Planejamento de Marketing - livro completo

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Universidade do Sul de Santa Catarina
Planejamento Estratégico de 
Marketing
Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2011
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 1 06/04/11 17:06
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Campus UnisulVirtual – Educação Superior a Distância
Reitor Unisul
Ailton Nazareno Soares
Vice-Reitor 
Sebastião Salésio Heerdt
Chefe de Gabinete da 
Reitoria
Willian Máximo
Pró-Reitora Acadêmica
Miriam de Fátima Bora Rosa
Pró-Reitor de Administração
Fabian Martins de Castro
Pró-Reitor de Ensino
Mauri Luiz Heerdt
Campus Universitário de 
Tubarão 
Diretora
Milene Pacheco Kindermann
Campus Universitário da 
Grande Florianópolis 
Diretor 
Hércules Nunes de Araújo
Campus Universitário 
UnisulVirtual
Diretora
Jucimara Roesler 
Equipe UnisulVirtual 
Diretora Adjunta
Patrícia Alberton 
Secretaria Executiva e Cerimonial
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.)
Marcelo Fraiberg Machado
Tenille Catarina
Assessoria de Assuntos 
Internacionais 
Murilo Matos Mendonça
Assessoria de Relação com Poder 
Público e Forças Armadas
Adenir Siqueira Viana
Walter Félix Cardoso Junior
Assessoria DAD - Disciplinas a 
Distância
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.)
Carlos Alberto Areias
Cláudia Berh V. da Silva
Conceição Aparecida Kindermann
Luiz Fernando Meneghel
Renata Souza de A. Subtil
Assessoria de Inovação e 
Qualidade de EAD
Denia Falcão de Bittencourt (Coord)
Andrea Ouriques Balbinot
Carmen Maria Cipriani Pandini
Iris de Sousa Barros
Assessoria de Tecnologia 
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.)
Felipe Jacson de Freitas
Jefferson Amorin Oliveira
Phelipe Luiz Winter da Silva
Priscila da Silva
Rodrigo Battistotti Pimpão
Tamara Bruna Ferreira da Silva
Coordenação Cursos
Coordenadores de UNA
Diva Marília Flemming
Marciel Evangelista Catâneo
Roberto Iunskovski
Assistente e Auxiliar de 
Coordenação
Maria de Fátima Martins (Assistente)
Fabiana Lange Patricio
Tânia Regina Goularte Waltemann
Ana Denise Goularte de Souza
Coordenadores Graduação
Adriano Sérgio da Cunha
Aloísio José Rodrigues
Ana Luísa Mülbert
Ana Paula R. Pacheco
Arthur Beck Neto
Bernardino José da Silva
Catia Melissa S. Rodrigues
Charles Cesconetto
Diva Marília Flemming
Fabiano Ceretta
José Carlos da Silva Junior
Horácio Dutra Mello
Itamar Pedro Bevilaqua
Jairo Afonso Henkes
Janaína Baeta Neves
Jardel Mendes Vieira
Joel Irineu Lohn
Jorge Alexandre N. Cardoso
José Carlos N. Oliveira
José Gabriel da Silva
José Humberto D. Toledo
Joseane Borges de Miranda
Luciana Manfroi
Luiz G. Buchmann Figueiredo
Marciel Evangelista Catâneo
Maria Cristina S. Veit
Maria da Graça Poyer
Mauro Faccioni Filho
Moacir Fogaça
Nélio Herzmann
Onei Tadeu Dutra
Patrícia Fontanella
Rogério Santos da Costa
Rosa Beatriz M. Pinheiro
Tatiana Lee Marques
Valnei Carlos Denardin
Roberto Iunskovski
Rose Clér Beche
Rodrigo Nunes Lunardelli
Sergio Sell
Coordenadores Pós-Graduação
Aloisio Rodrigues
Bernardino José da Silva
Carmen Maria Cipriani Pandini
Daniela Ernani Monteiro Will
Giovani de Paula
Karla Leonora Nunes
Leticia Cristina Barbosa
Luiz Otávio Botelho Lento
Rogério Santos da Costa 
Roberto Iunskovski
Thiago Coelho Soares
Vera Regina N. Schuhmacher
Gerência Administração
Acadêmica
Angelita Marçal Flores (Gerente)
Fernanda Farias
Secretaria de Ensino a Distância
Samara Josten Flores (Secretária de Ensino)
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica)
Adenir Soares Júnior
Alessandro Alves da Silva
Andréa Luci Mandira
Cristina Mara Schauffert
Djeime Sammer Bortolotti
Douglas Silveira
Evilym Melo Livramento
Fabiano Silva Michels
Fabricio Botelho Espíndola
Felipe Wronski Henrique
Gisele Terezinha Cardoso Ferreira
Indyanara Ramos
Janaina Conceição
Jorge Luiz Vilhar Malaquias
Juliana Broering Martins
Luana Borges da Silva
Luana Tarsila Hellmann
Luíza Koing  Zumblick
Maria José Rossetti
Marilene de Fátima Capeleto
Patricia A. Pereira de Carvalho
Paulo Lisboa Cordeiro
Paulo Mauricio Silveira Bubalo
Rosângela Mara Siegel
Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira Santos Metzker
Vanilda Liordina Heerdt
Gestão Documental
Lamuniê Souza (Coord.)
Clair Maria Cardoso
Daniel Lucas de Medeiros
Eduardo Rodrigues
Guilherme Henrique Koerich
Josiane Leal
Marília Locks Fernandes
Gerência Administrativa e 
Financeira
Renato André Luz (Gerente)
Ana Luise Wehrle
Anderson Zandré Prudêncio
Daniel Contessa Lisboa
Naiara Jeremias da Rocha
Rafael Bourdot Back 
Thais Helena Bonetti
Valmir Venício Inácio
Gerência de Ensino, Pesquisa 
e Extensão
Moacir Heerdt (Gerente)
Aracelli Araldi
Elaboração de Projeto e 
Reconhecimento de Curso
Diane Dal Mago
Vanderlei Brasil
Francielle Arruda Rampelotte
Extensão
Maria Cristina Veit (Coord.)
Pesquisa
Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)
Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem)
Pós-Graduação
Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.)
Biblioteca
Salete Cecília e Souza (Coord.)
Paula Sanhudo da Silva
Renan Felipe Cascaes
Gestão Docente e Discente
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)
Capacitação e Assessoria ao 
Docente
Simone Zigunovas (Capacitação)
Alessandra de Oliveira (Assessoria)
Adriana Silveira
Alexandre Wagner da Rocha
Elaine Cristiane Surian
Juliana Cardoso Esmeraldino
Maria Lina Moratelli Prado
Fabiana Pereira
Tutoria e Suporte
Claudia Noemi Nascimento (Líder)
Anderson da Silveira (Líder)
Ednéia Araujo Alberto (Líder)
Maria Eugênia F. Celeghin (Líder)
Andreza Talles Cascais
Daniela Cassol Peres
Débora Cristina Silveira
Francine Cardoso da Silva
Joice de Castro Peres
Karla F. Wisniewski Desengrini
Maria Aparecida Teixeira
Mayara de Oliveira Bastos
Patrícia de Souza Amorim
Schenon Souza Preto
Gerência de Desenho 
e Desenvolvimento de 
Materiais Didáticos
Márcia Loch (Gerente)
Desenho Educacional
Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)
Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.)
Aline Cassol Daga
Ana Cláudia Taú
Carmelita Schulze
Carolina Hoeller da Silva Boeing
Eloísa Machado Seemann
Flavia Lumi Matuzawa
Gislaine Martins
Isabel Zoldan da Veiga Rambo
Jaqueline de Souza Tartari
João Marcos de Souza Alves
Leandro Romanó Bamberg
Letícia Laurindo de Bonfim
Lygia Pereira
Lis Airê Fogolari
Luiz Henrique Milani Queriquelli
Marina Melhado Gomes da Silva
Marina Cabeda Egger Moellwald
Melina de La Barrera Ayres
Michele Antunes Corrêa
Nágila Hinckel
Pâmella Rocha Flores da Silva
Rafael Araújo Saldanha
Roberta de Fátima Martins
Roseli Aparecida Rocha Moterle 
Sabrina Bleicher
Sabrina Paula Soares Scaranto
Viviane Bastos
Acessibilidade 
Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) 
Letícia Regiane Da Silva Tobal
Mariella Gloria Rodrigues
Avaliação da aprendizagem 
Geovania Japiassu Martins (Coord.)
Gabriella Araújo Souza Esteves 
Jaqueline Cardozo Polla
Thayanny Aparecida B.da Conceição
Gerência de Logística
Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Logísitca de Materiais
Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)
Abraao do Nascimento Germano
Bruna Maciel
Fernando Sardão da Silva
Fylippy Margino dos Santos
Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira
Pablo Varela da Silveira
Rubens Amorim
Yslann David Melo Cordeiro
Avaliações Presenciais
Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Ana Paula de Andrade
Angelica Cristina Gollo
Cristilaine Medeiros
Daiana Cristina Bortolotti
Delano Pinheiro Gomes
Edson Martins Rosa Junior
Fernando Steimbach
Fernando Oliveira Santos
Lisdeise Nunes Felipe
Marcelo Ramos
Marcio Ventura
Osni Jose Seidler Junior
Thais Bortolotti
Gerência de Marketing
Fabiano Ceretta (Gerente)
Relacionamento com o Mercado 
Eliza Bianchini Dallanhol Locks
Relacionamento com Polos 
Presenciais
Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Karine Augusta Zanoni
Marcia Luz de Oliveira
Assuntos Jurídicos
Bruno Lucion Roso
Marketing Estratégico
Rafael Bavaresco Bongiolo
Portal e Comunicação
Catia Melissa Silveira Rodrigues 
Andreia Drewes
Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Marcelo Barcelos
Rafael Pessi
Gerência de Produção
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
Francini Ferreira Dias
Design Visual
Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Adriana Ferreira dos Santos
Alex Sandro Xavier
Alice Demaria Silva
Anne Cristyne Pereira
Cristiano Neri GonçalvesRibeiro
Daiana Ferreira Cassanego
Diogo Rafael da Silva
Edison Rodrigo Valim
Frederico Trilha
Higor Ghisi Luciano
Jordana Paula Schulka
Marcelo Neri da Silva
Nelson Rosa
Oberdan Porto Leal Piantino
Patrícia Fragnani de Morais
Multimídia
Sérgio Giron (Coord.)
Dandara Lemos Reynaldo
Cleber Magri
Fernando Gustav Soares Lima
Conferência (e-OLA)
Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Bruno Augusto Zunino 
Produção Industrial
Marcelo Bittencourt (Coord.)
Gerência Serviço de Atenção 
Integral ao Acadêmico
Maria Isabel Aragon (Gerente)
André Luiz Portes 
Carolina Dias Damasceno
Cleide Inácio Goulart Seeman
Francielle Fernandes
Holdrin Milet Brandão
Jenniffer Camargo
Juliana Cardoso da Silva
Jonatas Collaço de Souza
Juliana Elen Tizian
Kamilla Rosa
Maurício dos Santos Augusto
Maycon de Sousa Candido
Monique Napoli Ribeiro
Nidia de Jesus Moraes
Orivaldo Carli da Silva Junior
Priscilla Geovana Pagani
Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Scheila Cristina Martins
Taize Muller
Tatiane Crestani Trentin
Vanessa Trindade
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 2 06/04/11 17:06
Luiz Alberto Cordioli
Palhoça
UnisulVirtual
2011
Design instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald
Planejamento Estratégico de 
Marketing
Livro didático
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Campus UnisulVirtual – Educação Superior a Distância
Reitor Unisul
Ailton Nazareno Soares
Vice-Reitor 
Sebastião Salésio Heerdt
Chefe de Gabinete da 
Reitoria
Willian Máximo
Pró-Reitora Acadêmica
Miriam de Fátima Bora Rosa
Pró-Reitor de Administração
Fabian Martins de Castro
Pró-Reitor de Ensino
Mauri Luiz Heerdt
Campus Universitário de 
Tubarão 
Diretora
Milene Pacheco Kindermann
Campus Universitário da 
Grande Florianópolis 
Diretor 
Hércules Nunes de Araújo
Campus Universitário 
UnisulVirtual
Diretora
Jucimara Roesler 
Equipe UnisulVirtual 
Diretora Adjunta
Patrícia Alberton 
Secretaria Executiva e Cerimonial
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.)
Marcelo Fraiberg Machado
Tenille Catarina
Assessoria de Assuntos 
Internacionais 
Murilo Matos Mendonça
Assessoria de Relação com Poder 
Público e Forças Armadas
Adenir Siqueira Viana
Walter Félix Cardoso Junior
Assessoria DAD - Disciplinas a 
Distância
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.)
Carlos Alberto Areias
Cláudia Berh V. da Silva
Conceição Aparecida Kindermann
Luiz Fernando Meneghel
Renata Souza de A. Subtil
Assessoria de Inovação e 
Qualidade de EAD
Denia Falcão de Bittencourt (Coord)
Andrea Ouriques Balbinot
Carmen Maria Cipriani Pandini
Iris de Sousa Barros
Assessoria de Tecnologia 
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.)
Felipe Jacson de Freitas
Jefferson Amorin Oliveira
Phelipe Luiz Winter da Silva
Priscila da Silva
Rodrigo Battistotti Pimpão
Tamara Bruna Ferreira da Silva
Coordenação Cursos
Coordenadores de UNA
Diva Marília Flemming
Marciel Evangelista Catâneo
Roberto Iunskovski
Assistente e Auxiliar de 
Coordenação
Maria de Fátima Martins (Assistente)
Fabiana Lange Patricio
Tânia Regina Goularte Waltemann
Ana Denise Goularte de Souza
Coordenadores Graduação
Adriano Sérgio da Cunha
Aloísio José Rodrigues
Ana Luísa Mülbert
Ana Paula R. Pacheco
Arthur Beck Neto
Bernardino José da Silva
Catia Melissa S. Rodrigues
Charles Cesconetto
Diva Marília Flemming
Fabiano Ceretta
José Carlos da Silva Junior
Horácio Dutra Mello
Itamar Pedro Bevilaqua
Jairo Afonso Henkes
Janaína Baeta Neves
Jardel Mendes Vieira
Joel Irineu Lohn
Jorge Alexandre N. Cardoso
José Carlos N. Oliveira
José Gabriel da Silva
José Humberto D. Toledo
Joseane Borges de Miranda
Luciana Manfroi
Luiz G. Buchmann Figueiredo
Marciel Evangelista Catâneo
Maria Cristina S. Veit
Maria da Graça Poyer
Mauro Faccioni Filho
Moacir Fogaça
Nélio Herzmann
Onei Tadeu Dutra
Patrícia Fontanella
Rogério Santos da Costa
Rosa Beatriz M. Pinheiro
Tatiana Lee Marques
Valnei Carlos Denardin
Roberto Iunskovski
Rose Clér Beche
Rodrigo Nunes Lunardelli
Sergio Sell
Coordenadores Pós-Graduação
Aloisio Rodrigues
Bernardino José da Silva
Carmen Maria Cipriani Pandini
Daniela Ernani Monteiro Will
Giovani de Paula
Karla Leonora Nunes
Leticia Cristina Barbosa
Luiz Otávio Botelho Lento
Rogério Santos da Costa 
Roberto Iunskovski
Thiago Coelho Soares
Vera Regina N. Schuhmacher
Gerência Administração
Acadêmica
Angelita Marçal Flores (Gerente)
Fernanda Farias
Secretaria de Ensino a Distância
Samara Josten Flores (Secretária de Ensino)
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica)
Adenir Soares Júnior
Alessandro Alves da Silva
Andréa Luci Mandira
Cristina Mara Schauffert
Djeime Sammer Bortolotti
Douglas Silveira
Evilym Melo Livramento
Fabiano Silva Michels
Fabricio Botelho Espíndola
Felipe Wronski Henrique
Gisele Terezinha Cardoso Ferreira
Indyanara Ramos
Janaina Conceição
Jorge Luiz Vilhar Malaquias
Juliana Broering Martins
Luana Borges da Silva
Luana Tarsila Hellmann
Luíza Koing  Zumblick
Maria José Rossetti
Marilene de Fátima Capeleto
Patricia A. Pereira de Carvalho
Paulo Lisboa Cordeiro
Paulo Mauricio Silveira Bubalo
Rosângela Mara Siegel
Simone Torres de Oliveira
Vanessa Pereira Santos Metzker
Vanilda Liordina Heerdt
Gestão Documental
Lamuniê Souza (Coord.)
Clair Maria Cardoso
Daniel Lucas de Medeiros
Eduardo Rodrigues
Guilherme Henrique Koerich
Josiane Leal
Marília Locks Fernandes
Gerência Administrativa e 
Financeira
Renato André Luz (Gerente)
Ana Luise Wehrle
Anderson Zandré Prudêncio
Daniel Contessa Lisboa
Naiara Jeremias da Rocha
Rafael Bourdot Back 
Thais Helena Bonetti
Valmir Venício Inácio
Gerência de Ensino, Pesquisa 
e Extensão
Moacir Heerdt (Gerente)
Aracelli Araldi
Elaboração de Projeto e 
Reconhecimento de Curso
Diane Dal Mago
Vanderlei Brasil
Francielle Arruda Rampelotte
Extensão
Maria Cristina Veit (Coord.)
Pesquisa
Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)
Mauro Faccioni Filho(Coord. Nuvem)
Pós-Graduação
Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.)
Biblioteca
Salete Cecília e Souza (Coord.)
Paula Sanhudo da Silva
Renan Felipe Cascaes
Gestão Docente e Discente
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)
Capacitação e Assessoria ao 
Docente
Simone Zigunovas (Capacitação)
Alessandra de Oliveira (Assessoria)
Adriana Silveira
Alexandre Wagner da Rocha
Elaine Cristiane Surian
Juliana Cardoso Esmeraldino
Maria Lina Moratelli Prado
Fabiana Pereira
Tutoria e Suporte
Claudia Noemi Nascimento (Líder)
Anderson da Silveira (Líder)
Ednéia Araujo Alberto (Líder)
Maria Eugênia F. Celeghin (Líder)
Andreza Talles Cascais
Daniela Cassol Peres
Débora Cristina Silveira
Francine Cardoso da Silva
Joice de Castro Peres
Karla F. Wisniewski Desengrini
Maria Aparecida Teixeira
Mayara de Oliveira Bastos
Patrícia de Souza Amorim
Schenon Souza Preto
Gerência de Desenho 
e Desenvolvimento de 
Materiais Didáticos
Márcia Loch (Gerente)
Desenho Educacional
Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)
Silvana Souza da Cruz (Coord. Pós/Ext.)
Aline Cassol Daga
Ana Cláudia Taú
Carmelita Schulze
Carolina Hoeller da Silva Boeing
Eloísa Machado Seemann
Flavia Lumi Matuzawa
Gislaine Martins
Isabel Zoldan da Veiga Rambo
Jaqueline de Souza Tartari
João Marcos de Souza Alves
Leandro Romanó Bamberg
Letícia Laurindo de Bonfim
Lygia Pereira
Lis Airê Fogolari
Luiz Henrique Milani Queriquelli
Marina Melhado Gomes da Silva
Marina Cabeda Egger Moellwald
Melina de La Barrera Ayres
Michele Antunes Corrêa
Nágila Hinckel
Pâmella Rocha Flores da Silva
Rafael Araújo Saldanha
Roberta de Fátima Martins
Roseli Aparecida Rocha Moterle 
Sabrina Bleicher
Sabrina Paula Soares Scaranto
Viviane Bastos
Acessibilidade 
Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) 
Letícia Regiane Da Silva Tobal
Mariella Gloria Rodrigues
Avaliação da aprendizagem 
Geovania Japiassu Martins (Coord.)
Gabriella Araújo Souza Esteves 
Jaqueline Cardozo Polla
Thayanny Aparecida B.da Conceição
Gerência de Logística
Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Logísitca de Materiais
Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.)
Abraao do NascimentoGermano
Bruna Maciel
Fernando Sardão da Silva
Fylippy Margino dos Santos
Guilherme Lentz
Marlon Eliseu Pereira
Pablo Varela da Silveira
Rubens Amorim
Yslann David Melo Cordeiro
Avaliações Presenciais
Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Ana Paula de Andrade
Angelica Cristina Gollo
Cristilaine Medeiros
Daiana Cristina Bortolotti
Delano Pinheiro Gomes
Edson Martins Rosa Junior
Fernando Steimbach
Fernando Oliveira Santos
Lisdeise Nunes Felipe
Marcelo Ramos
Marcio Ventura
Osni Jose Seidler Junior
Thais Bortolotti
Gerência de Marketing
Fabiano Ceretta (Gerente)
Relacionamento com o Mercado 
Eliza Bianchini Dallanhol Locks
Relacionamento com Polos 
Presenciais
Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Karine Augusta Zanoni
Marcia Luz de Oliveira
Assuntos Jurídicos
Bruno Lucion Roso
Marketing Estratégico
Rafael Bavaresco Bongiolo
Portal e Comunicação
Catia Melissa Silveira Rodrigues 
Andreia Drewes
Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Marcelo Barcelos
Rafael Pessi
Gerência de Produção
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
Francini Ferreira Dias
Design Visual
Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Adriana Ferreira dos Santos
Alex Sandro Xavier
Alice Demaria Silva
Anne Cristyne Pereira
Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
Daiana Ferreira Cassanego
Diogo Rafael da Silva
Edison Rodrigo Valim
Frederico Trilha
Higor Ghisi Luciano
Jordana Paula Schulka
Marcelo Neri da Silva
Nelson Rosa
Oberdan Porto Leal Piantino
Patrícia Fragnani de Morais
Multimídia
Sérgio Giron (Coord.)
Dandara Lemos Reynaldo
Cleber Magri
Fernando Gustav Soares Lima
Conferência (e-OLA)
Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Bruno Augusto Zunino 
Produção Industrial
Marcelo Bittencourt (Coord.)
Gerência Serviço de Atenção 
Integral ao Acadêmico
Maria Isabel Aragon (Gerente)
André Luiz Portes 
Carolina Dias Damasceno
Cleide Inácio Goulart Seeman
Francielle Fernandes
Holdrin Milet Brandão
Jenniffer Camargo
Juliana Cardoso da Silva
Jonatas Collaço de Souza
Juliana Elen Tizian
Kamilla Rosa
Maurício dos Santos Augusto
Maycon de Sousa Candido
Monique Napoli Ribeiro
Nidia de Jesus Moraes
Orivaldo Carli da Silva Junior
Priscilla Geovana Pagani
Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Scheila Cristina Martins
Taize Muller
Tatiane Crestani Trentin
Vanessa Trindade
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 3 06/04/11 17:06
Edição – Livro Didático
Professor Conteudista
Luiz Alberto Cordioli
Design Instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald
ISBN
978-85-7817-150-6
Projeto Gráfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Noêmia Mesquita
Revisão Ortográfica
Amaline Boulus Issa Mussi 
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Copyright © UnisulVirtual 2011
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
658.8
C82 Cordioli, Luiz Alberto
Planejamento estratégico de marketing : livro didático / Luiz Alberto 
Cordioli ; design instrucional Marina Cabeda Egger Moellwald. – Palhoça : 
UnisulVirtual, 2011.
162 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-150-6
1. Marketing - Planejamento. 2. Planejamento estratégico. I. Moellwald, 
Marina Cabeda Egger. II. Título.
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 4 06/04/11 17:06
Sumário
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Planejamento de marketing integrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
UNIDADE 2 - Premissas e diagnóstico estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
UNIDADE 3 - As variáveis do ambiente externo e interno de marketing . 75
UNIDADE 4 - Análise e prognóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação . . . . . . . . . . . . . 161
Biblioteca Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 5 06/04/11 17:06
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 6 06/04/11 17:06
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Planejamento 
Estratégico de Marketing.
O material foi elaborado com vista a uma aprendizagem 
autônoma e aborda conteúdos especialmente selecionados e 
relacionados à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem 
didática e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância, 
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a 
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre que sua caminhada nesta disciplina será acompanhada 
e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da 
UnisulVirtual. Neste sentido, a “distância” fica caracterizada 
somente como a modalidade de ensino por que você optou para 
a sua formação. É que, na relação de aprendizagem, professores e 
instituição estarão sempre conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade, entre em contato. 
Você tem à disposição diversas ferramentas e canais de acesso 
tais como, telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de 
Aprendizagem, que é o canal mais recomendado, pois tudo o que 
for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e 
comodidade. 
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe 
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 7 06/04/11 17:06
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 8 06/04/11 17:06
Palavras do professor
Caro/a aluno/a,
Convido você a desfrutar de um agradável tour pelos 
principais conceitos e práticas que envolvem a temática do 
“planejamento estratégico de marketing”.
Nesta disciplina, você irá conhecer a estreita relação que o 
planejamento de marketing deve manter com o planejamento 
estratégico organizacional. Você irá desvendar os mistérios e 
a profundidade que cercam a questão da definição de missão, 
visão e valores organizacionais.
Nossa viagem também irá passar pela questão da análise 
ambiental externa e interna, bem como pela questão da 
elaboração das estratégias de marketing coerentes com a dura 
realidade com a qual as organizações contemporâneas se 
defrontam.
Neste sentido, gostaria de colocar-me à disposição para 
solucionar eventuais dúvidas que possam surgir durante esta 
caminhada.
Um grande abraço e bons estudos.
Atenciosamente, 
Prof. Luiz Alberto Cordioli
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 9 06/04/11 17:06
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 10 06/04/11 17:06
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo/a no 
desenvolvimento da disciplina. Possui elementos que 
o/a ajudarão a conhecer o contexto da disciplina e a 
organizar o seu tempo de estudos. 
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual 
leva em conta instrumentos que se articulam e se 
complementam, portanto a construção de competências 
se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das 
diversas formas de ação/mediação.
São elementos desse processo:
 � o livro didático;
 � o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem 
(EVA);
 � as atividades de avaliação (a distância, presenciais 
e de autoavaliação);
 � o SistemaTutorial.
Ementa
Planejamento estratégico corporativo e plano de 
marketing. Estruturação do plano de marketing. Análise 
de Produtos e Mercados. Análise de portfólio de produto 
e da atratividade de mercado.
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 11 06/04/11 17:06
12
Universidade do Sul de Santa Catarina
Objetivo da disciplina 
Capacitar o/a aluno/a a compreender o processo de Planejamento 
Estratégico de Marketing, o desenvolvimento e a implementação 
em suas diversas etapas, e, ainda, sua integração ao Planejamento 
Estratégico Organizacional. Visa também a fornecer os 
conhecimentos que possibilitem ao aluno desenvolver processos 
de análise de portfólio de produtos e atratividade de mercado.
Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 h/a. 
Conteúdo programático/objetivos 
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta 
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos 
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de 
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de 
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento 
de habilidades e competências necessárias à sua formação. 
Unidades de estudo: 4
Unidade 1 -Planejamento de marketing integrado (14 h/a)
Abordam-se as diferenças e similaridades entre o processo de 
definição do plano estratégico organizacional e do plano de 
marketing. Apresenta-se a proposta de estruturação de um plano 
de marketing.
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 12 06/04/11 17:06
13
Nome da disciplina
Unidade 2 - Premissas e diagnóstico estratégico (15 h/a) 
Analisa-se a etapa de definição das premissas estratégicas 
de missão, visão e valores, além de macro-objetivos e 
macroestratégias. Apresenta-se a proposta de segmentação e 
análise das variáveis do ambiente externo e interno de marketing. 
Unidade 3 - As variáveis do ambiente externo e interno de marketing 
(16 h/a) 
Analisam-se variáveis e fatores associados ao ambiente externo 
geral e ao ambiente externo setorial, além das variáveis do 
ambiente interno de marketing.
Unidade 4 - Análise e prognóstico (15 h/a) 
Apresenta-se o processo de análise ambiental e a elaboração de 
quadros-resumo. Discutem-se as etapas de definição de objetivos, 
estratégias de marketing, planos de ação e de custos, bem como a 
metodologia de implementação e controle.
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 13 06/04/11 17:06
14
Universidade do Sul de Santa Catarina
Agenda de atividades/ Cronograma
 � Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar 
periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus 
estudos depende da priorização do tempo para a leitura, da 
realização de análises e sínteses do conteúdo e da interação 
com os seus colegas e tutor.
 � Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço 
a seguir as datas com base no cronograma da disciplina 
disponibilizado no EVA.
 � Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas 
ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
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1UNIDADE 1Planejamento de marketing integrado
Objetivos de aprendizagem
 � Compreender as origens e a evolução 
do planejamento, bem como dos níveis 
organizacionais envolvidos na atividade de 
planejar.
 � Entender a abrangência e a diferenciação entre 
o planejamento estratégico organizacional e o 
planejamento estratégico de marketing.
 � Distinguir os diferentes grupos de etapas 
envolvidos na estruturação do plano de 
marketing.
Seções de estudo
Seção 1 Planejamento estratégico: origem do 
termo
Seção 2 Planos estratégicos e a estruturação do 
plano de marketing
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16
Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Caro/a aluno/a, 
O planejamento formal não chega a constituir uma novidade: 
ocorre há muito tempo já e configura uma evolução histórica, 
a qual teve início há mais de 4.700 anos. Nesta primeira 
unidade, serão apresentadas algumas das primeiras iniciativas de 
planejamento sistematizado de que se tem registro. As primeiras 
marcas deixadas pelo planejamento das ações da humanidade 
estão representadas por grandes edificações e localizam-se em 
diversos lugares do globo terrestre. As grandes obras deixaram 
marcas indeléveis, porém poucos registros escritos. Nos 
primórdios, a consistência literária sobre planejamento esteve 
voltada, predominantemente, ao campo militar, e este enfoque 
perdurou até o início do século XX.
Após a revolução industrial, foi uma questão de tempo o 
surgimento das primeiras técnicas específicas de planejamento 
voltadas ao gerenciamento das organizações. Com o passar dos 
anos, verificou-se o surgimento do conceito de planejamento 
voltado ao nível estratégico da organização, evolução que, por sua 
vez, gerou diversas abordagens e teorias, algumas das quais serão 
apresentadas e discutidas no decorrer desta unidade.
Esta evolução conceitual resultou na elaboração do conceito de 
planejamento estratégico e nos demais processos de planejamento 
específicos às áreas estratégicas da organização, dentre as quais, a 
área de marketing. O planejamento de marketing organizacional 
possui um arcabouço conceitual definido e constitui um processo 
denominado planejamento estratégico de marketing ou plano 
de marketing. Para a conclusão dos estudos desta unidade, 
apresenta-se uma proposta de estruturação, desenvolvimento e 
implementação do processo de planejamento de marketing.
Bom início de estudos!
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 16 06/04/11 17:06
17
Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 1
Seção 1 – Planejamento Estratégico: origem do termo
Do ponto de vista acadêmico, a origem da teoria sobre 
planejamento organizacional está vinculada ao arcabouço teórico 
desenvolvido com mais consistência a partir do início do século 
XX. Por outro lado, o ato de planejar não é novo. Vestígios de 
um processo de planejamento mais consistente e focado em 
objetivos concretos podem ser encontrados, principalmente, em 
algumas construções antigas, as primeiras datadas com mais de 
4.700 anos.
Algumas das grandes construções da humanidade, edificadas 
desde a Idade Antiga, caracterizam a grande capacidade de 
planejamento e execução do homem daquela época.
Monumentos de proporções gigantescas, como 
as pirâmides do planalto de Gizé no Egito, as quais 
começaram a ser construídas em 2.700 a.C., ou ainda, 
a grande muralha da China, que teve a sua edificação 
iniciada em 221 a.C., são alguns exemplos de obras 
com elevado nível de complexidade de projeto e 
execução.
A existência desses monumentos históricos demonstra o 
significativo nível de organização e planejamento de alguns povos 
antigos, em decorrência, principalmente:
� da magnitude dos projetos;
� da quantidade de recursos e materiais necessários; bem 
como;
� do enorme contingente de pessoas envolvidas para 
concluí-los.
Estas grandes obras da humanidade representam provas concretas 
da sua capacidade de organização e planejamento através dos 
tempos. No entanto registros escritos sobre as metodologias de 
planejamento e execução destes monumentos são raros e escassos, 
representando um obstáculo ao resgate histórico da evolução do 
conceito de planejamento daquela época. Por outro lado, os autores 
voltados ao campo militar foram os pioneiros na formatação de 
uma literatura consistente e específica sobre planejamento.
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 17 06/04/11 17:06
18
Universidade do Sul de Santa Catarina
Neste sentido, um dos primeiros registros escritos de que se 
tem notícia sobre a temática de planejamento voltado ao campo 
militar foi elaborado por Sun Tzu, no ano 500 a.C.. Ao elaborar 
os treze memoráveis capítulos da obra intitulada A Arte da 
Guerra, Sun Tzu dedicou justamente o primeiro capítulo á etapa 
de preparação dos planos.
De acordocom Tzu (2004), na Arte da Guerra, que possui 
destacada importância para o Estado, nenhuma circunstância 
pode ser negligenciada, pois se trata de uma questão de vida ou 
morte que pode levar tanto ao sucesso, quanto ao fracasso. O 
autor também destaca que, para vencer uma batalha, o general 
necessita de muito planejamento antes que o combate seja 
iniciado: para ele, o caminho da vitória é representado por muitos 
cálculos e planejamento meticuloso.
Os ensinamentos de Sun Tzu, bem como de outros autores da 
área, desde a Idade Antiga até a Idade Moderna, estiveram 
predominantemente voltado s ao campo militar, e esta situação 
predominou durante muitos séculos. Somente na Idade 
Contemporânea, com os desdobramentos da revolução industrial, 
é que alguns autores perceberam o potencial das técnicas do 
planejamento para o desenvolvimento das atividades cotidianas 
das organizações.
No ano de 1916, o autor Henri Fayol publicou na França o livro 
intitulado Administração Industrial e Geral, obra considerada 
um marco dos estudos da teoria clássica da Administração. Das 
inúmeras contribuições do autor, destaca-se a formatação de um 
dos primeiros conceitos sobre o termo “Administração”, além 
do agrupamento e detalhamento das “funções administrativas”, 
as quais configuravam um conjunto de ações vinculadas ao 
desempenho da atividade do administrador.
De acordo com Fayol (1989), administrar compreende o exercício 
de cinco funções:
 � planejar (ou prever);
 � organizar;
 � comandar;
 � coordenar; e,
 � controlar. 
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19
Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 1
Tais atividades são conhecidas como funções administrativas e 
são desenvolvidas em todos os níveis organizacionais.
Para Fayol (1989), não se podem considerar as funções 
administrativas como privilégio exclusivo da cúpula diretiva de 
uma organização, devendo ser compartilhadas em todos os níveis 
da estrutura organizacional e seu corpo social. Deste modo, desde 
os níveis mais baixos da estrutura organizacional até a cúpula 
administrativa, cada gestor deve executar todas as cinco funções 
administrativas em suas atividades, tendo em vista as atribuições de 
cada cargo, bem como a consecução dos objetivos organizacionais.
Dos tempos de Henri Fayol aos dias de hoje, tanto 
as organizações quanto o conceito das funções 
administrativas passaram por algumas transformações, 
caracterizando um processo evolutivo. No campo 
conceitual, geralmente, as funções de “comando” 
e “coordenação” são reagrupadas em uma única 
função denominada “direção”. Desta forma, as funções 
administrativas ficam divididas em quatro grandes 
grupos: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
Destas quatro funções administrativas, será dada especial atenção 
ao planejamento. A interação entre todas as funções forma 
um processo cíclico e sistêmico, o qual se inicia com o ato de 
planejar. Somente após o planejamento é que o administrador 
ou gestor poderá organizar as atividades e dirigir ou liderar o 
processo de execução. Por fim, a função de controle fornece 
informações necessárias, para que a implementação dos planos 
seja bem-sucedida, e que eventuais correções possam ser efetuadas 
antes do início do próximo ciclo, começando novamente pelo 
planejamento.
Stoner (1985) destaca que, ao planejar, o administrador pensa 
antecipadamente em seus objetivos e ações, utilizando-se de 
algum método, plano ou lógica, e não de palpites. Por meio de 
planos, os objetivos da organização são estipulados, bem como os 
métodos e os procedimentos para que possam ser alcançados. Os 
planos determinam, também, como a organização obtém e aplica 
os recursos necessários ao alcance dos objetivos definidos. Sobre a 
tipologia, o autor esclarece que os planos podem ser de dois tipos:
 � estratégicos; ou,
 � operacionais.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Estes dois tipos de planos são desenvolvidos nos diversos níveis 
organizacionais, de acordo com os objetivos a serem atingidos.
O que são os planos estratégicos?
Os planos estratégicos são elaborados pelos administradores de 
Topo e em conjunto com os responsáveis pela gestão do Nível 
Médio, para atender aos objetivos amplos da organização e 
definir o curso de ação a ser seguido.
E os planos operacionais?
Os planos operacionais fornecem o grau de detalhamento 
necessário para que os planos estratégicos possam ser 
implementados adequadamente nas operações diárias da 
organização. Eles são elaborados conjuntamente pelos 
administradores de Nível Médio e de Primeiro Nível.
Para que os planos possam ser implementados, é necessário que 
diversas decisões sejam tomadas, levando-se em consideração 
os variados níveis organizacionais. Na prática, os tipos de 
decisões gerenciais estão diretamente relacionados aos níveis 
organizacionais correspondentes, ou seja, as decisões de maior 
complexidade estão associadas aos níveis mais elevados da 
estrutura organizacional e as decisões mais rotineiras e comuns 
são tomadas pelos níveis inferiores.
De acordo com os pressupostos de Alfred D. Chandler, 
discutidos no livro Estratégia e Estrutura, de 1962, existem três 
tipos de decisões que podem ser tomadas no processo gerencial 
de uma organização:
 � estratégicas;
 � táticas; e,
 � operacionais.
Para Chandler (1962), as decisões estratégicas estão focalizadas 
no desempenho em longo prazo da organização. As decisões 
táticas abordam as atividades cotidianas necessárias à eficiência 
das operações e o bom funcionamento da empresa. Neste sentido, 
destaca-se que tanto decisões estratégicas quanto táticas envolvem 
a alocação ou realocação de recursos, sejam fundos, equipamentos 
Geralmente o(s) 
fundador(es), presidente, 
vice-presidente, 
executivo(s)-chefe(s), 
assessores e conselho 
administrativo.
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 20 06/04/11 17:06
21
Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 1
ou pessoas. Já as decisões operacionais têm como ponto de 
partida as alocações de recursos efetuadas anteriormente, as quais 
visam à operacionalização das decisões táticas.
Para efeito deste livro, o nível mais elevado da estrutura 
organizacional formado pelo grupo dos administradores de 
topo caracteriza o nível “estratégico”. Os gestores do nível 
médio ou intermediário compõem o nível “tático”. Por fim, os 
colaboradores do primeiro nível, ou nível inferior, formam o 
chamado nível “operacional”.
Diante dos conceitos até aqui apresentados, propõe-se uma 
harmonização das abordagens com o objetivo de esclarecer e 
facilitar sua compreensão sobre a importância e abrangência 
dos planos estratégicos e operacionais, bem como a relação 
destes com os administradores situados nos diferentes níveis 
organizacionais. A respeito, observe a Figura 1.1:
Figura 1.1 – Os níveis organizacionais e a elaboração de planos
Fonte: Elaborada pelo autor (2011).
Em primeiro lugar, deve-se levar em consideração a clássica 
divisão dos níveis organizacionais em estratégico, tático e 
operacional – equivalente aos administradores de topo, de nível 
médio e de primeiro nível. 
Em segundo, deve-se observar que a elaboração dos planos 
estratégicos e a alocação dos recursos organizacionais resultam do 
trabalho conjunto dos administradores dos níveis estratégico e tático. 
Por fim, observa-se que os planos operacionais são 
elaborados em um processo de interação, ajuste e 
acerto entre gestores dos níveis tático e operacional.
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 21 06/04/11 17:06
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Ao observarmos a Figura 1.1, destaca-se a importância do 
processo de elaboração dos planos para que as atividades da 
organização sejam desenvolvidas de forma harmoniosa e eficaz. 
O processo participativo entre os níveis estratégico e tático para a 
elaboração dos planos estratégicos apresenta vantagens mútuas. 
Os administradoresdo nível estratégico, ou seja, os administradores 
de Topo, podem ampliar as fontes de informação sobre os ambientes 
externo e interno da organização para o processo de planejamento 
e, ao mesmo tempo, consegue desenvolver objetivos e estratégias em 
sintonia com os anseios das áreas estratégicas de marketing, pessoas, 
finanças e operações e logística. 
Por outro lado, os administradores do nível tático podem 
participar, mesmo que de forma representativa, do processo 
de definição dos principais rumos da organização, externando 
opiniões e sugestões.
Como resultado deste processo participativo na elaboração dos 
planos estratégicos, os integrantes do nível tático tendem a estar 
mais envolvidos e comprometidos no processo de implementação 
dos mesmos. Em contrapartida, os membros do nível estratégico 
sentem-se mais a vontade para tomar as decisões estratégicas 
por estarem mais bem informados e assessorados com os dados, 
conselhos e sugestões do nível tático, que, por sua vez, também 
possui as informações embasadas na vivência com o nível 
operacional.
Neste sentido, ainda de acordo com a Figura 1.1, da mesma 
forma como ocorre na elaboração dos planos estratégicos, os 
planos operacionais resultam de um processo integrativo entre 
dois níveis distintos: tático e operacional. Mais uma vez, o 
processo participativo desenvolvido tem o potencial de agregar 
vantagens mútuas para ambos os níveis organizacionais, bem 
como gerar sinergia para a organização como um todo. 
Entretanto, agora, os diretores e gerentes do nível tático devem 
desempenhar um papel diferente daquele desenvolvido junto ao 
nível estratégico, quando da elaboração dos planos estratégicos. 
O processo de elaboração dos planos operacionais decorre dos 
planos estratégicos e é desenvolvido de maneira conjunta pelos 
administradores dos níveis tático e operacional. 
Composto, basicamente, 
por diretores e gerentes.
Este nível é administrado, 
geralmente, por chefes e 
supervisores.
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 22 06/04/11 17:06
23
Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 1
Surge, então, a seguinte questão: qualquer tipo de 
empresa apresenta os níveis estratégico, tático e 
operacional em sua estrutura organizacional?
Não, necessariamente! Muitas organizações apresentam uma 
estrutura organizacional dividida somente em dois níveis: 
estratégico e operacional, principalmente as pequenas e 
microempresas (PMEs). 
A existência do nível tático na estrutura organizacional vai 
depender, principalmente, do porte e da complexidade das 
operações exercidas pela empresa. Geralmente, as PMEs 
apresentam estruturas organizacionais pouco complexas e mais 
horizontalizadas, consequentemente apresentam poucos níveis 
hierárquicos ou cargos verticalizados. Nestas empresas, quando 
existe um processo de planejamento formalizado, geralmente 
o fundador reúne um grupe de gerentes, ou mesmo, chefes e, 
juntos, definem os planos estratégicos e os planos operacionais de 
forma sequencial e integrada. 
O cenário exposto na Figura 1.1 reflete uma situação mais 
adequada à realidade de médias e grandes empresas, na medida 
em que estas apresentam estruturas organizacionais mais 
complexas e uma maior hierarquização – que se traduz em 
estruturas verticalizadas.
A esta altura, você já deve ter compreendido que a elaboração dos 
planos estratégicos não deve constituir uma atribuição exclusiva 
da cúpula diretiva de uma organização, independentemente do 
porte da mesma. O compartilhamento de informações e a melhor 
disseminação dos objetivos, metas e estratégias organizacionais 
são algumas das vantagens mais comuns. Outro ponto a ser 
destacado é o maior nível de comprometimento com as definições 
resultantes deste processo, por parte de todos aqueles envolvidos.
Também é oportuno ressaltar que, em virtude da complexidade 
das atividades de uma organização, geralmente os processos 
internos encontram-se divididos em grandes agrupamentos 
conhecidos como áreas estratégicas. 
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 23 06/04/11 17:06
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Universidade do Sul de Santa Catarina
As principais são:
 � área de finanças;
 � área de marketing;
 � área de pessoas; e,
 � área de operações e logística.
Presume-se que cada área estratégica, para a eficaz consecução 
das suas atividades, deve contar com um processo de 
planejamento formalizado e devidamente integrado com as 
demais áreas.
Na prática das organizações, verifica-se que cada uma destas 
áreas estratégicas tem o seu processo de planejamento com maior 
ou menor grau de formalização, dependendo do porte e da 
estrutura organizacional. Presume-se, também, que os gestores 
destas áreas, ao desenvolverem o processo administrativo, terão 
de planejar, organizar, dirigir e controlar as suas atividades. 
O ato de planejar, quando devidamente formalizado e 
sistematizado pelos gestores envolvidos no processo, representa a 
origem dos planos setoriais. Desta forma, os gestores envolvidos 
no processo de marketing de uma determinada organização irão 
redigir e formatar o plano de marketing.
Seção 2 – Planos estratégicos e estruturação do plano 
de marketing
Parte-se do pressuposto de que a função “planejamento” é 
essencial ao desenvolvimento das atividades de todos os gestores, 
do nível mais elevado ao mais baixo da hierarquia organizacional, 
independente da área ou setor em que o mesmo atue 
profissionalmente. Considerando-se, também, a existência de 
dois tipos distintos de planos, os planos estratégicos e os planos 
operacionais, chega-se a duas constatações fundamentais para o 
desenvolvimento dos estudos desta disciplina. Acompanhe. 
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 24 06/04/11 17:06
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Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 1
1º Existe um processo estruturado de planejamento 
que origina um plano estratégico de escopo amplo 
e abrangente, envolvendo todas as áreas estratégicas 
de atuação da organização. Este plano é usualmente 
denominado plano estratégico organizacional, plano 
estratégico corporativo, ou ainda, simplesmente, plano 
estratégico.
2º Observa-se, também, a existência de outros processos 
de planejamento que resultam na elaboração de planos 
estratégicos de escopo mais estreito e focado, sendo que 
os mesmos são desenvolvidos em cada área estratégica 
da organização. Desta forma, os profissionais da área de 
marketing são responsáveis pela formatação do plano 
estratégico de marketing, também conhecido como plano 
de marketing.
Você pode observar na sequência mais detalhes destes dois 
importantes conceitos, de acordo com a visão de alguns autores 
da área.
Plano estratégico organizacional
De acordo com a visão de Kotler (2000), o planejamento 
estratégico representa um processo gerencial de desenvolvimento 
e manutenção de ajuste constante entre objetivos, habilidades e 
recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado 
em constante mudança. O autor ressalta que o planejamento 
estratégico molda os negócios e produtos de uma empresa, com 
vista ao crescimento e ao lucro esperado.
Na opinião de Richers (2004), o processo de planejamento 
estratégico representa a consolidação dos diversos planos das 
áreas funcionais da organização. A partir da definição da 
estratégia geral da corporação, cada setor tem a incumbência de 
formatar o próprio plano estratégico; por fim, os mesmos são 
reunidos e o plano estratégico é formatado.
Na mesma linha de raciocínio, Westwood (2007) destaca que 
o planejamento estratégico corporativo representa a definição 
de objetivos estratégicos envolvendo movimento de vendas, 
lucros antes da tributação, retorno sobre o capital, e é definido 
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Universidade do Sul de Santa Catarina
por diretores e alta administração da organização. O plano 
corporativo completo de uma empresa incluirá vários subplanos, 
dentre os quais, o plano de marketing. Todos os subplanos 
individuais devem ser acordadose coordenados dentro do plano 
corporativo.
Plano de marketing
Sobre o processo de planejamento de marketing, Kotler 
(2000) afirma que representa o instrumento central para 
o direcionamento e coordenação do esforço de marketing, 
devendo ser entendido em dois níveis – estratégico e tático. 
No nível estratégico, se estabelecem os objetivos e a estratégia 
de marketing com base em uma análise da situação e das 
oportunidades disponibilizadas pelo mercado. Já, no nível tático, 
são delineadas as táticas específicas de marketing, que incluem:
 � as táticas de propaganda;
 � formas de comercialização;
 � preços;
 � canais; e,
 � serviços.
Richers (2004) esclarece que o plano de marketing deve estar 
fundamentado na estratégia geral de atuação da empresa e 
evidenciar a interdependência das ações e dos dados refletindo as 
ambições de uma organização, bem como a sua fé no futuro, de 
forma estruturada e tangível.
De acordo com Westwood (2007), o planejamento de 
marketing representa uma parte importante do planejamento 
estratégico global da organização, o qual formula um plano 
para comercializar produtos e serviços. Representa, também, os 
métodos de aplicação dos recursos de marketing na busca dos 
objetivos de marketing. Tal processo é usado para segmentar 
mercados, identificar o posicionamento de mercado, prever o 
tamanho do mercado e planejar uma participação dentro de cada 
segmento deste mercado.
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 26 06/04/11 17:06
27
Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 1
Os conceitos anteriormente apresentados sobre os processos de 
elaboração do plano estratégico organizacional e do plano de 
marketing demonstram a interdependência que deve existir entre 
os dois processos de planejamento. Percebe-se que o planejamento 
setorial da área de marketing, o qual culmina na elaboração do 
plano de marketing, não deve ser concebido sem a devida conexão 
e alinhamento com o plano estratégico organizacional.
O processo de elaboração do plano de marketing 
– focado somente da área de marketing – deve 
ocorrer em sintonia com as linhas gerais e orientações 
estratégicas do plano estratégico organizacional, que 
se caracteriza por ser mais abrangente e envolver todas 
as áreas estratégicas da empresa.
A quantidade de planos setoriais existentes em uma organização 
varia de acordo com o porte da mesma e com a existência de 
uma cultura voltada ao planejamento. Em empresas de médio e 
grande porte, é comum a existência de outros planos setoriais, 
além do plano de marketing. A concepção de diversos planos 
setoriais demanda elevada capacidade de coordenação de esforços 
e alinhamento estratégico dos gestores envolvidos.
O processo de estruturação de um plano de marketing e 
a necessidade de integração aos demais planos setoriais, 
mantendo-se o devido alinhamento ao plano estratégico 
organizacional, são assuntos que serão devidamente detalhados e 
esclarecidos, na sequência.
A questão sobre quais passos devem ser seguidos pelo profissional 
de marketing para a estruturação do plano de marketing divide 
opiniões na academia. Não existe um consenso
A seguir, apresentam‑se algumas propostas de estruturação de um 
plano de marketing.
De acordo com a concepção de Kotler (2000), os conteúdos 
envolvidos na elaboração de um plano de marketing são 
desenvolvidos no decorrer de oito etapas distintas, quais sejam:
1. resumo executivo e sumário: textos que possibilitam uma 
rápida visão geral do plano proposto;
planejamento_estrategico_de_marketing.indb 27 06/04/11 17:06
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Universidade do Sul de Santa Catarina
2. situação atual de marketing: apresentam-se os 
antecedentes relevantes sobre vendas, custos, lucros, 
mercado, concorrentes, distribuição e macroambiente;
3. análise de oportunidades e questões: identificam-se as 
principais oportunidades/ameaças, forças/fraquezas e 
questões relacionadas à linha de produtos da organização 
em questão;
4. objetivos: definem-se as metas financeiras e de marketing 
do plano em relação ao volume de vendas, participação 
de mercado e lucros;
5. estratégia de marketing: apresenta-se a abordagem 
geral de marketing que será utilizada para o alcance dos 
objetivos;
6. programas de ação: etapa onde são desenvolvidos os 
programas especiais de marketing projetados para atingir 
os objetivos propostos para o período;
7. demonstrativos de resultados projetados: projetam-se os 
resultados financeiros esperados do plano;
8. controles: indica-se como o plano será monitorado.
Para Richers (2004), o sucesso da implementação de um processo 
de planejamento de marketing dependerá do envolvimento e 
comprometimento das pessoas envolvidas, independente do 
modelo implementado. No entanto o autor propõe algumas 
etapas a serem desenvolvidas, a saber:
a) sumário executivo: traduz-se em uma espécie de resumo 
geral do plano de marketing;
b) avaliação da situação do momento: apresentam-se 
os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos 
principais concorrentes;
c) apreciação do cenário: efetua-se a análise do ambiente 
externo da empresa e de seu setor de atividades. Também 
são apontadas as principais oportunidades e ameaças;
d) recomendações estratégicas: etapa em que ocorre a 
definição dos objetivos de novas ações e descreve-se 
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Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 1
como serão atingidos e mensurados, quais os 
investimentos e necessidades de pessoal, tudo resumido 
em um orçamento condensado; 
e) formas de implementação: descrição dos segmentos 
de mercado que devem ser atingidos, quais produtos a 
serem lançados, quais resultados previstos e quem será o 
responsável;
f) orçamento: nesta etapa, as despesas e/ou receitas das 
ações planejadas devem ser estimadas e comparadas 
entre si, para que se possa ter uma ideia do volume de 
investimentos necessários e do possível retorno sobre 
estes investimentos.
Das metodologias apresentadas, a de Westwood (1996) parece ser 
a mais detalhada e com maior número de etapas.
Segue‑se uma descrição mais detalhada de todas elas:
1. estabelecer objetivos corporativos: tais objetivos são 
estabelecidos pela alta administração e, mesmo assim, deve-se 
ter clareza dos objetivos corporativos da empresa, visto que o 
plano realizado geralmente deve estar alinhado com eles;
2. realizar pesquisa de marketing externa: a pesquisa externa é 
realizada nos próprios mercados e, depois disso, a informação 
coletada é analisada no contexto de marketing dos produtos. 
Essa é a informação-chave referente às companhias, indústrias 
e países/áreas em que o produto está sendo vendido, bem 
como a informação sobre os clientes e concorrentes. Inclui, 
também, os fatores econômicos, políticos, fiscais, ambientais, 
sociais ou culturais que podem afetar o seu negócio;
3. realizar uma pesquisa de marketing interna: essa pesquisa 
abrange as informações históricas disponíveis dentro da 
empresa, como dados de vendas/pedidos e margem/lucros 
relativos especificamente aos produtos e áreas cobertos pelo 
plano. A pesquisa de marketing interna também incluirá um 
estudo detalhado do “marketing mix” da empresa. 
4. realizar uma análise PFOA (potencialidades, fragilidades, 
oportunidades e ameaças): representa uma análise das 
Produtos/serviços, 
preços, comunicação e 
distribuição e um exame 
da organização de 
marketing da companhia, 
atendimento de vendas 
e de pós-venda, sistemas 
de pesquisa de marketing, 
objetivos e estratégias 
de marketing atuais, 
sistemas de planejamento 
e controle.
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30
Universidade do Sul de Santa Catarina
potencialidades e fragilidades internas, bem como das 
oportunidades e ameaças externas. Observa-se que a análise 
dos dados internos e externos leva em consideração a 
estrutura organizacional, o desempenho da organização, os 
produtos-chave e os mercados estratégicos;
5. fazer suposições: as suposiçõesdevem ser em número pequeno 
e devem relacionar-se apenas às questões fundamentais de 
cenário competitivo;
6. estabelecer objetivos de marketing e estimar resultados 
esperados: define-se o rumo desejado. Um objetivo de 
marketing preocupa-se com o equilíbrio entre os produtos e 
seus mercados. Relaciona-se aos produtos a serem vendidos e 
em quais mercados;
7. desenvolver estratégias de marketing e planos de ação: 
para cada objetivo relacionado ao marketing-mix precisam 
ser desenvolvidas estratégias relativas a estes elementos 
individuais;
8. definir programas: definir quem faz o quê, quando, onde e 
como;
9. elaborar orçamentos: a elaboração de orçamentos define os 
recursos exigidos para a execução dos planos e quantifica o 
custo, assim como os riscos envolvidos;
10. escrever o plano: busca-se uma redação clara e concisa que 
contenha as informações necessárias para a implementação do 
plano;
11. comunicar o plano: falhas na comunicação do plano podem 
determinar o fracasso de todo o processo. Um plano que 
não seja entendido adequadamente será pior do que a não 
existência de qualquer plano;
12. controlar o plano: à medida que se avança na implementação 
do plano, ele deve ser monitorado, para que atitudes corretivas 
possam ser recomendadas quando o desempenho se desviar 
do padrão;
13. rever e atualizar: a implementação deve ser um processo 
interativo, ou seja, as mudanças ambientais devem ser 
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Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 1
detectadas para que o plano possa ser revisto ou atualizado. 
Todos os planos de marketing devem ser atualizados em base 
regular e pelo menos uma vez ao ano.
Das propostas de estruturação apresentadas, a de Westwood 
(2007) foi mais incisiva sobre a ligação que deve existir entre 
os objetivos e metas organizacionais e os objetivos e metas 
de marketing. No entanto Kotler (2000) e Richers (2004), 
embora também preguem esta ligação em suas definições sobre 
planejamento de marketing, não dedicam nenhuma etapa 
específica para que esta conexão seja estabelecida.
Entretanto, sem levar em consideração o ordenamento das ações, 
alguns pontos em comum podem ser identificados na maior parte 
das propostas, como por exemplo:
 � definição de missão organizacional; 
 � realização de diagnóstico das forças externas e internas; e,
 � proposição de estratégias de marketing.
A conexão entre o processo de planejamento estratégico 
organizacional e o planejamento de marketing não pode ficar de 
fora de uma proposta de estruturação. Neste sentido, Kotler (2000), 
Richers (2004) e Westwood (2007) destacam a ligação entre os 
dois processos de planejamento e, principalmente, a necessidade da 
elaboração dos planos setoriais, como o plano de marketing, para a 
consolidação do plano estratégico da organização.
A proposta de estruturação de um plano de marketing 
apresentada neste livro foi elaborada com base em uma 
importante premissa: o plano de marketing não deve 
ser elaborado de forma isolada, pelo contrário, deve 
resultar de um processo de interação e ajuste entre as 
diversas áreas estratégicas que compõem a estrutura 
organizacional, respeitando-se o devido alinhamento 
com as orientações estratégicas da organização 
Os administradores responsáveis pela gestão do setor de 
marketing de uma organização devem ter consciência de que 
a operacionalização de suas ações terá impacto significante 
em outras áreas estratégicas e vice-versa. Durante o processo 
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Universidade do Sul de Santa Catarina
de planejamento de marketing, a troca de informações entre 
os membros do setor de marketing e os demais setores, bem 
como, com os responsáveis pela formatação do plano estratégico 
organizacional, será de vital importância para o correto 
delineamento das estratégias propostas. 
A sistematização destas ações integrativas configura uma 
proposta de processo de planejamento de marketing integrado, 
conforme a Figura 1.2.
Figura 1.2 – Planejamento de Marketing Integrado
Fonte: Elaborada pelo autor (2011).
O processo de planejamento de marketing integrado possibilitará 
que as estratégias de marketing, antes de serem implementadas, 
sejam discutidas e alinhadas com os outros setores envolvidos no 
processo administrativo.
Por exemplo, o desenvolvimento de uma nova 
embalagem para determinado produto resultará 
em significativas alterações no processo produtivo, 
na logística de materiais, no desenvolvimento de 
pessoal e, também, terá impacto no fluxo financeiro 
da organização. Desta forma, com o planejamento 
integrado, a estratégia de marketing será concebida 
com o apoio e a contribuição de todas as áreas 
estratégicas da organização que estejam envolvidas na 
implementação da ação.
Por outro lado, a falta de integração entre os setores poderá 
trazer resultados nefastos para a disseminação de qualquer 
estratégia de marketing. Ainda, de acordo com o exemplo do 
lançamento de uma nova embalagem, caso a estratégia fosse 
pensada e desenvolvida exclusivamente pelo setor de marketing, 
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Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 1
o posicionamento seria mais voltado ao atendimento dos desejos 
e necessidades dos consumidores. 
No entanto, nem todos os setores compartilham desta visão: 
algumas áreas apresentam um posicionamento mais introspectivo 
e suas preocupações estão mais voltadas à obtenção da eficiência 
do processo produtivo, aumento de rentabilidade ou possíveis 
ganhos de escala. Este aparente choque de expectativas entre os 
setores configura uma espécie de cabo-de-guerra organizacional.
O que seria o cabo-de-guerra organizacional? Este 
fenômeno pode acontecer, quando a alteração no 
desempenho de uma área ou setor, por exemplo, gerar 
impactos, nem sempre desejados, no desempenho das 
atividades de outros setores da mesma organização.
Ressalta-se que, de regra, busca-se atalhar estes impactos 
involuntários.
Neste cenário, fica esboçada uma competição interna com 
objetivos antagônicos, onde o sucesso dos colaboradores de 
um setor significa o infortúnio de outros. É esperado que cada 
setor procure melhorar o seu desempenho, no entanto, caso não 
ocorra uma harmonização entre as diversas áreas, o resultado 
final poderá ser a deterioração ou piora no desempenho geral da 
empresa resultante destes conflitos internos.
Voltando ao exemplo ilustrativo, enquanto o setor de marketing 
sugere uma mudança na embalagem objetivando a ampliação 
das vendas junto ao mercado consumidor, setores de produção 
e logística podem tentar minimizar as alterações que tenham 
impacto no processo produtivo, na tentativa de conter custos e 
manter o nível de produção. O setor de pessoas, também, poderia 
criar barreiras, ao tentar minimizar a necessidade de novas 
contratações ou novos cursos de treinamento e aperfeiçoamento. 
Por fim, o setor financeiro, visando manter o melhor desempenho 
do fluxo financeiro e diminuir os riscos, poderia, até, boicotar as 
pretendidas alterações da embalagem, alegando falta de recursos 
ou um possível questionamento quanto à certeza do retorno 
financeiro em curto prazo para a organização.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Como se percebe, a falta de integração entre o setor de marketing 
e os demais setores de uma organização para a elaboração 
dos planos estratégicos tende a gerar desintegração, podendo 
configurar, inclusive, uma força destrutiva. 
As áreas estratégicas de uma organização, ao planejarem 
conjuntamente suas ações estratégicas e operacionais, poderão gerar 
sinergia, ou seja, o somatório dos desempenhos de todos os setores 
tenderá a ser maior do que os desempenhos individuais de cada setor.
Ao pensar isoladamente suas ações, o somatório do desempenho 
de todas estas áreas tende a não ser maior do quea soma dos 
desempenhos isolados de cada setor. Neste caso, a organização 
estará desperdiçando energias em uma competição interna, fato 
que mina as possibilidades de sucesso de qualquer processo de 
planejamento estratégico, tanto no nível da organização como um 
todo quanto no nível setorial.
Neste sentido, de acordo com a premissa do planejamento de 
marketing integrado, propõem-se três grandes agrupamentos 
de atividades a serem desenvolvidas durante o processo de 
elaboração do plano de marketing. Veja a Figura 1.3.
Figura 1.3 – Grupos de Etapas do Planejamento de Marketing Integrado
Fonte: Elaborada pelo autor (2011).
Gerência, 
departamento ou 
diretoria.
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Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 1
O primeiro grupo refere-se às premissas estratégicas, ou seja:
 � às definições constitutivas de missão, visão e valores;
 � os macro-objetivos; e,
 � as macroestratégias organizacionais.
Cabe destacar que, de acordo com a Figura 1.3, as premissas 
organizacionais configuram uma única etapa de cunho 
estratégico, a qual deve ser comum aos diversos processos de 
planejamento setorial, incluindo a elaboração do plano de 
marketing. Na prática, a sugestão deste procedimento visa a 
garantir o direcionamento principal e o alinhamento entre os 
objetivos e estratégias do plano de marketing com a missão, visão 
e valores da organização, bem como, com os macro-objetivos e 
macroestratégias definidos no plano estratégico organizacional.
O segundo grupo engloba as duas etapas do diagnóstico 
estratégico, quais sejam:
 � análise do ambiente externo em suas dimensões geral e 
setorial; e,
 � análise do ambiente interno de marketing.
O ambiente externo geral é caracterizado pelas seguintes 
variáveis:
 � econômica;
 � político-legal;
 � sociocultural;
 � demográfica;
 � tecnológica; e,
 � ecológica. 
A análise do ambiente externo setorial envolve o estudo das 
cinco forças competitivas sugeridas por Porter (1979), as quais se 
traduzem nas seguintes variáveis:
 � concorrentes estabelecidos;
 � entrantes potenciais;
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 � produtos substitutos;
 � compradores; e,
 � fornecedores.
Por fim, o estudo do ambiente interno de marketing de uma 
organização envolve o estudo das variáveis que formam o 
respectivo composto de marketing, proposto por MacCarthy 
(1964), vale dizer, a análise dos fatores relacionados ao produto, 
praça, preço e promoção.
O terceiro e último agrupamento de etapas envolve a 
caracterização dos prognósticos, os quais tratam da elaboração e 
definição de aspectos, tanto estratégicos quanto operacionais do 
plano de marketing da organização. 
A parte estratégica se refere:
 � à elaboração de objetivos e metas; e,
 � à elaboração das estratégias de marketing associadas aos 
objetivos propostos. 
O aspecto operacional envolve: 
 � a definição dos planos de ações; 
 � o delineamento do plano de custos; e, por fim,
 � a definição da metodologia de implementação e controle 
do plano.
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Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 1
Síntese
O planejamento não é uma atividade nova, pelo contrário, possui 
mais de 4.700 anos de história. No caso das primeiras grandes 
edificações da humanidade, além das obras em si, são escassos 
os registros escritos que comprovam a utilização das técnicas de 
planejamento. A comprovação escrita consistente, voltada ao uso 
das técnicas de planejamento, foi verificada somente nas obras 
voltadas ao campo militar. O foco militar do uso e disseminação 
das técnicas de planejamento perdurou até o início do século XX.
Somente após a revolução industrial é que se verificaram as 
primeiras aplicações das técnicas de planejamento voltadas ao 
gerenciamento das organizações. Com o passar dos anos, surgiu 
o conceito de planejamento estratégico e, posteriormente, o 
conceito de planejamento voltado para a área de marketing e o 
surgimento do conceito de plano de marketing.
A expressão “planejamento estratégico” surge da junção da função 
administrativa “planejamento” com o termo “estratégico”, resultante da 
especificação do tipo de plano e nível organizacional a que se destina.
O plano de marketing não deve ser elaborado de forma isolada. 
Pelo contrário, deve resultar de um processo de interação e ajuste 
entre as diversas áreas estratégicas que compõem a estrutura 
organizacional, respeitando-se o devido alinhamento com as 
orientações estratégicas da organização e configurando a premissa 
de plano de marketing integrado.
De acordo com esta premissa, propõem-se três grandes agrupamentos 
de atividades a serem desenvolvidas durante o processo de elaboração 
do plano de marketing. O primeiro grupo refere-se às premissas 
estratégicas, ou seja, as definições constitutivas de missão, visão e 
valores; os macro-objetivos e; as macroestratégias organizacionais. Na 
sequência, verifica-se o grupo das etapas de diagnóstico estratégico, 
compreendendo a análise dos ambientes externo e interno da 
organização. Por fim, apresenta-se o grupo das etapas de definição de 
prognósticos, com a elaboração de objetivos e metas de marketing; 
elaboração das estratégias de marketing; definição dos planos de 
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Universidade do Sul de Santa Catarina
ações; delineamento do plano de custos e; por fim, a configuração do 
processo de implementação e controle do plano. 
Atividades de autoavaliação
1) O planejamento é uma função administrativa que:
a) ( ) Deve ser desenvolvida somente pelos colaboradores pertencentes 
ao nível estratégico de uma organização.
b) ( ) Todos os administradores devem executá-la, como parte do 
desenvolvimento das funções administrativas, independente do 
nível hierárquico.
c) ( ) Acontece uma vez por ano, na época determinada para a 
elaboração do plano estratégico da organização.
d) ( ) É uma atribuição exclusiva do administrador responsável pela 
definição dos rumos estratégicos de uma organização.
2) Sobre o plano estratégico organizacional e o plano de marketing é 
correto afirmar que:
a) ( ) São planos distintos e independentes.
b) ( ) O plano estratégico organizacional ocorre uma vez a cada cinco 
anos e o plano de marketing é feito a cada ano.
c) ( ) São nomes diferentes atribuídos ao mesmo plano.
d) ( ) São planos distintos, um mais abrangente do que o outro, e devem 
estar intimamente relacionados.
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Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 1
Saiba mais
CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O 
planejamento de marketing e a confecção de planos: dos 
conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006.
MCDONALD, Malcolm. Planos de marketing: planejamento 
e gestão estratégica - como criar e implementar planos eficazes. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento 
estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009.
PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas 
essenciais. 1. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
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2UNIDADE 2Premissas e diagnóstico 
estratégico
Objetivos de aprendizagem
� Compreender a finalidade e a composição da etapa de 
definição das premissas organizacionais.
� Entender a origem e a constituição do ambiente 
organizacional, bem como do processo de análise 
ambiental.
� Identificar e compreender as diretrizes propostas para a 
etapa de diagnóstico estratégico.
Seções de estudo
Seção 1 Definição das premissas
Seção 2 Diretrizes para o diagnóstico estratégico
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Universidade do Sul de SantaCatarina
Para início de estudo
Caro/a aluno/a, 
Após conhecer as principais etapas do processo de planejamento 
estratégico de marketing, no decorrer das próximas unidades você 
verá cada uma delas ser analisada e discutida em detalhes.
Na primeira seção desta segunda unidade, você terá a oportunidade 
de compreender a finalidade e a composição da etapa de definição das 
premissas organizacionais. As premissas estratégicas, traduzidas nas 
definições organizacionais, explicitam a razão de ser da organização, 
seus alicerces, seus fundamentos, além dos rumos a serem tomados 
nos diversos processos de planejamento desenvolvidos
Ainda na primeira seção, você poderá compreender a origem e 
a constituição do ambiente organizacional, desde suas remotas 
origens teóricas até as modernas teorias voltadas ao planejamento 
de marketing. Neste sentido, apresenta-se a teoria acerca do 
processo de análise ambiental e o surgimento da consagrada 
metodologia de análise ambiental do tipo SWOT.
Na segunda seção desta unidade, apresenta-se uma proposta de 
diretrizes voltadas ao processo de diagnóstico estratégico para o 
planejamento de marketing. As diretrizes propostas envolvem 
a segmentação e o agrupamento das diversas variáveis a serem 
analisadas, bem como a caracterização e classificação das 
variáveis constantes da proposta. Por fim, faz-se uma introdução 
aos conceitos que envolvem a caracterização do ambiente interno 
de marketing de uma organização.
Desejo um excelente aprendizado!
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Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 2
Seção 1 – Definição das premissas
Qualquer organização, ao desenvolver um processo de elaboração 
de um plano estratégico, necessita, prioritariamente, definir 
rumos e diretrizes a serem seguidos. O desenvolvimento de 
um processo de planejamento em nível estratégico para uma 
organização – sem a clara definição de parâmetros básicos de 
direcionamento – pode comprometer todo o processo.
As premissas estratégicas representam a etapa do processo de 
planejamento que, como o próprio nome sugere, explicita a razão 
de ser da organização:
 � seus alicerces e fundamentos;
 � rumos a serem tomados nos diversos processos de 
planejamento desenvolvidos
As diretrizes preconizadas nas premissas servem de suporte 
e fundamento para a formatação tanto do plano estratégico 
organizacional quanto do plano de marketing ou, ainda, outros 
planos setoriais. 
O conjunto das premissas estratégicas proposto neste livro é 
formado por três grupos norteadores:
1. definições constitutivas de missão, visão e valores;
2. macro-objetivos organizacionais; e,
3. macroestratégias.
Destaca-se que nem todas as organizações possuem todas as 
premissas estratégicas definidas de maneira formal, fato que 
se traduz em grandes dificuldades para o desenvolvimento dos 
planos, principalmente os setoriais, como por exemplo, o plano 
de marketing. Este sintoma é muito comum em pequenas e 
microempresas que estão realizando o planejamento estratégico 
formal pela primeira vez.
Conforme comentado na primeira unidade, os autores da área de 
marketing não são unânimes ao elencar as principais etapas do 
processo de elaboração de um plano de marketing.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
No entanto destaca-se que a necessidade da clara 
definição dos objetivos do plano é uma recomendação 
recorrente. 
Neste sentido, na metodologia proposta neste livro, sugere-se que 
a organização esclareça os rumos a serem seguidos nos diversos 
processos de planejamento. Estes rumos vão além dos (macro) 
objetivos e passam pelas definições constitutivas de missão, visão 
e valores, bem como da elaboração de (macro) estratégias, como 
será descrito a seguir.
2.1 - Definições constitutivas
As definições constitutivas propostas neste livro são representadas 
pelas declarações de missão, visão e valores que norteiam as ações 
organizacionais. Esta não é uma visão unânime; pelo contrário, 
alguns autores recomendam somente a declaração de missão como 
pré-requisito básico para o início de um processo de planejamento. 
Neste cenário, Luzio (2010), além da missão, também é partidário 
da clara explicitação da visão e dos valores da organização em 
processos de elaboração de planos estratégicos.
 � Missão
 De maneira formal ou informal, qualquer organização possui um 
propósito para o seu funcionamento. A missão da organização 
tem por objetivo principal comunicar uma finalidade profunda 
e motivadora para os colaboradores, algo que vá muito além da 
geração de riqueza, tendo o potencial de revelar a vocação e a 
alma da organização, como destaca Luzio (2010). 
Vocação e alma são questões a serem explicitadas de maneira 
muito cuidadosa: cada palavra do texto elaborado deve servir 
de inspiração para que todos os setores da organização se 
mantenham alinhados e o crescimento seja consolidado. 
A missão traduz compromisso de uma organização com a 
sobrevivência e perpetuação através do desenvolvimento 
continuado. Uma boa redação é curta, objetiva e apresenta 
elementos de caráter social e econômico da organização.
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Planejamento Estratégico de Marketing
Unidade 2
 � Visão
Se a missão estabelece o porquê do funcionamento de uma 
organização, a visão define claramente aonde ela quer chegar. De 
acordo com Luzio (2010), o estabelecimento da visão de futuro por 
uma organização, de forma articulada e corretamente disseminada, 
poderá gerar impactos efetivos no desempenho das atividades 
cotidianas, bem como contribuir para a criação de um senso de 
urgência e engajamento na mobilização dos colaboradores. 
Toda organização precisa ser visionária; no entanto a visão de 
futuro deve representar um desafio possível de ser atingido em 
médio e longo prazo, de acordo com as condições ambientais e 
com a realidade da organização. A fixação de uma visão de futuro, 
impossível de ser atingida pela organização, poderá gerar impactos 
negativos na moral dos colaboradores, ao invés de mobilizá-los.
 � Valores
Enquanto a missão define o propósito de funcionamento da 
organização e a visão estabelece um destino possível, os valores 
estabelecem os parâmetros e os meios que serão utilizados para se 
chegar lá. 
De acordo com Luzio (2010), os valores definem os princípios 
e estabelecem como uma empresa vai se comportar, como vai 
trabalhar e como vai negociar. Por outro lado, também esclarece 
como a mesma não vai trabalhar e como não admite negociar, 
haja o que houver. 
Os valores devem explicitar, clara e objetivamente, os princípios 
morais e éticos, as crenças e os conceitos norteadores das ações 
organizacionais, independente dos objetivos, metas e estratégias 
adotadas no transcorrer do tempo.
Para melhor ilustrar estes conceitos tão importantes para o 
desenvolvimento de um processo de planejamento de marketing, 
segue um exemplo com a empresa Royal Philips Eletronics, de 
acordo com Philips (2010). As informações se encontram no site 
institucional da empresa e constituem um excelente exemplo de 
explicitação das definições constitutivas de missão, visão e valores. 
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Conheça a Missão, Visão e Valores da Royal Philips 
Eletronics.
 
Missão: Melhorar a qualidade de vida das pessoas 
por meio da introdução oportuna de inovações 
tecnologicamente significativas. 
 
Visão: Em um mundo em que a complexidade cada vez 
mais toca todos os aspectos da nossa vida, seremos 
líderes ao cumprir a promessa da marca ‘sense and 
simplicity’.
 
Valores: encantar os clientes; entregar ótimos resultados; 
desenvolver pessoas; depender um do outro.
Propõe-se que as definições constitutivas de missão, visão 
e valores sirvam de suporte para o estabelecimento dos 
macro-objetivos e macroestratégias. Tais objetivos