04 Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Avançados

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Gestão de Pessoas - Ênfase em Processos Avançados 
 
Módulo 1: Etapa 1 – Comunicação Interna / Endomarketing e os 
Processos Avançados 
Você já ouviu falar em endomarketing? Já parou para refletir sobre esse tema? 
Ele é fascinante, porém de extrema complexidade! 
Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar 
estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente utilizado no meio 
externo às empresas, para uso no ambiente interno das corporações. 
É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de 
marketing a conceitos de recursos humanos. 
Saul Bekin cunhou o termo Endomarketing em 1995 e em seu livro 
"Conversando sobre endomarketing" discorre sobre quase todos os elementos do que 
Philip Kotler em "Administração de marketing" chamou de marketing interno das 
organizações. 
A Comunicação Interna nas organizações ainda não está incluída de uma forma 
eficiente no cotidiano das empresas, falta uma estratégia de relacionamento para com 
os funcionários. Na maioria das organizações, ela é vista como um processo que não 
pertence ao RH. 
Entendo que ela pode até ser operacionalizada pela área de Marketing ou 
Comunicação da empresa, onde estão os experts em comunicação. 
Mas fique atento, pois o profissional especialista em pessoas precisa estar 
profundamente envolvido no conteúdo que deve ser comunicado e em quando 
comunicar, para que se consiga a implementação da cultura desejada. 
A Comunicação Interna abrange, não só os processos coletivos que visam 
manter os empregados informados sobre os rumos e resultados da organização, como 
também os processos individuais e de feedback, tão necessários para o 
desenvolvimento geral. 
A comunicação interna tem que ter como objetivo a construção de um 
processo de endomarketing consistente e contínuo, que busque o Fortalecimento da 
Cultura Organizacional, divulgando intensamente os valores da empresa, de modo a 
gerar maior identidade do empregado com esses valores, com consequente 
comprometimento e engajamento dos funcionários com as organizações. 
 
 
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E não se esqueça, a formação de uma cultura forte, alicerçada em valores 
éticos, é que se trans- formará no diferencial para execução e atingimento das metas e 
da Visão de cada organização. 
Agora veja o que Alberto Ruggiero diz sobre o assunto. 
Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não 
estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não 
será possível poten- cializar a força humana da Empresa. RUGGIERO, Alberto. 2002. 
É necessário criar uma conexão forte entre a visão, missão, valores e os 
objetivos do ano. As pessoas precisam entender seu papel no todo e isso não é 
possível se o 'todo' não é claro. 
Criar sentido é uma das tarefas mais árduas do dia a dia porque não depende 
de uma área corporativa. Depende de uma engrenagem azeitada, de uma cultura 
forte, de todo chefe entender a importância de todos saberem seu papel para não 
perderem tempo com distrações ao longo do ano. 
É necessário envolver para engajar, para criar o sentido de pertencimento e de 
orgulho. Os funcionários precisam conhecer a empresa a fundo, pois ninguém se 
orgulha daquilo que não conhece. 
Acesse o link a seguir e assista a uma entrevista muito interessante sobre 
comunicação interna, creio que ela o ajudará a entender melhor esse processo. 
http://www.youtube.com/watch?v=XBHGykffP5k 
• A comunicação de sua empresa consegue deixar claro qual seu papel no 
atingimento das metas? 
• Você vê sentido em seu trabalho? 
• Você sente orgulho de trabalhar em sua empresa? Área? Setor? 
• Quantas vezes as lideranças investem tempo para falar da empresa, da história 
de sucesso, dos produtos que mais vendem, das inovações, dos heróis 
internos? 
• Os funcionários são encorajados a se lembrar dessas histórias que, de certa 
forma, também traduzem os valores e a missão da empresa? 
 
 
Módulo 1: Etapa 2 – Regras e princípios da comunicação interna 
 
Cinco Regras básicas da Comunicação Interna: 
 
 
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1. Honesta / Verdadeira: toda informação oficial da empresa deve ser 
íntegra, verdadeira e retratar uma visão honesta da posição da 
empresa. 
2. Transparente: a comunicação deve demonstrar a maior abertura 
possível. A franqueza inspira confiança e proporciona entendimento. 
Obviamente que existem sigilos comerciais que devem ser preservados 
e restrições impostas por leis acionárias que devem ser observadas. 
3. Ágil: as informações devem ser disponibilizadas internamente o mais 
rápido possível, ao mesmo tempo, ou, se possível, antes que sejam 
disponibilizadas ao púbico via mídia. Essa atitude demonstra respeito 
com aqueles que ajudam a construir a empresa no dia a dia, além de 
reduzir, tremendamente, o espaço para boatos e rumores. 
4. Relevante: para que o processo não se banalize, é necessário focar a 
comunicação em situações e fatos importantes. Precisamos encontrar o 
equilíbrio entre discrição extrema que torna a comunicação nula ou o 
excesso que causa repulsa. 
5. Consistente: as mensagens emitidas pela empresa e a periodicidade da 
comunicação de- vem ser coerentes para gerar credibilidade. 
 
Princípios da Comunicação Interna 
Como vimos, a comunicação interna visa promover valores comuns e a 
compreensão do negócio, para se conseguir isso, alguns princípios básicos devem ser 
seguidos: 
Diálogo: Envolvendo a troca de ideias entre diferentes áreas e níveis 
hierárquicos, facilitará com que cada funcionário se torne comprometido com os 
valores comuns e com a cultura empresarial. Diálogo estratégico e liderança visível 
estimulam o interesse acerca do negócio, motivando demanda contínua por 
informações. 
Envolvimento dos colaboradores: Aumenta seu conhecimento e permite um 
melhor desempenho, já que as pessoas conhecem seu papel e o objetivo de sua área. 
O ideal é que, sempre que possível, o funcionário seja envolvido no processo de 
formulação de decisões. 
Canais variados de informações: Físicos ou virtuais são importantes para 
disponibilizar as informações. A mídia eletrônica hoje deve ser priorizada a fim de 
obter-se maior agilidade. Entretanto, a comunicação eletrônica não pode substituir a 
comunicação verbal, principalmente as reuniões que permitem diálogos extensivos. 
Efetividade das informações: Os líderes necessitam criar oportunidades para os 
funcionários reagirem, assimilarem e aprenderem com as informações, a fim de 
melhorarem o desempenho no trabalho. 
 
 
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Como atingir a todos através da Comunicação Interna? 
As pessoas têm diferentes necessidades em termos de informação e 
comunicação. Da mesma forma, elas são estimuladas de formas diferentes, conforme 
o canal de comunicação utilizado. 
Cada um dos tipos de comunicação que eu vou citar a seguir é importante para 
a motivação individual, sua compreensão do negócio e sua percepção do papel por ele 
desempenhado. 
Então vamos as diferentes formas de comunicação: 
• Informações relativas às necessidades individuais: desenvolvimento 
pessoal, de competências e carreira. 
• Informações relativas ao trabalho: instruções de trabalho, treinamento 
no local de trabalho, feedback e acompanhamento de desempenho. 
• Informações relativas à situação da empresa: novos clientes, contratos, 
produtos, desempenho, resultados financeiros, etc. 
• Informações relativas aos objetivos e valores: missão, visão, objetivos 
do negócio, planos e estratégias, metas da empresa e individuais. 
• Informações relativas ao mundo no qual a empresa opera: mercado, 
tendências, concorrência, decisões políticas afetando o negócio, novas 
legislações e regulamentações, etc. 
 
Como você pode observar, os líderes têm papel crucial na comunicação. O 
clima deuma empresa é positivamente influenciado pelo bom equilíbrio entre esses 
tipos de informações. O propósito da mensagem determina a escolha do canal de 
comunicação. 
Lembre-se, nenhum meio de comunicação supera a comunicação pessoal no 
tocante a influenciar, estimular e motivar as pessoas. 
Comunicar e repassar informações são processos que incluem priorizar quais 
mensagens transmitir, como e quando. 
O líder deve colocar a mensagem num contexto relevante e estimular 
discussões acerca das consequências para a equipe, de ações a serem tomadas e dos 
meios para acompanhamento do progresso. 
 
Muitas pesquisas de clima incluem em suas perguntas a avaliação da habilidade 
dos líderes se comunicarem, visto tratar-se de um processo chave. 
 
Módulo 1: Etapa 3 – Canais e objetivos da comunicação interna 
 
 
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Qual canal utilizar? Formal ou informal? 
As mensagens nas organizações passam por diferentes caminhos ou canais. Tais 
canais podem ser formais ou informais. 
 
Além de serem caminhos para a comunicação, os canais também são meios de 
enviar mensagens. 
 
Se for repassar informação, opte pelos canais formais, verticais quando: 
• Há a necessidade de divulgar algo rapidamente e não há ninguém para 
conduzir o diálogo. 
• A mensagem é simples e sem risco de não ser compreendida. 
• A mensagem não é controversa e é autoexplicativa, não há necessidade 
de enfatizar uma perspectiva em particular. 
• A mensagem é simples e não possibilita que o destinatário a modifique 
ou amplie. 
 
E os canais informais? 
Opte pelo diálogo, pela comunicação pessoal quando: 
• A mensagem é controversa. 
• A mensagem é complexa e pode ser mal compreendida. 
• Há a possibilidade de provocar rumores. 
• Há a necessidade de uma resposta, reação ou ação do destinatário. 
• É a base para uma discussão que pode influenciar diretamente o 
desempenho. 
• Há a necessidade de assegurar que a mensagem foi bem recebida e 
aceita pelos destinatários. 
 
Podemos concluir então que os principais objetivos da comunicação interna 
são: 
• Tornar influentes, informados e integrados todos os funcionários da 
empresa; 
• Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das 
transformações ocorridas no ambiente de trabalho; 
 
 
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• Tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização 
no andamento dos negócios; 
• Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o 
público interno. 
 
A comunicação efetiva só se estabelece em clima de verdade e autenticidade. 
Caso contrário, só haverá jogos de aparência, desperdício de tempo e, principalmente 
uma “anticomunicação” no que é essencial/necessário. Porém, não basta assegurar 
que a comunicação ocorra. É preciso fazer com que o conteúdo seja efetivamente 
aprendido para que as pessoas estejam em condições de usar o que é informado. 
RUGGIERO, Alberto. 2002. 
Para saber mais sobre comunicação interna acesse o link a seguir. 
http://www.videolog.tv/video.php?id=558153 
 
Atividade 
Na minha empresa a responsabilidade pela comunicação interna está com a 
área de Marketing. Eles têm excelentes profissionais, porém o foco deles é muito mais 
comercial do que interno. 
Tudo que precisa ser comunicado entra na fila de prioridades e, na maior parte 
das vezes, os funcionários ficam sabendo das novidades com relação à empresa via 
mídia externa. Percebo que isso causa muita frustração internamente e gera muitos 
boatos. 
Qual a melhor alternativa de solução? 
1. Conversar com o responsável pelo Marketing explicando-lhe a situação 
e propondo uma forma de trabalho que seja mais efetiva para o público 
interno. 
2. Há várias possibilidades, porém o melhor é encontrar uma solução 
negociada. Você poderia falar com um diretor ou o presidente da 
 
 
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empresa, porém essa atitude só gerará melindres e não o ajudará. 
Poderia se omitir, porém essa não é uma atitude profissional, mesmo 
porque a comunicação interna faz parte das atribuições do RH. Fazer o 
processo em paralelo poderia ser uma solução, mas vai gerar custos 
desnecessários, duplicidade de atividades e, até mesmo, a possibilidade 
de informações desencontradas e inconsistentes, afetando a 
credibilidade da empresa. Se você tem especialistas na empresa, faça 
uso dessa expertise, assim todos sairão ganhando. 
 
Alternativa certa: 1 
 
 
Módulo 1: Etapa 4 – Desenvolvimento e qualificação: universidade 
corporativa 
Os Processos Avançados 
Os processos a seguir foram chamados de avançados em função de sua 
complexidade e, algumas vezes, do investimento necessário para sua viabilização. 
Muitas organizações boas não os implantam, ou porque não tem necessidade, 
ou porque não conseguem ter maturidade administrativa para avançar ou porque os 
custos envolvidos os inviabiliza. 
Como vimos anteriormente, tudo que se faz em Gestão de Pessoas tem que 
estar alinhado às estratégias. Nada deve ser desenvolvido e implantado porque 
alguém acha interessante ou porque outras empresas o fazem. 
Ao implantar algo, assim como em qualquer outra área, temos que ter clara as 
razões para a mudança e os resultados esperados. 
 
Universidade Corporativa 
 
 
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Tem como objetivo complementar os programas internos de desenvolvimento 
e qualificação. 
O termo é atribuído a Jeanne Meister, presidente da Corporate University 
Xchage, empresa americana de consultoria em educação corporativa, designa o 
guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de funcionários, 
clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais, além de um 
laboratório de aprendizagem, para a organização de um polo permanente. 
Através da Universidade Corporativa, a empresa garante que o aprendizado e o 
desenvolvimento sejam vinculados às suas metas específicas, oferecendo melhor 
sustentação aos objetivos empresariais. 
É criada uma abordagem sistemática e são difundidos os valores comuns e a 
cultura em toda organização. Todos são preparados para crescerem junto com a 
Empresa. Otimiza a aplicação dos recursos financeiros no Capital Intelectual da 
Corporação. Tira maior proveito da experiência adquirida na Em- presa. 
A principal diferença com os centros de Qualificação, Treinamento e 
Desenvolvimento é sua abrangência que vai além do grupo de funcionários. 
Você sabe qual é a diferença entre universidade tradicional e corporativa? 
Segundo Carlos Monteiro, a educação formal para o trabalho, em nível 
superior, começa a enfrentar uma concorrência inusitada: as universidades 
corporativas, surgidas das experiências de programas de treinamento e 
desenvolvimento profissionais corporativos e da constatação de que a universidade 
não prepara adequadamente para o trabalho. 
Outro componente, que contribuiu para o rápido crescimento das 
universidades corporativas, é a necessidade de contínua aprendizagem, como 
consequência das vertiginosas mudanças no mundo do trabalho, em razão dos avanços 
tecnológicos permanentes e do processo de globalização da economia. 
 
 
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A educação corporativa via universidades, institutos, centros ou escolas de 
diversos tipos e estrutura, surgiu e está crescendo, rapidamente, para atender às 
necessidades de educação continuada. 
Conforme Antoninho Marmo Trevisan, Diretor da Trevisan escola de negócios, 
“as empresas serão cada vez mais escolas e as escolas cada vez mais empresas". 
 
 
Módulo 1: Etapa 5 – Tipos de estruturas organizacionais 
 
Com o desenvolvimento das organizações, muitas vezes os processos tendem a 
se sofisticar, tornando-se mais complexos. 
A escolha da estrutura deve ser em função dos objetivos e das característicasda empresa, que vão se modificando através dos tempos. 
O importante é encontrar um equilíbrio entre divisão do trabalho e a procura 
de integração das pessoas na organização, o equilíbrio entre centralização e 
descentralização, divisão do trabalho e indivíduo. 
Para Burns e Stalker, do Tavsitock Institute, uma das formas de caracterizar as 
estruturas é classificá-las quanto aos tipos de organizações: 
• Mecanicista 
• Orgânica 
A organização Mecanicista apresenta como característica um elevado grau de 
diferenciação horizontal, rígidas relações hierárquicas, elevado grau de formalização e 
elevada centralização das decisões. 
A estrutura Orgânica caracteriza-se por apresentar reduzida diferenciação 
horizontal, uma maior interação entre as pessoas, maior flexibilidade e um elevado 
grau de descentralização da autoridade. 
Lembre-se: o desenho da estrutura organizacional de uma empresa pode 
facilitar ou dificultar o processo de comunicação interna e externa, a sinergia entre os 
departamentos, a clara definição de atribuições e responsabilidades, o excesso de 
burocracia, a criatividade e a inovação. 
 
 
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O desenho da estrutura organizacional deve facilitar o fluxo e o processo das 
informações, e ser flexível e adaptável às constantes mudanças do ambiente 
empresarial. 
Veja a seguir os tipos mais comuns de Estrutura Organizacional. 
• Estrutura Funcional: É a clássica estrutura que utiliza a função como 
maneira de dividir áreas de responsabilidade e autoridade. É a estrutura 
típica em que a maioria das empresas se organiza. São agrupadas na 
mesma unidade com pessoas que realizam atividades dentro de uma 
mesma área técnica ou de conhecimento. 
 
• Estrutura por Clientes: São agrupadas numa mesma unidade, pessoas 
que estão relacionadas com o mesmo tipo de cliente. As instituições 
bancárias utilizam muito esse conceito: uma área para grandes 
empresas, outra para pequenas e médias empresas, outra para pessoas 
físicas e outro para entidades públicas. 
 
 
• Estrutura por Produto ou Serviço: Essa estruturação segue lógica 
semelhante a anterior. Aqui são agrupados numa mesma unidade 
pessoas que lidam com o mesmo produto e/ou serviço, dando foco 
individual a eles. 
 
• Estrutura Territorial: São agrupados na mesma unidade pessoas que 
realizam atividades relacionadas com a mesma área geográfica. 
 
 
• Estrutura por Projeto e/ou Processos: São agrupadas numa mesma 
unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com a mesma 
fase do processo produtivo ou relacionadas a um projeto. Ex: seção de 
solda (processo) ou Projeto XP. 
 
• Estrutura Matricial: Tem sido atualmente muito utilizada, 
principalmente por grandes multinacionais, é um tipo específico de 
estrutura organizacional que procura reunir as vantagens das estruturas 
funcionais e das estruturas departamentalizadas. A principal vantagem 
deste tipo de estrutura é a grande orientação para os resultados, 
mantendo a identificação por especialidade e região geográfica, ao 
mesmo tempo em que racionaliza os recursos necessários para 
atividades de suporte. Como principal desvantagem destaca-se a 
possibilidade de conflitos entre os diversos comandos, obrigando a uma 
permanente comunicação entre os gestores. 
 
 
 
 
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Módulo 1: Etapa 6 – Ferramentas para atração e retenção de talentos 
 
Novas ferramentas 
Implantação de novas ferramentas customizadas por área ou grupos, para 
atração e retenção de talentos, tais como benefícios flexíveis, horário flexível, trabalho 
remoto, etc., 
Muitas são as nossas possibilidades para que possamos desenhar um pacote 
de benefícios sob medida, que possa atender a um número maior de demandas e 
expectativas. 
Entretanto, aqui esbarramos em duas questões complexas, veja: 
1) Altos custos, já que você cria benefícios específicos para pequenos grupos, não 
conseguindo diluí-los da mesma forma que o faz nos benefícios mais 
abrangentes; 
2) A questão legal de isonomia – várias práticas dentro da mesma empresa, o que 
precisa estar muito bem amparado através de documentação consistente. 
 
Quando pensamos em retenção e atração das novas gerações, entretanto, 
temos que minimizar as forças constritoras, quebrar paradigmas e resistências internas 
e trabalhar criativamente na busca de novas formas de trabalho, principalmente no 
que diz respeito à flexibilização de alguns itens tais como: 
• Trabalho em outros espaços que não a empresa. 
• Horário de trabalho - nem todos desempenham bem trabalhando nos 
mesmos horários. 
• Horário livre para realização de trabalho voluntário para melhoria das 
condições socioambientais da comunidade. 
• Alimentação diferenciada atendendo às diversas necessidades. 
• Condições favoráveis ao trabalho da mulher, etc. 
 
 
 
Módulo 1: Etapa 7 – Gestão da diversidade e a inclusão 
 
Segundo definição da Wikipédia, a enciclopédia livre, o termo diversidade diz 
respeito à variedade e convivência de ideias, características ou elementos diferentes 
entre si, em determinado assunto, situação ou ambiente. 
 
 
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A ideia de diversidade está ligada aos conceitos de pluralidade, multiplicidade, 
diferentes ângulos de visão ou de abordagem, heterogeneidade e variedade. E, muitas 
vezes, também, pode ser encontrada na comunhão de contrários, na intersecção de 
diferenças, ou ainda, na tolerância mútua. 
 
Veja o que Maria Tereza Leme Fleury diz sobre esse tema: 
Os brasileiros valorizam sua origem diversificada, incluindo as raízes africanas, 
presentes na música, na alimentação, no sincretismo religioso. Mas é uma sociedade 
estratificada, em que o acesso às oportunidades educacionais e às posições de 
prestígio no mercado de trabalho é definido pelas origens econômica e racial. 
Agora pare e pense! 
No seu ambiente de trabalho ou acadêmico a diversidade é realmente 
estimulada e valorizada? Para saber mais sobre Gestão da Diversidade com Inclusão 
acesse o link a seguir! 
 
http://www.youtube.com/watch_popup?v=sTI5BHn919w&vq=small 
 
Você sabe por que hoje se fala tanto em diversidade nas empresas? 
Porque vários estudos científicos já demonstraram que a diversidade tem papel 
preponderante na alavancagem da criatividade e inovação, com efeitos concretos nos 
resultados. 
Outra questão está ligada aos aspectos de responsabilidade social empresarial 
não há sociedade forte se em seu meio houver grupos fracos, discriminados e 
excluídos. E, portanto não haverá empresa forte, se ela não for a representação da 
sociedade que está além dos muros. 
 
O interesse das empresas brasileiras na gestão da diversidade cultural é 
recente, surgiu nos anos 90. Porém, ainda hoje, a grande maioria das companhias que 
estão desenvolvendo programas são as empresas com atuação multinacional. 
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social desenvolveu o manual 
Como as Em- presas Podem (e Devem) Valorizar a Diversidade. Esse manual foi criado 
com o intuito de apoiar as empresas na adoção de práticas de valorização da 
diversidade no local de trabalho como política de gestão. 
 
 
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Para ler o Manual acesse o link a seguir. 
http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3697&Alias=uniethos&L
ang=pt-BR 
E o que significa para uma empresa ter diversidade? Significa ter em seu quadro 
de colaboradores: 
• Equilíbrio de gênero; 
• Equilíbrio de nacionalidades; 
• Pessoas com deficiência; 
• Diferentes faixas etárias; 
• Pessoas originárias de diversos níveis sociais; 
• Formações acadêmicas diversas; 
• Diversidade religiosa; 
• Diversidade racial. 
 
Entretanto, o indicador real de que a empresa valoriza a diversidade e inclui os 
diferentes é a existência da diversidade em todos os níveis hierárquicos: 
oportunidades iguais, remuneração equivalente, etc.É muito comum verificarmos empresas em que mais de 50% do quadro é 
formado por mulheres e, no entanto, todos os diretores são homens. 
Mas, como mudar os padrões culturais dominantes em uma organização? 
Que políticas e práticas de gestão de pessoas devem ser implementadas para 
isso? Através de políticas de: 
• Recrutamento de pessoas para fazer a seleção de pessoal com visão de 
diversificar sua força de trabalho, focando as várias questões 
envolvidas no tema; 
• Treinamento e desenvolvimento: que estimulem as empresas a enviar 
seus gerentes para programas de sensibilização e conscientização sobre 
a importância das diferenças; 
• Comunicação: investindo em projetos de comunicação interna, com a 
finalidade de divulgar os objetivos do programa de diversidade a todos 
os empregados. A comunicação é uma grande ferra- menta para a 
mudança de cultura. 
 
Outro aspecto importante de ser observado, ligado à diversidade e que 
necessita da criação de políticas e programas específicos dentro das organizações, é a 
Lei nº 8.213, de 24 de Julho de 1991: Lei de contratação de Deficientes nas Empresas. 
 
 
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Esta Lei dispõe sobre os Planos de Benefícios da Previdência e dá outras 
providências à contra- tação de portadores de necessidades especiais. 
Art. 93 - a empresa com 100 ou mais funcionários está obrigada a preencher de 
dois a cinco por cento dos seus cargos com beneficiários reabilitados, ou pessoas 
portadoras de deficiência, na seguinte proporção: 
• Até 200 funcionários.....................2% 
• De 201 a 500 funcionários.............3% 
• De 501 a 1000 funcionários........... 4% 
• Mais de 1001 funcionários............. 5% 
 
 
 
 
Módulo 1: Etapa 8 – Gestão do conhecimento e do capital intelectual 
 
Também denominado Capital ou Ativo Intangível, envolve o mapeamento, 
desenvolvimento, retenção e alteração / migração das competências críticas do 
negócio. 
Você sabe o que significa Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual? 
Gestão do Conhecimento, segundo Rui Andrade, é o conjunto de esforços 
ordenados e sistematizados visando criar novo conhecimento, difundi-lo na 
organização como um todo para os que dele precisam para o seu trabalho e incorporá-
lo a produtos, serviços e sistemas, bem como a protegê-lo contra o uso indevido. 
O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o 
que lhe proporciona vantagem competitiva. 
O capital intelectual de uma empresa é aquele que está nas pessoas que 
possuem talento, experiência e conhecimento criando produtos e serviços 
diferenciados, tornando-se o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e não a 
concorrência. 
 
Com o nível de competitividade elevado no que tange ao composto preço, 
produto e qualidade, ambientes cada vez mais dinâmicos e inovações tecnológicas 
constantes, o diferencial passa a ser as pessoas. RUANO, 2003, p.4 
É o capital intelectual quem permite que a empresa: 
• Reaja mais rápido do que a concorrência; 
 
 
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• Que lance novos produtos; 
• Que antecipe as necessidades do mercado. 
 
O capital intelectual é como uma rede eletrônica que transporta informação na 
empresa à velocidade da luz. 
Um de seus pressupostos é a cooperação - o aprendizado compartilhado - entre 
a empresa e seus clientes, que forja uma ligação entre eles, trazendo, com frequência, 
o cliente de volta. 
 
Módulo 1: Etapa 9 – Capital intangível 
 
Além da Gestão do conhecimento e do capital intelectual, temos também o 
Capital Intangível. 
O capital intangível refere-se a ativos que não têm substância física, mas 
proporcionam benefícios econômicos. 
 
Veja a seguir quais são os Ativos Intangíveis: 
• Competência dos gerentes, sua experiência e conhecimento da 
organização; 
• Sistemas administrativos; 
• Patentes; 
• Softwares desenvolvidos pela organização; 
• Relações com clientes atuais e potenciais e o conhecimento das suas 
preferências; 
• Relações com fornecedores atuais e potenciais e conhecimento dos seus 
pontos fortes e fracos; 
• Marcas registradas; 
• Imagem da organização no público e na mídia; 
• Pesquisa em desenvolvimento; 
• Manuais, etc. 
Para o desenvolvimento do conhecimento do capital intelectual necessitamos 
de um ambiente propício. 
Você já ouviu falar em organizações de aprendizagem? 
Elas são o ambiente no qual a administração da mudança inclui a necessidade 
de administrar surpresas e a necessidade de aprender com seus próprios erros. 
 
 
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Essa necessidade de aprender continuamente tem identificado muitas 
empresas com o que se convencionou chamar de “learning organization” - 
organizações de aprendizagem.