BRANDÃO, Leonor Cordeiro. Liderança e Poder nas organizações. São Paulo, UNIP, 2003. [AULA 7]

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LIDERANÇA NAS ORGANZAÇÕES 
 Leonor Cordeiro Brandão
Resumo: Trata-se de um trabalho que tem por fim disponibilizar aos estudantes e professores do curso de psicologia um material didático e de apoio, na área de psicologia organizacional.. O ambiente das organizações apresenta-se cada vez mais desafiador. A liderança neste contexto globalizado vem a ser um fenômeno organizacional presente em todos os momentos. É apresentado, portanto o tema referente à liderança e poder, incluindo a transição nos enfoques para o estudo da liderança, os tipos de poder organizacional, questões atuais sobre liderança e a importância do líder nos rumos da organização.
Palavras chave: líder; liderança; seguidores; poder
Abstract:
This work has the purpose to provide the students and teachers attending the psychology course a didatic and support material in the area of organizational psychology. The organization environment appears to be more and more challenging. Leardership in this globalized context has become na organizational phenomenon present in all the stages. This, the main themes of this work, are those related that is leardship and power, the changed focus in studyng, the types of organizational power, the present cencerns about leardship , and the importance of a leard in the organization development
Keywords: ; leard; leardship; follower; power
INTRODUÇÃO
As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem a tona várias questões, dentre elas o papel da liderança.
Segundo Soto (2002) as novas realidades macroeconômicas e tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial e, isso requer, organizações competitivas que possam responder de forma positiva a essa realidade e tendência dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes conhecer e poder transformar a cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, adaptação, desafios e mudança constante. 
Considerando a busca da competitividade, os líderes das organizações deverão buscar permanentemente a qualidade, redução de custos, melhores preços e procura de oportunidades, atentando para a satisfação de todas as partes interessadas.
A liderança tem sido um assunto extremamente explorado ultimamente, basta verificar o número de publicações existentes a respeito do assunto. A literatura está preocupada em discutir e afirmar sobre características de líderes, estilos de liderança, depoimentos pessoais de como liderar e obter sucesso, diferenças entre ser líder e ser gerente, enfim, busca-se uma definição que consistiria em uma “fórmula de sucesso” que garantiria à empresa sua vantagem competitiva.
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de liderar torna-se associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações	Embora a liderança seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, o que leva a inúmeras discussões sobre o tema. 
Quando falamos em liderança as pessoas conseguem identificar líderes tais como: Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, dentre outros. No entanto, o que torna essas pessoas com características tão diferentes, líderes? O que elas possuem em comum? Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver? Qual o estilo de liderança mais apropriado? 
Desde os primórdios da humanidade estamos organizados em hierarquias com claros relacionamentos de dominação entre os membros.
Segundo Gardner (1996) os “processos de dominação” observáveis em primatas não humanos são evidentes mesmo entre os pré-escolares. 
“As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente”.(Gardner,1996 p.23).
 Como os primatas, esperamos uma estrutura social de liderança/seguidores.
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características de líderes e não líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os mal-sucedidos. Alguns consideram os fatores de personalidade, outros, características físicas, entretanto podemos considerar a liderança como fator decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalizadora do potencial em realidade.
Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, iremos nesse capítulo abordar questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.
A BUSCA POR UMA DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA
Ao analisarmos o tema liderança deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos anos. Conforme definições apresentadas abaixo veremos que na grande maioria encontramos como ponto comum a liderança como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo numa dada situação.
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.” George Terry apud Hersey (1986, p. 103)
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos” Tannenbaum apud Hersey (1986, p.104)
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”. Harold Koontz e Cyril O’Donnell apud Hersey (1986, p.103)
Arthur Jago apud Hersey (1986) definiu liderança como o “uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos do grupo”.
Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o liderado potencial.
Considerar como definição de liderança somente a capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer pessoa até mesmo um assaltante ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus pertences esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo, mas, somente esse enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser de uma certa maneira sancionada pelos seguidores e, em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever o contexto e o simbolismo captado no líder, e por último, dentro de um contexto real e principalmente organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos. 
A liderança acontece no contexto de grupos voltados para metas. O líder desempenha também uma importante função simbólica para o grupo
A liderança é:
Um processo social definido através da interação líderes e liderados;
Envolve um processo de definir a realidade de forma que sensibilize o liderado;
Envolve um relacionamento de dependência.
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.
Na escola de Administração Científica Taylor considerava as pessoas como instrumentos, apêndices da máquina e, portanto manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar à gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais.
Na escola das Relações Humanas com Elton Mayo a organização deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores considerando sentimentos e atitudes. A função do líder
passa a ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.
Diante de tudo isso vale a pena discutir como os líderes desempenham esse papel, a natureza da liderança, habilidades, teorias, estilos de lideranças e o poder nas organizações. Para entendermos o processo de liderança nas organizações precisamos verificar como os gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.
O PODER E A LIDERANÇA
Definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo que se quer.
Etzioni apud Hersey (1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição. Ele sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos. Os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição na organização, induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”, portanto possuem o poder de posição; e os que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”, portanto o poder pessoal. Para Etzioni apud Hersey (1986) a melhor situação para os líderes é quando eles possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.
French e Raven apud Aguiar (1997) desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou seja, a capacidade de exercer influência interpessoal. Eles consideram como base do poder:
PODER LEGÍTIMO – Está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local específico ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima. Quando o individuo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir com o individuo. 
PODER DE RECOMPENSA – Esse tipo de poder também está relacionado à estrutura organizacional. Os gerentes influenciam o comportamento através do uso de recompensas, utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o funcionário.
PODER COERCITIVO – Está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação.
PODER DE ESPECIALIZAÇÃO – Está relacionado às habilidades do gerente. A capacidade de influenciar pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o individuo possuir conhecimentos especializados, é necessário que os demais percebam.
PODER DE REFERÊNCIA – É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao outro.
Os três primeiros tipos de poder têm como base o poder de posição, enquanto os outros dois as bases de poder são pessoais.
Segundo Kelman apud Hollenbeck (1999) é provável que existam três tipos distintos de respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.
Base do Poder						Resposta
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de outras porque resultam em recompensas ou evitam punições.
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influência de outra por sua identidade com ela. 
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e comportamentos que estão sendo demandados.
LIDERANÇA BEM-SUCEDIDA E EFICAZ
Segundo Bernard Bass apud Hersey (1999) quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida ao se atingir os resultados desejados em função do poder de posição do líder e mal-sucedida quando os objetivos não forem alcançados.
A liderança será considerada bem-sucedida e eficaz quando a pessoa executar a tarefa porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da tarefa utilizou-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta como um contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.
Fig 1 – Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, São Paulo: EPU, 1986. p.137. 
Os gerentes podem ser bem-sucedidos e ineficazes quando exercem uma influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Essa é uma forma de avaliar a resposta a um evento comportamental específico e não o desempenho ao longo do tempo.
ESTILOS DE LIDERANÇA
Os autores mais antigos achavam que o interesse por tarefas tendia a ser representado por um comportamento de líder autoritário, enquanto que a preocupação com as relações humanas era representada por um comportamento de líder democrático. As diferenças entre estes dois estilos baseiam-se nas suposições que os líderes têm a respeito da fonte do seu poder e da natureza humana. No estilo autocrático o poder do líder decorrente do cargo que ocupa e as pessoas se enquadram na Teoria Taylorista, e no estilo democrático o poder é conferido pelo grupo e as pessoas podem se autodirigir.
 
Robert Tannenbaum e Warren H. Schimidt descreveram uma ampla faixa de estilos na forma de um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe, até o comportamento democrático ou centralizado no subordinado, conforme fig. 2.
Às vezes esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar incluído no contínuo por significar ausência de liderança.
Fig 2 Contínuo de liderança 
	
Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de liderança, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam a situação organizada que lideram e, portanto, devem influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a ambigüidade que permeia muitas das situações de interação, tentar interpretar os esquemas dos que estão envolvidos; personificar através do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas de discurso simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada.
Com a evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens, novos nomes para designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.
ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA
O processo de liderança vem sendo estudado durante mais de um século e ainda hoje este é um assunto que gera discussões, pesquisas, e muitas vezes o tema torna-se confuso e contraditório. 
Robbins (1998) utiliza-se de quatro enfoques para explicar como é um líder eficaz.
ABORDAGEM DOS TRAÇOS OU DAS CARACTERÍSTICAS
Por volta dos anos 30 surge a teoria dos traços que buscou por atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não-líderes (liderança inata).
De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam os mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas onde se pretendia isolar traços de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, autoconfiança, que estivessem consistentemente ligados à liderança. Na verdade estas pesquisas fracassaram, pois, foram encontrados cerca de 80 traços, mas só 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigações. Segundo Cartwright e Zander apud Ferreira (1997), ao analisarem os resultados da pesquisas de traços de liderança, os pesquisadores desta área indicaram que,
embora algumas capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes , elas estão amplamente presentes nos não- líderes e, em dada situação, os traços de um líder são totalmente diversos de outro líder em situação diferente. 
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que aumentam a probabilidade de sucesso como líder, mas nenhum garante o sucesso.
A teoria dos traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
No final dos anos 40 até meados dos anos 60 pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento que os líderes demonstravam. Eles imaginavam que muitas características associadas à liderança podiam ser adquiridas. Veremos algumas teorias comportamentais:
 ESTUDOS DE OHIO STATE UNIVERSITY
Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University no final dos anos 40. Os pesquisadores procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados, conforme quadro 1.
Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa) - O líder define e estrutura o seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relações de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e dão ênfase a prazos.
Consideração (orientado para as pessoas) - O líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com alta pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, disponível e trata a todos igualmente.
	Itens Similares aos Encontrados no Questionário de Descrição do Comportamento do Líder
	Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação
Conta para os membros do grupo o que é esperado
Promove o uso de procedimentos padronizados
Toma decisões quanto aos métodos de trabalho
Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho
	Itens de consideração
É fácil conviver com ele
Põe em prática as idéias geradas pelo grupo
Trata a todos da mesma forma
Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
Explica as ações a todos os membros do grupo
Quadro 1 – Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.
ESTUDOS DE MICHIGAN UNIVERSITY 
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University, tinham objetivos muito parecidos com os estudos de Ohio State Univesrsity, ou seja, localizar características comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. O grupo chegou também a duas dimensões do comportamento da liderança.
Orientação para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais.
Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa do cargo, os membros dos grupos eram meios para a realização das tarefas.
GRADE GERENCIAL ou GRID GERENCIAL
Blake e Mouton1 propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação com pessoas” e “preocupação com produção”, que representa as dimensões da Ohio State de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Michigan de orientação para o empregado e orientação para a produção. 
A grade, apresentada na fig. 3, tem nove posições possíveis e não mostra resultados produzidos, mas sim, os fatores dominantes do pensamento de um líder com relação a obtenção de resultados.
Fig. 3 	Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.
Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto com as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de lassez-faire ou liberal porque o líder abdica de seu papel de liderança.
Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e pouca preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas, compromete o trabalho.
Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas, não proporcionam um bom ambiente de trabalho.
Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a orientação para a produção e para as pessoas. Gerente realista
Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas. 
A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações tangíveis para o esclarecimento da questão de liderança, onde também não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas as circunstâncias.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Vários estudos foram feitos no sentido de se isolar fatores situacionais que afetam a eficácia da liderança tais como: a) grau de estruturação da tarefa que está sendo desempenhada; b) a qualidade das relações líder-membro; c) o poder de posição do líder; d) a clareza dos papéis dos subordinados; e) as normas do grupo; f) a disponibilidade de informações; g) a aceitação dos subordinados das decisões do líder e h) a maturidade dos subordinados.
Estas abordagens procuram enfatizar que o estilo de liderança deve ajustar-se à situação, tendo como premissa que assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança. Existem várias abordagens sobre liderança situacional. A seguir iremos considerar duas dessas abordagens: o modelo de caminho-objetivo ou trajetória-meta e a teoria situacional de Hersey e Blanchard.
TEORIA CAMINHO-OBJETIVO OU TRAJETÓRIA-META
Atualmente uma das abordagens mais respeitadas de liderança. Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderança da Ohio State University e da teoria motivacional da expectativa.
Esta teoria afirma que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e dificuldades, (isso justifica o uso do termo caminho-objetivo).
O comportamento do líder é motivacional na medida em que ele:
Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz.
Fornece o treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.
House identificou quatro comportamentos de liderança:
O líder diretivo – o subordinado sabe o que se espera dele, o líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Paralelo com a dimensão de estrutura inicial dos estudos de Ohio State University.
O líder apoiador – é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. Paralelo à dimensão de consideração da Ohio State University.
O líder participativo – consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes de tomar uma decisão.
O líder orientado para realizações – determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem no mais alto nível.
Segundo a teoria caminho-objetivo o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos dependendo da situação, contrastando com outras teorias que consideram que os estilos de liderança são fixos.
 
3.2 TEORIA SITUACIONAL
DE HERSEY E BLANCHARD
Na liderança situacional de Hersey e Blanchard embora todas as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. Sanford apud Hersey e Blanchard (1986, p. 187) considera os liderados “como fator crucial de qualquer processo de liderança”, uma vez que além de individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, como grupo determinarem o poder pessoal que o líder possa ter.
Segundo Hersey e Blanchard (1986) a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre: 1) a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece; 2) a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e 3) o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.(conforme Fig. 7).
A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa específica. A pessoa não é totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a tarefa e verificar o nível de maturidade individual, o nível de maturidade do individuo dentro do grupo e o nível de maturidade do grupo. Portanto a maturidade possui dois componentes: 1) Maturidade de trabalho – refere-se ao conhecimento e a capacidade técnica (instrução, experiência), e 2) Maturidade psicológica – refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si mesmo, empenho).
Fig 4 – Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, São Paulo: EPU, 1986. 
		A Liderança Situacional trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos adequados a serem adotados à medida que os liderados vão passando da imaturidade para a maturidade.
	Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o líder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento. 
NÍVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
	M1	E1
 Maturidade baixa	 Determinar
Pessoas que não possuem capacidade	O líder dá a direção.
nem disposição ou inseguras.	Tarefa alta/ relacionamento baixo
 
 	 M2	 	 E2
Maturidade entre baixa e moderada	Persuadir
Pessoas que não possuem capacidade, mas	O líder ainda dá a direção disposição ou confiança em si.	em função da falta de capacidade,.	mas ao mesmo tempo apóia, para
	reforçar à disposição.
	Tarefa alta /relacionamento alto
	
	M3 				E3
Maturidade entre moderada e alta	Compartilhar
Pessoas que tem capacidade, mas não	O líder deve apoiar o liderado no
tem disposição ou são inseguras	sentido de utilizarem a capacidade que possuem. 
	Relacionamento alto/tarefa baixa
	
	M4 E4
 Maturidade alta	 Delegar
Pessoas capazes (competentes) e	Pouca direção e pouco apoio. Dispostas (seguras)	Maduros não necessitam de muito
	apoio.
	Relacionamento baixo/tarefa baixa
	
O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera que a chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica).
Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável a maturidade das pessoas.
ABORDAGEM NEOCARISMÁTICA
Segundo Robbins (1998) essas teorias têm três temas comuns: enfatizam os comportamentos simbólicos e apelativos dos líderes, tentam explicar como certos líderes são capazes de conseguir níveis extraordinários de comprometimento por parte dos liderados e esvaziam a complexidade teórica procurando ver a liderança de maneira próxima àquela de uma pessoa comum. 
 
Nessa abordagem estariam a liderança carismática, a transacional, transformacional e a visionária.
QUESTÕES ATUAIS SOBRE LIDERANÇA
À medida que as organizações evoluem e ainda, diante de um cenário globalizado e altamente competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o papel do líder.
Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica na medida em que o líder crie uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar aqui a importância dos valores e convicções dos líderes uma vez que eles modelam os valores culturais da organização.
Segundo Soto (2002, p. 233) “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade e compromisso social”. O líder aparece assim como figura central, como um construtor da cultura organizacional.
O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas não demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores de que as mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações interpessoais, onde a liderança é estabelecida através da criação de redes e delegação de poder.
Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims apud Stoner (1995) sugerem um novo estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança. 
Autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizar tarefas recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes.
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes guiam as organizações e implementam ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando a importância de seu papel na condução da organização e das pessoas.
Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que diante da realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada vez mais competitivo e instável.
As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas através das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos, etc. Portanto, faz-se necessário um líder capaz de desenvolver competências essenciais que lhe permitam guiar a organização e um corpo pluricultural de trabalhadores que atuem de forma ética e responsável. 
Dentro da perspectiva clássica a determinação da direção estratégica da organização envolve uma visão de longo prazo da intenção estratégica. Esta visão deve conter uma ideologia central e um futuro visado, enquanto a primeira serve como motivadora, a segunda serve como guia para o processo de implementação de estratégias, devendo incluir uma análise dos ambientes
internos e externos e o atual desempenho da organização.
As competências essenciais, ou seja, os recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva e que estão relacionadas com as habilidades funcionais, devem ser enfatizadas nos esforços de implementação da estratégia.O desenvolvimento e exploração de tais competências passam necessariamente pelo desenvolvimento do capital humano.
Capital humano refere-se ao conhecimento e habilidades da força de trabalho de uma organização e requer um constante desenvolvimento e a construção de compromisso com as metas organizacionais, tendo em vista que esse capital fará a diferença na formulação e implementação das estratégias. A capacidade de cada membro aliada ao desenvolvimento de habilidades e conhecimento irá gerar competência permitindo uma visão sistemática da organização, promovendo, assim, a visão estratégica e a coesão organizacional.
Políticas de recursos humanos que englobam planos de remuneração e recompensa possibilitam a retenção de talentos que se constitui em uma poderosa fonte de vantagem competitiva e uma parte importante para desenvolvimento e sustentação de uma cultura organizacional efetiva.
As organizações que possuem uma filosofia clara e explícita, sintonia entre valores e o ambiente de negócio e valores conhecidos e compartilhados por todos, essa possui uma cultura forte. Uma cultura forte de apoio à estratégia promove a identificação dos funcionários com a empresa, motivando-os a darem o melhor de si. O fundador ou líder tem um papel fundamental na criação de uma cultura forte, pois o mesmo deverá estar comprometido em operar o negócio de acordo com o estabelecido, criar um ambiente propício à implementação das estratégias e gerar o bem estar de todas as partes interessadas.
Práticas éticas devem modelar o processo de tomada de decisão da organização e serem uma parte integrante da cultura organizacional. As organizações que estabelecem e mantém práticas éticas têm mais probabilidade de obter competitividade estratégica e ganhar retornos acima da média. Em suas visões de longo prazo, os líderes estratégicos deverão incluir práticas éticas, bem como desenvolver e apoiar uma cultura na qual essas práticas sejam as normas comportamentais esperadas.
Os líderes estratégicos devem desenvolver e utilizar efetivos controles organizacionais, pois eles ajudam a construir credibilidade, demonstrar o valor das estratégias para os acionistas, fornecer parâmetros para implementação de estratégias e possibilitar ações corretivas quando ajustes à implementação de estratégias se fizer necessário. Os líderes são responsáveis pelo desenvolvimento e efetivo uso de dois controles: o financeiro e o estratégico. O controle financeiro concentra-se em resultados financeiros de curto prazo e o controle estratégico concentra-se no conteúdo das ações, encoraja a tomada de decisão que incorpore riscos moderados e aceitáveis. Para que se obtenha retornos positivos de longo prazo faz-se necessário um equilíbrio entre os dois tipos de controle.
Segundo Hitt, op. cit., por meio desses controles os líderes focalizam a atenção em questões estratégicas, apóiam uma cultura competitiva, fornecem direção para a utilização de suas competências essenciais na busca de oportunidades de mercado e constroem compromisso para o propósito estratégico.
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STONER, James. A; Freeman, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1992.
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A .Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
Obediência
Coercitivo
Recompensa
Identificação
Referência
Especialização
Internalização
Legítimo
 A
Liderança tentada
 B
Bem -sucedido
Mal-sucedido
Eficaz
Ineficaz
Centrado no grupo
Centrado no líder
Uso de autoridade pelo líder
Área liberdade do subordinado para tomar decisões 
Líder decide e anuncia a decisão
Líder apresenta idéias solicita
perguntas
Líder apresenta
decisões provisórias,sujeitas a mudanças
Líder apresenta o problema, recebe sugestões e toma decisão
Líder define os limites, grupo toma decisão
Líder permite que os subordinados funcionem dentro dos limites gerais.
Líder vende a decisão
Preocupação com as pessoas
Baixo
alto
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
6
5
4
9
8
7
1.1
Gerência empobrecida
9
9.9
Gerência em equipe
1.9
Gerência de Clube de Campo
9.1
Obediência-Autoridade
5.5
Gerência moderada
Baixo
Alto
Preocupação com a produção
Maturidade psicológica ou disposição
geralmente
frequentemente
ocasionalmente
raramente
M4
M3
M2
M1
M4
Maturidade para
 o trabalho
M3
M2
M1
Muita
Bastante
Alguma
Pouca
1 R.R. Blake and J.S.Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf,1964).
_1110520272/ole-[42, 4D, 76, 57, 1A, 00, 00, 00]