Aula 10_Gerência de Qualidade(3)

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Aula 10. Gerência de Qualidade
Professora Waleska Monteiro
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Gerência e Qualidade Total
O que é Gerência? Ação de gerir, dirigir ou administrar.
Como exemplo de novas filosofias de gerência, poderíamos citar a manufatura Just in Time, que veio se contrapor à produção artesanal e principalmente à produção em massa, enfocando a produção e os estoques sob novos ângulos.
Existe também a Gerência da Qualidade Total, conhecida usualmente por TQM (Total Quality Management).
Existem algumas motivações para que as organizações preocupem-se com a Gerência da Qualidade:
Neste início de século XXI; as principais pressões sofridas pelas organizações são:
a) A empresa moderna precisa ser flexível à mudança;
b) A empresa deve manter uma orientação para as necessidades do cliente;
c) A empresa deve desenvolver a velocidade e a confiabilidade de entrega;
d) A empresa deve preocupar-se continuamente com a qualidade;
Neste sentido, a TQM - Total Quality Management - coloca todo o peso do sucesso nos negócios sobre a qualidade, não apenas nos produtos e serviços, mas sim em tudo que a empresa faça.
Gerência e Qualidade Total
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O que é Qualidade?
A qualidade é entendida normalmente como um atributo de produtos ou serviços, mas pode referir-se a tudo que é feito pelas pessoas.
De alguma forma, todos sabem o que se quer dizer quando se fala que algo foi feito com qualidade. Entretanto, não é fácil definir com presteza o que seja essa qualidade. 
Tradicionalmente, é costume falar em qualidade de conformação e qualidade de projeto.
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O que é Qualidade?
Vejamos uma conceituação simples, para fixarmos uma linguagem de trabalho:
Qualidade de conformação é o maior ou menor grau em que um produto, serviço ou atividade é feito ou desempenhado de acordo com um padrão ou especificações estabelecidos; é a relativa ausência de defeitos em relação ao padrão ou à especificação.
Qualidade de projeto diz respeito às características particulares do projeto de um produto, serviço ou atividade que lhe conferem um grau de desempenho mais ou menos abrangente, melhor ou pior, mais ou menos sofisticado etc.
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O que é Qualidade?
A partir das informações acima, é possível afirmar que a Qualidade do Restaurante Cinco Estrelas é maior que o McDonald’s? 
Não!
O projeto do restaurante é dirigido a certo público, disposto a pagar por ele. Quanto ao McDonald's, é dirigido a um público diferente. Em termos de conformação ao projeto, evidentemente, muitas unidades do McDonald's têm maior qualidade que muitos restaurantes cinco estrelas.
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O Dr. William Edwards Oeming foi e continua sendo um dos maiores gurus da moderna qualidade total. É dele o conceito de "reação em cadeia", ligando qualidade, custos e rentabilidade.
a) Melhorar a qualidade implica que os custos baixem pela diminuição do trabalho refeito, dos erros, atrasos e empecilhos e pelo melhor uso dos materiais e do tempo das máquinas.
b) O que por sua vez implica que a produtividade aumente.
c) O que leva a conseguir o mercado com uma qualidade melhor e um preço mais baixo.
d) Tornando, portanto, mais fácil à empresa ficar no negócio.
e) Tendo como beneficias oferecer empregos e aumentar essa oferta.
Tripé – Qualidade, Custo e Rentabilidade
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Tripé – Qualidade, Custo e Rentabilidade
O que é produtividade? Rendimento de uma atividade econômica em função de tempo, área, capital, pessoal e outros fatores de produção.
É interessante sublinhar principalmente a relação entre qualidade e produtividade. Durante muito tempo, muita gente pensou que a busca por maior produtividade levasse fatalmente à qualidade inferior, ou seja, divulgou-se a tradicional luta entre qualidade e quantidade. 
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Entretanto, não é verdade que isso aconteça necessariamente: se um produto, serviço ou atividade é feito de forma correta e com qualidade logo na primeira vez, evita-se refazer o trabalho ou tenta-se consertá-lo posteriormente. 
Refazer ou consertar implica jogar fora as horas de homens e máquinas que foram gastas para fazer as coisas malfeitas; implica, no final das contas, gastar muito mais tempo para fazer a mesma coisa e, consequentemente, implica produtividade menor.
Tripé – Qualidade, Custo e Rentabilidade
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Total Quality Management, que em inglês querem dizer exatamente Gerência da Qualidade Total.
TQM é uma filosofia gerencial, isto é, uma forma particular de enxergar uma instituição, para que ela serve e como administrá-la. 
De uma forma mais completa, TQM é uma filosofia integrada de gerência e um conjunto de práticas que enfatiza a melhoria contínua, a busca pelo atendimento das necessidades do cliente, o pensamento de longo prazo, a eliminação de refugo e retrabalho, envolvimento do trabalhador, trabalho em equipe, novos projetos do processo, benchmarking (busca e adoção das melhores práticas conhecidas de trabalho), análise e solução de problemas pelos empregados, medida de resultados e relacionamento próximo com fornecedores.
O que é TQM?
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O autor Powell (1995) fez uma lista um conjunto de 12 fatores que caracterizam a TQM (Powell, 1995, p. 19):
1. Envolvimento da liderança;
2. Adoção e comunicação da TQM: adoção de ferramentas como o estabelecimento da missão, dos temas e slogans;
3. Relacionamento mais próximo com o cliente;
4. Relacionamento mais próximo com os fornecedores;
O que é TQM?
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O que é TQM?
5. Benchmarking: pesquisando e observando, eventualmente adotando as melhores práticas da competição.
6. Aumento do treinamento;
7. Organização aberta: apenas o staff necessário, equipes de trabalho com autonomia, comunicações horizontais abertas e afrouxamento da hierarquia tradicional.
8. Poder de decisão para o empregado;
9. Mentalidade de zero defeito;
10. Manufatura flexível (aplicável apenas a manufaturas): pode incluir produção Just in Time, manufatura celular, controle estatístico do processo e outras ferramentas.
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O que é TQM?
11. Melhoria do processo: redução do desperdício e do tempo de ciclo em todas as áreas por meio de análise de processos interdepartamental.
12. Medidas: orientação e zelo pelas medidas, com constante medida do desempenho, geralmente usando métodos estatísticos.
Se, ao contrário de detalhar as características da TQM, procurarmos sintetizá-las em um pequeno conjunto, pode-se dizer que os grandes elementos constituintes da TQM são os seguintes:
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O que é TQM?
a) Uma ênfase no cliente, que deve ter suas necessidades satisfeitas por meio de produtos ou serviços de alta qualidade; o cliente é o foco da TQM.
b) Uma ênfase no uso de técnicas e ferramentas para selecionar dados, agrupá-los, ordená-los, de forma a melhor analisá-los para tomar decisões; as decisões são tomadas sobre dados concretos, e não na mera base de opiniões.
c) Uma cultura organizacional adequada a promover a auto-estima das pessoas, a confiança dos funcionários na gerência e vice-versa, a criação e a manutenção de um ambiente de trabalho cooperativo, o poder de decisão mais ao alcance dos empregados e várias outras condições.
Não há uma distinção rigorosa quanto ao que seja técnica ou ferramenta.
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O que é TQM?
O que é Cultura Organizacional? nada mais é do que o conjunto de valores e normas que regula a vida da organização e o relacionamento entre seus membros e que é mantido e transmitido pela liderança da alta administração. Para que uma instituição possa engajar alguém na TQM, ela precisa ter um especial conjunto de valores, compartilhado por todos, empregados, gerentes de nível médio e alta administração.
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O que é TQM?
Resumindo, a TQM é uma filosofia gerencial que tem como foco permanente o cliente (buscando a qualidade para atender suas necessidades), que se apoia em recursos de análise quantitativos e qualitativos (técnicas) e que atua dentro de uma cultura organizacional que estimule a cooperação de trabalho entre todos os níveis da organização.
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Os 14 pontos de Dr. Deming
O dr. Deming teve uma trajetória profissional das mais interessantes:
tornou-se inicialmente mais conhecido no Japão que no seu país (Estados Unidos); mesmo no Japão, tornou-se conhecido com uma idade madura (50 anos) e como estatístico ligado à qualidade. 
Foi somente com quase 80 anos de idade, muitos anos depois, que se transformou em um dos principais nomes da qualidade nos Estados Unidos.
Com o tempo, Deming começou a acreditar que a gerência e a cultura em uma organização podiam ser tão ou mais importantes que as ferramentas estatísticas. 
Suas crenças a esse respeito estão sintetizadas nos seus famosos 14 pontos de mudança e nas doenças fatais da instituição.
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Os 14 pontos de Dr. Deming
Ponto 1
Estabeleça a constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, com o objetivo de tornar-se competitivo, manter-se em atividade, bem como de gerar emprego.
Ponto 2
Adote a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação.
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Os 14 pontos de Dr. Deming
Ponto 3
Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade da inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde o seu primeiro estágio.
Esse preceito pode ser traduzido como "Faça seu produto ou serviço certo logo na primeira vez".
Ponto 4
Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Em vez disso, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, em um relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança.
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Os 14 pontos de Dr. Deming
Ponto 5
Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos.
Ponto 6
Institua treinamento no local de trabalho.
Com muita frequência, os trabalhadores não têm uma idéia perfeita de como fazer o seu trabalho, já que o aprenderam de outros funcionários (que também tinham problemas) ou por meio de instruções ininteligíveis. A maioria dos empregados não é adequadamente treinada.
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Ponto 7
Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser ajudar as pessoas, as máquinas e os dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção.
Ponto 8
Elimine o medo, de forma que todos trabalhem eficazmente para a empresa. 
Mesmo que o empregado não entenda corretamente qual é o seu trabalho ou como fazê-lo com qualidade, com freqüência nada pergunta ou se dispõe a assumir uma posição. Ele tem medo de aparecer demais, de importunar algum supervisor, de tornar-se conhecido como uma pessoa impertinente. O empregado cala-se e continua fazendo a coisa errada (ou não fazendo, simplesmente).
Os 14 pontos de Dr. Deming
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Ponto 9
Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço.
Ponto 10
Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleça novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.
De nada adiantará "chamar os empregados para a luta", se eles não têm culpa pelos maus resultados. É melhor deixar com que façam os próprios slogans, se acharem necessário.
Os 14 pontos de Dr. Deming
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Os 14 pontos de Dr. Deming
Ponto 11
a) Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança.
b) Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos por meio do exemplo de líderes.
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Ponto 12
a) Remova as barreiras que privam o operário do direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade.
b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia do direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isso significa, entre outras coisas, a abolição da avaliação anual de desempenho ou mérito, bem como da administração por objetivos.
Os 14 pontos de Dr. Deming
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Ponto 13
Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.
Os novos métodos de trabalho e a nova mentalidade devem ser passados aos gerentes e funcionários por meio de treinamento.
Ponto 14
Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. Ela é da competência de todo mundo.
Os 14 pontos de Dr. Deming
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As doenças fatais, segundo Deming, é a administração da organização feita de forma errada, incorreta. Para que a “cura” ocorra é necessário uma mudança radical da forma e estilo de administração.
Seguem as 5 doenças fatais:
I) Falta de constância de propósitos;
Trata-se aqui da negação do primeiro dos 14 pontos. Uma empresa sem constância de propósitos pensa apenas nos dividendos a curto prazo e não tem planos para operar a longo prazo. Começa e descontinua programas de melhoria com muita facilidade, desencantando e desestimulando os empregados.
As Doenças Fatais
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II) Ênfase exagerada nos lucros a curto prazo
A administração ocidental está impregnada da idéia de ganhar dinheiro a prazo curtíssimo, sem importar-se com a qualidade.
III) Avaliação do desempenho, avaliação do mérito ou revisão anual
As avaliações de desempenho estimulam o desempenho a curto prazo, mas desestimulam o risco, promovem o medo e trazem desavenças entre os membros.
IV) Mobilidade da direção
Os administradores não se comprometem com a mudança profunda nas empresas, pois vivem "pulando de galho em galho". Trabalham poucos anos em uma companhia e já passam para outra, sempre em busca de resultados rápidos.
As Doenças Fatais
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V) Dirigir a empresa apenas com base em números visíveis
Não há como negar a importância dos números e esse não é o caso aqui; trata-se apenas de reconhecer que alguns resultados são muito difíceis de se medir, mas nem por isso podem ser desprezados.
As Doenças Fatais
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O que é a cultura organizacional? Para Sashkin e Kiser (1994), a cultura organizacional deriva de (e confunde-se com) certas crenças e valores básicos, definidos e expressos por meio da liderança e compartilhados pelos empregados da companhia. 
A cultura envolve afirmações do tipo "se eu fizer isso, então o resultado será esse". Esses autores apontam oito elementos de cultura que, em sua opinião, são cruciais para o envolvimento do empregado e a implementação bem-sucedida da qualidade total. 
Elementos da Cultura Organizacional
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Os 8 elementos da cultura organizacional são:
I) As informações sobre qualidade devem ser usadas para aperfeiçoar, e não para julgar ou controlar as pessoas .
Os empregados têm muito medo de que as informações sobre desempenho e qualidade sejam usadas para controlá-los e puni-los. Nestas condições, tentarão esconder essas informações, em vez de torná-las públicas e apontar problemas. É sempre bom lembrar do Ponto nº 8 de Deming: Elimine o medo, já que suas consequências econômicas são pesadas.
Elementos da Cultura Organizacional
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II) A responsabilidade deve ser compatível com a autoridade
III) Os bons resultados devem ser recompensados
IV) A base para o trabalho conjunto deve ser a cooperação, e não a competição
V) Tanto quanto possível, os funcionários devem ter estabilidade no emprego
Muitas firmas deixam claro aos funcionários que eles são perfeitamente descartáveis e substituíveis. Instala-se um clima do tipo "erre e sela mandado embora", que fará que os funcionários procurem esconder erros e desacertos, com o objetivo de conservar o emprego pelo maior tempo possível.
Elementos da Cultura Organizacional
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VI) Deve-se instalar e cultivar
um clima de justiça.
VII) A remuneração deve ser justa.
VIII) Tanto quanto possível, os funcionários devem ter participação no capital da empresa.
Obstáculos aos Programas de Qualidade Total
Não-envolvimento da alta direção
Ansiedade por resultados
Desinteresse da gerência média
Planejamento inadequado
Elementos da Cultura Organizacional
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V) Treinamento malfeito
VI) Falta de apoio técnico
VII) Sistema de remuneração inconsistente
VIII) Escolha inadequada de multiplicadores
IX) Descuido com a motivação.
Obstáculos aos Programas de Qualidade Total
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Prêmios para Qualidade
Prêmio Deming
Esse prêmio é anual e foi criado em 1951. O prêmio Deming de aplicação, destinado a empresas, ou a divisões de empresas, que tenham mostrado grande melhoria de desempenho por meio da aplicação de TQM em um dado ano, teve até 1994 as categorias de "divisões", "pequenas empresas" e "empresas de além-mar". Depois de 1995, o prêmio não tem mais essas categorias.
Há um prêmio Deming destinado a pessoas físicas que tenham feito grandes contribuições ao estudo e à disseminação da TQM ou ao uso de técnicas estatísticas em qualidade.
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Prêmios para Qualidade
Prêmio Malcolm Baldrige
Foi criado em 1987, o objetivo é divulgar nacional e internacionalmente as empresas norte-americanas que se destaquem na gestão da qualidade. A base original do prêmio Baldrige foi o prêmio Deming, mas ambos são razoavelmente diferentes.
O prêmio Baldrige determina que as empresas candidatas sejam submetidas à análise de sete categorias, subdivididas em um total de 28 itens. Cada item recebe de 15 a 75 pontos, enquanto a pontuação de cada categoria varia de 60 a 300 pontos, segundo dados a seguir:
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Prêmios para Qualidade
O prêmio Baldrige também é anual e é concedido em três categorias, em um máximo de dois prêmios para cada uma delas: produção, serviços e pequenas empresas.
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Prêmios para Qualidade
Prêmio Nacional da Qualidade
Foi criado em outubro de 1991 e é gerenciado pela Fundação Nacional da Qualidade, com sede em São Paulo. O prêmio de 1992 foi concedido à IBM de Sumaré e o de 1993 à Xerox do Brasil. Dos mais recentes, o de 2005 foi para a Companhia Paulista de Força e Luz e o de 2006 foi para a Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade.
O Prêmio Nacional da Qualidade é inspirado no Prêmio Baldrige e, como ele, avalia a instituições em oito critérios de excelência, cujas pontuações somam mil pontos.
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Os Padrões ISSO 9000
A Organização Internacional de Padronização (www.iso.ch) em Genebra, Suíça, emitiu as diretrizes da qualidade aceitas pela Comunidade Européia. 
Os padrões abrangem a fabricação e a inspeção pré-venda de produtos e assistência técnica pós-venda. 
Esses padrões determinam em grande parte que produtos podem ser vendidos para e dentro do mercado unificado europeu.
As empresas americanas que fazem negócios na Europa têm de revisar as operações para ficar de acordo com esses padrões.
Prêmios para Qualidade
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Prêmios para Qualidade
Os padrões são agrupados em cinco classes:
ISO 9000. Uma visão geral e introdução a outros padrões da série, incluindo definições de termos e conceitos ligados à qualidade.
ISO 9001. Padrão geral abrangente de garantia de qualidade em projeto, desenvolvimento, manufatura, instalação e serviços.
ISO 9002. Padrão mais detalhado concentrando-se especificamente na fabricação e instalação de produtos.
ISO 9003. Padrão mais detalhado cobrindo a inspeção final e teste dos produtos concluídos.
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Prêmios para Qualidade
ISO 9004. Diretrizes para gerência de um sistema de controle da qualidade. Mais detalhes sobre sistemas de gerência da qualidade necessários em outros padrões. Elaborado para ser utilizado na auditoria de sistemas da qualidade.
Os padrões especificam o que é exigido, mas não como fazê-lo.
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Fazer as questões 1, 2, 3, 4, 5, 6, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 17 do capítulo 16 do Gaihter.
O exercício é para fazer em dupla e entregar na próxima aula.
Exercícios – 4 – 2º Bimestre