina III 
• basicamente é ser fiel aos S’s. 
• Poderíamos dizer que é necessário 
sermos disciplinados, para conservar a 
limpeza, organização e a seleção. 
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•S E T S U Y A K U - ECONOMIA 
•S E K I N I N - RESPONSABILIDADE 
•S H I T S U K O K U - PERSISTÊNCIA 
•S H U K A N - HÁBITO 
Além dos 5 S’s, utilizado no 
Brasil, existem ainda mais 4 S’s: 
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•S H U K A N - 
HÁBITO 
 S E T S U Y A K U - 
ECONOMIA 
 4 NO BRASIL USAM-SE 
MAIS ESTES QUATRO 
ESSES 
S E K I N I N - 
RESPONSABILI
DADE 
S H I T S U K O K U 
- PERSISTÊNCIA 
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SETSUYAKU = ECONOMIA 
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S E T S U Y A K U 
Senso de Economia 
• Reduzir o volume de consumo, adequar-se ao 
necessário (várias canetas, borrachas, etc... na 
gaveta). 
• Reciclar seus hábitos, adequando-os a modernidade 
e necessidade do ambiente 
• Reutilizar os excessos ( versos de folha de papel 
podem ser bons blocos de rascunho) 
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SEKININ = RESPONSABILIDADE 
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S E K I N I N 
Senso de Responsabilidade 
• Adotar o patrimônio da empresa como se seu 
fosse, pois no lar não pode haver 
desperdícios, nem exageros. 
• Uma cadeira em sua casa, ao quebrar, é 
providenciado a reforma, na empresa é 
trocada por outra - Auto fiscalização. 
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SHITSUKOKU = PERSISTÊNCIA 
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S H I T S U K O K U 
Senso de Persistência 
• Levar suas idéias e metas até o fim, pois 
quando não se objetiva, a tentativa fada ao 
fracasso. 
• Insistir na melhoria do ambiente, mesmo se 
outros não aderirem, pois lembre-se do 
contágio - quem sabe você não sirva de 
exemplo. 
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SHUKAN = HÁBITO 
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S H U K A N 
Senso de Hábito 
• Um hábito só é colocado em prática se 
você usar de 23 a 31 dias consecutivos. 
• Procure eliminar os hábitos negativos, 
pois são prejudiciais ao próprio ambiente. 
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•A perseverança é 
fundamental. Um 
programa não 
acontece em um dia, 
um mês, um ano.... É 
um processo contínuo. 
É melhoria contínua. 
 
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•Ele é um processo 
permanente, capaz de 
mudar nossas atitudes 
e até valores. 
 
TUDO ISTO VALE A 
PENA. Tudo em nome da 
QUALIDADE DE VIDA 
PEQUEDEBRAZIL TM CONSULTORIA AMBIENTAL & PROJETOS, RECURSOS ESPECIAIS 5 S’s 
SERGIO DE MELLO QUEIROZ - MARIA CELIA BESBATTI DE MELLO QUEIROZ 
*Diretora da DDG Educação & 
Consultoria. Pedagoga e Mestre em 
Engenharia da Produção pela 
COPPE/UFRJ. Consultora Sênior da CM 
Consultoria 
 
Os sete C s do Gestor Educacional 
Publicado em 24/06/2002 às 02:00 
Débora Dias Gomes* 
Liderança: um diferencial competitivo 
"Quando as pessoas 
estão impacientes 
com a lentidão de 
uma imediata 
evolução e quando 
querem evitar a 
explosão de uma 
revolução, é preciso 
que surja um líder 
genial para inventar 
uma revolução em 
marcha lenta" . 
Débora Dias Gomes 
(Livro fator K) 
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A profissionalização do ambiente 
administrativo nas instituições de ensino 
vem suscitando mudanças de posturas e 
atitudes por parte dos gestores 
educacionais, principalmente no que se 
refere à difícil questão de relacionamento 
entre o acadêmico e o administrativo. 
Neste cenário, o item LIDERANÇA reveste-
se de especial importância para o sucesso 
da instituição. 
 
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Não existem livros, cursos e nem MBAs 
(pós-graduação em administração de 
"negócios") que ensinem a alguém o que 
realmente é ser líder. O verdadeiro 
aprendizado vem com as vivências diárias, 
suas diversidades, conflitos e consensos. 
Podemos sim explorar uma série de 
reflexões sobre o que exigem do Líder no 
século XXI. Este é o objetivo do presente 
texto. 
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Ser líder é ter uma missão e uma visão 
compartilhada, educar e treinar os outros para 
agir. Orientar e encorajar seus liderados a 
identificarem a direção a ser seguida, para que a 
instituição possa competir pelo futuro. Enfim, ser 
líder é ter uma missão e uma equipe para planejar, 
executar, ter controle sem estar no comando, 
verificar e corrigir rumos. E, por fim, "assinar 
embaixo" de cada batalha vencida, cada desafio 
alcançado. 
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Tudo isso seria fácil de controlar se as pessoas 
fossem todas iguais, se não houvesse 
necessidade de regular suas práticas tornando-
as aptas para reagirem à pressão da conjuntura, 
ou seja, o ambiente competitivo com novas 
variáveis, riscos e oportunidades; uma sociedade 
cada vez mais carente e clientes mais exigentes; 
um ambiente rico em incertezas, complexidade e 
muita pressão. Nossas pessoas estão preparadas 
para mudança? 
 
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Não há quem duvide deste momento especial, 
estressante, dinâmico, confuso, cheio de ameaças 
no setor educacional. No entanto só 
contemplaremos verdadeiras e significativas 
inovações nas instituições de ensino brasileiras se 
os seus líderes forem os principais "agentes de 
mudança". A começar pela Alta Direção. 
 
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Não há quem duvide deste momento especial, 
estressante, dinâmico, confuso, cheio de 
ameaças no setor educacional. No entanto só 
contemplaremos verdadeiras e significativas 
inovações nas instituições de ensino brasileiras 
se os seus líderes forem os principais "agentes 
de mudança". A começar pela Alta Direção. 
 
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Os líderes em todos os níveis hierárquicos precisam 
estar à frente da mudança. Fazer a mudança 
acontecer é tanto uma habilidade quanto uma arte 
para quem tem um empreendimento para 
desenvolver e pessoas para liderar. Líderes 
precisam mostrar a direção, buscar soluções onde 
estão as ações - "ouvindo suas pessoas". A 
hierarquia existe para dividir papéis e 
responsabilidades e não dividir pessoas. 
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Líder que é líder tem seguidores! 
Não é por acaso que todos os movimentos mundiais 
que se dispuseram a estudar uma lista de esforços 
considerados "critérios de excelência em gestão" 
colocam LIDERANÇA sempre no topo da lista. 
Enfim, liderança é o diferencial competitivo para asorganizações educacionais que querem competir no 
século XXI. 
Gosto de brincar com a letra "C", por isso veja 
a seguir os 7 C s do líder educacional: 
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Cuidar - o ato de cuidar tem efeito dominó, acaba por 
multiplicar a "mania de cuidar" por toda a organização. Quando 
a gente gosta é claro que a gente cuida de nossas pessoas, dos 
nossos processos internos, métodos e produtos de qualidade, 
com afetividade e empatia. 
Todos estarão cuidando da produtividade, de um bom clima de 
trabalho; os processos terão bom relacionamento e comunicação 
entre si, gerando a relação cliente e fornecedor interno. Todos 
cuidarão de maneira coletiva da construção do projeto 
pedagógico (nosso produto) e inovarão os métodos que fazem 
com que este seja desdobrado até a sala de aula, junto aos 
nossos clientes (alunos), que merecem e necessitam de muito 
cuidado. "Cuidar de..." é o primeiro "C" do líder educacional. 
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Confiança - o líder precisa delegar, portanto, 
confiar em si mesmo, ter a humildade de 
reconhecer suas fraquezas. Confiar na 
capacidade de suas pessoas será a chance para 
potencializar suas forças e neutralizar suas 
fraquezas. A confiança no líder e do líder para 
com sua equipe gera o próximo "C". Este é um 
novo jeito de lidar com a velha questão do 
"poder". 
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Comprometimento - a liderança deve ser a 
primeira a mostrar compromisso com as ações 
de mudanças. Deve se fazer presente, assíduo 
em todas as discussões que gerem análise 
crítica organizacional e consenso de "quem 
somos" e "para onde vamos". Por isso o líder 
deverá orientar a direção e construir 
mecanismos de controle (um conjunto de 
indicadores) que mostrarão se o que foi 
planejado está sendo executado. Um painel 
útil para o próximo "C". 
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Controle - o principal desafio do gestor é ter 
controle sem estar no comando. Assim a medição 
é que vai gerar capacidade de gerenciamento, o 
que por sua vez assegura melhorias. Checar é 
prestar atenção aos sinais e verificar dados e 
fatos em comparação com indicadores levantados 
em ocasião de planejamentos. 
 
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Clareza - o líder tem de dominar as 
ambigüidades entre as ações e os pedidos 
feitos às equipes. O mau entendimento leva à 
falta de comprometimento. Além disso, toda 
relação de confiança começa com políticas 
compromissos que são claramente definidos e 
comunicados. Por isso o quinto "C" se constitui 
na clareza de papéis (níveis de 
responsabilidades) e no fluxo da informação. 
As pessoas precisam saber o porquê, o quê, e 
como acatar decisões da liderança. 
 
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Consistência - os verdadeiros líderes vivem o 
que falam: se eles se apresentam como 
honestos e justos e são pegos numa atitude 
incoerente, a confiança desaparece. Se o líder 
foge de alguns compromissos, estará dando 
um exemplo inadequado. As pessoas se 
concentram no que nossos líderes FAZEM e 
não no que falam. Para tanto a "pedagogia do 
exemplo" é a principal ferramenta gerencial 
para ensinar ética e padrões comportamentais 
. 
 
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Constância de Propósito - a verdadeira 
virtude de um líder é a persistência. Será 
considerado inteligente, como diria Piaget, 
cada vez que superar um obstáculo. É ser 
capaz de além de iniciativas, ter "constância 
de propósitos", gerando "acabativa" através 
de inovações e melhorias contínuas. 
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Estamos falando de líderes de pessoas e não 
de coisas. Este não é um trabalho fácil, mas é 
um exercício que dignifica ambos os lados, 
pois descobre-se como se aprende quando se 
tem a humildade de ouvir, de compreender 
que a auto-estima em baixa é o ponto de 
partida para a ineficiência. É neste contexto 
que surge o último "C". 
 
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Nosso líder precisa ter um bom CORAÇÃO para 
segurar as pressões sem que fique doente e sem 
dúvida nenhuma, para amar o que faz e aos que 
estão a sua volta. Como disse o sábio Exupéry 
"Você é responsável pelo que cativou. É 
responsável por criar um ambiente de ternura e 
consideração para os que estão à sua volta". 
•Quanto vale um professor desmotivado? 
•Quanto vale uma instituição de ensino com um 
clima em que "entusiasmo, esforço e 
comprometimento" não fazem parte da cultura" 
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Falar em líderes atualmente não é apenas se 
referir àqueles que exercem funções gerenciais, de 
chefia ou que detêm algum poder formal nas 
estruturas hierárquicas de nossas instituições. O 
conceito hoje é bem mais amplo, abrangendo 
todos os que precisam obter resultados com e por 
intermédio das pessoas, independentemente da 
posição ou cargo. Fala-se até que são líderes de 
líderes, já que todos precisam ter a competência 
de liderar algo em algum momento. 
A esta altura, não me resta a menor dúvida de que 
tudo começa na alta-liderança. Nos principais 
tomadores de decisão. 
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As instituições de ensino precisam de: 
•Líderes visionários, que inspirem uma visão compartilhada. 
•Líderes abertos ao novo - o sucesso do passado não garante 
o sucesso no futuro. 
•Líderes que tratem a velha questão do PODER sob uma 
NOVA perspectiva. 
•Líderes com visão sistêmica 
•Líderes estrategistas 
•Líderes educadores 
•Líderes em constante aprendizado. 
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Nossas instituições precisam que seus líderes, em todos os 
níveis hierárquicos: 
•Desafiem o "status-quo", o estado atual dos processos de 
sua instituição. Nada é tão bom que não possa ser melhorado 
•Sejam facilitadores do aprendizado institucional e saibam 
capacitar os outros para agirem 
•Modelem o caminho para o futuro da instituição 
•Encorajem corações e mentes a acreditarem numa causa. 
Assim estarão fortalecendo a marca de sua instituição 
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Este líder precisa: 
Conhecer suas pessoas (forças e fraquezas) 
•Estar aberto às renegociações. Se as situações mudam, é 
muito provável que desempenhos, resultados e prazos 
sejam renegociados. 
•Ter escuta ativa - ouvir tudo, tudo mesmo, incluindo o que 
é verbalizado e o que não é. Ter cuidado com o "sim" com 
sabor de "não" e para o "não" com cheiro de "sim" 
•Apurar seu sensor, prestar atenção aos sinais externos e 
internos para ser pró-ativo e não reativo 
 
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•Manter cautela, ser persistente e paciente, mas nunca complacente - 
paciência tem limite 
Planejar e gerar indicadores de controle, estimular e educar as pessoas para 
executar, medir, corrigir rumos e reconhecer sucessos. 
Assim, para responder à pergunta inicial: "Como ter controle sem estar no 
comando", sugiro que o caro leitor faça uma auto-análise e crie o seu plano 
de crescimento pessoal e profissional, somando todas as competências e 
comportamentos sugeridos até aqui. 
 
Vimos que o desafio está na MEDIÇÃO: quem não mede, não controla, 
quem não controla não lidera e quem não lidera não gerencia melhorias. Esta 
reflexão nos remete a uma ferramenta bastante conhecida no mundo da 
"GESTÃO" - o famoso PDCA. 
 
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DESCOMPLICANDO A ISO 9000:2000 EM UMA VISÃO 
PASSO A PASSO 
Por Alexandre Moreira Cysne* 
 
SERGIO DE MELLO QUEIROZ 
GESTOR DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, 
MEIO AMBIENTE 9000-2000 
AUDITOR DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, 
MEIO AMBIENTE 14001 
T’ECNICO DE ENSINO 
PROGRAMA 5 S, 5W e 1H 
 
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Confesso que quando vi a figura da ISO 
9001:2000 em que mostra todo o modelo de 
processo (Figura 1) adotado nesta nova 
versão fiquei confuso quanto a clareza da 
figura devido à quantidade de informações, 
pois estava muito acostumado com o modelo 
simples apresentado na ISO 14001 (Figura 2), 
que apresenta o ciclo do PDCA bem fácil de 
ser visualizado. 
 
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Uma abordagem que facilita a compreensão 
desta figura é trabalhando-a figura passo a passo. 
O primeiro passo (Figura 3) é fácil de entender se 
levarmos em conta o fluxo básico de um 
processo. Para a fabricação de um produto (ou 
serviço), temos as entradas sendo transformadas 
através da Realização do produto em saídas que 
nada mais são que os próprios produtos 
fabricados. Este é um esquema básico que 
qualquer empresa no mundo utiliza. 
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O segundo passo (Figura 4) aparentemente é igual ao 
primeiro, porém a pequena diferença é que não só os 
processos finalísticos (que geram os produtos) devem 
ser levados em consideração como também todos os 
processos que estejam ligados ao nosso sistema de 
gestão da qualidade e que influem na qualidade 
estabelecida. Por isso aparece na figura os polígonos 
na caixa de Realização do produto. 
Esta preocupação com os demais processos mostra 
que todos eles devem trabalhar de forma harmônica 
com a Realização do produto. 
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O terceiro passo (Figura 5) apresenta uma 
grande mudança da ISO nesta revisão. Na 
versão de 1994 a satisfação do cliente estava 
'escondida' na norma. Nesta revisão, os clientes 
ganham destaque. Eles estão antes da 
Realização do produto informando quais são os 
requisitos requeridos ao nosso sistema e na 
saída para que a satisfação dos mesmos seja 
medida. 
 
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No quarto passo (Figura 6) é introduzido o ciclo 
de qualidade nas demais etapas. A norma 
reforça que é importante a Realização do 
produto e a voz do cliente mas isso deve ser 
realizado através de um planejamento 
coerente (Responsabilidade da direção e 
Gestão de recursos ) e com Medição, análise e 
melhoria de todo o nosso sistema de gestão da 
qualidade. Este é um ponto que garante a 
continuidade do sistema. 
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No quinto passo (Figura 7) a norma nos 
apresenta uma outra grande mudança, que 
é a introdução da Melhoria contínua. Este 
conceito promove a renovação e atualização 
do sistema de gestão da qualidade 
permitindo que o mesmo evolua com o 
tempo. 
 
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Acredito que nesta abordagem fica fácil 
o entendimento da figura adotada pela 
ISO 9000:2000 em toda a sua totalidade 
e a visualização do modelo de processo 
desta revisão.