Ivestimentos Financeiros parte 1

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AULA 1 
ESTRATÉGIA APLICADA 
AO LUCRO E 
À RENTABILIDADE 
Prof. Cristiano Ribeiro
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja muito bem-vindo à nossa aula sobre planejamento financeiro. 
Neste momento, iremos, juntos, analisar os modelos de planejamento 
financeiro e de gestão de custos para alcançar maior lucratividade. 
O objetivo desta aula será tornar familiar a você os principais conceitos da 
área de planejamento financeiro, seus objetivos, aplicações e resultados. Ao final 
dela, você estará apto a realizar os primeiros passos para elaborar e conduzir um 
bom planejamento financeiro e entender os objetivos de lucro e rentabilidade das 
organizações. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Considerando uma realidade adversa de grande competição, as empresas 
que sobrevivem ao mercado consumidor são aquelas que estabelecem metas e 
objetivos claros e buscam estratégias eficazes e eficientes para conquistar, 
manter e desenvolver clientes. Nesse aspecto, o planejamento financeiro é uma 
ferramenta essencial para a condução das políticas de produção e investimento 
da empresa, que prevê planejamentos individualizados em todas as áreas da 
empresa, integrados e alinhados para o atingimento do objetivo global. 
Para isso, as condições internas e externas de atuação devem ser 
estudadas. Assim como a capacidade de um atleta de alto rendimento para 
conquistar medalhas está atrelada ao desenvolvimento de sua estrutura muscular 
e orgânica, treino, estabilidade psicológica, conhecimento das provas e trajetos, 
medições de tempo e análise de indicadores, para uma empresa, o planejamento 
financeiro é uma das principais medidas a serem desenvolvidas a fim de que as 
estratégias voltadas ao lucro e à rentabilidade sejam utilizadas e o sucesso 
alcançado. 
TEMA 1 – DEFINIÇÃO DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO 
Não há como deixar de pensar na origem da empresa quando nos 
deparamos com o seu ambiente de desenvolvimento. Para Hoji (2012), “uma 
empresa é um sistema de geração de lucro”. O principal objetivo dos proprietários 
é a geração de lucro e a expectativa dos acionistas é um retorno financeiro 
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adequado. Outros interessados também estão atentos ao caminho que a empresa 
está seguindo. 
Os parceiros, fornecedores, representantes comerciais, transportadores 
etc. necessitam de que a empresa esteja saudável, para que possam executar 
suas atividades e ter a certeza do retorno financeiro. Os funcionários precisam de 
seus salários para manutenção de suas vidas e famílias. 
A sociedade precisa do crescimento da empresa, pois, com funcionários 
pagos e salários em dia, o comércio local crescerá como um todo, favorecendo a 
criação de mais empresas e negócios. Além disso, ainda há o governo, que espera 
um retorno em impostos, a partir dos negócios da empresa, para investimento no 
bem-estar da população e no próprio ambiente empresarial. 
Para que tudo isso aconteça, a empresa deve exercer sua atividade com 
lucro e rentabilidade. Ao contrário do que você possa pensar, lucro e rentabilidade 
são conceitos diferentes, mas inter-relacionados. Para que a empresa consiga 
atingir suas metas no longo prazo, deve planejar e controlar suas metas no curto 
prazo. 
Uma leitura desse contexto poderá predizer o que deverá ser feito no futuro 
e o que esperar de resultado, se todas as condições ambientais e de mercado 
seguirem o cenário projetado. Algumas vezes, correções de rota são necessárias 
e, para isso, é preciso entender que o futuro é formado pelo curto e pelo longo 
prazo. Suas decisões, em um contexto de incerteza, geram resultados nem 
sempre positivos. 
Segundo Hoji (2012), Seleme (2010) e Ross, Westerfield e Jaffe (2013), os 
planos financeiros são, geralmente, construídos por análises de orçamento de 
capital para cada projeto desenvolvido na empresa, sendo todas as propostas de 
investimento, independentemente de valor e extensão, agrupadas como se 
participassem de um único orçamento, um processo chamando de agregação. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1 – Planejamento financeiro 
 
A Figura 1 mostra o esquema de um planejamento financeiro e o seu 
relacionamento com o meio ambiente interno da empresa. Observe que o 
planejamento recebe informações de acionistas e do sistema de informações 
gerenciais, troca informações com os setores integrados, trata as opções 
financeiras e econômicas, faz predições e entrega planos estratégicos. 
O planejamento é composto por vários fatores; alguns o pressionam, outros 
interagem com ele. As interações entre os projetos devem proporcionar ao 
planejamento uma visão global do investimento ou financiamento a ser adotado e 
devem estar na direção dos objetivos globais da organização. 
TEMA 2 – OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO 
As empresas podem ser identificadas segundo seu tamanho, sua natureza 
e a complexidade de suas operações. Segundo essa classificação, as atividades 
de previsão e planejamento financeiros serão mais abrangentes, devendo ser 
consideradas as interações com profissionais de outros setores. Para Seleme 
(2010, p. 31), as empresas, geralmente, têm objetivos comuns, que são: 
[...] atuar de forma que seu resultado venha maximizar seu valor no 
mercado; aumentar a riqueza de seus proprietários; oportunizar para o seu 
próprio bem a melhora em seu meio interno e externo, no que tange ao 
aumento da qualidade de vida de seus colaboradores e ao 
desenvolvimento equilibrado da qualidade de vida de seus 
colaboradores e ao desenvolvimento equilibrado e sustentável do seu 
meio. 
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Para que esses objetivos sejam alcançados, outros devem ser 
considerados, como, por exemplo, os econômicos – que se relacionam com a 
geração de lucro e criação de valor para a empresa – e os financeiros – que se 
preocupam, especificamente, com a gestão do caixa. Segundo Marion (2009, p. 
130), “o lucro contábil apurado na DRE nem sempre se transforma em caixa 
imediatamente” (dinheiro), por isso talvez não consiga distribuir dividendos 
referidos ao lucro gerado. 
Sendo assim, é possível concluir que objetivos econômicos são aqueles 
que viabilizam a empresa, isto é, são os modelos de geração de receita, 
investimento e renda que a empresa adota. Já os objetivos financeiros estão 
relacionados à forma de gerir os recursos financeiros da empresa. 
Uma empresa poderá, também, ter a gestão financeira e o caixa saudáveis, 
mas não gerar riqueza (lucro) para os seus acionistas e a sociedade. É importante 
que ela possa realizar bons investimentos de forma a gerar mais riqueza e gerir o 
seu dinheiro de forma a ter disponibilidade para fazer tais investimentos. 
É importante esclarecer que lucro e caixa são termos diferentes. Segundo 
Hoji (2012, p. 32), o “lucro é o resultado econômico apurado pela contabilidade de 
acordo com o regime de competência e o resultado de caixa é o resultado 
financeiro apurado de acordo com o regime de caixa”, sendo que o lucro é apurado 
e demonstrado no DRE (demonstrativo de resultados do exercício) e o resultado 
de caixa, pelo DFL (demonstrativo de fluxo de caixa). Ainda para Hoji (2012), o 
lucro poderá concidir com o resultado de caixa se todas as operações da empresa 
forem feitas em espécie (dinheiro) ou à vista. 
O objetivo de gestão financeira tem atividades específicas: atividades 
operacionais, de investimentos e de financiamento. Para Seleme (2010, p. 32), as 
atividades operacionais são aquelas “necessárias para a produção, seja ela de 
produtos e/ou serviços, de forma a minimizar as perdas e obter retorno dos 
investimentosda empresa dentro de parâmetros previamente estipulados”, ou 
seja, são aquelas atividades ligadas ao core business da empresa e sua 
operacionalização. Conforme Hoji (2012, p. 15), “são decorrentes do objetivo 
social da empresa, ou seja, da finalidade para a qual ela foi criada e existe”. 
Já as atividades de investimento estão relacionadas à aplicação dos 
recursos disponíveis e suas decisões na manutenção ou expansão das atividades 
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operacionais, podendo ser em curto ou longo prazos. Para Hoji (2012, p. 15), “as 
atividades de investimento são executadas para dar suporte às atividades 
operacionais”. 
As atividades de financiamento são aquelas derivadas das decisões 
estratégicas da empresa e podem ser resultantes (consequência) das decisões 
anteriores. Para Hoji (2012, p. 15), “são executadas para suprir a empresa de 
recursos consumidos nas atividades operacionais e de investimento”. Em geral, 
são tomadas de recursos de terceiros, exigíveis em curto e/ou longo prazos. 
Podem não ser originadas nos efeitos negativos de tomadas de decisão 
financeira, mas, sim, ser avaliadas pelo custo de oportunidade de uma atividade 
que poderá gerar lucro para a empresa. 
O administrador tem atividades relacionadas à condução dos objetivos de 
um planejamento financeiro, pois a ele cabem a responsabilidade pela análise, 
pelo planejamento e controle financeiro, bem como pelas decisões de 
investimentos e de financiamento. 
TEMA 3 – GESTÃO DE CUSTOS 
Para iniciar, vamos conceituar custos e despesas. Tenha claro que tanto 
custo como despesa são sacrifícios, ou esforços, feios pela empresa para atender 
a um objetivo ou meta. 
No caso dos custos, esse esforço tem que estar relacionado à produção de 
bens, serviços ou informações. Já as despesas estão relacionadas ao ato de 
viabilizar a obtenção de receitas. Veja o exemplo de custos e despesas, bem 
simplificado, de Marion (2009, p. 91-92) : 
Numa indústria custo significa todos os gastos na fábrica (produção): 
matéria-prima, mão-de-obra, energia elétrica, manutenção, embalagem, 
etc. Despesa significa gastos no escritório, seja na administração, seja 
no departamento de vendas, seja no departamento de finanças. 
Assim, o aluguel pode ser tratado como despesa ou custo: tratando-se 
de aluguel referente ao prédio da fábrica, será considerado custo; 
tratando-se de aluguel referente ao prédio do escritório (administração), 
será considerado despesa. 
A gestão de custos visa atender a questões legais (Decreto-Lei n. 
1.598/1977) e aos controles gerenciais, ou seja, preocupa-se, especialmente, com 
o atendimento às exigências fiscais e contábeis, o auxílio na tomada de decisões 
gerenciais, como a otimização e eficácia dos resultados das operações (controles 
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de custos de produção, melhoria de processos e na identificação e eliminação de 
desperdícios). 
Para você compreender melhor, considera que gastos é a compra de um 
bem (tangível ou intangível) ou de prestação de serviços que gera desembolso de 
ativos em qualquer tempo (imediato ou futuro). Já o investimento, muitas vezes 
confundido com gastos e com financiamentos, significa um gasto na aquisição de 
um bem ou serviço que poderá gerar benefício financeiro no futuro. Para Schier 
(2011), investimento é todo o gasto “estocado” nos ativos da empresa para baixa 
ou amortização, quando de sua venda ou consumo, de seu desaparecimento ou 
desvalorização. 
Há, ainda, os conceitos de perdas e desperdício. Perdas são bens ou 
serviços consumidos de forma anormal e involuntária, como incêndios ou 
obsolescência de estoques, por exemplo. Já desperdício é o gasto excedente na 
produção de bens e serviços, que não modifica a qualidade do produto final, como, 
por exemplo, a movimentação desnecessária de materiais pelo processo 
produtivo, devido a erro no layout. 
Saiba mais 
Conheça os termos mais usados na gestão financeira, acessando: 
. 
A gestão de custos prevê a separação entre custos e despesas, 
considerando as suas relações com a variabilidade da produção e a forma de 
distribuição e apropriação relativas aos produtos, centros de custo e de resultado. 
Nos casos de variação na quantidade produzida, temos os custos e despesas 
fixos, semifixos e variáveis. A Figura 2 ilustra essas condições: 
Figura 2 – Distribuição de gastos 
 
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Além de diferenciar os custos das despesas, é possível classificá-los de 
acordo com sua ocorrência. Os contadores e os administradores podem ter visões 
diferenciadas quanto à identificação de custos: existem os custos contábeis, os 
custos econômicos, os custos irreversíveis e os custos de oportunidade. 
Para Ross, Westerfield e Jaffe (2013, p. 25), “no longo prazo, todos os 
custos são variáveis. Em contabilidade financeira, não se distingue entre custos 
fixos e variáveis”. 
Os custos contábeis reconhecem os custos dos produtos em separado das 
despesas gerais, administrativas e de vendas. Os econômicos são os de 
utilização de recursos da produção e os de oportunidade são aqueles 
associados a oportunidades perdidas quando os recursos da produção não são 
utilizados de forma eficiente e eficaz. Os irreversíveis, por sua vez, são gastos 
feitos que não podem ser recuperáveis. 
A boa gestão deve observar a associação dos diferentes tipos de custos e 
sua ação sobre o planejamento financeiro. 
A análise de custo segue fórmulas matemáticas que geram a função custo, 
que pode ser demonstrada, graficamente, por meio de curvas. 
A função custo é descrita pela fórmula c(𝑤1, 𝑤2,y), em que Y representa o 
nível de produção e W os preços dos fatores. 
A partir dessa equação, é possível construir, geometricamente, uma 
imagem que auxiliará o administrador na tomada de decisão, bem como serão 
demonstrados outros tipos de análise de custos. Nesse caso, pode ser 
considerada a análise dos custos médios e dos custos marginais. 
Figura 3 – Demonstração gráfica do custo médio 
 
A Figura 3 apresenta a representação da curva das três funções do custo 
médio, sendo que, em (A), o custo fixo médio diminui enquanto a produção 
aumenta; em (B), os custos variáveis médios podem aumentar com o aumento da 
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produção; e, em (C), a combinação desses dois efeitos produz uma curva de custo 
médio em forma de U. 
Outra curva importante de análise de custos é a curva dos custos 
marginais, cuja função mede a variação dos custos em relação à variação na 
produção, podendo com ela fazer uma inferência sobre a variação de custos em 
qualquer momento dessa produção, se for proposta uma mudança na quantidade 
produzida. A equação seria: 
𝐶𝑀𝑎(𝑦) = 
∆𝑐(𝑦)
∆𝑦
= 
𝑐(𝑦 + ∆𝑦) − 𝑐(𝑦)
∆𝑦
 
Figura 4 – Representação gráfica da curva de custos marginais 
 
 
A Figura 4 mostra a curva dos custos e apresenta a curva do custo 
marginal. Perceba que a curva dos custos marginais passa sobre os pontos 
mínimos da curva de custo variável e da curva de custo médio. 
A análise dos custos e sua gestão gera aprendizagem que deve ser 
disseminada por toda a empresa. 
TEMA 4 – MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO 
A busca pela lucratividade é independente da condição de competitividade 
entre as empresas em um mesmo mercado. Muitos autores ressaltam que 
pequenas empresas têm, em geral, o contato direto do proprietário em todas as 
decisões de negócios, o que não acontece com as grandes e médias, fazendo 
com que os administradores (não acionistas) não tenham a mesma pressão pelo 
lucro, focando mais na geração de receitas. Portanto alcançar a lucratividadeno 
longo prazo é essencial para a sobrevivência das organizações. 
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Vejamos a definição básica de receita, conforme Marion (2009, p. 84): “a 
receita corresponde, em geral, a vendas de mercadorias ou prestações de 
serviços”, ou seja, depende da elasticidade da demanda e da oferta. 
Em geral, as empresas podem optar por um nível de maximização dos 
lucros no curto prazo, desde que haja uma diferença máxima entre receita e custo 
nos processos produtivos. 
Para melhor acompanhar esse processo, a análise é feita a partir de uma 
curva que avalia a elasticidade da demanda em função do preço, chamada curva 
da receita. Ela apresenta uma demonstração gráfica de uma inclinação, chamada 
de receita marginal, que demonstra sua alteração quando é modificado o nível de 
produção, a cada nova unidade produzida. 
Figura 1 – Análise da receita marginal 
 
 
Coomo você pode observar na Figura 5, para maximizar os lucros, a 
empresa resolve adotar o nível de produção (q¹), pois, nesse momento, a receita 
marginal (inclinação da curva da receita) é igual ao custo marginal (inclinação da 
curva do custo) em sua maior amplitude, com melhor lucro. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO 
5.1 Gestão de custos hospitalar: um estudo de caso (por Claudineia 
Kudlawicz) – Empresa 
A empresa escolhida para objeto de estudo é a Operadora de Planos de 
Saúde que atende, especificamente, planos empresariais, ou seja, não oferece 
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planos de saúde individuais ou familiares. Os planos empresariais fazem 
cobertura de serviços de natureza hospitalar, prestados nas dependências da 
própria operadora, exceto pronto socorro e atendimento a emergências, feitos por 
estabelecimentos conveniados. Os consultórios e centros cirúrgicos da operadora 
funcionam apenas nos dias úteis, em horário comercial, por isso os 
estabelecimentos conveniados também prestam atendimento fora desse horário. 
Para os atendimentos emergenciais que não realiza, a operadora 
estabelece convênios com hospitais de grande porte. 
A Operadora de Planos de Saúde, localizada na Região Sul do Brasil, é 
classificada, pela Agência Nacional de Saúde (ANS), como empresa de médio 
porte. Para atender os beneficiários do plano de saúde empresarial, dispõe de 
uma estrutura física com 60 consultórios e três salas de centro cirúrgico. 
Nos consultórios, são realizadas consultas de natureza básica – clínico 
geral, ginecologia e pediatria – e especializadas – todas as demais. 
As salas de centro cirúrgico são utilizadas, exclusivamente, para 
procedimentos cirúrgicos de baixa complexidade, a exemplo de cirurgia de 
correção de septo nasal, na qual o beneficiário é internado pela manhã e recebe 
alta no período da tarde, sem necessidade de mais acompanhamentos devido à 
baixa probabilidade de complicações. 
Para procedimentos de maior complexidade, a exemplo de cirurgia buco-
maxilar, que necessita de mais acompanhamento, o beneficiário do plano utiliza 
hospitais e clínicas conveniados. 
Os atendimentos nos consultórios e nas salas cirúrgicas da operadora são 
exclusivos para os beneficiários do plano de saúde empresarial, sendo assim, não 
realiza atendimento particular ou pelo Sistema Único de Saúde (SUS). 
Atualmente, a operadora utiliza 80% de sua estrutura física. Os 20% ociosos são 
consequência do não comparecimento a consultas e exames marcados. 
Para atender os beneficiários do plano de saúde, além de profissionais do 
quadro próprio, regidos pelo regime CLT, a operadora conta com profissionais 
autônomos credenciados que prestam serviços e com clínicas e hospitais 
credenciados para atender especialidades. 
A estrutura organizacional está dividida em Centro Administrativo e Centro 
Médico. No Centro Administrativo, são realizadas as atividades administrativas e 
não se constitui escopo deste artigo. No Centro Médico, considerado a área 
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produtiva da operadora, são realizadas consultas e procedimentos cirúrgicos e 
constitui o foco da gestão de custos, consequentemente, deste trabalho. 
A opção pelos custos no Centro Integrado de Medicina deu-se em virtude 
da tentativa de mensurar o custo de um beneficiário que utilizou os benefícios do 
plano de saúde empresarial no mês de setembro de 2009. O beneficiário, 
selecionado de forma aleatória, realizou procedimentos conhecidos como de 
rotina, ou seja, um check-up, prestados pelos departamentos da unidade Centro 
Integrado de Medicina. 
5.2 Processo 
Os custos são alocados aos departamentos conforme a legislação em vigor 
e, na sequência, são alocados aos procedimentos por meio das informações 
geradas pela contabilidade e outros setores. No mês de setembro de 2009, os 
custos diretos vinculados aos departamentos de Consulta Básica e de Consulta 
Especialidade são aqueles que estão, diretamente, ligados ao produto final – que 
é o atendimento ao beneficiário do plano de saúde – e estão apresentados no 
Quadro 1. 
Quadro 1 – Custos diretos 
 
O Quadro 1 indica que os custos diretos são, exclusivamente, decorrentes 
de salários, benefícios salariais e encargos sociais. Observamos, também, que, 
tanto no departamento consulta básica quanto no de consulta especializada, os 
custos diretos estão concentrados nos serviços de terceiros autônomos e 
respectiva contribuição patronal. Os valores indicam que grande parte dos 
profissionais médicos é contratada como profissionais autônomos. 
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Tendo em vista a pequena quantidade de material direto utilizado nas 
consultas e do seu inexpressivo valor, em atendimento ao princípio contábil da 
materialidade, ou relevância, que desobriga um tratamento mais rigoroso aos itens 
cujo valor monetário seja pequeno em relação aos gastos totais e, ainda, pela 
avaliação do custo × benefício de sua mensuração direta, os gastos com materiais 
utilizados nas consultas foram considerados custos indiretos. Os custos indiretos 
estão ligados ao serviço prestado, mas não são alocados diretamente devido à 
ausência da relação causa e efeito. Por isso precisam de alguns critérios de rateio 
para sua alocação aos procedimentos de forma mais justa e adequada. Antes de 
serem alocados aos procedimentos, os custos indiretos são alocados aos 
departamentos, conforme pode ser visto no Quadro 2. 
Quadro 2 – Alocação de custos 
 
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Conforme demonstrado no Quadro 2, a limpeza e a vigilância têm seu rateio 
com base na área utilizada pelos departamentos, ou seja, por m2 de área utilizada. 
Também é utilizado o m2 para ratear os custos com a depreciação do imóvel, 
alocando a cada departamento conforme a metragem utilizada. Já o rateio da 
depreciação e amortização dos bens móveis – como equipamentos, sistema de 
computadores, móveis, máquinas, entre outros – é utilizada a lotação dos bens 
patrimoniais. Os gastos com CPD e software também são alocados por 
departamento, rateados conforme a quantidade de bens e o local onde estão 
lotados. A manutenção, a substituição e os reparos de equipamentos e da 
estrutura física são alocados por departamento conforme a realização. Os gastos 
com água e energia elétrica foram alocados aos departamentos conforme o seu 
consumo. A energia tem como base a quantidade de itens em cada departamento 
e a quantidade média de consumo hora de energia elétrica por item. 
Os serviços de transporte de pacientes por meio de ambulâncias, a 
dedetização, os serviços realizados por hospitais conveniados e os de 
manutenção nos equipamentos têm sua alocaçãoaos departamentos em que os 
serviços são realizados. Os gastos com combustíveis e lubrificantes, da mesma 
forma, são rateados aos departamentos conforme a lotação do automóvel que 
originou o gasto. Os serviços de terceiros referentes à laboratório dizem respeito 
aos exames que o beneficiário em estudo fez. Esses exames são coletados no 
Centro Integrado de Medicina e a análise é feita em outra unidade pertencente à 
operadora, no entanto, foram considerados serviços adquiridos, tendo em vista 
que a unidade externa que faz a análise dos exames não é objeto deste estudo. 
O gasto com pessoal indireto – relacionado aos salários, encargos, férias, 
décimo terceiro, rescisões e indenizações e outros benefícios ao colaborador – 
são alocados conforme o número de colaboradores por departamento. Os custos 
com 13º salário e seus devidos encargos são provisionados de forma mensal, 
embora seu pagamento ocorra somente em dois meses do ano (novembro e 
dezembro). 
As férias também são apresentadas mensalmente e seu desembolso pode 
ocorrer em qualquer mês do ano, mediante aviso. As rescisões e indenizações 
são alocadas diretamente ao respectivo departamento no mês em que ocorreram, 
sua alocação é feita pelo cadastro do colaborador, podendo aumentar o custo da 
consulta se o valor da rescisão for relevante. Os demais gastos, como os 
benefícios, vale transporte, alimentação, refeição, uniformes, cursos e 
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treinamentos são alocados conforme o departamento em que está lotado o 
colaborador. 
O gasto com telefone é feito por departamento, com base nos ramais 
disponíveis. Os demais gastos com material de curta duração, material de 
expediente e medicamentos estão rateados conforme a requisição para o 
consumo do departamento. À medida que são feitos pedidos desses itens para o 
setor de almoxarifado, seu custo é alocado para o respectivo departamento. Após 
a alocação dos custos aos departamentos, ele é alocado aos procedimentos. 
Os rateios aos procedimentos são feitos com base na tabela da Associação 
Médica Brasileira (AMB), que estabelece valores referências para remuneração 
de honorários dos procedimentos médicos, sendo utilizada, também, para 
identificar se um procedimento é, ou não, de alto custo e para fazer o rateio dos 
custos indiretos. Os custos diretos, por sua própria natureza, são alocados aos 
procedimentos de forma direta e, por isso, é fácil encontrar o custo unitário, 
dividindo o valor total pela quantidade de procedimentos realizados. Os custos 
indiretos, por sua vez, após serem identificados aos departamentos, são alocados 
aos procedimentos com base na tabela AMB. 
Por meio do levantamento, você pode analisar o custo de cada serviço com 
relação ao total gasto pelo paciente e em relação ao total dos custos mensais. 
Pode verificar qual o procedimento está sendo mais utilizado, o procedimento com 
custo mais alto e tomar medidas corretivas quanto aos gastos excessivos. 
O resultado encontrado é considerado não satisfatório se for analisado 
somente o mês em estudo, pois seu custo é elevado em comparação com o valor 
da mensalidade do plano. 
Entretanto o resultado é considerado positivo quando analisado um período 
mais longo, pois há meses em que há apenas mensalidades recebidas do plano 
e não se utiliza nenhum procedimento. O custo por plano de saúde acumula-se 
apenas nos meses em que o plano foi utilizado, num prazo mais longo, é 
compensado pelos meses de não utilização. 
Os procedimentos realizados pelo beneficiário são considerados de rotina 
e a frequência de realização varia entre uma e duas vezes ao ano. Para a 
solicitação dos procedimentos de rotina, são considerados o histórico do paciente, 
a idade, e o histórico familiar. Geralmente, são solicitados, com mais frequência, 
exames para beneficiários fumantes, com idade mais avançada e com histórico 
familiar de doenças como colesterol alto, diabetes, hipertensão, entre outros. Já 
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os beneficiários que não têm essas características realizam os procedimentos de 
rotina uma vez ao ano ou até menos. 
5.3 Resultado 
A empresa analisada faz o gerenciamento dos custos com o intuito de 
acompanhar e controlar os gastos apresentados pelas empresas que têm contrato 
de prestação de serviços dos planos de saúde empresarial. O método para o 
custeio dos departamentos e, posteriormente, dos procedimentos e do 
beneficiário foi o custeio por absorção, aceito pela legislação vigente e para fins 
gerenciais. As informações geradas são consideradas úteis, em tempo hábil, mas 
estão sempre se adequando às necessidades do setor de custos e da gestão e 
são utilizadas para fins de acompanhamento, controle, planejamento e de 
orçamento anual. Uma das principais vantagens desse método de custeio e dos 
métodos de rateio é o custo menor, isto é, os gastos com o setor de custos não 
são considerados elevados. As principais desvantagens são um nível de precisão 
menor no custo de alguns materiais e medicamentos, pois não se consegue medir, 
com presteza, a quantidade utilizada em alguns exames e consultas. 
FINALIZANDO 
O planejamento financeiro é importante atividade para sobrevivência da 
empresa e, com uma boa gestão de custos, visando à maximização de lucros, 
fará com que a empresa ultrapasse o tempo de vida de seus proprietários, 
tornando-se forte e autossustentável economicamente. 
Todo o administrador deve construir um modelo financeiro que satisfaça o 
planejamento estratégico e os anseios dos acionistas e demais interessados. A 
tarefa de vislumbrar o futuro, inferir sobre cenários vindouros com hipóteses em 
três níveis, aplicar os modelos sob esses cenários e examinar os impactos de 
cada opção não é uma fácil. Muitas empresas trabalham com equipes de gestão 
para gerar suas diretrizes, para não ficar a cargo de apenas uma pessoa. Além 
disso, essa tarefa não deve tornar-se rotina mecanicista, senão que deve ser 
estudada e aprimorada, gerando aprendizado para a empresa. 
 
 
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LEITURA COMPLEMENTAR 
Texto de abordagem teórica 
“Análise do uso de controles e gestão financeira em propriedades rurais 
produtoras de grãos da região oeste do Paraná”, de Leonor Venson de Souza, 
disponível em: . Leia as páginas 26 a 
43. 
Texto de abordagem prática 
Estudo de caso: restaurante Buongustaio de Brasília. Disponível na Biblioteca 
Virtual. 
Saiba mais 
Assista: Canal do Empresário – Sergio Goldman – Finanças, em 
. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
HOJI, M. Administração financeira na prática: guia para educação financeira 
corporativa e gestão financeira pessoal. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
KUDLAWICZ, C. Gestão de custos hospitalar: um estudo de caso. In: 
CONGRESSO USP DE CONTROLADORIA E CONTABILIDADE, 10, 2010, São 
Paulo. Anais... Disponível em: . Acesso: 12 jun. 2018. 
MARION, J. C. Contabilidade básica. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
_____. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. 7. ed. 
São Paulo: Atlas, 2012. 
PADOVEZE, C. L.; BENEDICTO, G. C. D. Análise das demonstrações 
financeiras. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Corporate Finance. 10th. ed. 
New York: The McGraw-Hill/Irwin, 2013. 
SCHIER, C. U. D. C. Gestão de custos. 2. ed. Curitiba: IBEPEX, 2011. 
SELEME, R. B. Diretrizes e práticas da gestão financeira e orientações 
tributárias. Curitiba: IBEPEX, 2010.A
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