Responsabilidade Social Corporativa

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Responsabilidade Social Corporativa 
 
ESTUDO DE CASO 
 
Olá nesse vídeo falaremos sobre a importância da responsabilidade social nas empresas um 
diferencial competitivo a visual cosméticos entrou no mercado a 20 anos foi fundada no ano 2000 no 
início a empresa era composta por 30 empregada desde então têm buscado aumentar as suas 
vendas e esconder o seu negócio pelo Brasil quando a empresa se lançou no mercado existe um 
pouco Empreendimentos desse ramo assim a empresa conseguiu se destacar das demais 
concorrentes sendo a maior empresa de cosméticos do Brasil com uma grande demanda nas vendas 
a sua missão é ser a melhor empresa com produtos e serviços no mercado de cosméticos os seus 
valores relacionam-se a trabalhar de forma transparente e ética a sua visão e se tornar a empresa 
número 1 no mercado de cosméticos do Brasil a visual cosméticos se preocupa com a qualidade da 
fabricação de seus produtos e isso vai ter de matéria-prima utilizada buscando sempre demonstrar 
de forma transparente as questões a seus consumidores e fornecedores quando a empresa começou 
pouco se falava Em responsabilidade social Hoje em dia a empresa possui 150 funcionários e uma 
filial com 30 funcionários a organização Tem trabalhado com vários produtos de beleza Desde 
maquiagem até Perfumaria depois de um tempo a visual cosméticos percebeu que precisava se 
diferenciar de seus concorrentes pois além de entrarem novas empresas com mesmo ramo no 
mercado suas Vendas diminuíram Mais de 70% nos últimos quatro anos a empresa também 
percebeu que com o aumento do consumo passou a ser consumidores mais exigentes que buscam 
maior qualidade e diferencial nos produtos a empresa passou a fazer pesquisa de mercado e 
percebeu que muitos consumidores preferem produtos com algum ato de responsabilidade social 
Mas isso seria mais um desafio muito grande para empresa pesquisar sobre responsabilidade social 
e corporativa a visual cosméticos analisou que a empresa deixaria de ser apenas para fins lucrativos 
e passaria a ter fins sociais mas para isso acontecer a organização teria de mudar a sua cultura fazer 
um investimento e mudar a forma que conduz a sua gestão partindo dessa situação analise o cenário 
competitivo que vivemos hoje no mercado a organização precisa fazer muitas mudanças para voltar 
a ser a maior empresa de cosméticos do Brasil e se destacar no mercado Vale lembrar que os 
stakeholders possuem uma grande influência sobre o papel da empresa sendo os principais 
influenciados e influenciadores nas atividades organizacionais Quais são as estratégias ambientais 
e mudanças na gestão que a empresa precisa adotar Quais são as mudanças em relação aos seus 
produtos que a empresa precisaria fazer e de que forma se destacaria na questão ambiental voltada 
aos seus produtos. 
A responsabilidade social está relacionada às mudanças que vêm acontecendo no mundo e que 
envolvem as organizações, como as ocasionadas por fatores sociais, econômicos e ambientais, 
fazendo com que as empresas se insiram na sociedade, interagindo com as pessoas, com os 
representantes e as instituições. 
 
Caro (a) estudante, ao ler este roteiro, você vai: 
 
Analisar a importância da responsabilidade social e corporativa; 
Saber quais medidas uma empresa deve tomar para cumprir uma responsabilidade social e 
corporativa; 
Mostrar os benefícios que a responsabilidade social e corporativa promove para as organizações; 
Refletir sobre os impactos causados pelas atividades organizacionais no meio ambiente e 
sociedade; 
Conhecer as estratégias empresariais que utilizam a responsabilidade social e corporativa como 
um diferencial competitivo; 
Verificar as mudanças na gestão empresarial que precisam ser feitas nas organizações que 
adotam essa medida; 
Analisar como as empresas atuam de forma ética e transparente no mercado; 
Analisar como os stakeholders influenciam na responsabilidade social e estratégica das 
empresas. 
 
 
Introdução 
 
Segundo Tachizawa (2019), a responsabilidade social está se transformando em um modelo de 
excelência no mundo dos negócios. Sendo assim, as organizações devem adequar suas 
responsabilidades à sociedade, por meio de alguns estágios, que são compostos da fase inicial até a 
fase avançada. Os estágios são os seguintes. 
Estágio 1: quando as empresas não assumem qualquer responsabilidade voltada para a sociedade. 
Estágio 2: quando as organizações passam a reconhecer os impactos causados pelos seus produtos, 
instalações e buscam minimizá-los, a fim de promover um comportamento ético. 
Estágio 3: a organização passa a estudar os impactos causados pelos seus produtos, exercendo 
alguma liderança relacionada à sociedade. 
Estágio 4: a organização passa a exercer liderança perante os interesses da sociedade, de diversas 
formas. 
Estágio 5: as empresas passam a liderar questões de interesse da sociedade, estimulando as pessoas 
a participarem do desenvolvimento social. O estágio 5 é o mais avançado e pode ser considerado 
uma meta nas organizações. 
I. O que é responsabilidade social e corporativa? 
II. Quais são as mudanças que devem ser feitas na gestão e na cultura das organizações? 
III. Quem deve impactar as atividades das organizações relacionadas à responsabilidade social? 
IV. Por que utilizar a responsabilidade social como uma meta nas empresas? 
 
 
Responsabilidade Social e Empresarial 
 
Neves, Dandolini e Freire (2017), no artigo Relação entre stakeholders, responsabilidade social 
empresarial e capital social: uma revisão integrativa, apontam a responsabilidade social e 
corporativa como uma forma de gestão que busca equilibrar o interesse amplo dos stakeholders, 
gerenciando, de maneira equilibrada, os impactos sociais e ambientais de suas atividades do negócio. 
Não é fácil colocar em prática as questões de responsabilidade social nas empresas, começando pelo 
fato de ter de desenvolver diversas questões relacionadas a obrigações, direitos e expectativas de 
diferentes públicos, que têm de estar relacionadas às atividades da empresa, na busca por resultados 
econômicos favoráveis (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2017). Para Ashley (2005), na parte ética e de 
responsabilidade social, existem muitos trabalhos interessantes que demonstram uma preocupação 
com a cultura. A responsabilidade ética está atrelada a práticas, políticas e comportamentos 
esperados para poder atender os stakeholders com os quais a empresa se relaciona. 
A responsabilidade social está relacionada à governança corporativa e a situações cada vez mais 
complexas nas questões ambientais, tornando-se uma solução no mundo dos negócios (TACHIZAWA, 
2015). Segundo Machado Filho (2006), a percepção acerca da responsabilidade social nas empresas 
em relação ao retorno financeiro vem crescendo, pois as organizações que adotaram um 
comportamento responsavelmente questionável, propositalmente ou não, têm a probabilidade 
maior de atrair a atenção das mídias, podendo causar um quadro irreversível a sua imagem, 
comprometendo o seu desempenho no mercado, ocasionado por situações ligadas à exposição de 
riscos à sociedade, questões prejudiciais ao meio ambiente. 
Sendo assim, as práticas positivas causam um efeito contrário, atraindo a atenção do público, 
clientes, governo, dentre outros. A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) está relacionada à 
sustentabilidade, pois dentro de dois conceitos complementares, apesar de seu contexto ambiental, 
a sustentabilidade social diz respeito a qualquer processo que seja capaz de manter a sua 
permanência a longo prazo. No caso, estamos nos referindo à sobrevivência da sociedade em relação 
a temas ambientais, sociais, políticos, culturais e econômicos. Empresas comprometidas com 
questões sustentáveis utilizam recursos com a intenção de satisfazer as necessidades atuais, a fim de 
não comprometer as gerações futuras. Com isso, para que um empreendimento seja sustentável, 
deve ser: ecologicamentepois podem criar obstáculos ou mesmo impedir sua permanência no mercado. 
Os stakeholders mais diretamente relacionados nesse sentido podem ser os grupos ambientalistas, 
a comunidade próxima à empresa, os fornecedores, os atacadistas, os varejistas, os distribuidores, 
as transportadoras, o governo, dentre outros. Todos esses atores sociais, além do próprio 
consumidor, estão atentos para que o produto da empresa seja realmente “verde”, ou seja, que 
considere em sua produção, seu consumo e seu descar- te os impactos ambientais. Sendo assim, 
torna-se importante distinguir as boas práticas ambientais das empresas daquelas que praticam o 
greenwashing. 
 
EMPRESAS COM BOAS PRÁTICAS AMBIENTAIS E O GREENWASHING 
 
No início do capítulo foi mencionado que é comum o consumidor ter dúvidas com relação à 
veracidade da propaganda de empresas que alegam vender produtos ambientalmente responsáveis. 
De fato, existem empresas que fazem autodeclarações, promovendo seus produtos como “verdes”, 
mas sem explicar como fizeram para que eles tivessem tal atributo (se é que pos- suem), confundindo 
o consumidor. Para este, e para a sociedade, fica a per- gunta: como saber se determinada empresa 
é realmente “verde”? 
Como em todas as decisões de grande relevância nas empresas, ser ou não ser uma empresa verde 
passa pela importância que a alta administração1 dá ao tema. São os dirigentes máximos (alta cúpula) 
que definem as prioridades de uma organização e que irão considerar se a variável meio ambiente, 
de fato, é um assunto estratégico, devendo ser incluída e praticada em todas as suas divisões e 
subdivisões, ou se é apenas um item secundário. 
Caso a empresa realmente defina que a preocupação com as questões ambientais deva fazer parte 
do seu dia a dia e, mais do que isso, que constitui um fator fundamental para sua estratégia 
corporativa, ela provavelmente terá condições de, aos poucos, se tornar uma empresa verde. Para 
organizações nessa situação, o que se busca é o chamado “mercado verde”, definido por Alves et al. 
(2011b) como um segmento específico (submercado), dentro de um determinado mercado, que 
valoriza produtos e serviços em cuja produção e comercialização são consideradas as questões 
socioambientais. De acordo com Ottman (2012), esse é um mercado que só tende a aumentar com 
o tempo, refletindo mais avanços em design e tecnologia, com variedade cada vez maior de produtos 
verdes com nomes de marcas de confiança que possam ser prontamente obtidos em diversos 
estabelecimentos. 
O esgotamento dos recursos naturais e as pressões para adquirir produtos ecologicamente 
responsáveis farão com que os mercados migrem da produ- ção convencional para a produção verde. 
Alguns mercados demorarão anos ou talvez décadas para efetuar totalmente essa mudança. 
O ritmo da mudança em cada mercado dependerá do grau que as pressões exercem sobre ele e 
também da disponibilidade dos insumos existentes para se efetuar a mudança necessária. Em alguns 
mercados, pode não haver dis- ponibilidade de matérias-primas para a criação de um mercado 
totalmente verde e, assim, ele desaparecerá com o esgotamento das fontes naturais. O serviço ou 
produto oferecido por esse mercado terá que ser atendido, poste- riormente, por algum produto 
substituto viável para o consumidor no aten- dimento de suas necessidades. 
Considerando que a mudança da produção convencional para a produção verde é uma questão de 
tempo e também das forças competitivas atuantes em cada mercado, a matriz apresentada na Figura 
2.3 discute as quatro pos- sibilidades existentes nesta mudança. 
Nas duas primeiras situações, o mercado específico de um produto qual- quer tem predominância 
dos produtos convencionais em relação aos produtos verdes. 
 
Figura 2.3: Matriz mercado convencional versus mercado verde. Fonte: Alves et al. (2011b). 
 
Como a formação de mercados verdes é uma questão da pressão das forças competitivas ou do 
tempo, a empresa convencional deve promover, paulatinamente, a mudança de sua base de 
produção para a fabricação de bens ambientalmente responsáveis. A empresa tem a chance de se 
diferenciar dos concorrentes oferecendo produtos que lhe tragam uma melhor imagem ambiental 
junto aos consumidores, pois o mercado ainda é constituído, em sua maioria, por produtos 
convencionais (situação 1). 
As empresas que fabricam e comercializam produtos verdes, mas que estão situadas em um mercado 
com predominância de produtos convencio- nais, devem procurar desenvolver este novo mercado, 
enfatizando seus be- nefícios para o consumidor, para a sociedade e todo o planeta (situação 2). O 
mercado verde entra em expansão à medida que novas empresas aderem a esse tipo de produto, 
como no caso das próprias empresas convencionais que passam também a oferecer produtos verdes, 
ou de empresas que estão fora do mercado e que resolvem investir nele. 
Inicialmente, o desenvolvimento do mercado verde em um território em que a maioria dos produtos 
é convencional pode exigir uma promoção con- junta das empresas verdes para que o consumidor 
crie uma identificação com a causa ambiental e passe a dar preferência a seus produtos. O mercado 
de produtos certificados, por exemplo, encontra-se nessa situação, e a promoção de todo o sistema 
é estimulada a fim de que todas as empresas certificadas possam ser beneficiadas. 
Nas duas últimas situações (3 e 4), o mercado já apresenta predominân- cia de produtos verdes. 
Nesse caso, empresas que trabalham somente com produtos convencionais devem, urgentemente, 
mudar para produtos verdes sob pena de desaparecerem do mercado, pois os consumidores têm à 
sua disposição grandes ofertas de produtos verdes e podem não querer adquirir os que não estão 
relacionados com questões ambientais (situação 3). Além disso, o governo pode colocar restrições 
para a comercialização dos produtos convencionais. 
Por fim, na situação 4, as empresas que oferecem produtos verdes e estão em um mercado com 
predominância de produtos verdes devem lutar pela ocupação total do mercado por tais produtos, 
contribuindo, assim, para que os consumidores tenham à sua disposição apenas bens e serviços 
ambiental- mente responsáveis. 
As quatro situações apresentadas irão variar de acordo com o tipo de mercado em que as empresas 
estão inseridas, pois, em alguns, a migração do mercado convencional para o mercado verde é mais 
fácil e, em outros, há mais dificuldades. Além disso, se a matéria-prima oriunda de fontes não re- 
nováveis, ou que degradam o meio ambiente, forem abundantes, a migração pode ser mais lenta, 
dificultando a consolidação do mercado verde. 
Empresas que não consideram a variável “meio ambiente” como estratégi- ca para seus negócios ou 
que, pior, procuram utilizá-la apenas para ludibriar o consumidor, não são consideradas empresas 
verdes. Em alguns casos, existe a prática do greenwashing que, segundo Ottman (2012), é quando 
uma organização exagera ou engana os consumidores a respeito dos atributos ambientais de suas 
ofertas. As acusações de greenwashing podem surgir de diversas fontes, incluindo ambientalistas, 
imprensa, consumidores, concor- rentes e comunidade científica, e podem ser sérias, duradouras e 
muito pre- judiciais à reputação de uma empresa. 
Muitos consumidores podem se sentir confusos quando expostos a pro- pagandas de produtos 
verdes, pois têm dificuldades em separar aqueles que realmente internalizam a variável “ambiental” 
em sua produção, comercia- lização e descarte daqueles que apenas utilizam o termo como mais um 
ar- tifício de marketing. Para Ottman (2012), essa situação é conhecida como “fadiga verde” e deixa 
os consumidores em dúvida a respeito dos fatos reais 
nas campanhas em defesa da sustentabilidade, podendo influenciar negati- vamente até mesmo as 
empresas mais bem intencionadas. 
Uma das estratégias para auxiliaros consumidores na identificação e es- colha dos produtos verdes 
é o desenvolvimento de selos e certificações que venham a atestar, segundo normas reconhecidas 
pelo mercado, a “qualidade ambiental” dos produtos. 
IMPORTÂNCIA DOS SELOS E CERTIFICAÇÕES DE CUNHO AMBIENTAL NO MARKETING AMBIENTAL 
As rotulagens ambientais (selos verdes) e as certificações são importantes para o marketing 
ambiental, pois constituem fonte de informação aos con- sumidores, servindo para diferenciar os 
produtos que possuem uma deter- minada “qualidade ambiental” (produtos verdes) daqueles que 
não a possuem (produtos convencionais). De acordo com a ABNT (2012), certificação é o conjunto 
de atividades desenvolvidas por um organismo, independentemen- te da relação comercial, com o 
objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto, processo ou serviço está 
em conformidade com os requisitos especificados. 
Os sinais de qualidade ambiental de um produto podem ser comparados a um iceberg, em razão da 
existência de diversos fatores que não podem ser visualizados diretamente pelo consumidor no 
processo de compra; nesse contexto, incluem-se diversas certificações, entre as quais a certificação 
orgânica e a certificação florestal (Figura 2.4). A “qualidade ambiental” represen- ta os aspectos 
intrínsecos do produto que o caracterizam como ambiental- mente responsável. 
Dessa forma, a parte do iceberg que aparece na superfície é um “sinalizador” da qualidade ambiental 
de um produto e está visível para o consumidor; a parte encoberta pela água representa os custos 
que a empresa ou a cadeia de agentes precisam assumir para obter a certificação e não que não são 
visíveis para o consumidor. 
A alta administração da empresa deve avaliar os benefícios potenciais da implementação da 
certificação e os eventuais riscos. Essa percepção fará com que os tomadores de decisão a visualizem 
como barreira ou como grande aliada às mudanças organizacionais, em relação às questões 
ambientais. 
Figura 2.4: O efeito iceberg nos sinais de qualidade ambiental. Fonte: Adaptada de Machado (2000) 
 
Como a certificação tem caráter de legitimação, não pode servir para en- cobrir um sistema produtivo 
poluidor ou que causa degradação, ou seja, não pode funcionar como uma “lavagem verde” 
(greenwashing). Se for conduzida de forma adequada, a certificação pode contribuir efetivamente 
para a redu- ção dos impactos ambientais negativos e preparar a organização para futuras situações 
relacionadas a questões ambientais nas quais ela possa se envolver (Nardelli, 2001). Segundo Ottman 
(2012), contratar uma empresa terceiri- zada para avaliar as “qualidades verdes” de um produto é 
um forte indicador da integridade da empresa e ajuda a fortalecer seus negócios. 
Em alguns tipos de certificação, a empresa que a obteve está sujeita a monitoramentos frequentes, 
que visam avaliar a integridade e o cumprimen- to dos padrões do sistema de certificação. Esse fato 
é importante para solidi- ficar a credibilidade e a transparência necessárias às organizações, nos mo- 
mentos da compra e da venda. 
Verifica-se que as certificações têm a particularidade de “sinalizar” ao consumidor aspectos de 
“qualidade ambiental” inerentes ao produto e, ao mesmo tempo, contribuir para a estratégia 
competitiva das organizações e para seu marketing ambiental. No entanto, para tomar a decisão de 
se certi- ficar, o empresário deve analisar o custo-benefício de sua implementação (Alves, 2010). 
Independente de tomar ou não uma decisão de compra com base em selos ou certificações de cunho 
ambiental, são os consumidores, com suas novas exigências relacionadas à preocupação com as 
questões ambientais, que motivam as empresas a implementarem o marketing ambiental. 
 
PAPEL DO CONSUMIDOR NO ESTABELECIMENTO DO MARKETING AMBIENTAL NAS 
EMPRESAS VERDES 
 
Os consumidores são os grandes incentivadores para que as empresas implementem a filosofia do 
marketing ambiental. Como destacou Ottman (2012), no passado os profissionais de marketing 
ambiental acreditavam que as pessoas se preocupavam com as questões ambientais porque 
pensavam que o planeta estava sendo prejudicado; agora, contudo, esses profissionais percebem 
que os consumidores temem que o planeta esteja perdendo sua capacidade de manter a vida 
humana, o que faz com que eles se preocupem com sua saúde e a de seus filhos. 
Essa preocupação emergente com o meio ambiente faz com que consu- midores e organizações que 
os representam comecem a agir em favor da causa, o que significa, muitas vezes, boicotar 
determinado produto, marca ou empresa. Isso provoca um aumento do “consumerismo verde”, 
definido por Zülske (1997) como um movimento de consumidores que visa questio- nar a produção, 
a comunicação em massa, as técnicas de marketing, os peri- gos advindos de alguns produtos 
colocados no mercado, a qualidade de certas mercadorias e das informações fornecidas pelas 
empresas, entre outros aspectos das relações de consumo. Além de questionar, destacou Ottman 
(1994), os consumidores passam a comprar apenas produtos que consideram “verdes”, deixando os 
produtos “não verdes” nas prateleiras. 
O impacto que as pressões vindas de consumidores e outros stakeholders têm sobre as empresas 
promovem ações que naturalmente fazem surgir mo- dificações no próprio marketing tradicional, 
reconhecendo a existência de restrições no mercado. Para manter a perenidade dos negócios, as 
organizações devem reconhecer a existência desse tipo de restrição, que muitas vezes é feita por 
órgãos governamentais, por legislações específicas, e reformular suas estratégias de marketing, 
adicionando a preocupação com os critérios ambientais na produção, na comercialização e no 
descarte de seus produtos por questão de sobrevivência. 
Ao se buscar um modo de viver mais responsável em termos de consumo, a questão ambiental passa 
a fazer parte das preocupações do consumidor. A primeira atitude mundial em tentar organizar as 
relações entre o homem e o meio ambiente foi a Conferência de Estocolmo, realizada em 1972 na 
Suécia, na qual a sociedade científica já detectava graves problemas futuros por razão da poluição 
atmosférica, provocada principalmente pelas indústrias. Contu- do, o impulso maior nessas 
discussões veio com a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, 
conhecida como “Rio 92”, realizada em 1992, na qual diversos temas foram discutidos e resultaram 
na adoção de medidas para conter as mudanças climáticas. 
Diante dessas novas preocupações, os produtos ecológicos ou produtos “verdes” que internalizam a 
questão ambiental, bem como empresas que se preocupam com a destinação dos resíduos de seu 
processo e otimização do uso dos recursos, passam a ganhar a confiança e a preferência do 
consumidor que, doravante, intitula-se consumidor “verde”. Entre suas características principais 
estão a convicção de adquirir produtos que causem mínimos danos ao meio ambiente e o 
estabelecimento de uma relação de confiança (e de compra) com as empresas que passam a agir de 
forma ambientalmente res- ponsável. 
Para esse consumidor, não somente o produto ecológico passa a ser im- portante, mas também a 
conduta social e ambiental da empresa que o ofe- rece. Por isso torna-se necessária a reformulação 
das estratégias de marketing, incorporando a variável “meio ambiente” nas operações de produção 
e co- mercialização das empresas. 
 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
1. Analise as frases a seguir e depois responda: 
I. O modelo de desenvolvimento econômico alicerçado no consumismo por um lado representou 
maior conforto na vida das pessoas por meio da criação de produtos e serviços, mas, por outro lado, 
implicou maior demanda por recursos naturais e geração de resíduos e poluição advindos da 
produção e do descarte dos produtos e de suasembalagens. 
II. O uso dos recursos naturais pelo homem sempre foi feito de forma ra- cional, pois, como se sabe, 
tais recursos são fontes inesgotáveis e estão sempre disponíveis para o uso. 
III. O marketing não tem responsabilidade pela aceleração da produção e pelo consumo de bens e 
serviços e, principalmente, pelos diversos im- pactos ambientais negativos no planeta. 
IV. Ainserçãodavariável“meioambiente”nomundoempresarialconstitui- -se em moda e atitude 
passageira, servindo apenas para manutenção de mercados e obtenção de novos negócios. 
V. As raízes da problemática ambiental estão na produção e no consumo de produtos e serviços que 
geram resíduos em uma taxa maior que a capacidade de assimilação pelo meio ambiente. 
Estão corretas as seguintes frases: 
a) II, III, IV. 
b) I, V. 
c) I, III, IV. 
d) II, V. 
e) I, II, III, IV, V. 
 
2. “Adota os novos valores da sociedade, como preocupação com relação à preservação e otimização 
dos recursos naturais, consumo consciente e preocupação com gerações futuras, incorporando essas 
atitudes em suas ações estratégicas, ampliando o conceito de atendimento às necessidades e desejos 
dos consumidores”. O texto anterior refere-se a: 
a) Marketing para causas sociais. 
b) Marketing. 
c) Marketing social. 
d) Consumerismo ambiental. 
e) Ecomarketing. 
3. “Os produtos dessa categoria são fabricados com matéria-prima renovável, ou seja, que no 
processo de produção procuraram-se reduzir os danos ambientais, gerar resíduos mínimos ou 
reaproveitá-los, e que tivessem decomposição mais rápida ao serem descartados no meio ambiente”. 
O texto anterior refere-se a: 
a) ( ) Produtos substitutos. 
b) ( ) Produtos verdes. 
 c) ( ) Produtos convencionais. 
d) ( ) Produtos acabados. 
e) ( ) Produtos em processo. 
 
4. Veja a figura a seguir. Analise a sequência em que estão os números. 
 
Qual das seguintes opções representa a sequência 1, 2 e 3, respectivamente? 
a) Produtos verdes, produtos em processo e produtos acabados. 
b) Produtos convencionais, produtos verdes e produtos substitutos. 
c) Produtos convencionais, produtos substitutos e produtos verdes. 
d) Produtos verdes, produtos convencionais e produtos substitutos. 
e) Produtos verdes, produtos substitutos e produtos convencionais. 
 
 
5. Analise as frases a seguir e depois responda: 
I. As empresas convencionais do próprio mercado especifico são aquelas que já atuam no 
mercado oferecendo seus produtos, mas que visualizam a oportunidade de também entrar 
no mercado verde. Seu produto cor- responde ao produto convencional com o qual a empresa 
consolidou sua imagem ao longo dos anos. Contudo, com o aumento do apelo pelas questões 
ambientais, a empresa resolve também entrar no mercado verde. 
 
II. A “porção verde” nos mercados, ou seja, o mercado verde de um produ- to específico, sempre 
será pequena, pois os produtos convencionais sempre serão os preferidos pelos 
consumidores. 
 
III. Empresas que estão fora de um mercado específico também podem se interessar em entrar 
em um mercado verde, como aquelas que trabalham com produtos verdes mas não atuam 
no mercado específico em questão. A vantagem é que já possuem certa experiência em atuar 
em mercados ecologicamente responsáveis, o que lhes confere credibilidade junto aos 
consumidores. 
 
IV. Os grandes varejistas não representam ameaças para as empresas verdes, mesmo que eles 
tenham controle do canal de distribuição e proximidade com o consumidor. 
 
V. Uma empresa que fabrica produtos convencionais e que está fora do mercado específico 
pode entrar no mercado verde. Sua atuação será faci- litada pela experiência que possui no 
mercado específico de determinado bem ou serviços e a experiência que tem em mercados 
verdes. 
 
 
Estão incorretas as seguintes frases: 
a) II, V. 
b) I, III. 
c) I, III, V. 
d) II, IV, V. 
e) I, II, III, IV. 
 
6. “São eles que definem as prioridades de uma organização e que irão con- siderar se a variável 
‘meio ambiente’, de fato, é um assunto estratégico, devendo ser incluída e praticada em todas as 
suas divisões e subdivisões, ou se é apenas um item secundário”. O texto anterior refere-se a: 
a) Gerentes e supervisores. 
b) Operários. 
c) Alta administração. 
d) Clientes. 
e) Entidades ambientalistas e governo. 
 
7 - “Segmento específico (submercado), dentro de um determinado mercado, que valoriza produtos 
e serviços cuja produção e comercialização são consideradas questões socioambientais”. O texto 
anterior se refere a: 
a) Consumo consciente. 
b) Marketing social. 
c) Marketing ambiental. 
d) Mercado verde. 
e) Consumerismo ambiental. 
 
8. Imagine uma empresa que vende produtos convencionais e está em um mercado cuja 
predominância de produtos vendidos é de produtos verdes. De acordo com a matriz mercado 
convencional versus mercado verde, qual deveria ser a postura da empresa? 
a) Mudança imediata para produtos verdes. 
b) Desenvolvimento do mercado verde. 
c) Ocupação de todo o mercado. 
d) Mudança gradual para produtos verdes. 
e) “Financiamento” do produto verde pelo produto convencional. 
 
 
9 - Existem empresas que não consideram a variável “meio ambiente” estra- tégica para seus 
negócios ou que, pior, procuram utilizá-la apenas para ludibriar o consumidor. Empresas desse tipo 
geralmente exageram ou enganam os consumidores a respeito dos atributos ambientais de seus 
produtos. Pode-se dizer que empresas desse tipo praticam: 
a) Greenwashing. 
b) Consumerismo ambiental. 
c) Marketing ambiental. 
d) Diferencial verde. 
e) “Fadiga verde”. 
 
10. “Muitos consumidores podem se sentir confusos quando expostos a pro- pagandas de produtos 
verdes, pois têm dificuldades em separar aqueles que realmente internalizam a variável (ambiental) 
em sua produção, comercialização e descarte daqueles que apenas utilizam o termo como mais um 
artifício de marketing. Essa situação deixa os consumidores em dúvida a respeito dos fatos reais nas 
campanhas em defesa da sustenta- bilidade, podendo influenciar negativamente até mesmo as 
empresas mais bem intencionadas”. O texto anterior se refere a: 
a) Greenwashing. 
b) Consumerismo ambiental. 
c) Marketing ambiental. 
d) Diferencial verde. 
e) “Fadiga verde”. 
11. “São importantes para o marketing ambiental, pois constituem fontes de informações para os 
consumidores, servindo para diferenciar os produtos que possuem determinada ‘qualidade 
ambiental’ (produtos verdes) da- queles que não a possuem (produtos convencionais)”. O texto 
anterior se refere a: 
a) Embalagens e rótulos. 
b) Marcas e patentes. 
c) Certificações e selos verdes. 
d) Design e garantias. 
e) Greenwashing. 
 
12. “Tanto as marcas verdes como os selos e as certificações ambientais têm uma finalidade 
importante na estratégia competitiva das empresas, po- dendo oferecer vantagem competitiva às 
empresas verdes”. Qual das opções a seguir melhor representa esta finalidade? 
a) ( )Tornam a embalagem do produto mais bem vista pelo consumidor. 
 b) ( )Servem para mostrar que os produtos verdes possuem maior qualidade em relação aos 
convencionais. 
c) ( ) Mostram que determinado produto verde terá melhor desempenho que o convencional. 
d) ( ) Ajudam na sinalização dos atributos ambientais e sociais do produto. 
e) ( ) Sempre possuem o melhor custo-benefício para o cliente. 
 
13. Analise as frases a seguir e depois responda: 
I. Os sinais de “qualidade ambiental” de um produto podem ser comparados a um iceberg. Todos os 
fatores envolvidos na obtenção da “qualidade ambiental” ficam claros para o consumidor, da mesma 
forma que o iceberg fica todo visível na superfície do mar. 
 
II. Os gerentes e supervisores da empresa, com o apoio dos operários, devem avaliar os benefícios 
potenciais da implementação da certificação e os eventuais riscos. Essa percepção fará com que ostomadores de decisão a visualizem como barreira ou como grande aliada às mudanças organiza- 
cionais, em relação às questões ambientais. 
 
III. Certificação é o conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo, independentemente da 
relação comercial, com o objetivo de atestar pu- blicamente, por escrito, que determinado produto, 
processo ou serviço está em conformidade com os requisitos especificados. 
 
IV. Se for conduzida de forma adequada, a certificação poderá contribuir efetivamente para a redução 
dos impactos ambientais negativos e prepa- rar a organização para futuras situações relacionadas às 
questões ambien- tais nas quais ela possa se envolver. 
 
V. Contratar uma empresa terceirizada, como uma certificadora, para avaliar as “qualidades verdes” de 
um produto não agrega muito aos negócios da empresa e apenas representa um custo 
desnecessário. 
Estão corretas as seguintes frases: 
a) ( ) II, III, IV. 
b) ( ) I, II, III, IV, V. 
c) ( ) III, IV. 
d) ( ) I, V. 
e) ( ) I, II, V. 
 
 
14. “Ações praticadas pelas pessoas nas prateleiras dos supermercados, ao optarem por produtos 
ambientalmente responsáveis, rejeitando aqueles que não o são”. O texto anterior refere-se a: 
 a) ( ) Greenwashing. 
b) ( ) Consumerismo ambiental. 
c) ( ) Marketing ambiental. 
d) ( ) Diferencial verde. 
e) ( ) “Fadiga verde 
Capítulo 4: Formulação das estratégias de 
marketing para empresas verdes 
 
Quais tipos de consumidor irão comprar o produto verde? Quais as suas 
características e como a empresa fará para que eles reconheçam a qualidade 
ambiental de seus produtos? 
A pergunta constitui uma dúvida natural de muitos dirigentes de empre- sas que se predispõem a 
serem “verdes”. De todo o universo de consumidores, a empresa deverá ser capaz de distinguir os 
grupos de pessoas mais propensos a adquirir seus produtos (segmentação de mercado e 
identificação do públi- co-alvo) e, a partir daí, construir estratégias para comunicar a qualidade 
ambiental deles (diferenciação e posicionamento). 
A segmentação de mercado é o primeiro passo para a formulação da es- tratégia de marketing. 
 
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA PRODUTOS CONVENCIONAIS 
 
Embora cada pessoa tenha comportamentos e preferências particulares sobre determinados 
produtos, certas características de consumo podem aproximá-la de grupos de consumidores que 
tenham comportamentos e preferências semelhantes aos seus. 
Por meio da segmentação, a empresa pode agrupar consumidores com preferências semelhantes 
para poder oferecer produtos que venham ao en- contro de seus interesses. A segmentação deve ser 
feita após o levantamento de características parecidas de diversos grupos de consumidores em um 
mercado e, no caso de produtos verdes, dos fatores relacionados ao meio ambiente que possam 
influenciar o comportamento do consumidor. 
A segmentação de mercado pode ser feita de várias formas, utilizando-se de estratégias isoladas ou 
combinadas, de forma a se chegar à alternativa mais apropriada para cada tipo de produto e 
empresa. 
As principais variáveis utilizadas na segmentação de mercados consumi- dores são (Simpson, 2001; 
Evans, 2005; Kotler e Keller, 2006; Kotler e Arms- trong, 2007): 
Segmentação geográfica: divisão de um mercado em diferentes unida- des geográficas, como países, 
regiões, estados, cidades e bairros. A empresa promove a regionalização de seus produtos, 
campanhas de propaganda, promoção e esforços de vendas de forma a atender às necessidades de 
cada região ou cidade específica. 
Segmentação demográfica: divisão de um mercado em grupos, tendo como base variáveis como sexo, 
idade, tamanho da família, renda, ciclo de vida familiar, ocupação, grau de instrução, religião, etnia, 
geração e nacionalidade. Geralmente a segmentação demográfica é o critério mais utilizado para 
segmentar um mercado, pois as necessida- des e desejos costumam variar de acordo com as variáveis 
demográfi- cas, além de ser mais facilmente mensurada que outros tipos de seg- mentação. 
Segmentação psicográfica: divisão de um mercado em diferentes grupos, tendo como base classe 
social, estilo de vida ou características de per- sonalidade. Dessa forma, consumidores classificados 
como “classe baixa”, “classe alta”, “conscientes”, “empreendedores”, “inovadores” ou “compradores 
compulsivos” são exemplos de grupos que podem ser segmentados utilizando-se a variável 
psicográfica. 
Segmentação comportamental: divisão de um mercado em grupos, tendo como base o conhecimento 
em relação a determinado produto, no uso que se faz desse produto e nas atitudes e reações que se 
tem para com ele. Muitos estudiosos de marketing consideram que esse tipo de segmentação deve 
ser o preferencial na formação de segmentos de mercado. 
Geralmente as empresas utilizam mais de um tipo de segmentação para analisar o mercado, o que 
auxilia na identificação de um público-alvo menor e mais caracterizado. Por exemplo, o uso das 
características “solteiro”, “renda anual acima de 80 mil”, “ensino superior completo” (segmentação 
demo- gráfica) pode ser combinado com as características “classe média alta” e “empreendedor” 
(segmentação psicográfica) e com as características morador de “área urbana” de determinada 
“região do Brasil” (segmentação geográfica), proporcionando mais elementos para a análise do 
público-alvo da empresa. 
No caso de empresas que trabalham com produtos verdes, devem ser analisadas as características 
dos consumidores que vão ao encontro da qua- lidade ambiental que eles esperam encontrar nos 
produtos. 
 
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA PRODUTOS VERDES 
A estratégia utilizada para a segmentação de mercado para produtos verdes não difere, na prática, 
da utilizada para produtos convencionais. Todavia, para os produtos verdes, são levados em 
consideração os aspectos mais in- trinsecamente relacionados à qualidade ambiental do produto. 
Por exemplo, pode ser que o mercado de consumidores europeus valorize mais o produto certificado 
de uma empresa que o mercado interno (segmentação geográfica). Ou, então, que um produto verde 
custe cerca de 20 a 30% mais que o pro- duto similar convencional e que seu provável mercado 
consumidor seja de pessoas acima de determinada “renda” e de “classe média” ou superior (seg- 
mentação demográfica e psicográfica). Por fim, consumidores que se auto- denominam 
“conscientes” ou “engajados” a favor do meio ambiente (variá- vel “estilo de vida”, segmentação 
psicográfica) podem procurar um produto verde para ter a tranquilidade de saber que se está 
adquirindo uma mercadoria cujas produção e comercialização respeitaram aspectos ambientais e 
sociais (variável “benefícios esperados”, segmentação comportamental). 
Aspectos relacionados à educação ambiental dos consumidores e às prá- ticas como o consumerismo 
ambiental, já citados anteriormente, estão inti- mamente relacionados com diversas variáveis como 
“região” e “país” (seg- mentação geográfica), “nível de instrução”, “ocupação” e “renda anual” 
(segmentação demográfica), “classe social”, “estilo de vida” e “personalidade” (segmentação 
psicográfica), “benefícios esperados”, “estágio de preparação1” e “atitude em relação ao produto2” 
(segmentação comportamental), entre outras. 
Dessa forma, a empresa vai escolher as variáveis mais apropriadas para definir os grupos de 
consumidores que serão potenciais compradores de seu produto verde e, para ajudar nessa escolha, 
ela pode realizar uma pesquisa de mercado. 
Conforme o interesse da empresa e de acordo com o produto analisado, diversas formas de 
subdivisão em segmentos podem ser realizadas. 
O modelo da Figura 4.1 exemplifica uma situação em que, a partir do produto hipotético “arroz”, o 
mercado composto de consumidores com di- versas características, algumas semelhantes entresi e 
outras diferentes, é subdividido arbitrariamente em quatro segmentos distintos A, B, C e D, re- 
presentando, respectivamente, as variáveis “ecologia e saúde” (segmentação geográfica, 
demográfica, psicográfica e comportamental), “solteiros” (seg- mentação demográfica), “ensino 
superior completo” (segmentação demo- gráfica) e “aposentados” (segmentação demográfica). A 
Figura 4.1 represen- ta um detalhamento maior da etapa “segmentação de mercado” da Figura 3.2, 
apresentada no capítulo anterior. 
No exemplo apresentado, a empresa entende que são quatro os possíveis segmentos de 
consumidores interessados em seu produto (no caso, o arroz). A partir dessa definição, ela terá 
condições de fazer uma análise mais minu- ciosa desses segmentos a fim de escolher os que estão 
mais aptos para serem explorados, levando em consideração o tipo de produto oferecido e também 
as próprias condições da empresa em estabelecer o seu marketing ambiental, tais como recursos 
humanos, financeiros, tecnológicos etc. 
A escolha dos segmentos mais viáveis representa a próxima etapa na es- tratégia de marketing 
ambiental, que é a identificação do público-alvo. 
 
Figura 4.1: Segmentação de mercado para produtos verdes. 
 
IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DO PÚBLICO-ALVO NO MARKETING TRADICIONAL 
 
Será que a empresa tem condições de atender a todos os tipos de consu- midores que ela gostaria? 
Certamente as empresas teriam interesse em atender a todos os tipos de consumidores e em todos 
os lugares possíveis. Na prática, porém, elas neces- sitam focar suas estratégias de marketing para 
determinados grupos de clientes, ou seja, aqueles que possuem uma sintonia maior com o produto 
que ela oferece. 
A segunda etapa na formulação da estratégia de marketing ambiental re- presenta a identificação e 
a seleção do público-alvo. 
Para avaliar os diferentes segmentos de mercado selecionados a empresa deve levar em conta a sua 
atratividade. Quais as forças competitivas que agem nesse mercado? Qual a força competitiva que 
concorrentes, compradores, fornecedores, governos e entrantes potenciais3 têm no mercado em 
questão e como eles podem influenciar, positiva ou negativamente, suas ações? 
Além disso, a empresa deve ser capaz de analisar o potencial tamanho e crescimento do segmento e 
se seus recursos (financeiros, humanos, tecnoló- gicos e físicos) serão suficientes para supri-lo. 
Para atender os consumidores com seus produtos, a empresa pode utilizar diferentes estratégias de 
cobertura de mercado (Simpson, 2001; Evans, 2005; Kotler e Keller, 2006; Kotler e Armstrong, 2007): 
 
Marketing indiferenciado (ou marketing de massa): nessa estratégia a empresa decide ignorar as 
diferenças dos segmentos do mercado e busca atender a totalidade do mercado com uma única 
oferta. Todavia, é uma estratégia arriscada porque é difícil se estabelecer um produto ou marca 
que satisfaça a todos os consumidores, além do fato de se concorrer com empresas mais focadas 
e que satisfazem melhor às necessidades dos segmentos e nichos4 específicos. 
Marketing diferenciado (ou marketing de segmento): nessa estratégia a empresa decide atender 
aos diversos segmentos ou nichos de merca- do e desenvolver promoções específicas para cada 
um deles. 
Marketing concentrado (ou marketing de nicho): essa estratégia geral- mente é utilizada quando 
a empresa possui recursos limitados. Em vez de tentar uma participação pequena em um grande 
mercado, a empresa busca uma grande participação em um ou alguns segmentos ou nichos. 
 Micromarketing (marketing customizado): consiste na estratégia de desenvolver produtos e 
promoções de marketing para atender às ne- cessidades e aos desejos de grupos de consumidores 
específicos ou mesmo de cada consumidor individualmente. 
Para escolher a melhor estratégia de cobertura de mercado a empresa deve levar em consideração 
os recursos de que dispõe, o tipo de produto a ser comercializado e as forças atuantes no mercado. 
No caso de empresas que pretendem lançar um produto verde no merca- do, a estratégia de 
cobertura de mercado preferível deve ser aquela que melhor comunique a qualidade ambiental de 
seus produtos aos consumidores. 
 
IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DO PÚBLICO-ALVO NO MARKETING AMBIENTAL 
 
Na identificação e seleção do público-alvo a empresa deve considerar a situação do mercado em que 
deseja inserir o seu produto verde. De acordo com Alves et al. (2011b), o ritmo da mudança em cada 
mercado dependerá do grau que as pressões exercem sobre ele e também da disponibilidade dos 
insumos existentes para se efetuar a mudança necessária. Em alguns mercados, pode não haver 
disponibilidade de matéria-prima para a criação de um mer- cado totalmente verde e, assim, este 
mercado desaparecerá com o esgotamen- to das fontes naturais. O serviço ou produto oferecido por 
este mercado terá que ser atendido, posteriormente, por algum produto substituto viável para o 
consumidor no atendimento de suas necessidades. 
Considerando que a mudança da produção convencional para a produção verde é uma questão de 
tempo e também das forças competitivas atuantes em cada mercado, a matriz apresentada na Figura 
2.3 (Capítulo 2) discute as quatro possibilidades existentes nessa mudança. 
As quatro situações apresentadas irão variar de acordo com o tipo de mercado em que as empresas 
estão inseridas, pois, em alguns, a migração do mercado convencional para o verde é mais fácil, e, 
em outros, há mais dificuldades. Além disso, se a matéria-prima oriunda de fontes não renováveis ou 
que degradam o meio ambiente forem abundantes, a migração pode ser mais lenta, dificultando a 
consolidação do mercado verde. 
Como o mercado de produtos verdes, na maioria das vezes, ainda não está consolidado (situações 1 
e 2), representando propriamente um nicho de mercado, a empresa deve considerar a possibilidade 
de continuar mantendo um leque de produtos convencionais, além dos verdes que pretende introdu- 
zir no mercado. Quando o mercado passar a ter predominância de produtos verdes, a empresa terá 
maior competência e capacidade para trabalhar apenas com produtos que tenham qualidade 
ambiental (situações 3 e 4). 
Independentemente da situação de mercado da empresa (predominância de produtos convencionais 
ou verdes), mesmo que um grupo de consumi- dores valorize a qualidade ambiental de um produto, 
seus outros atributos serão sempre importantes, como preço, qualidade, desempenho, funciona- 
lidade, entre outros. 
O modelo da Figura 4.2 exemplifica uma situação em que, a partir da segmentação de mercado do 
produto “arroz” (Figura 4.1), uma determinada empresa chegou à conclusão de que dois segmentos 
seriam os mais atrativos, após analisar seu mercado e também os recursos de que dispunha. A Figura 
4.2 representa um detalhamento maior da etapa “identificação do público- -alvo” da Figura 3.2, 
apresentada no Capítulo 3. 
No exemplo da Figura 4.2, a empresa considerou que os segmentos A (ecologia e saúde) e B 
(solteiros) deveriam ser aqueles em que suas estratégias de marketing deveriam se concentrar, 
descartando ações mais específicas relacionadas aos segmentos C (ensino superior completo) e D 
(aposentados). 
Analisando o perfil do produto (arroz) e entendendo que a empresa já definiu previamente dois 
segmentos em que pretende atuar, as mais adequadas estratégias de cobertura de mercado estariam 
restritas ao marketing diferencia- do (marketing de segmento) e ao marketing concentrado 
(marketing de nicho). 
Isso ocorre porque, para praticar o marketing indiferenciado (marketing de massa), a empresa teria 
que ignorar as diferenças entre os diversos segmen- tos do mercado (o que não ocorreu, no exemplo 
apresentado) e, para praticar o micromarketing (marketing customizado), ela teria que ser capaz de 
criar estratégias para personalizar o produto paracada grupo de consumidores ou, então, para cada 
consumidor individualmente, o que seria um pouco mais complicado considerando o tipo de produto 
que comercializa (arroz). 
 
 
Figura 4.2: Identificação e seleção do público-alvo no marketing ambiental. 
 
Na escolha entre a estratégia de marketing de segmento ou de marketing de nicho, o que vai pesar 
são os recursos de que a empresa dispõe, sejam eles financeiros, técnicos, físicos ou humanos. 
Após identificar e selecionar seu público-alvo, a empresa deverá estabele- cer estratégias para 
diferenciar e posicionar o seu produto verde no mercado. 
 
DIFERENCIAÇÃO E POSICIONAMENTO DE MERCADO NO MARKETING TRADICIONAL 
 
Como oferecer um produto verde que tenha sua qualidade ambiental reconhecida pelos 
consumidores? 
Não basta apenas identificar e selecionar o grupo de consumidores ao qual a empresa deseja 
concentrar seus esforços de marketing ambiental. É preciso também criar estratégias para tornar 
esse produto diferente e “posi- cioná-lo” na mente do consumidor como um produto que tenha a 
qualida- de ambiental esperada por ele. 
A empresa deve ser capaz de criar valor diferenciado para o seu público- -alvo e saber quais posições 
quer ocupar nesse segmento. 
Uma empresa diferencia-se quando é capaz de oferecer algo valioso aos compradores e o faz de 
forma exclusiva ou minoritária no mercado, cons- truindo um pacote único de benefícios 
direcionados a determinados grupos de consumidores ou segmentos de mercado específicos. 
Para estabelecer relacionamentos duradouros e lucrativos com o público-alvo, a empresa deve 
entender as necessidades dos clientes melhor do que os concorrentes e adicionar mais valor. Na 
medida em que a empresa conse- gue se diferenciar e se posicionar oferecendo valor superior aos 
consumido- res, ela consegue vantagem competitiva. Uma empresa possui vantagem competitiva 
quando executa suas atividades de forma mais eficiente e a um custo acessível aos consumidores em 
relação a seus concorrentes. 
O posicionamento do produto representa a maneira como o produto é definido pelos consumidores 
com relação a seus atributos mais importantes, ou seja, representa o lugar que o produto ocupa na 
mente dos consumidores em relação aos produtos concorrentes. Fazendo isso, a empresa está 
declarando o que o produto significa e como ele se diferencia dos produtos concorrentes (Simpson, 
2001; Evans, 2005; Kotler e Keller, 2006; Kotler e Armstrong, 2007). 
No caso das empresas verdes, as estratégias de diferenciação e posiciona- mento passam pela 
inclusão da qualidade ambiental em seus produtos e pela comunicação desse valor aos 
consumidores. 
 
DIFERENCIAÇÃO E POSICIONAMENTO DE MERCADO NO MARKETING AMBIENTAL 
 
Kotler e Armstrong (2007) destacaram que os consumidores são sobre- carregados de informações 
sobre produtos e serviços e, muitas vezes, têm dificuldades de reavaliar os produtos todas as vezes 
que tomam uma decisão 
de compra. Para simplificar o processo de compra, os consumidores organi- zam os produtos em 
categorias e os “posicionam” em sua mente. Dessa forma, o posicionamento do produto é um 
conjunto complexo de percepções, impressões e sensações que as pessoas têm a respeito de um 
produto quando comparado ao do concorrente. 
Quando o consumidor precisa de um produto, ele identifica o conjunto de produtos que conhece e 
se recorda, e classifica-os em três categorias: con- junto evocado, conjunto inerte e conjunto inepto 
(Mowen e Minor, 2003). 
O conjunto evocado é formado pelos produtos que são aceitáveis pelo consumidor num processo de 
tomada de decisão no ato da compra. São as marcas que ele conhece, admira e considera que são 
dignas de sua atenção. Já o conjunto inerte é composto pelos produtos aos quais o consumidor é 
essencialmente indiferente. Apesar de ter consciência da existência desses produtos, o consumidor 
não os compraria. Geralmente, esses produtos ape- nas são aceitos quando as marcas preferidas não 
se encontram disponíveis. Por fim, o conjunto inepto é formado pelos produtos considerados 
inaceitá- veis pelo consumidor em uma eventual compra. Nenhuma empresa gostaria que seus 
produtos estivessem posicionados no conjunto inepto e, sim, que estivessem posicionados no 
conjunto evocado. 
Para escolher entre as marcas do conjunto evocado, o consumidor as compara de acordo com os 
critérios de avaliação que ele considera relevantes. Esse processo exige que o consumidor colete 
informações sobre cada marca para cada critério de avaliação que ele julga pertinente. 
Muitos produtos verdes ainda permanecem no conjunto desconhecido dos consumidores. No caso 
das empresas verdes, o maior desafio é concorrer com os produtos convencionais, uma vez que já 
estão estabelecidos no mer- cado. Para vencer essa concorrência, é fundamental conhecer bem seu 
mercado-alvo e traçar estratégias de marketing ambiental que façam com que seus produtos entrem 
no conjunto evocado do consumidor. 
Alves et al. (2011a) desenvolveram um modelo que apresenta a busca interna que o consumidor faz 
ao classificar os produtos verdes e convencio- nais (Figura 4.3). 
No modelo, o universo de produtos, sejam verdes ou convencionais, é composto pelos produtos que 
o consumidor conhece e se recorda (conjunto evocado, inerte e inepto) e pelos que o consumidor 
desconhece, chamado de conjunto desconhecido. 
 
 
Figura 4.3: Modelo de busca interna que o consumidor faz ao classificar os produtos verdes e 
convencionais. Fonte: Alves et al. (2011a) 
 
A diversidade de interesses dos consumidores com relação à qualidade ambiental sugere 
oportunidades para comunicações e posicionamento de produtos com base em atributos ambientais 
específicos, proporcionando maior relevância às campanhas de marketing verde (Ottman, 2012). 
Muitas vezes a qualidade ambiental de um produto é percebida pelo consumidor de acordo com a 
ligação de sentimento que ele tem com o meio ambiente, que pode ser negativa, neutra ou positiva. 
Essa ligação é explicada pela teoria do equilíbrio que, segundo Mowen e Minor (2003), é uma teoria 
da Administração que se baseia em relações de sentimentos que os consumi- dores têm por pessoas, 
instituições e objetos. 
Alves et al. (2011a) fizeram uma adaptação da teoria do equilíbrio e de- senvolveram um modelo 
para explicar o papel da qualidade ambiental nos produtos verdes (Figura 4.4). 
A Figura 4.4 apresenta a associação entre o meio ambiente e um objeto utilizado pelo homem, a 
cadeira. Mostra também que o consumidor deve ser capaz de “enxergar” essa associação. O exemplo 
mostra uma cadeira certifi- cada (produto verde), com a qual se propõe levar ao consumidor a 
seguinte declaração de posicionamento5: “esta é uma cadeira certificada, atestada por uma 
instituição independente de reconhecimento mundial, e em sua fabri- cação foi utilizada madeira 
proveniente do bom manejo florestal”. 
 
 
 
Figura 4.4: Modelo da teoria do equilíbrio para produtos verdes. Fonte: Alves et al. (2011a) 
 
Dessa forma, o consumidor tem garantia na relação de unidade proposta pela empresa ao associar o 
objeto produzido (cadeira, no exemplo) com o meio ambiente (qualidade ambiental esperada). 
No caso das empresas verdes, torna-se importante estabelecer valores que fortaleçam a 
identificação do público-alvo com a qualidade ambiental que se deseja transparecer. 
O modelo da Figura 4.5 exemplifica uma situação em que, a partir da identificação do público-alvo 
(Figura 4.2), a empresa verde começa a traçar as estratégias para diferenciar e “posicionar” seu 
produto (no caso, o arroz) na mente dos consumidores dos segmentos que serão atendidos. A Figura 
4.5 representa um detalhamento maior da etapa “diferenciação e posiciona- mento de mercado” da 
Figura 3.2, apresentada no Capítulo 3. 
No exemplo apresentado na Figura 4.5, os dois segmentos que serão atendidos pela empresanecessitam de diferenciação e posicionamentos dis- tintos para atingir o seu público-alvo. 
No caso do segmento A (ecologia e saúde), espera-se que os consumidores valorizem a qualidade 
ambiental do produto e se preocupem com todo o seu ciclo de vida, desde sua origem até à 
comercialização no ponto de venda e, por fim, com o seu descarte após a utilização. Para um produto 
como o arroz, por exemplo, o consumidor desejará saber como foi feito seu plantio, se houve 
contaminação do meio ambiente, se usou agrotóxicos ou outros produtos químicos e se os direitos 
trabalhistas foram respeitados. Mesmo que a empresa agrícola tenha um comportamento 
responsável com relação a essas exigências, sua autodeclaração pode não ser suficiente para o 
consumidor. Como o consumidor, na maior parte dos casos, não tem como avaliar in loco a produção 
agrícola, a dúvida persistirá a não ser que ele possa ter um instrumento que lhe garanta a qualidade 
ambiental requerida do produto. 
 
 
 
 
Figura 4.5: Diferenciação e posicionamento de mercado no marketing ambiental 
Uma alternativa de instrumento para esse tipo de produto é a obtenção da certificação orgânica feita 
por uma instituição independente, a qual irá auditar e fiscalizar periodicamente a produção orgânica 
dentro dos padrões preestabelecidos. Ao obter uma certificação como essa, os produtos da em- 
presa passam a se diferenciar no mercado como certificados e orgânicos e devem ser “posicionados” 
na mente do consumidor com tais características, de modo que ele possa perceber a qualidade 
ambiental. 
Para Ottman (2012), contratar uma empresa terceirizada para avaliar as qualidades verdes de um 
produto é um forte indicador da integridade dos negócios e certamente contará muitos pontos com 
o cliente. Deve-se certificar de que a organização por trás do selo tenha metodologias e padrões com 
credibilidade no mercado e que os atributos avaliados (no caso, a qualidade ambiental) sejam os mais 
relevantes para o produto em questão. 
Um produto avaliado por terceiros, seja para fins de certificação ou não, tem o propósito de indicar 
ao consumidor que ele passou por critérios e metodologias antes de obter o reconhecimento exposto 
em sua embalagem, que pode vir na forma de um selo (o que é mais comum) ou apenas como uma 
declaração. No caso do exemplo da Figura 4.5, o reconhecimento da qualidade ambiental do arroz 
aparece na exposição do selo da certificação orgânica nas embalagens do produto vendidas em 
supermercados, mercearias e demais estabelecimentos. Alves (2010) destacou que as certificações 
têm a particularidade de “sinalizar” ao consumidor aspectos de “qualidade ambien- tal” inerentes ao 
produto e, ao mesmo tempo, contribuir para a estratégia competitiva das organizações e para seu 
marketing ambiental. 
Como em muitos casos a empresa não pode abrir mão de oferecer produtos convencionais, 
principalmente nos casos em que o mercado ainda não está disposto a pagar mais pelo produto verde 
(explicado na Figura 2.3, Ca- pítulo 2), no exemplo da Figura 4.5 a empresa busca atender também 
ao segmento B (solteiros). 
Para esse público-alvo em particular a empresa pode se diferenciar da concorrência oferecendo o 
produto em embalagens menores, já que se espe- ra que eles consumam menor quantidade quando 
comparados a uma famí- lia. Dessa forma, esse tipo de consumidor terá a oportunidade de comprar 
o produto em embalagens menores, o que fará, por um lado, que ele tenha que comprar mais vezes 
o produto, mas, por outro, diminuirá as chances de o produto perder a validade. 
Outra alternativa é que venha com porções apropriadas para uma pessoa, subdivididas em 
embalagens no interior do produto, oferecendo maior valor ao consumidor, que deixará de se 
preocupar com a quantidade exata do produto que seria necessária para o seu consumo. 
Para se diferenciar nesse segmento, a empresa pode, também, oferecer maiores variedades do 
produto aos consumidores, o que incluiria opções diferentes de sabores, produtos do tipo light, diet 
e zero7, entre outros. 
Após definir como será a diferenciação e o posicionamento para os seg- mentos escolhidos, a 
empresa deve encontrar meios de apresentar, na prática, sua estratégia, utilizando-se, para isso, da 
elaboração do composto de marke- ting (produto, preço, promoção e distribuição), que será visto 
nos próximos capítulos. 
1) O “estágio de preparação” é uma das variáveis da segmentação comportamental em que os con- 
sumidores são classificados em desconhecedores, conscientes, informados, interessados, desejosos 
e propensos a efetuar uma compra (Kotler e Armstrong, 2007). 
2) A “atitude em relação ao produto” é uma das variáveis da segmentação comportamental em que os 
consumidores são classificados segundo sua atitude em relação a um produto: entusiasta, positiva, 
indiferente, negativa ou hostil (Kotler e Armstrong, 2007). 
3) Novas capacidades, desejo de ganhar parcelas de mercado e, frequentemente, recursos 
substanciais. Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser 
inflacionados, redu- zindo, assim, a rentabilidade (Porter, 2004). 
4) Enquanto os segmentos são relativamente amplos e normalmente atraem muitos concorrentes, os 
nichos são menores e podem atrair poucos concorrentes (Kotler e Armstrong, 2007). 
5) Declaração de posicionamento é uma frase que sintetiza o posicionamento da empresa, de seu 
produto ou marca, de maneira que os consumidores reconheçam os valores que tornam o produto 
especial (Kotler e Armstrong, 2007). 
6) Bom manejo florestal é aquele ambientalmente adequado, socialmente benéfico e economica- 
mente viável (Nardelli e Griffith, 2003). 
7) Produto diet é o alimento que recebe restrição de um dos seus componentes (carboidratos, gor- 
duras, proteínas e sódio), ou seja, podendo ser o alimento sem açúcar, mas também podendo ser, 
al- ternativa ou concomitantemente, sem gordura, sal ou proteína. Os alimentos light são aqueles 
que experimentaram uma redução de 25% em algum de seus componentes, seja nos açúcares, nas 
gordu- ras totais, no sódio ou no colesterol total. Já os produtos zero não possuem muita diferença 
quando comparados aos produtos diet, pois neles também existe a isenção de alguma substância 
presente no alimento original. A única diferença é que os alimentos zero geralmente possuem 
menos quilocalorias que os produtos originais (Hara, 2003). 
 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
 
1) “Embora cada pessoa tenha comportamentos e preferências particulares sobre determinados 
produtos, certas características de consumo podem aproximá-las de grupos de consumidores que 
tenham comportamentos e preferências semelhantes aos seus”. 
 O texto anterior se refere a: 
 
a) Segmentação demográfica. 
b) Identificação e seleção do público-alvo. 
c) Diferenciação e posicionamento de mercado. 
d) Segmentação psicográfica. 
e) Segmentação de mercado 
 
2) Associe a coluna da direita de acordo com a coluna da esquerda: 
I. Tem como base sexo, etnia, idade, renda, religião e grau de instrução. 
II. Agrupar consumidores com preferências semelhantes. 
III. Tem como base o conhecimento em relação a determinado produto. 
IV. Divisão de um mercado em países, regiões, estados, cidades, bairros. 
V. Tem como base a classe social, o estilo de vida ou a personalidade. 
( )Segmentação geográfica. 
( ) Segmentação psicográfica. 
( ) Segmentação demográfica. 
( ) Segmentação comportamental. 
( ) Segmentação de mercado.
A sequência correta da coluna da direita é: 
a) ( ) IV, V, I, III, II. 
b) ( ) II, V, IV, III, I. 
c) ( ) IV, III, I, V, II. 
d) ( ) IV, V, II, III, I. 
e) ( ) II, III, IV, V, I. 
 
3) “Determinada empresa fabricante de joias e utensílios de ouro traçou o perfil de sua 
clientela: a) pessoas jovens de até 30 anos, com renda anual acimade 60 mil, ensino superior 
completo; b) pessoas pertencentes à classe média alta e empreendedoras; c) moradores de 
área urbana na região Sul do Brasil”. Com base nas informações anteriores, as caracterís- ticas 
presentes nas letras “a”, “b” e “c” correspondem às respectivas segmentações: 
 
a) ) Psicográfica, comportamental e demográfica. 
b) ) Demográfica, psicográfica e geográfica. 
c) ) Psicográfica, comportamental e geográfica. 
d) ) Demográfica, comportamental e geográfica. 
e) ) Comportamental, psicográfica e demográfica. 
 
4) “Determinada empresa exporta para a Europa móveis certificados que possuem o selo FSC 
(Forest Stewardship Council) e consegue obter uma valorização de 15% a mais no preço em 
relação ao preço para o mercado interno brasileiro. O importador vende esse móvel 
certificado para clien- tes europeus que possuem alto poder aquisitivo e que são 
ambientalmen- te responsáveis. Mesmo pagando a mais pelos móveis certificados, o 
importador é capaz de obter um excelente lucro em suas vendas”. Com base nas informações 
anteriores, pode-se dizer que os dois tipos de seg- mentações relacionados aos clientes 
europeus são, respectivamente: 
 
a) Demográfica e psicográfica. 
b) Psicográfica e psicográfica. 
c) Demográfica e demográfica. 
d) Demográfica e comportamental. 
e) Psicográfica e comportamental 
 
5) “Certamente as empresas teriam interesse em atender a todos os tipos de consumidores e 
em todos os lugares possíveis. Na prática, porém, as empresas necessitam focar suas 
estratégias de marketing para determina- dos grupos de clientes, ou seja, aqueles que 
possuem uma sintonia maior com o produto que ela oferece”. 
O texto anterior se refere a: 
 
a) Diferenciação e posicionamento de mercado. 
b) Segmentação psicográfica. 
c) Identificação e seleção do público-alvo. 
d) Segmentação de mercado. 
e) Segmentação demográfica. 
 
6) Associe a coluna da direita de acordo com a coluna da esquerda: 
I. Empresa busca atender todo o mercado (marketing de massa). 
II. Atende diversos segmentos usando promoções separadas para cada um deles. 
III. Geralmente utilizado para empresas com recursos limitados. 
IV. Atende grupos de consumidores específicos ou mesmo individualmente. 
V. Importância que o produto ocupa na mente dos consumidores. 
 
( ) Micromarketing 
( ) Marketing indiferenciado. 
( ) Marketing diferenciado 
( ) Posicionamento de mercado 
( ) Marketing concentrado. 
 
A sequência correta da coluna da direita é: 
a) IV, II, I, V, III. 
b) III, I, II, V, IV. 
c) IV, I, II, V, III. 
d) IV, I, II, III, V. 
e) III, II, I, IV,V. 
 
7) Analise as frases a seguir e depois responda: 
I. No caso de empresas que pretendem lançar um produto verde no mercado, a estratégia de 
cobertura de mercado preferível deve ser aquela que melhor comunique a qualidade 
ambiental de seus produtos aos consumidores. 
II. Em alguns mercados, pode não haver disponibilidade de matéria-prima para a criação de um 
mercado totalmente verde e, assim, esse mercado desaparecerá com o esgotamento das 
fontes naturais. O serviço ou produto oferecido por esse mercado terá que ser atendido, 
posteriormente, por algum produto substituto viável para o consumidor no atendimento de 
suas necessidades. 
III. Para escolher a melhor estratégia de cobertura de mercado a empresa deve levar em 
consideração os recursos de que dispõe, o tipo de produto a ser comercializado e as forças 
atuantes no mercado. 
IV. Independentemente da situação de mercado da empresa (predominância de produtos 
convencionais ou verdes), mesmo que um grupo de consu- midores valorize a qualidade 
ambiental de um produto, seus outros atributos sempre serão importantes, como preço, 
qualidade, desempenho, funcionalidade, entre outros. 
V. Como o mercado de produtos verdes, na maioria das vezes, ainda não está consolidado, 
representando propriamente um nicho de mercado, a empresa deve considerar a 
possibilidade de continuar mantendo um leque de produtos convencionais, além dos verdes 
que pretende introdu- zir no mercado. 
 
Estão corretas as seguintes frases: 
a) ) II, V. 
b) ) I, II, III, IV, V. 
c) ) III, IV, V. 
d) ) I, III. 
e) ) I, II, III, IV. 
 
8) “Representa a maneira como o produto é definido pelos consumidores com relação a seus 
atributos mais importantes, ou seja, representa o lugar que o produto ocupa na mente dos 
consumidores em relação aos produ- tos concorrentes. Fazendo isso, a empresa está 
declarando o que o produto significa e como ele se distingue dos produtos concorrentes”. 
O texto anterior se refere a: 
a) ( ) Segmentação psicográfica. 
b) ( ) Identificação e seleção do público-alvo. 
c) ( ) Segmentação de mercado. 
d) ( ) Diferenciação e posicionamento de mercado. 
e ( ) Segmentação demográfica 
 
9) Analise as frases a seguir e depois responda: 
I. Muitos produtos verdes ainda permanecem no conjunto desconhecido dos consumidores. No caso 
das empresas verdes, o maior desafio é con- correr com os produtos convencionais, uma vez que já 
estão estabelecidos no mercado. Para vencer essa concorrência, é fundamental conhecer bem seu 
mercado-alvo e traçar estratégias de marketing ambiental que façam com que seus produtos 
passem a ser conhecidos pelo consumidor. 
II. Muitas vezes a qualidade ambiental de um produto é percebida pelo con- sumidor de acordo com a 
ligação de sentimento que ele tem com o meio ambiente, que pode ser negativa, neutra ou positiva. 
No caso das empresas verdes, torna-se importante estabelecer valores que fortaleçam a identifica- 
ção do público-alvo com a qualidade ambiental que se deseja transparecer. 
III. O conjunto inerte é formado pelos produtos que são aceitáveis pelo con- sumidor num processo de 
tomada de decisão no ato da compra. São as marcas que ele conhece, admira e considera que são 
dignas de sua atenção. 
IV. Conjunto evocado é formado pelos produtos considerados inaceitáveis pelo consumidor numa 
eventual compra. Nenhuma empresa gostaria que seus produtos estivessem posicionados no 
conjunto evocado do consumidor e, sim, que estivessem posicionados em seu conjunto inerte. 
V. Conjunto inepto é composto pelos produtos aos quais o consumidor é essencialmente indiferente. 
Apesar de ter consciência da existência desses produtos, o consumidor não os compraria. 
Geralmente, esses produtos apenas são aceitos quando as marcas preferidas não se encontram 
dispo- níveis. 
 
Estão corretas as seguintes frases: 
a) III, IV, V. 
b) I, II, III, IV, V. 
c) I, III, IV, V. 
d) I, II. 
e) IV, V. 
 
10) Analise as frases a seguir e depois responda: 
I. Um exemplo de posicionamento para público-alvo com ensino superior completo é a 
empresa oferecer o produto em embalagens menores. Isso fará com que esse público tenha 
que comprar mais vezes o produto, mas, por outro lado, diminuirá as chances de o produto 
perder a validade. 
II. Para o público-alvo que valoriza aspectos ligados à “ecologia e saúde”, por exemplo, espera-
se que os consumidores valorizem a qualidade am- biental do produto e se preocupem com 
todo o ciclo de vida do produto, desde sua origem até à comercialização no ponto de venda 
e, por fim, com o seu descarte após a utilização. 
III. A teoria do equilíbrio é uma teoria da Administração que se baseia em relações de 
sentimentos que os consumidores têm por pessoas, instituições e objetos. 
IV. A obtenção de uma certificação orgânica, por exemplo, faz com que os produtos de uma 
empresa se diferenciem no mercado como certificados e orgânicos. Esses produtos devem 
ser “posicionados” na mente do con- sumidor com tais características, de maneira que ele 
possa perceber a qualidade ambiental. 
V. A autodeclaração de uma empresa afirmando que possui comportamen- to responsável com 
relação às exigências ambientais tem o mesmo im- pacto junto ao consumidordo que uma 
certificação auditada por um organismo independente. Mesmo que o consumidor, na maior 
parte dos casos, não tenha como avaliar in loco a atividade da empresa, não haverá dúvidas 
em relação à sua conduta em termos de qualidade ambiental. 
Estão incorretas as seguintes frases: 
 
a) II, III, IV. 
b) I, V. 
c) III, IV. 
d) I, III, V. 
e) II, IV, V. 
 
Stakeholders 
 
Os stakeholders são classificados como pessoas que possuem interesse na empresa, tendo feito ou 
não investimentos. A palavra stakeholders se origina da junção de stake (interesse) 
e holders (aqueles que possuem). 
Esse termo foi criado pelo filósofo Robert Edward Freeman, em 1963. No Brasil, os stakeholders são 
considerados públicos de interesse. Existe uma cadeia de empresas que podem ser 
consideradas stakeholders, constituídas pela equipe interna, desde o governo até a concorrência, e 
assim por diante. O gerenciamento dos stakeholders objetiva descobrir quem são as pessoas-chave 
que podem influenciar o sucesso da organização em diversos aspectos, até em um cronograma de 
projetos. Outros exemplos de stakeholders são: gestores das empresas, fornecedores, funcionários, 
clientes, sindicatos etc. 
A construção de uma vantagem competitiva é muito comum entre as empresas, e é entendida como 
um conjunto de características demonstradas por uma empresa que apresenta uma superioridade. 
Para a construção da vantagem competitiva, é reduzida em três visões tradicionais: visão tradicional; 
a baseada em recursos; e gestão dos stakeholders. Para construir uma vantagem competitiva por 
meio da gestão dos stakeholders, é necessário ter uma visão para fora, voltada aos clientes e 
fornecedores, buscando novas formas de agregar valor maior do que o da concorrência. Nessa visão, 
a empresa é vista como uma rede de públicos interessados em obter uma vantagem competitiva, 
baseando-se no bom relacionamento com esses públicos, sendo, assim, importante 
os stakeholders refletirem sobre o modelo da empresa em que o valor e as ideias são os principais 
temas, gerando melhores produtos e serviços para os clientes e melhores resultados aos acionistas. 
Uma das vantagens baseadas na gestão dos stakeholders é a consideração de um número maior 
de stakeholders que podem evitar a insatisfação de outro stakeholder, por exemplo. Um melhor 
relacionamento com sindicatos pode evitar greves (ROCHA; GOLDSCHMIDT, 2011). 
 
LIVRO 02 
O livro indicado, a seguir, ajudará a identificar de que forma os stakeholders influenciam a 
organização e como gerenciá los. 
ROCHA, T.; GOLDSCHMIDT, A. Gestão dos stakeholders. São Paulo: Editora Saraiva, 2011. 
Capítulo 2: A gestão dos stakeholders para a construção da vantagem competitiva. 
Capítulo 4: Relacionamento com os acionistas. 
Capitulo 11: Planejamento estratégico de comunicação com os stakeholders. 
 
 
 
Capítulo 2: Gestão dos stakeholders para a 
construção de vantagem competitiva 
 
Este capítulo analisa o caminho percorrido pelas empresas para a construção de vantagem 
competitiva a partir da gestão superior dos seus stakeholders. Inicialmente, é apre- sentado o tema 
construção da vantagem competitiva por três caminhos: visão tradicional, visão baseada em recursos 
e a visão baseada na gestão superior dos stakeholders. Em seguida, comentam-se formas de 
classificação dos stakeholders pela matriz: influência x poder. Após classificados, analisam-se 
possíveis estratégias de aproximação com os stakeholders, comparando uma visão tradicional com a 
visão baseada na criação de parcerias de inclusão. Para finalizar, é apresentado o caso doWalmart do 
Brasil e suas ações de relacionamento com stakeholders. 
Depois de concluir este capítulo, você deverá ser capaz de: 
Conceituar stakeholders e entender a organização como uma rede de relações com seus públicos; 
Diferenciar os stakeholders internos e externos; 
Entender as três visões para a construção de vantagem competitiva; 
Diferenciar a visão tradicional da visão baseada em recursos; 
Compreender a importância da confiança na construção do relacionamento com stakeholders; 
Classificar os stakeholders pela matriz: influência x poder; 
Conhecer diversas estratégias de inclusão dos stakeholders; 
Conhecer as ações de relacionamento com os stakeholders da empresa Walmart do Brasil. 
 
2.1 Introdução 
Os stakeholders são os públicos de interesse, grupos ou indivíduos que afetam e são 
significativamente afetados pelas atividades da organização: clientes, colabo- radores, acionistas, 
fornecedores, distribuidores, imprensa, governo, comunidade, entre outros.1 
O termo stakeholder tem origem no termo stockholder (acionista), e amplia o foco da organização, 
que antes era satisfazer o acionista e passa a ser satisfazer seus públicos de interesse estratégicos, 
como clientes, funcionários, imprensa, parceiros, fornecedores, concorrentes, sindicatos e a 
comunidade local. 
A Figura 2.1 fornece uma representação simbólica de como esses stakeholders influenciam e são 
influenciados pela organização, em uma relação de mão dupla simbolizada pelas setas de duas pontas 
 
 
 
Figura 2.1 A organização e seus stakeholders 
 
 
Analisando a Figura 2.1, os clientes2 costumam ser o stakeholder mais estudado pelas empresas, 
porque, sem ele, estas não existiriam. A imprensa é um stakeholder muito importante e que exige 
cuidados, pois pode interferir no rumo das empresas tanto positiva quando negativamente. 
As agências e administradores governamentais são os órgãos públicos que regulamentam a atuação 
das empresas em ramos específicos. Por exemplo, no Brasil, a Receita Federal e a Anvisa possuem 
forte influência na atuação das organizações. 
Os intermediários financeiros são bancos que auxiliam em financiamentos, empréstimos e 
investimentos de longo prazo. 
Já os sindicatos atuam representando os interesses dos funcionários e dos em- pregadores, 
objetivando manter uma boa relação entre eles. 
Os fornecedores representam um importante stakeholder por participar dire- tamente na cadeia 
produtiva da empresa, oferecendo produtos e serviços para que a empresa possa operar. 
Os grupos ativistas atuam como representantes dos interesses sociais ante as organizações. Tem 
crescido muito a força desses grupos na batalha para que as empre- sas atuem de forma socialmente 
responsável. Como exemplos, podem-se mencionar o Greenpeace e diversas organizações não 
governamentais (ONGs). 
Os concorrentes são outras empresas que lutam pela mesma participação de mercado. As 
comunidades locais são indivíduos ou empresas que estão ao redor das instalações da organização. 
Por exemplo, a fábrica Rhodia em Paulínia (interior de São Paulo) possui uma série de atividades 
voltadas para a comunidade local. 
Na Figura 2.1, é possível separar os stakeholders internos e externos. 
Os stakeholders internos envolvem a própria organização, com seus proprietários, diretores, 
gerentes e funcionários. Os demais são denominados stakeholders externos, por estarem ao redor 
da organização. 
Como exemplo de empresa que se preocupa em construir o relacionamento com seus stakeholders, 
pode-se mencionar a Roche,3 que se tem destacado em várias áreas como referência em ética e 
postura perante seus stakeholders, garantindo a susten- tabilidade da empresa no longo prazo. 
A Roche mantém ampla política de relacionamento com seus diversos públi- cos: colaboradores, 
comunidade científica, fornecedores, médicos, pacientes e grupos de pacientes, usuários de planos 
de saúde, investidores e a sociedade, como mostra a Figura 2.2. 
 
 
Figura 2.2 Relações entre a Roche e seus stakeholders. 
 
 
Do governo aos clientes finais, passando por fornecedores, parceiros comer- ciais, grupos de 
pacientes, comunidade científica, colaboradores e comunidade, são todos stakeholders importantes 
para o sucesso da empresa. 
NaFigura 2.2, pode-se perceber que a empresa sempre considera uma relação de mão dupla com 
seus stakeholders, em que estes influenciam e são influenciados pela organização. Por exemplo, a 
sociedade fornece para a empresa credibilidade para operar e recebe dela os impostos arrecadados, 
postos de trabalho e doações. 
A gestão dos stakeholders é um dos caminhos que podem ser percorridos pelas empresas na busca 
da construção de uma vantagem ante à concorrência. 
 
2.2 A construção da vantagem competitiva 
 
A busca por vantagem competitiva, ou seja, vantagem de desempenho ante à concorrência, é uma 
constante no ambiente empresarial. 
Entende-se por vantagem competitiva o conjunto das características ou atri- butos detidos por uma 
empresa que lhe conferem certa superioridade sobre os concorrentes imediatos. 
Ser sintetizada em três visões: 
Visão tradicional 
Visão baseada em recursos 
Visão baseada na gestão superior dos stakeholders. 
 
2.2.1 Visão tradicional 
A visão tradicional tem sua origem na economia, outras disciplinas de admi- nistração e nas empresas 
de consultoria. Em maio de 1977, ocorreu uma grande conferência na Universidade de Pittsburgh. 
Essa conferência confirmou o nasci- mento de um campo conhecido hoje como administração 
estratégica. 
Na visão tradicional é percorrido o processo de administração estratégica, pelo qual as organizações 
analisam e aprendem com seus ambientes internos e externos, estabelecendo a direção estratégica, 
criando estratégias e implemen- tando-as. 
As etapas que compõem o processo de administração estratégica são cinco: (1) análise do ambiente; 
(2) estabelecimento da diretriz da organização; (3) for- mulação da estratégia; (4) implementação da 
estratégia e (5) controle estratégico, conforme mostra a Figura 2.3. 
 
 
Figura 2.3 O processo de administração estratégica 
Etapa 1 – Análise do ambiente – É o processo de monitorar o ambiente externo e interno para 
identificar pontos fortes e fracos, ameaças e oportuni- dades e elaborar uma análise de SWOT5 
(strenghts, weakness, opportunities e threats), também é chamada análise PFOA, pois avalia os 
pontos fortes, fracos, oportuni- dades e ameaças da empresa. Na análise de SWOT, os pontos fortes 
e fracos são habilidades ou ativos intrínsecos (potenciais) de criação de valor ou a falta deles, em 
relação às forças competitivas. Já as oportunidades e ameaças são fatores ex- ternos: não criados 
pela empresa, mas resultado da dinâmica competitiva causada por situações do macroambiente. O 
valor de uma análise SWOT está no fato de constituir uma ferramenta de autoavaliação para a 
administração. 
 
Etapa 2 – Estabelecimento das diretrizes organizacionais – Determinar a missão, a visão e os objetivos 
da organização.A missão organizacional é a razão pela qual uma organização existe e a visão 
representa onde a organização quer estar no futuro. Os objetivos da organização refletem o que ela 
está tentando atingir. 
 
Etapa 3 – Formulação da estratégia – A estratégia representa o caminho que será percorrido pela 
organização para atingir seus objetivos. A etapa de formulação da estratégia representa aquela na 
qual serão identificadas e sele- cionadas as estratégias que melhor contribuam para a organização 
atingir seus objetivos. Alguns cuidados na formulação da estratégia são apresentados no Quadro 2.1. 
 
Quadro 2.1 Cuidados na formulação da estratégia 
 
Uma estratégia deve ser: (1) unificada e integrada com o modelo de negócio, atendendo aos 
propósitos de longo prazo e prioridades para a alocação de recursos; (2) coerente com os negócios 
que a organização realiza ou pretende realizar; (3) uma forma de alcançar e manter vantagem 
sustentável de longo prazo em cada um dos negócios; e (4) uma forma de trazer contribuições eco- 
nômicas e não econômicas aos envolvidos. 
 
 
Etapa 4 – Implementação da estratégia – Transformar em ações as estra- tégias desenvolvidas na 
etapa anterior e implementá-las. Nessa fase, verifica-se o impacto da estratégia formulada sobre a 
atual estrutura da organização, bem como analisa-se a receptividade da cultura organizacional para 
mudanças. A cul- tura consiste nos valores, nas crenças e nas atitudes da empresa que os funcionários 
compartilham e que podem refletir diretamente no sucesso das ações. 
 
Etapa 5 – Controle estratégico – Monitoramento e avaliação do processo de administração 
estratégica para a sua melhoria e funcionamento adequado. À medida que implementa a estratégia, 
a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes 
interno e externo, realizando os ajustes necessários. 
 
 
A visão tradicional é a mais antiga e a mais utilizada pelas empresas como um caminho a ser 
percorrido para a obtenção de vantagem competitiva ante à concorrência. A visão tradicional visa 
compatibilizar o planejamento com a alta taxa de mudança que pode ocorrer no ambiente externo 
de uma empresa. 
Como comenta Aaker:“Para poder dar respostas às surpresas estratégicas, às ameaças e às 
oportunidades que surgem de modo repentino, as decisões estra- tégicas precisam ser apressadas e 
implementado um sistema administrativo guiado pelo mercado e seu ambiente”. 
A visão tradicional preocupa-se com o estabelecimento de objetivos e metas para a organização e 
com a manutenção de um conjunto de relações entre a organização e o ambiente que lhe possibilite 
perseguir seus objetivos e continuar atendendo às exigências do ambiente.7 
 
2.2.2 Visão baseada em recursos 
 
Na década de 1980 e início de 1990, uma questão norteou diversas pesquisas na área de 
administração estratégica: “Por que algumas empresas têm consisten- temente um desempenho 
superior do que outras? ”. Uma resposta inicial a essa pergunta era que algumas empresas 
conseguiam desenvolver competências dife- renciadas em determinadas áreas. 
Partindo de uma visão mais econômica sobre a organização, desenhou-se uma teoria que 
considerava que o sucesso organizacional estava relacionado com uma melhor gestão dos recursos 
e capacidades controlados pela organização. 
Assim, surge a visão baseada em recursos, a qual acredita que os recursos e as capacidades 
controlados por uma empresa são suas fontes de vantagem competitiva8. 
Nesse sentido, os recursos podem ser divididos em tangíveis e intangíveis. Os tangíveis são ativos 
podem ser mensurados e quantificados, como equipamentos, fábricas e estruturas formais. Já os 
recursos intangíveis são caracterizados como ati- vos que normalmente estão enraizados na empresa 
de forma intrínseca, como sua história ou seus processos, sendo mais difíceis de serem copiados 
pelos concorrentes. 
As competências empresariais ou core competence das empresas são recursos e capacidades que 
estas utilizam para alcançar e manter vantagem competitiva. 
Na visão baseada em recursos, a maneira como a empresa administra seus recursos e suas 
capacidades define seu modo de atuar, sua personalidade e seu nível de competitividade. 
Segundo essa visão, uma organização é um conjunto de recursos que se encaixam nas categorias 
gerais: (1) recursos financeiros, incluindo todos os recursos monetários com os quais a empresa possa 
contar; (2) recursos físicos, como fábrica, equipamentos, instalações e acesso a matérias-primas; (3) 
recursos humanos, que englobam as habilidades, a formação e o treinamento dos gerentes e 
funcionários; (4) conhecimento e aprendizado organizacional; e (5) recursos organizacionais, como a 
estrutura formal, sistemas, controle e coordenação, cultura e reputação. 
As empresas possuem diferentes conjuntos de recursos e capacidades. Para analisá-los, uma 
ferramenta é o modelo VRIO (valor, raridade, imitabilidade e or- ganização), como mostra o Quadro 
2.2. 
 
 
Quadro 2.2 Modelo VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organização) 
 
 
 
Paracorreto; economicamente viável; socialmente justo; e culturalmente 
diverso. Ou seja, uma empresa comprometida com o ambiente não enxerga separações entre a 
comunidade e o meio ambiente, tornando um sistema de gestão, favorecendo o capital financeiro, 
humano e natural. 
 
 
 
Marketing Ambiental 
 
Questões ambientais têm se tornado cada vez mais importantes para empresas e consumidores, 
necessitando da aplicação do marketing para facilitar o desenvolvimento dessas relações, pois há 
diversos fatores que demonstram a necessidade de se utilizar o marketing nas causas ambientais, 
por exemplo, como o aumento do consumo levou ao aumento da produção. Desse modo, é 
necessário utilizar-se matérias-primas naturais. Esse mesmo aumento de produção levou ao 
aumento de resíduos, apesar de que cresce o número de consumidores que preferem produtos 
nocivos ao meio ambiente (DIAS, 2014). 
O marketing verde, ou marketing ecológico, é muito utilizado pelas empresas que possuem um 
comportamento diferenciado em relação às questões ambientais; consiste na aplicação e produção 
de produtos ecológicos sensíveis ao meio ambiente. Sendo assim, uma empresa considerada verde 
é aquela que aplica investimentos em ações ambientais, desde a fabricação dos produtos até o 
contato com o cliente (GUIMARÃES; VIANA; COSTA, 2015). Alves (2017) aponta que o aumento do 
consumo na vida das pessoas representou maior conforto. Por outro lado, provocou uma maior 
demanda por recursos naturais, gerando mais resíduos e poluentes. Quando utilizados recursos 
naturais na Revolução Industrial, argumentava-se que estariam sempre disponíveis para o uso 
humano. Entretanto, a partir do século XX, com o aumento da produção, constatou-se que esse 
argumento não era verdadeiro, pois os resíduos tóxicos podem ocasionar vários impactos ambientais 
negativos ao planeta. Muitas empresas afirmam que praticam o marketing social, mas, na verdade, 
realizam o chamado marketing para causas sociais como uma ferramenta de estratégia, aliando a 
organização a uma causa social, buscando benefícios para ambas as partes (empresas e sociedade), 
como a partir de doações para campanhas de preservação ao meio ambiente. Muitas vezes, ocorrem 
conflitos entre interesses do consumidor a curto prazo e o atendimento ao bem-estar social a longo 
prazo. 
Entretanto, a sociedade acaba exigindo um comprometimento maior das empresas que demonstrem 
a capacidade de incorporar o bem-estar social em suas atividades em relação aos stakeholders, no 
pagamento correto dos impostos, fabricando produtos que geram menor impacto negativo ao meio 
ambiente. É importante as empresas contribuírem para o desenvolvimento das comunidades ao seu 
redor, proporcionando oportunidades de emprego, promovendo melhoria na saúde e na educação 
das pessoas. 
Alves (2017) relata o surgimento de negócios sociais, classificando a empresa como social, 
priorizando a sua atuação em questões sociais, deixando de ser instituições apenas lucrativas e 
passando a ter um propósito ambiental, mas que, no entanto, continuam atuando na concepção 
tradicional do mercado. Alves (2017) afirma que, dentre os objetivos dos negócios sociais, está a 
ampliação das perspectivas das pessoas afastadas pela sociedade, proporcionando uma renda 
compartilhada, favorecendo uma autonomia financeira para as pessoas de baixa renda e causando 
um impacto positivo nas comunidades carentes. Sua característica de inovação é buscar viabilidade 
econômica, propondo soluções com base nas estratégias de negócios, com o objetivo de enfrentar 
os problemas sociais. Outra estratégia utilizada pelas empresas é a divulgação de suas ações sociais, 
o que precisa ser feito com muito cuidado, pois ao divulgar os projetos sociais, podem ocorrer erros, 
como expressar de uma forma sensacionalista, transparecendo uma ação social de maneira pouco 
eficiente, podendo transmitir uma ideia de que a organização esteja explorando comercialmente a 
pobreza. 
Questões como qualidade, flexibilidade e segurança também se tornam um diferencial competitivo, 
não podendo deixar de lado a ética e o respeito aos consumidores. 
 
DICA 01 
 
As apostas no varejo sustentável 
Sustentabilidade virou a palavra da moda. Dos canudos plásticos proibidos até as ilhas de plástico 
no oceano, vemos no Brasil todo um processo de conscientização sobre o meio ambiente. No 
exterior, medidas decisivas em relação a esse assunto vêm sendo tomadas pelos governos. O 
Canadá, por exemplo, vai proibir os plásticos de um só uso até 2021. 
Os consumidores começaram a entender que, se não adotarem um mundo mais sustentável, não 
vamos deixar nada para as próximas gerações. De acordo com uma pesquisa da Nielsen, pelo 
menos 68% (chegando até a 94% na América Latina) dos entrevistados no mundo todo entendem 
que as empresas devem implementar programas que melhorem o meio ambiente. 
Temos três pilares dentro da sustentabilidade: ambiental, social e econômica: 
A sustentabilidade ambiental é a de água, energia, resíduos e emissões carbônicas. A água e 
energia têm um valor econômico muito importante, pois ao economizar, além de salvar o planeta, 
pode se reduzir o custo de sua própria operação. Resíduos e emissões carbônicas podem ser 
reduzidos pela troca de produtos ou reciclagem dos seus resíduos. 
A sustentabilidade social é a educação de seus colaboradores e o respeito aos seres humanos. 
Também se destaca a escolha cuidadosa de fornecedores, evitando trabalhar com parceiros que 
tenham práticas negativas. Exemplo da Nike, que usava parceiros com alegações de trabalho 
escravo no China. 
A sustentabilidade econômica advém do fato de que ao procurar defender o meio ambiente e a 
sociedade, a empresa tem que ser viável. Não adianta um modelo econômico que não gere lucro. O 
negócio tem uma razão de existir e, ao mesmo tempo, segue os outros dois pilares. Dentro da 
sustentabilidade econômica também existe a parte de “compliance” que exige governança 
corporativa. 
Dentro da sustentabilidade ambiental podemos destacar diversos casos, como as sacolas de folhas 
de bananeiras para embalar frutas e legumes, que começaram a ser usadas na Tailândia e agora no 
Empório Santa Luzia, em São Paulo. 
Outros varejistas como GPA, Carrefour e Wallmart oferecem sacolas reutilizáveis ecológicas. O 
Carrefour foi além e lançou na Espanha embalagens de algodão para frutas e legumes, que podem 
ser lavadas e reutilizadas. A expectativa é reduzir em 80% o consumo de sacolas plásticas. Na 
Inglaterra, a rede de supermercados Lidl também criou “ecobags” que podem ser reutilizadas, 
reduzindo o consumo de plástico em sua rede. 
Para minimizar o impacto ambiental, esses mesmos varejistas oferecem um espaço para coleta de 
materiais que serão reciclados, minimizando o impacto no meio ambiente. 
Outro case de sustentabilidade ambiental que pode ser destacado é o posto eco eficiente da rede 
Ipiranga. O posto tem gestão de energia e água com fluxos controlados e desligamento automático. 
Algumas unidades contam inclusive com placas solares para gerar sua própria energia, além de 
reutilização da água da chuva. A rede também desenha suas lojas com muito vidro para maximizar 
a luz solar. O Ipiranga consegue com tudo isso reduzir seu custo de energia e água, tendo uma visão 
de empresa sustentável, atraindo cada vez mais consumidores para seus postos. Essa gestão de 
materiais, resíduos faz com que o negócio reduza a quantidade de poluição e materiais tóxicos que 
lança dentro do planeta Terra. 
E você, caro leitor, o que sua empresa está fazendo de sustentável? Como você irá acompanhar 
esse novo cliente que exige empresas sustentáveis que ajudem a garantir o futuro do planeta? 
 
DICA 02 
Esta empresa soube conquistar seus jovens funcionários com games e bolsas 
Confira uma das 45 Melhores Empresas para Começar a Carreira, seguindo pesquisa de 2018 da VOCÊ 
S/A 
 
Este texto faz parte do anuário VOCÊser uma vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo, o re- curso precisa atender aos 
quatro quesitos: ter valor, ser raro, difícil de imitar e bem explorado pela empresa. 
O valor significa que o recurso/capacidade é uma força para a empresa. A raridade existe quando 
poucos concorrentes possuem aquele recurso/capacidade. 
Quanto à imitabilidade, as empresas com recursos raros e valiosos são comumente inovadoras e 
estratégicas, pois conseguem conceber e implementar estratégias que outras não conseguem por 
não disporem de recursos e capaci- dades relevantes. 
A organização está relacionada à estrutura corporativa; com um bom sis- tema de controle gerencial; 
relatórios para manter a alta diretoria informada sobre as ações da empresa e concorrente; políticas 
de motivação e remuneração que incentivem os funcionários. 
Esse olhar interno promovido pela visão baseada em recursos possibilita às empresas gerar vantagem 
competitiva a partir de melhorias nos seus processos produtivos internos, mediante os programas 
de qualidade, reengenharia, downsizing e reestruturação. 
 
2.2.3 Visão baseada na gestão superior dos stakeholders 
Nos anos 1980, os temas prioritários na busca por desempenho superior nas organizações focaram a 
revisão das operações (gestão da qualidade total) e reduções de custos (reengenharia e downsizing); 
nos meados dos anos 1990, o foco passou para os temas criação de valor e crescimento sustentável.9 
A visão baseada na gestão superior dos stakeholders representa um caminho para a construção de 
vantagem competitiva mediante um olhar para fora, para: clientes, concorrentes, parceiros, 
imprensa e sociedade, buscando novas formar de criar e entregar valor maior que a concorrência. 
Na visão baseada na gestão dos stakeholders, a empresa é vista como o centro de uma rede de 
públicos interessados e a obtenção da vantagem competitiva ba- seia-se na gestão superior do 
relacionamento e comunicação com esses públicos, como mostrou a Figura 2.1. 
Como exemplo da aplicação da gestão dos stakeholders em uma organiza- ção, no caso do Grupo 
Santander Brasil, os stakeholders aparecem refletidos no modelo do banco, em que o valor das ideias 
é o tema central, gerando melhores produtos e serviços para os clientes, aumentando a confiança 
dos stakeholders pelo engajamento dos funcionários, parceria com os fornecedores, respeito ao 
meio ambiente e envolvimento com a sociedade. Esse modelo gera satisfação para os clientes e 
resultado para os acionistas, tornando a instituição bancária líder no setor em uma referência para a 
sociedade. 
Observe na Figura 2.4 quantos stakeholders são mencionados pelo banco em seu modelo de 
negócio.Todos estes influenciam e são influenciados pela atuação do estabelecimento bancário. 
 
 
Figura 2.4 Modelo de negócio do Grupo Santander Brasil 
 
 
O caso do Banco Santander, apresentado na Figura 2.4, é um exemplo da construção de uma ligação 
superior com os stakeholders, gerando confiança e boa vontade, melhorando os acordos comerciais, 
bem como o desempenho da empresa. 
A visão baseada na gestão dos stakeholders apresenta como vantagens: (1) a consideração de um 
número maior de stakeholders pode ajudar a evitar que a organização seja surpreendida por um 
stakeholder insatisfeito, por exemplo, melhor relacionamento com o sindicato pode evitar uma 
greve; (2) considerar as necessi- dades de uma comunidade local pode evitar cobertura indesejada 
na imprensa e processos jurídicos; (3) uma organização que desenvolve excelente relacio- namento 
com muitos stakeholders tem mais opções para considerar quando enfrenta dificuldades. 
O Quadro 2.3 apresenta um resumo das três visões. 
 
 
 
Quadro 2.3 Três visões para a construção de vantagem competitiva 
 
 
Percorrendo o Quadro 2.3, pode-se perceber que essas visões não são exclu- dentes, mas sim 
representam uma evolução no processo de gestão das empresas. 
No início, quando as empresas estão sendo concebidas, são elaborados planos de negócios com a 
análise da situação dos ambientes interno e externo, levando à formulação da missão e das 
estratégias e planos de implementação. 
Em seguida, quando o negócio vai se desenvolvendo, as empresas começam a se preocupar com uma 
gestão superior dos seus recursos e de suas capacidades, analisando seus recursos, suas habilidades 
e aptidões organizacionais para descobrir o que é valioso, raro e difícil de ser imitado pelos 
concorrentes. 
Quando a empresa já está mais madura, cresce o olhar externo, não só focado nos clientes e 
concorrentes, mas na preocupação com todos os stakeholders e a fonte de vantagem competitiva 
está na ligação superior destes, gerando confiança e boa vontade, melhorando os acordos 
comerciais, bem como o desempenho da empresa. 
 
2.3 Classificação dos stakeholders 
 
Harrison10 propõe uma análise dos públicos de interesse a partir da identificação dos interesses e 
do poder que esses stakeholders possuem sobre a empresa. 
 
 
Figura 2.5 Matriz de classificação dos stakeholders: interesse x poder 
Conforme mostra a Figura 2.5, existem três tipos de interesse: o interesse em propriedade, interesse 
econômico e o interesse social. 
O interesse de propriedade significa que os ganhos do stakeholder depen- dem do valor da 
companhia e de suas atividades. Se o funcionário possuir ações, ou se for proprietário, ou mesmo 
acionista, seu interesse sempre será classificado como “de propriedade”. 
Já o interesse econômico significa que aquele stakeholder possui uma relação econômica com a 
empresa. Ele pode ser funcionário, ou cliente, forne- cedor, distribuidor, banco credor ou mesmo 
parceiro comercial. Por exemplo, funcionários recebem salários, governos recebem impostos, 
clientes dependem do que compram e fornecedores recebem pagamento pelos produtos e serviços 
oferecidos à empresa. 
O interesse social ocorre quando o stakeholder não está diretamente asso- ciado à organização, mas 
se interessa em garantir que ela se comporte de maneira socialmente responsável. Por exemplo, as 
agências reguladoras, como a Anvisa, os grupos ativistas, como o Greenpeace, e mesmo a imprensa 
são stakeholders que cobram da empresa que ela atue de forma socialmente responsável. 
Em relação à influência, os stakeholders podem ter poder: formal, econô- mico ou político. O poder 
formal ocorre quando o stakeholder tem direito legal ou contratual de tomar decisões em nome da 
empresa. Por exemplo, o proprietário e os diretores tomam decisões em nome da empresa, ou das 
agências reguladoras para fazer suas fiscalizações. 
O poder econômico está relacionado ao fato de o stakeholder deter algo que a empresa valoriza, 
como: serviços, produtos, capital, matéria-prima e mão de obra. Por exemplo, os funcionários detêm 
capacidade de trabalho; os clientes, capital; os fornecedores, matéria-prima; os distribuidores detêm 
sua rede de distri- buição, entre outros. 
O poder político está associado à capacidade de persuadir legisladores, sociedade ou agências 
reguladoras a influenciar o comportamento da empresa. Por exemplo, a imprensa pode divulgar 
notícias que prejudicam ou beneficiam a imagem da empresa perante a sociedade. O próprio 
relacionamento com a comu- nidade local pode influenciar na imagem da empresa. 
Essa classificação dos stakeholders auxilia os gestores a entender melhor tanto as necessidades como 
o poder e, a partir dela, é possível selecionar os stakeholders que serão trabalhados com uma 
estratégia de relacionamento e comunicação mais próxima. 
 
2.4 Determinação do que é valor para os stakeholders 
 
Todo relacionamento com os stakeholders começa a partir do momento que a empresa começa a 
descobrir o que o stakeholder está procurando, para que os objetivos deste também sejam 
alcançados. 
Os stakeholders criam expectativas sobre a forma como a empresavai se comportar e os resultados 
que eles esperam receber; quando estes tornam-se aber- tamente insatisfeitos com as práticas 
empresariais, a imagem ética e a reputação da empresa são manchadas. 
Nesse sentido, é fundamental que as empresas descubram o que seus stakeholders valorizam. 
Fazendo uma adaptação no modelo proposto por Woodruff 12, pode-se desenhar um processo de 
StakeholdersValue Determination (SVD),ou deter- minação do que é valor para o stakeholder, 
percorrendo cinco etapas, como mostra a Figura 2.6. 
 
 
Figura 2.6 O processo de determinação do valor para o stakeholder (SV 
 
Determinar o que os stakeholders selecionados valorizam – uso de técnicas que permitam uma 
visão completa de toda a hierarquia de valor para o stakeholder. Uma forma de descobrir essa 
informação é por meio de entrevistas em profundi- dade com os principais stakeholders. 
Determinar o que os stakeholders selecionados desejam em termos de dimensões – envolvendo os 
critérios como atributos desejados e preferidos. Nessa etapa é feita uma seleção dos atributos por 
meio de técnicas como conjoint analysis ou ranking scales.13 
 
Avaliar como está sendo a entrega do que os stakeholders selecionados valorizam – uso de pesquisas, 
como de satisfação, para avaliar como está sendo a entrega de valor para os stakeholders principais. 
Descobrir os motivos que fazem a empresa ser bem-sucedida, ou não, na en- trega dos valores mais 
importantes. Uso de técnicas qualitativas, como entrevistas em profundidade ou focus group (grupos 
de foco), para explorar as razões para a avaliação do stakeholder, boa ou ruim, identificando possíveis 
diferenças no enten- dimento dos atributos pelo stakeholder e pela empresa. 
Determinar o que os stakeholders selecionados valorizarão no futuro – todo esse processo vai 
nortear as decisões estratégicas da empresa. Ao prever os valores do stakeholder no futuro, a 
empresa criará uma vantagem competitiva, pois poderá responder ao cliente antes da concorrência. 
Para criar uma vantagem competitiva baseada no valor para o stakeholder, a empresa deve tornar o 
processo de aprendizado dinâmico, o que inclui realizar movimentos certos em toda a organização 
para oferecer o valor que os stakeholders demandarão no futuro, e assim liderar o mercado. O que 
vai acontecer amanhã dependerá das mudanças nos stakeholders, como os clientes, parceiros, 
fornecedores, concorrentes e sociedade, que precisam ser monitoradas. 
 
 
2.5 Estratégias de relacionamento com os stakeholders 
 
Os stakeholders selecionados em função do seu poder e interesse devem re- ceber atenção maior 
durante toda a formulação e implementação da estratégia; porém, mesmo que alguns destes 
recebam menos atenção, nenhum stakeholder deve ser ignorado. 
O Quadro 2.4 apresenta exemplos de como trabalhar com os stakeholders: na coluna do meio, a 
partir de uma visão tradicional; na coluna da direita, para cons- trução de parceria e inclusão dos 
stakeholders. 
 
Stakeholder Administração tradicional Parceria estratégica de 
inclusão 
Funcionários Treinamentos 
Newsletter 
Reuniões motivacionais 
Incentivo aos trabalhos em 
equipe 
Programas de incentivo 
baseados na satisfação dos 
stakeholders 
Programas de voluntariado 
Clientes Departamentos de serviços a 
clientes 
Marketing e pesquisa de 
marketing Visitas locais 
Números 0800 Contratos de 
longo prazo 
Envolvimento em equipes de 
projeto ou teste de produtos 
Programas conjuntos de 
treinamento/serviços Sessões 
de planejamento conjunto 
Investimentos financeiros 
Indicação para a diretoria 
(diretoria corporativa 
associada) 
Fornecedores Departamentos de compra 
Encorajar a concorrência entre 
fornecedores 
Envolvimento em equipes de 
projeto ou teste de produtos 
Patrocinar novos fornecedores 
Ameaça de integração vertical 
Contratos de longo prazo 
Integração de sistemas de 
pedido de produção Sistemas 
de informações 
compartilhadas Controle de 
qualidade coordenado 
Indicação para a diretoria 
(diretoria corporativa 
associada) 
Concorrentes Concorrência direta baseada 
em diferenciação 
Sistemas de informação 
Espionagem corporativa 
(problemas éticos) 
Joint ventures ou consórcios 
para pesquisa e 
desenvolvimento, produção, 
marketing etc. 
Alianças para alcançar diversos 
objetivos Associações 
comerciais para compartilhar 
informações e fazer lobby 
coletivo 
Liderança informal de preço ou 
conluio (pode ser ilegal) 
Agências e administradores Jurídico, tributário ou 
escritórios de relações com o 
governo 
Comitês para fazer lobby e 
ações políticas 
Presentes pessoais para 
políticos (problemas éticos) 
Pesquisa conjunta ou 
patrocinada pelo governo 
Projetos conjuntos de 
desenvolvimento estrangeiro 
Forças-tarefas para solução de 
problemas delicados 
Indicação de oficiais do 
governo aposentados para a 
diretoria 
Comunidades locais Escritórios de relações com a 
comunidade 
Propaganda de relações 
públicas 
Envolvimento em serviços 
comunitários 
Doações para causas locais 
Forças-tarefas para trabalhar 
as necessidades especiais da 
comunidade 
Treinamento cooperativo e 
programas educacionais 
Desenvolvimento de 
comitês/conselhos Programas 
conjuntos de criação de 
emprego 
Grupos de ativistas Decisões organizacionais para 
satisfazer às demandas 
Esforços de relações públicas/ 
políticas 
Consulta aos representantes 
em questões delicadas 
Programas conjuntos de 
pesquisa e desenvolvimento 
Doações financeiras Indicação para a diretoria 
Mídia Esforços de relações públicas/ 
políticas 
Especialistas em mídia/ 
comunicados à imprensa 
Entrevistas exclusivas ou 
liberação antecipada de 
informações 
Inclusão em eventos sociais ou 
outros tratamentos especiais 
Sindicatos Evitar a sindicalização por meio 
de um tratamento excelente 
aos funcionários 
Contratação de negociadores 
profissionais 
Contratos de trabalho 
mutuamente satisfatórios 
Proteção para renegociar 
contratos 
Cláusulas contratuais que 
associem pagamento a 
desempenho 
Comitês conjuntos de 
segurança e outras questões 
Painéis conjuntos indústria/ 
trabalhadores 
Inclusão em comitês gerenciais 
Indicação para a diretoria 
Intermediários Relatórios financeiros 
Correspondência fechada 
Departamentos financeiros e 
contábil 
Auditoria 
Inclusão nas decisões 
gerenciais que exigem 
financiamento 
Contratos e associações com 
outros clientes do financiador 
Indicação para a diretoria 
Quadro 2.4 Exemplos de táticas para aumentar a inclusão dos stakeholders 
 
Como mostra o Quadro 2.4, no processo de inclusão dos stakeholders, as em- presas devem descobrir 
diversas formas de tratá-los, que vão além da administração tradicional. Por exemplo, diversas 
empresas têm desenvolvido com seus funcio- nários programas de voluntariado. A seguradora 
Mapfre, por meio do Programa de Voluntariado Mapfre, envolve todos os colaboradores em 
atividades de ajuda efetiva à sociedade. 
As empresas estão cada vez mais tentando incluir os clientes em seus processos internos ou formar 
parcerias com eles. Como forma de inclusão, podem ser feitos treinamentos em conjunto, melhorias 
nas comunicações e até mesmo convidar os clientes para participar de encontros periódicos com a 
empresa. 
Os fornecedores, considerados estrategicamente importantes no projeto de produtos e processos, 
têm sido convidados por diversas empresas a participar de treinamentos de qualidade e programas 
de acompanhamento da produção on-line. 
Os concorrentes possuem interesses distintos, mas tem crescido a partici- pação conjunta em 
associações e entidades de classe que representam a empresa e os interesses do setor. 
No relacionamento com as agências e administradores governamentais, muitas empresas têm 
desenvolvido alianças para pesquisas básicas, respondido a problemas sociais e estabelecido políticas 
comerciais. 
Às vezes,as empresas assumem um papel proativo em suas comunidades locais, pois boas relações 
com as comunidades e governo podem resultar em uma regulamentação favorável, redução dos 
impostos e melhoria na imagem de marca. 
Os grupos ativistas são organizações formadas com o objetivo de divulgar uma causa ou causas 
específicas. Como exemplo, o Greenpeace International faz uma série de parcerias com empresas 
para divulgar suas causas e conseguir maior envolvimento empresarial nos seus projetos. 
A mídia, ou imprensa, representa um stakeholder importante por sua capacidade de formar opinião 
pública. No relacionamento com a imprensa, as empresas têm buscado criar um canal de interação 
constante com os jornalistas, por exemplo, a Faculdade ESPM, que promove diversos cursos de 
atualização na área de marketing voltados para jornalistas, sem custos. 
Os sindicatos são formados para proteger e melhorar o bem-estar de seus membros. A força dos 
sindicatos varia de um Estado para outro e de um país para outro. Os sindicatos vêm sendo tratados 
como parceiros, ao invés de adversários, por algumas das empresas mais bem-sucedidas em 
programas como equipes de trabalho autoadministradas. 
Os intermediários financeiros incluem bancos, bolsas de valores, corretoras e outras organizações ou 
pessoas que possam ter interesse em investir ou oferecer recursos para a empresa. Para gerar mais 
confiança em seus credores, as empresas têm aumentado a quantidade de informação fornecida, via 
relatórios e apresentações. 
Para exemplificar como tem sido desenvolvido o relacionamento com os stakeholders, o Quadro 2.5 
apresenta as práticas da empresa Walmart do Brasil. 
 
Público estratégico Representatividade Instrumentos de 
relacionamento 
Funcionários 74.456 funcionários (em 2009) Plano de desenvolvimento 
Oportunidade de carreira Mais 
de 2 milhões de horas em 
treinamentos Benefícios e 
Programa de Participação nos 
Resultados (PPR) 
Política de portas abertas (que 
dá liberdade para o funcionário 
falar diretamente com seu 
gestor sobre questões 
internas) 
Clientes Milhões de consumidores em 
345 lojas 
Central de Relacionamento 
com o Cliente (CRC ) Pesquisas 
Encontros com clientes TV 
Walmart 
Publicações 
Conscientização e informação 
sobre o meio ambiente e 
práticas sustentáveis 
Fornecedores e parceiros de 
negócios 
8.430 parceiros comerciais Clube dos produtores 
Encontros semestrais com 
líderes de empresas parceiras 
Foco em fornecedores 
regionais Hotline de ética e 
conformidade Pactos setoriais 
(madeira, soja, carne bovina) 
Pacto Nacional pela 
Erradicação do Trabalho 
Escravo Troca de informações 
e boas práticas 
Comunidade 60% das lojas fazem doações e 
31% das lojas vendem 
produtos dos projetos 
financiados pelo Instituto 
Walmart 
55 projetos de atendimento 
social desenvolvidos pelo 
Instituto Walmart 
Parceria com 42 cooperativas 
de coletores de material 
reciclável 
Jovens formados pelos 
programas do instituto foram 
contratados pelo Walmart 
Programa de arrecadações nas 
lojas para as comunidades no 
entorno 
Oportunidade de trabalho para 
as comunidades no entorno 
das lojas 
Eventos sociais nas lojas e 
Banco de Alimentos Apoio 
financeiro a projetos e 
patrocínio cultural Programa 
de Genéricos 
Governo Presente em 18 estados e no 
Distrito Federal 
Escritório de Relações 
Governamentais inaugurado 
em Brasília 
Setor empresarial Integra várias entidades do 
setor varejista e 
supermercadista 
Participa de organizações 
como Instituto Ethos, 
Compromisso Empresarial para 
Reciclagem (CEM PRE), 
Instituto de Desenvolvimento 
do Varejo (IDV), Câmara 
Americana de Comércio 
(Amcham) e Associação 
Brasileira de Embalagem 
(Abre), entre outras entidades. 
Participação ativa em 
entidades do varejo Discussão 
de políticas setoriais 
ONGs e terceiro setor 405 parceiros em projetos 
desenvolvidos pela companhia 
e pelo Instituto Walmart 
Prospecção de parceiros 
especializados em 
responsabilidade social e 
ambiental 
Atuação conjunta na promoção 
do desenvolvimento humano e 
da autonomia 
Sindicatos Relacionamento com mais de 
80 sindicatos 
100% dos funcionários são 
incluídos nas negociações 
coletivas 
Imprensa 9.416 matérias publicadas 
envolvendo o Walmart 
Estrutura regional de 
atendimento à imprensa Envio 
de textos para divulgação 
proativa Coletivas de imprensa 
Academia Mais de 500 estudantes 
atendidos durante o ano 
Portal do Estudante (site 
institucional) 1o Prêmio Varejo 
Sustentável, direcionado para 
estudantes 
 
 
Como mostra o Quadro 2.5, para o Walmart, apesar de funcionários, clientes, fornecedores e a 
comunidade do entorno das lojas serem os grupos de maior visibilidade na operação cotidiana da 
empresa, eles formam apenas uma parte de sua rede de relacionamentos. Organizações não 
governamentais, entidades públi- cas, organismos empresariais e de classe também têm importância 
para a empresa. 
Em sua ampla rede de relacionamentos, o Walmart do Brasil busca compartilhar princípios, estimular 
boas práticas e promover avanços conjuntos. Nas regiões onde opera, a empresa integra as principais 
entidades do segmento varejista e participa ativamente da discussão dos temas relevantes para o 
setor. Para desenvolver projetos sociais e ambientais, conta com o conhecimento técnico de 
organizações do terceiro setor e em projetos como a Loja da Comunidade, o Programa de Genéricos 
e o Bombando Cidadania, com a parceria de entidades governamentais. 
 
 
2.6 Considerações finais 
A busca da construção de vantagem competitiva pelas empresas é um tema em constante evolução. 
Este capítulo buscou apresentar três visões: a tradicional, a baseada em recursos e a visão baseada 
na gestão superior dos stakeholders. 
A base da construção da vantagem competitiva pela gestão dos stakeholders está na criação da 
confiança e uma relação de mão dupla entre a empresa e seus stakeholders. 
O tema gestão dos stakeholders tem ganhado bastante destaque nas organizações. E os Relatórios 
de Sustentabilidade, como os exemplos citados neste capítulo da farmacêutica Roche; Grupo 
Santander; Walmart do Brasil têm dado bastante destaque às ações desenvolvidas pelas empresas 
nessa área. 
A matriz de Harrison, que considera de um lado o poder dos stakeholders e do outro a influência que 
estes exercem sobre a empresa é uma forma de classificá-los para poder priorizar e alocar recursos. 
As estratégias de inclusão de stakeholders aqui apresentadas são um referencial inicial. Ao longo dos 
próximos capítulos serão apresentados os stakeholders um a um e os cuidados que as empresas 
precisam ter na construção do relacionamento. 
 
 
 
Questões para revisão e discussão 
1. Que motivos levam uma empresa a se preocupar com seus stakeholders? 
2. Como a Roche tem construído seu relacionamento com seus stakeholders? 
3. Quais são as três visões possíveis para uma empresa criar vantagem com- petitiva antes 
aos concorrentes? 
4. No que a visão tradicional difere da visão baseada em recursos? 
5. Como a gestão dos stakeholders pode se tornar em um diferencial para a empresa? 
6. Monte a matriz de classificação dos stakeholders: interesse x poder para a empresa em 
que trabalha ou trabalhou. 
7. Como uma empresa pode determinar o que é valor para seus stakeholders? 8. Pense 
estratégias de inclusão de stakeholders que você pode utilizar na empresa em que 
trabalha/trabalhou. 
8. O que o Walmart do Brasil tem feito com relação à gestão dos seus stakeholders? 
 
 
 
 
Capítulo 4: Relacionamento com os 
acionistas. 
 
 
Visão Geral do Capítulo 
 
Este capítulo visa apresentar o tema governança corporativa e a importância da transparência e da 
clareza na prestação de informações das empresas aos seus sócios (shareholders), aos demais 
interessados (stakeholders) e à sociedade em geral. 
A governança corporativaé tratada como forma de aumentar o valor da empresa, de facilitar seu 
acesso ao capital e de contribuir para a sua perenidade. Os marcos da governança corporativa no 
Brasil são apresentados fazendo-se um paralelo com algumas iniciativas internacionais. 
 
Objetivos do Capítulo 
Depois de concluir este capítulo, você deverá ser capaz de: 
Lembrar que toda empresa necessita da licença – tanto formal (baseada na legislação vigente) 
quanto informal (ampla e intangível) – da sociedade para iniciar e manter suas operações ao longo 
do tempo, de maneira perene. Tal licença deve ser cultivada, antes de tudo, por meio da 
comunicação eficiente, clara e muito responsável; 
Demonstrar que um dos pilares da boa prática de go- vernança corporativa é a transparência e a 
clareza da comunicação; 
Apresentar os marcos da governança corporativa no Brasil fazendo um paralelo com algumas 
iniciativas internacionais; 
Tratar das várias formas de comunicação externa pre- vistas no código de melhores práticas de 
governança corporativa do IBGC, e na legislação brasileira (tanto societária quanto regulatória). 
 
 
4.1 Introdução 
Muito tem se falado a respeito do tema governança corporativa e da im- portância da transparência 
e da clareza na prestação de informações da empresa aos seus sócios (shareholders), aos demais 
interessados (stakeholders) – investidores, potenciais investidores, fornecedores, clientes – e à 
sociedade em geral. 
A razão para isso é óbvia, tendo em vista que toda empresa necessita da licença da sociedade para 
iniciar e manter suas operações ao longo do tempo. Além da licença formal – que é baseada na 
legislação pertinente –, existe outra que é ampla, intangível e informal, que traduz o grau de 
aceitação e aprovação de suas atividades pelo público em geral e por seus stakeholders. É nessa 
última que deve estar o foco da atenção dos administradores e gestores, para cultivar essa licença e 
evitar o risco de desgaste ou perda para a empresa. 
A licença para operar refere-se a um contrato social não formalizado, em que é mantido o voto de 
confiança dos stakeholders com relação às operações da empresa. É obtida a partir do entendimento 
de como suas ações afetam os stakeholders. Ou seja, as relações entre as empresas e a sociedade 
baseiam-se em um “contrato social” que evolui conforme as mudanças sociais e as consequentes 
expectativas da sociedade. Nesse contrato, a sociedade legitima a existência das empresas, 
reconhecendo suas atividades e obrigações, bem como estabelecendo limites legais para a sua 
atuação. 
Referida legitimação encontra-se lastreada, acima de tudo, no princípio da boa-fé. Sempre se teve 
boa-fé no sentido de expressar a intenção pura, isenta de dolo ou engano, com que a pessoa realiza 
o negócio ou executa o ato, certa de que está agindo na conformidade do direito, 
consequentemente, protegida pelos prin- cípios legais. Dessa forma, quem age de boa-fé está 
consciente de que o ato de que é agente ou de que participa está sendo executado dentro do justo 
e do legal. 
O princípio da boa-fé biparte-se em boa-fé subjetiva, também chamada concepção psicológica da 
boa-fé, e boa-fé objetiva, também denominada concep- ção ética da boa-fé. Diz-se subjetiva 
justamente porque, para a sua aplicação, deve o intérprete considerar a intenção do sujeito da 
relação jurídica, seu estado psico- lógico ou íntima convicção. Todavia, a boa-fé que constitui 
inovação do Código Civil de 2002 e acarreta profunda alteração no direito obrigacional clássico é a 
objetiva, que se constitui em uma norma jurídica fundada em um princípio geral do direito, segundo 
o qual todos devem comportar-se com boa-fé nas relações recíprocas [...]. É, portanto, fonte de 
direito e de obrigações. 
Efetivamente, boa-fé objetiva significa uma atuação “refletida”, pensando no outro, no parceiro 
contratual, respeitando-o, respeitando seus interesses legítimos, suas expectativas razoáveis, seus 
direitos, agindo com lealdade, sem abuso, sem obstrução, informando-o, aconselhando-o, cuidando, 
sem causar lesão ou desvantagem excessiva, cooperando para atingir o bom fim das obrigações: o 
cumprimento do objetivo contratual e a realização dos interesses das partes. Portanto, do princípio 
da boa-fé resultam vários direitos à informação e deveres de informar concretos. Há, também, 
argumentos para compreender a transparência como um subprincípio da boa-fé. A transparência 
descreve um modo de informar, isto é, informar de forma clara. 
Diante do até aqui exposto, fica claro que a empresa cultivar a licença da sociedade visando à sua 
perenidade (sustentabilidade), significa, antes de tudo, agir com transparência e clareza na prestação 
de informações aos stakeholders, por meio de uma comunicação eficiente, clara e muito responsável. 
Daqui para a frente, a tendência é que a qualidade da transparência venha a redefinir as relações das 
empresas com os investidores. Há cerca de dez anos, a divulgação da informação se restringia à 
obrigação legal de publicar o balanço financeiro ao menor custo possível. Em um momento posterior, 
as companhias mostraram-se preocupadas em detalhar as atividades, porém voltadas ao próprio 
negócio. Atualmente, a mentalidade sobre o que e como divulgar vem-se estru- turando em um tripé 
fundamental: o resultado econômico-financeiro, a ação ambiental e o papel social. 
 
4.2 Governança corporativa 
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas são dirigidas, moni- toradas e 
incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, 
diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em 
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da 
empresa, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a sua longevidade, com transparência 
(espontâ- nea, franca e rápida comunicação interna e externa), equidade (tratamento justo e 
igualitário entre os seus acionistas/cotistas e demais interessados), prestação de contas 
(accountability) e responsabilidade corporativa (zelo pela perenidade da empresa, sustentabilidade). 
Especificamente, no que tange ao princípio básico da transparência, pre- ceitua o IBGC que, mais que 
“a obrigação de informar”, a administração deve cultivar o “desejo de disponibilizar” para as partes 
interessadas as informações que sejam do seu interesse e não apenas aquelas impostas por 
disposições de leis ou regulamentos, sabendo que a adequada transparência (boa comunicação 
interna e externa – particularmente quando espontânea, franca e rápida) resulta em um clima de 
confiança, tanto internamente quanto nas relações com terceiros. Não deve restringir-se ao 
desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) 
que norteiam a ação da empresa e que conduzem à criação de valor. 
Tanto a sustentabilidade quanto a governança corporativa apresentam aspectos estratégicos na 
gestão das empresas. O conhecimento da dinâmica dos fenômenos ambientais e sociais permite a 
estas um entendimento mais abran- gente de seus pontos fortes e fracos, assim como de ameaças e 
oportunidades. Melhores práticas de governança corporativa aumentam suas chances de satis- 
fazerem às demandas legítimas de todas as partes interessadas, permitindo o aperfeiçoamento em 
outros aspectos do desenvolvimento sustentável, como o social e o ambiental. 
Quando a empresa consegue enxergar a sustentabilidade de maneira or- ganizada, passa a perceber 
seu ambiente de negócio de forma mais completa. Compreende alguns dos aspectos que o impactam 
e que, muitas vezes, nem estão refletidos nos preços, tampouco contabilizados. São os chamados 
ativos intangíveis e as externalidades. 
A governança corporativa é uma realidadeplural, que abriga diversos ângulos de observação: para a 
empresa, a governança corporativa é controle e transparência; para os executivos, é 
responsabilidade e compromisso (accountability); para os sócios, é democracia e justiça; para os 
investidores, é proteção e segurança. Por tudo isso governança corporativa é valor. É valor que se 
cria e que se captura; é valor que se gera e se distribui. 
A sustentabilidade corporativa, na visão de Roberto Egydio Setúbal, pode ser definida como a 
capacidade das empresas de criar valor para os seus acionistas/ cotistas, em longo prazo, por meio 
do adequado gerenciamento dos riscos associa- dos a fatores econômicos, sociais e ambientais. Logo, 
a empresa, preocupada com a sustentabilidade, investe em sua capacidade permanente de continuar 
crescendo. Existe uma convergência natural entre sustentabilidade e a aplicação das práticas de 
governança corporativa. Do ponto de vista econômico, podemos afirmar que não existe 
sustentabilidade sem lucratividade. A possibilidade de crescer e se desen- volver está 
intrinsecamente associada à capacidade de gerar lucros que possam ser reinvestidos. É a lógica do 
desenvolvimento contínuo. 
 
4.3 Os marcos da governança corporativa no Brasil e no mundo 
O IBGC14 lembra que, lançado em sua primeira edição no ano de 1999, seu Código de melhores 
práticas de governança corporativa foi a semente de várias evoluções, uma brotando da outra, com 
múltiplas assimilações do que estava acontecendo de novo nos Estados Unidos e na Europa. Graças 
à visão e aos relacionamentos internacionais do IBGC, o país teve acesso aos conceitos da moderna 
governança orientados para o saudável funcionamento das corporações e dos mercados de capitais 
e os assimilou muito rapidamente. Em pouco tempo, o código consolidou-se como um caminho para 
todos os tipos de sociedades – por ações de capital aberto ou fechado, limitadas ou civis – 
interessadas em aumentar o valor da companhia e contribuir, em última instância, para a sua 
perenidade. 
Pouco depois do lançamento da segunda versão do Código do IBGC, foi a vez da Comissão de Valores 
Mobiliários – CVM,15 em junho de 2002, divulgar ao mercado as Recomendações da CVM sobre 
governança corporativa (cartilha), voltada para as companhias abertas, fiscalizadas pelo órgão 
regulador. Na intro- dução do documento está escrito que governança corporativa é o conjunto de 
práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as 
partes interessadas, tais como investidores, funcionários e credo- res, facilitando o acesso ao capital. 
A análise das práticas de governança corporativa aplicadas ao mercado de capitais envolve, 
principalmente: transparência, equidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas. 
No mesmo diapasão, foram lançados oficialmente pela Bolsa de Valores do Estado de São Paulo – 
Bovespa,16 em dezembro de 2000, o Novo mercado e os Níveis diferenciados de governança 
corporativa, que são segmentos especiais de listagem desenvolvidos com o duplo objetivo de 
estimular o interesse do investidor e valorizar as companhias. Embora coexistam com fundamentos 
muito semelhantes, existem diferenças: o primeiro é mais voltado à listagem de empresas que 
venham a abrir o capital; o segundo encontra-se mais orientado para empresas que já possuem ações 
negociadas na Bovespa. Cada um desses níveis contém exigências específicas com relação às práticas 
de governança. 
O Nível 1 requer maior transparência nas informações para que as empresas possam ser 
devidamente avaliadas pelo investidor. Por exemplo: na Informação Trimestral (ITR), documento que 
toda empresa listada na Bovespa envia para a CVM, além das informações obrigatórias, é preciso 
acrescentar demonstrações financeiras consolidadas e dos fluxos de caixa da companhia e do 
consolidado, abertura da posição acionária de qualquer acionista que detiver mais de 5% do capital 
votante, de forma direta ou indireta, inclusive como pessoa física, a quanti- dade e as características 
dos valores mobiliários de emissão da companhia detidos pelo grupo de controladores. Deve constar 
ainda grupo de membros do conselho de administração, do conselho fiscal e de diretores, entre 
outros dados. 
No Nível 2, além das mesmas exigências de transparência nas informações, as empresas também 
oferecem direitos societários como tag along e oferta pública de aquisição de ações pelo valor 
econômico, em caso de fechamento de capital. Em paralelo, obrigam-se a aderir à regulamentação 
da Câmara de Arbitragem do Mercado, instalada em 2001, para a solução de conflitos societários. 
No Novo mercado, as empresas precisam assumir compromissos societários ainda mais fortes, de 
modo a garantir maior equilíbrio de direitos entre todos os acionistas: (i) emissão exclusiva de ações 
ordinárias com direito a voto; (ii) extensão, pelo comprador, da oferta de compra a todos os demais 
acionistas, assegurando o mesmo tratamento dado ao controlador vendedor (tag along); (iii) 
realização de oferta pública, por parte do controlador, para a aquisição das ações em circulação, em 
caso de fechamento de capital ou cancelamento do contrato do Novo mercado, tomando por base o 
valor econômico da companhia; (iv) conselho de administração composto por, no mínimo, cinco 
membros, com mandatos unificados de um ano; e, (v) não deve haver partes beneficiárias em 
circulação. 
Acrescenta-se a essas responsabilidades os deveres específicos das compa- nhias listadas no Novo 
mercado com a transparência nas informações que auxiliem nas avaliações por parte dos 
investidores, mais um vasto conjunto de informações adicionais que envolvem os ITR, as 
Demonstrações financeiras padronizadas e as informações anuais. 
Os segmentos especiais de listagem da Bovespa representam um valioso con- junto de parâmetros 
para tornar o mercado de capitais alternativa viável para o financiamento da expansão da economia 
e das empresas. Seus padrões permitem melhor reconhecimento, pelo investidor, da qualidade da 
governança das compa- nhias e, ainda, incentivam a listagem de novas empresas na bolsa. Por outro 
lado, elevam o potencial de valorização dos ativos, pois estão sempre a promover um relacionamento 
positivo com os investidores. Nos diferentes níveis, as regras das boas práticas de governança 
corporativa são mais rígidas que aquelas presentes na atual legislação brasileira. 
Outro marco importante no Brasil em termos de governança corporativa é, sem dúvidas, a LSA – Lei 
no 6.404/76.17 Segundo Adriana Andrade e José Paschoal Rosseti, em Governança corporativa – 
Fundamentos, desenvolvimento e tendên- cias, a Lei das Sociedades Anônimas (LSA) foi a que 
praticamente estabeleceu as bases sobre as quais se edificaram as sociedades por ações no Brasil, o 
mercado de capitais e, por consequência, os processos de governança corporativa no país. A reforma 
dessa lei, introduzida com a edição da Lei no 10.303/01, representou um grande impulso para o 
mercado acionário por reforçar dois atributos essenciais, até então ainda não suficientemente 
enfatizados: transparência e equidade. 
Por sua vez, em dezembro de 2007, a Lei no 11.638/0718 encerrou mais uma etapa de reforma da 
LSA, agora especialmente em sua parte contábil, tendo os propósitos declarados de eliminar certas 
barreiras regulatórias que impediam a inserção total das companhias abertas no processo de 
convergência contábil inter- nacional e de aumentar a transparência das demonstrações financeiras 
em geral, inclusive em relação às chamadas sociedades de grande porte não constituídas sob a forma 
de sociedades por ações. Considera-se de grande porte, para os fins dessa lei, a sociedade ou 
conjunto de sociedades sob controle comum que tiver, no exer- cício social anterior, ativo total 
superior a R$ 240 milhõesou receita bruta anual superior a R$ 300 milhões. 
Por sua vez, um importante marco internacional é o Código de Governança Corporativa da Empresa 
para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE19 (empresa multilateral que reúne as 29 
economias mais desenvolvidas do planeta), com características muito particulares. Dirigido a países-
membros e não membros da empresa, como é o caso do Brasil, seus princípios têm por finalidade 
orientar governos em seus esforços para avaliar e aperfeiçoar os marcos legais, institucionais e 
referenciais modernizadores para bolsas de valores, investidores e corporações. 
Enfatiza o referido código que um bom regime de governança corporativa ajuda a afirmar a utilização 
do capital, pelas corporações, de maneira eficaz. E permite que as corporações possam operar em 
benefício da comunidade, mantendo a confiança dos investidores e atraindo capitais estáveis de 
longo prazo. Destaca-se, em especial, pela abrangência dos temas tratados e sua influência na difusão 
mun- dial dos princípios das boas práticas de governança corporativa. Na concepção da OCDE, a 
governança funciona como “elo de desenvolvimento” dos mercados, das corporações e das nações. 
O interesse da OCDE sobre o tema cresceu ao longo da década de 1990 e, em 1998, originou o 
Business Sector Advisory Group on Corporate Governance (Grupo de Aconselhamento em 
Governança Corporativa por setor). Na prática, mais que simples recomendações, buscava mostrar 
aos países-membros e não membros como podiam aproveitar plenamente os benefícios do mercado 
global de capitais se adotassem práticas aceitáveis de governança corporativa, com padrões 
rigorosos de demonstrações contábeis, transparência nas informações relevantes, proteção aos 
acionistas e diretrizes estratégicas definidas por conselheiros independentes. 
O Código da OCDE, em suas duas versões, criou parâmetros que influenciam as iniciativas no campo 
da governança corporativa por membros e não membros das empresas, orientando, com seus 
princípios, bolsas de valo- res, investidores, corporações e diferentes entidades. Com as 
contribuições de Robert A. G. Monks e do Relatório Cadbury,20 levou a uma difusão e colabo- ração 
verdadeira para a evolução da governança, mundialmente. Na verdade, o padrão de governança que 
a OCDE propõe, o que é imprescindível para a globalização, é a prática efetiva de princípios que 
possam beneficiar a todos, das pessoas físicas aos grupos familiares, investidores, proprietários de 
parte ex- pressiva de controle das empresas, funcionários, governos, órgãos controladores, 
sedimentados em estruturas institucionais e jurídicas que alicercem e renovem a boa governança. 
Outro marco internacional que merece destaque é a Lei Sarbanes-Oxley, SOX,21 aprovada em julho 
de 2002 pelo Congresso norte-americano como reação a uma série de escândalos corporativos sem 
precedentes que envolviam grandes empresas estadunidenses. Regulamentou, de forma vigorosa, a 
vida corporativa, imprimindo nova coerência às regras da governança corporativa e apresentando-
se como um elemento de renovação das boas práticas de conformidade legal (compliance), prestação 
responsável de contas (accountability), transparência (disclosure) e senso de justiça (fairness). A 
grande novidade, que tende a influenciar corporações de todo o mundo, com presença ou não no 
mercado de capitais norte-americano, é que a boa prática de governança e as práticas éticas não são 
mais produto de boas intenções, mas uma exigência legal. 
As exigências de transparência impostas pela referida lei incluem o controle, pelos conselheiros, de 
remuneração e de benefícios autoatribuídos pela alta direção, rigorosa sintonia com as regras 
definidas pelos órgãos reguladores, comprometimento com a geração de valor e geração de riqueza 
para os acionistas, respeito aos direitos dos minoritários e o encorajamento das agências de rating a 
levar em consideração aspectos de governança corporativa em suas análises. Seus impactos têm sido 
sentidos fortemente no Brasil, onde a SOX afeta empresas com operações nas bolsas de valores dos 
Estados Unidos, que tiveram de se adaptar às suas exigências. 
 
 
 
4.4. As formas de comunicação externa 
Do ponto de vista dos sócios, o capítulo destaca o edital de convocação e atas, tanto das assembleias 
gerais, como das reuniões de cotistas e comenta a respeito do uso de informação privilegiada (Insider 
Information). 
O IBGC22 afirma que todas as referências que faz à assembleia geral são extensivas à reunião de 
sócios. Dentre outras coisas, dispõe que a convocação da assembleia geral deve ser feita com, no 
mínimo, 30 dias de antecedência, sendo que é desejável que a data da próxima assembleia geral 
ordinária seja comunicada a todos os sócios até o último dia do exercício social. É boa prática a 
utilização de instrumentos que facilitem o acesso dos sócios à assembleia, tais como webcast, 
transmissão on-line, votação eletrônica e voto por procuração, entre outros. O instituto faculta a 
qualquer sócio solicitar à administração da empresa a suspensão ou a interrupção da fluência do prazo 
de antecedência da convocação da assembleia geral que tratar de matérias de maior complexidade. 
Essa solicita- ção deverá ser devidamente justificada. O local, a data e a hora das assembleias gerais 
devem ser escolhidos de forma a facilitar a presença do maior número possível de sócios e a oferecer 
tempo para que se preparem para a deliberação. A existência de votos dissidentes deverá constar da 
ata, quando requerido. Para as companhias abertas, todas as atas devem ser enviadas na íntegra à CVM 
e/ ou bolsa de valores em que estiverem listadas, independentemente de serem publi- cadas de forma 
resumida. As pautas e as atas de assembleias, no caso de companhias abertas, devem ser tornadas 
públicas. Nas empresas de capital fechado, devem ser enviadas a todos os sócios. A pauta e 
documentação pertinente – o mais detalhado possível – devem ser disponibilizadas na data da primeira 
convocação, para os sócios poderem posi- cionar-se a respeito dos assuntos a serem votados. A pauta 
não deve incluir o item “outros assuntos”, para evitar que temas importantes não sejam revelados com 
a necessária antecedência. Devem ser estimulados mecanismos para receber, antes da assembleia, 
propostas que os sócios tenham interesse de incluir na pauta. Os sócios devem sempre ter a faculdade 
de pedir informações à diretoria e recebê-las em tempo hábil. As perguntas devem ser feitas por escrito 
e dirigi- das ao diretor presidente ou ao diretor de relações com investidores. A empresa deve 
disponibilizar as respostas para as perguntas mais frequentes recebidas de seus sócios, investidores e 
do mercado em geral, tornando-as públicas, no caso de empresas de capital aberto, ou enviando-as a 
todos os sócios, caso sejam de capital fechado. O IBGC recomenda que as empresas, principalmente 
as com estruturas societárias mais pulverizadas, elaborem manuais visando facilitar e estimular a 
participação dos seus sócios nas assembleias. Tais manuais devem ser disponibilizados no website da 
empresa e regularmente depositados na CVM e na bolsa em que estiver listada (para as empresas de 
capital aberto). 
á a LSA dispõe que a convocação deve ser feita por meio de anúncio pu- blicado por três vezes, no 
mínimo, e que contenha, além do local, data e hora da assembleia, a ordem do dia (pauta), e, no caso 
de reforma do estatuto, a indicação da matéria. A assembleia será realizada na sede da companhia, 
salvo motivo de força maior, quando os anúncios deverão indicar, com clareza, o lugar da reunião, que 
em nenhum caso poderá realizar-se fora da localidade da sede. A primeira convocação, no caso de 
companhias fechadas, deverá ocorrercom oito dias de antecedência, no mínimo, a partir do primeiro 
anúncio. Não se realizando a assembleia, será publicado novo anúncio, de segunda convocação, com 
antecedência mínima de cinco dias. Para as companhias abertas, os referidos prazos são, 
respectivamente, de 15 dias e oito dias. A CVM, a seu exclusivo critério, mediante decisão 
fundamentada de seu colegiado, a pedido de qualquer acionista, e ouvida a companhia, poderá 
aumentar, para até trinta dias, o prazo de antecedência de publicação do primeiro anúncio, quando este 
tiver por objeto operações que, por sua complexidade, exijam maior prazo para que possam ser 
conhecidas e analisadas pelos seus acionistas. Também poderá interromper, por 15 dias, a contagem 
do prazo de antecedência da convocação da Assembleia Geral Extraordinária – AGE, a fim de conhecer 
e analisar as propostas a serem submetidas à assembleia e, se for o caso, informar à companhia, até o 
término da interrupção, as razões pelas quais entende que a deli- beração proposta viola dispositivos 
legais ou regulamentares. Será lavrada, em livro próprio, a ata da assembleia, assinada pelos membros 
da mesa e pelos acionistas presentes, na forma de sumário dos fatos ocorridos, inclusive dissidências 
e protestos, e conter a transcrição apenas das deliberações tomadas. 
Caso contrário, poderá ser publicado apenas seu extrato, com o sumário dos fatos ocorridos e a 
transcrição das deliberações tomadas. Os administradores devem comunicar, até um mês antes da data 
marcada para a realização da Assembleia Geral Ordinária – AGO, por anúncios publicados na forma 
acima prevista, que se acham à disposição dos acionistas (nos locais que indica), os seguintes 
documentos: o relatório da administração sobre os negócios sociais e os principais fatos 
administrativos do exercício findo; o parecer dos audi- tores independentes (se houver); o parecer do 
conselho fiscal, inclusive votos dissidentes (se houver); e demais documentos pertinentes a assuntos 
incluídos na ordem do dia. Os três primeiros documentos serão publicados até cinco dias, pelo menos, 
antes da data marcada para a AGO. Os anúncios são dispensados, quando os documentos são 
publicados até um mês antes da data da AGO. A ata será arqui- vada no registro de comércio e 
publicada. Os atos relativos a reformas do estatuto, para valerem contra terceiros, ficam sujeitos às 
formalidades de arquivamento e publicação da ata da AGE, não podendo, todavia, a falta de 
cumprimento dessas formalidades ser oposta, pela companhia ou por seus acionistas, a terceiros de 
boa-fé. Os documentos pertinentes à matéria a ser debatida na AGE deverão ser postos à disposição 
dos acionistas, na sede da companhia, por ocasião da publicação do primeiro anúncio de convocação. 
A CVM editou, em dezembro de 2009, duas instruções que, dada à sua im- portância, recomenda-se 
sua leitura na íntegra.A primeira delas, que dispõe sobre o registro de emissores de valores mobiliários 
admitidos à negociação em mercados regulamentados de valores mobiliários, determina, dentre outras 
coisas, que o emis- sor deve enviar as informações periódicas e eventuais, conforme conteúdo, forma 
e prazos estabelecidos por essa instrução. Dentre as informações periódicas anuais destaca-se o 
Formulário e Referência, que a partir de janeiro de 2010 substitui o Formulário de Informações Anuais 
– IAN. 
Já em relação às informações eventuais, a referida instrução traz, de forma detalhada, várias exigências 
referentes às Assembleias Gerais Extraordinárias (AGE), especiais e de debenturistas, relacionadas 
com editais de convocação, documentos necessários ao exercício do direito de voto, sumário das 
decisões tomadas, atas de reuniões etc., que serão maiores ou menores, a depender da Categoria de 
Registro do Emissor (Categoria A ou Categoria B). O referido emissor de valores mobiliá- rios deve 
estar organizado sob a forma de sociedade anônima, exceto quando essa instrução dispuser de modo 
diverso. A segunda delas dispõe sobre informações e pedidos públicos de procu- ração para exercício 
do direito de voto em assembléia de acionistas. Disciplina os seguintes assuntos, relacionados às 
assembleias gerais e especiais de companhias abertas que possuam ações admitidas a negociação em 
mercados regulamentados: (i) informações que devem acompanhar os anúncios de convocação; (ii) 
informa- ções e documentos relativos às matérias a serem deliberadas; e (iii) pedidos públicos de 
procuração para exercício do direito de voto. No que se refere ao uso de informação privilegiada, o 
IBGC preceitua que o Código de Conduta deve enquadrar como violação ao princípio básico da 
equidade seu uso para benefício próprio ou de terceiros. A empresa deve também dispor, em 
documento específico, de procedimentos a serem observados para evitar ou punir o uso indevido dessas 
informações. Como forma de materializar o princípio da transparência, a empresa deve formalizar uma 
política de divulgação de informações. Essa política deve con- templar a divulgação de informações, 
além das exigidas por lei ou regulamento. A premissa é que a divulgação de informações seja completa, 
objetiva, tempestiva e igualitária. É recomendável que a empresa disponibilize, ao mercado, seu rela- 
tório anual, incluindo as demonstrações financeiras e os relatórios socioambientais, de preferência 
auditados. A LSA preceitua que é vetada a utilização de informação relevante ainda não divulgada, 
por qualquer pessoa que a ela tenha tido acesso, com a finalidade de auferir vantagem, para si ou para 
outrem, no mercado de valores mobiliários. 
 
4.4.1 Gestão da empresa: conselho de administração e diretoria 
 
 Inicialmente, o IBGC frisa que toda empresa deve ter um conselho de administração eleito pelos 
sócios, sem perder de vista todas as demais partes in- teressadas (stakeholders), o objeto social e sua 
sustentabilidade no longo prazo. Ao presidente do conselho cabe a proposição de um calendário anual 
de reuniões ordinárias, a convocação de reuniões extraordinárias e a preparação das pautas, depois de 
ouvidos os demais conselheiros, o diretor presidente e, se for o caso, os demais diretores. A missão do 
conselho é proteger e valorizar a empresa, bem como otimizar o retorno do investimento no longo 
prazo e buscar o equilíbrio entre os anseios das partes interessadas (shareholders e demais 
stakeholders) de modo que cada um receba benefício apropriado e proporcional ao vínculo que possui 
com a empresa e ao risco a que está exposto. A eficácia das reuniões depende muito da qualidade da 
documentação dis- tribuída antecipadamente (mínimo de sete dias) aos conselheiros. As propostas 
devem ser bem fundamentadas. Os conselheiros devem ter lido toda a documen- tação e estar 
preparados para a reunião. As atas devem ser redigidas com clareza, registrar todas as decisões 
tomadas, abstenção de votos por conflito de interesses, responsabilidades e prazos e ser assinadas por 
todos os presentes. Devem ser objeto de aprovação formal. Votos divergentes e discussões relevantes 
devem constar da ata quando isso for requerido. Cabe à Secretaria do Conselho de Administração 
elaborar, lavrar em livro próprio, registrar nos órgãos competentes e publicar as atas das reuniões do 
conse- lho e das assembleias gerais de sócios na forma da legislação aplicável. O conselho deve 
aprovar uma política de porta-vozes, visando eliminar o risco de haver contradições entre as 
declarações das diversas áreas e dos executivos. O dire- tor de relações com os investidores tem 
poderes delegados de porta-voz da empresa. Segundo a LSA, a administração da companhia competirá 
ao conselho de administraçãoe à diretoria, ou somente à diretoria, e as companhias abertas e as de ca- 
pital autorizado terão, obrigatoriamente, conselho de administração. Compete ao conselho, nos termos 
estabelecidos pelo estatuto: fixar a orientação geral dos ne- gócios da companhia; eleger e destituir os 
diretores; fiscalizar a gestão dos diretores, examinar, a qualquer tempo, os livros e papéis da 
companhia, solicitar informações sobre contratos e quaisquer outros atos; convocar as AGO e as AGE; 
manifestar-se sobre o relatório da administração, as contas da diretoria e previamente sobre atos ou 
contratos; deliberar sobre a emissão de ações ou de bônus de subscrição; autorizar a alienação de bens 
do ativo permanente, a constituição de ônus reais à prestação de garantias a obrigações de terceiros; 
escolher e destituir os auditores independentes, se houver. 
As atas das reuniões do conselho de administração que contiverem deliberação destinada a produzir 
efeitos perante terceiros serão arquivadas no registro de comércio e publicadas. 
No silêncio do estatuto e inexistindo deliberação do conselho de adminis- tração, competirá a qualquer 
diretor, tanto a representação da companhia, quanto a prática dos atos necessários ao seu 
funcionamento regular. 
 
4.4.2 Gestão da empresa: dever de informar do administrador 
 
O IBGC dispõe que o diretor presidente deve garantir que sejam prestadas aos stakeholders todas as 
informações de seu interesse, além das que são obriga- tórias por lei ou regulamento, tão logo estejam 
disponíveis. Ele deve assegurar que essa comunicação seja feita com clareza e prevalecendo a 
substância sobre a forma. Juntamente com os demais diretores, é responsável pelo relacionamento 
transparente (disclosure) com as partes interessadas. A diretoria deve buscar uma linguagem acessível 
ao público em questão. As informações devem ser equilibradas e de qualidade, abordando tanto os 
aspectos positivos quanto os negativos, de modo a oferecer aos interessados uma correta compreensão 
da empresa. 
Toda informação que possa influenciar decisões de investimento deve ser divulgada imediata e 
simultaneamente a todos os interessados. Internet e outras tecnologias devem ser exploradas para 
buscar rapidez e larga difusão de tais informações. 
Como resultado de uma política clara de comunicação e de relacionamento com as partes interessadas, 
a empresa deve divulgar, ao menos em seu website, de forma completa, objetiva, tempestiva e 
igualitária, relatórios periódicos informando sobre todos os aspectos de sua atividade, inclusive os de 
ordem socioambiental, operações com partes relacionadas, custos das atividades políticas e 
filantrópicas, remuneração dos administradores, riscos, além das informações econômico-finan- ceiras 
e das demais exigidas por lei. 
O relatório anual é a mais abrangente e usual forma de prestação de infor- mações à sociedade, mas 
não deve ser usado como limitador da tempestividade e da peridiocidade da comunicação da empresa. 
Canais virtuais e outras tecnologias devem ser explorados para buscar a rapidez e a difusão de 
informações. 
 
As empresas devem reconhecer as tendências de internacionais e as exigên- cias da sociedade. Por 
isso, deve preparar os relatórios periódicos de acordo com padrões internacionalmente aceitos, no 
que diz respeito à contabilidade e às dire- trizes para a elaboração de relatórios que incluam aspectos 
econômico-financeiros, sociais, ambientais e de governança corporativa. Essa postura permite a 
compara- bilidade de relatórios, de modo que investidores e a sociedade em geral possam conhecer 
os compromissos, políticas, indicadores e princípios de ordem ética das empresas. Tais informações 
contribuem para melhor avaliação da qualidade geren- cial da empresa e dos riscos aos quais ela está 
disposta a submeter-se. 
Leciona Christoph Fabian que o artigo 157 da LSA assegura o direito dos acionistas serem informados 
pelo administrador da companhia. Esse artigo é uma norma exemplar de como se pode regulamentar 
e solucionar um conflito entre interesses opostos. Embora o referido artigo mencione apenas um 
dever de infor- mar do administrador, é reconhecido que este deve corresponder na relação entre 
administrador e acionista, a um direito à informação. 
A LSA dispõe que o administrador de companhia aberta é obrigado a revelar à AGO, a pedido de 
acionistas que representem 5% ou mais do capital social, dentre outras coisas,quaisquer atos ou fatos 
relevantes nas atividades da companhia.Também preceitua que os administradores da companhia 
aberta são obrigados a comunicar, imediatamente, à bolsa de valores e a divulgar, pela imprensa, 
qualquer deliberação da assembleia geral ou dos órgãos de administração da companhia, ou fato 
relevan- te ocorrido em seus negócios, que possa influir, de modo ponderável, na decisão dos 
investidores do mercado de vender ou comprar valores mobiliários emitidos pela companhia. 
Os administradores poderão recusar-se a prestar a informação ou deixar de divulgá-la se entenderem 
que sua revelação colocará em risco interesses legíti- mos da companhia, cabendo à CVM, a pedido 
dos administradores, de qualquer acionista, ou por iniciativa própria, decidir sobre a prestação da 
informação e res- ponsabilizar os administradores, se for o caso. 
Continua Christoph Fabian a comentar que a publicidade das informações relevantes (full disclosure) 
serve para que o acionista possa decidir, autonomamente, sobre um negócio. Os acionistas precisam 
das informações para avaliar o preço dos valores mobiliários e as condições para alienar esses 
valores. O direito à informação pretende também coibir uma vantagem negocial de conhecimento 
por parte do administrador (insider trading). Para completar a apresentação do disclosure, é preciso 
mencionar que o dever de informar auxilia mais outros interesses: ele aumenta a eficiência dos 
mercados de capitais e protege investidores interessados em adquirir valores da companhia. 
A CVM editou detalhada instrução, que contém todos os aspectos que envolvem a divulgação de fato 
relevante. Destaca-se que, nos termos da referida instrução, cumpre ao diretor de Relações com 
investidores divulgar e comunicar à CVM e, se for o caso, à bolsa de valores e à entidade do mercado 
de balcão organizado em que os valores mobiliários de emissão da companhia sejam admitidos à 
negociação, qualquer ato ou fato relevante ocorrido ou relacionado aos seus negócios, bem como 
zelar por sua ampla e imediata disseminação, simultaneamente em todos os mercados em que tais 
valores mobiliários sejam admitidos à negociação. 
Os acionistas controladores, diretores, membros do conselho de administração, do conselho fiscal e 
de quaisquer órgãos com funções técnicas ou consultivas, criados por disposição estatutária, deverão 
comunicar qualquer ato ou fato relevante de que tenham conhecimento ao diretor de Relações com 
Investidores, que promoverá sua divulgação. Caso tenham conhecimento pessoal de ato ou fato 
relevante e constatem a omissão do diretor de Relações com Investidores no cumprimento de seu 
dever de comunicação e divulgação, somente se eximirão de responsabilidade caso comuniquem 
imediatamente o ato ou fato relevante à CVM. 
Os atos ou fatos relevantes podem, excepcionalmente, deixar de ser divulgados se os acionistas 
controladores ou os administradores entenderem que sua revelação colocará em risco interesses 
legítimos da companhia, salvo na hipótese de a informação escapar ao controle, ou se ocorrer 
oscilação atípica na cotação, preço ou quantidade negociada dos valores mobiliários de emissão da 
companhia aberta ou a eles referenciados, caso em que deverá ser, imediatamente, divulgado o ato 
ou fato relevante. 
Cumpre aos acionistas controladores, diretores,membros do conselho de administração, do 
conselho fiscal e de quaisquer órgãos com funções técnicas ou consultivas, criados por disposição 
estatutária, e funcionários da companhia, guardar sigilo das informações relativas a ato ou fato 
relevante às quais tenham acesso privilegiado em razão do cargo ou posição que ocupam, até a sua 
divulgação ao mercado, bem como zelar para que subordinados e terceiros de sua confiança também 
o façam, respondendo solidariamente com estes na hipótese de descumprimento. A companhia 
aberta deverá, por deliberação do conselho de administração, adotar política de divulgação de ato 
ou fato relevante, contemplando procedimentos relativos à manutenção de sigilo acerca de 
informações relevantes não divulgadas. 
 
4.5 Auditoria independente 
 
O IBGC esclarece que toda empresa deve ter suas demonstrações financeiras auditadas por um 
auditor externo. Sua atribuição básica é verificar se as demonstrações financeiras refletem 
adequadamente a realidade desta. Como parte inerente ao trabalho dos auditores independentes, 
incluem-se a revisão e a avaliação dos controles internos da empresa, que devem resultar em um 
relatório específico de recomendações sobre melhoria e aperfeiçoamento dos controles internos. De 
forma clara, os auditores devem manifestar se as demonstrações financeiras elaboradas pela 
diretoria apresentam adequadamente a posição patrimonial e financeira e os resultados do período. 
No parecer, estarão definidos: o escopo, os trabalhos efetuados, a opinião emitida e, por 
consequência, a responsabilidade assumida. 
Os auditores independentes devem reportar ao comitê de auditoria ou, na falta deste, diretamente 
ao conselho de administração os seguintes pontos: discussão das principais políticas contábeis, 
deficiências relevantes e falhas significativas nos controles e procedimentos internos; tratamentos 
contábeis alternativos; casos de discordâncias com a diretoria; avaliação de riscos e análise de 
possibilidade de fraudes. 
O comitê de auditoria ou, na sua ausência, o conselho de administração, deve estar ciente de todos 
os serviços (inclusive os respectivos honorários) prestados pelos auditores independentes, de forma 
a garantir que não seja colocada em dúvida a independência do auditor e que se evitem potenciais 
conflitos de interesses. O conselho de administração deve divulgar às partes interessadas a 
proporcionalidade entre os honorários pagos aos auditores pelos serviços de auditoria e os eventuais 
pagamentos por outros serviços. 
A LSA dispõe que a escrituração da companhia será mantida em registros permanentes, com 
obediência aos preceitos da legislação comercial e dessa lei e aos princípios de contabilidade 
geralmente aceitos, devendo observar métodos ou critérios contábeis uniformes no tempo e 
registrar as mutações patrimoniais segundo o regime de competência. As demonstrações financeiras 
das companhias abertas observarão, ainda, as normas expedidas pela CVM, e serão obrigatoriamente 
auditadas por auditores independentes registrados na mesma comissão. 
Com a recente alteração da legislação societária brasileira, ficou determinado que se aplicam às 
sociedades de grande porte, ainda que não constituídas sob a forma de sociedades por ações, as 
disposições da LSA, sobre escrituração e elaboração de demonstrações financeiras e a 
obrigatoriedade de auditoria indepen- dente por auditor registrado na CVM. Considera-se de grande 
porte a sociedade ou conjunto de sociedades sob controle comum que tiver, no exercício social 
anterior, ativo total superior a R$ 240 milhões, ou receita bruta anual superior a R$ 300 milhões. 
Portanto, a obrigatoriedade de auditoria independente, antes restrita às companhias abertas, foi 
ampliada para todas as sociedades consideradas de grande porte, mesmo que não se tratem de 
sociedades anônimas. 
 
4.6 Conselho fiscal 
 
Segundo o IBGC, o conselho fiscal, parte integrante do sistema de gover- nança das empresas 
brasileiras. Conforme o estatuto, pode ser permanente ou não. Sua instalação, no segundo caso, se 
dará por meio de pedido de algum sócio ou grupo de sócios. Tem como objetivos fiscalizar os atos da 
administração, opinar sobre determinadas questões, tais como o relatório anual da administração, 
demonstrações financeiras periódicas e do exercício social e propostas da administração a serem 
submetidas à assembleia geral. Recomenda-se incluir na política de informações da companhia o 
parecer do conselho fiscal, inclusive a divulgação dos votos (dissidentes ou não) e as justificativas dos 
conselheiros fiscais sobre as demonstrações financeiras, bem como os demais documentos 
elaborados, também devem ser divulgados. 
Segundo a LSA, a companhia terá um conselho fiscal e o estatuto disporá sobre seu funcionamento, 
de modo permanente ou nos exercícios sociais em que for instalado a pedido de acionistas. Compete 
ao conselho fiscal: fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos seus deveres 
legais e estatutários; opinar sobre o relatório anual da administração, fazendo constar, do seu 
parecer, as informações complementares que julgar necessárias ou úteis à deliberação da 
assembleia; opinar sobre as propostas dos órgãos da administração, a serem submetidas à 
assembleia. 
Também compete ao conselho fiscal: denunciar aos órgãos de administração e, se estes não 
tomarem as providências necessárias para a proteção dos interesses da companhia, à assembleia, os 
erros, fraudes ou crimes que descobrirem e sugerir providências úteis à companhia; convocar a AGO, 
se os órgãos da administração retardarem, por mais de um mês, essa convocação e a AGE, sempre 
que ocorrerem motivos graves ou urgentes, incluindo na agenda das assembleias as matérias que 
considerarem necessárias; analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demonstrações 
financeiras elaboradas periodicamente pela companhia; examinar as demonstrações financeiras do 
exercício social e sobre elas opinar; exercer essas atribuições, durante a liquidação, tendo em vista 
as disposições especiais que a regulam. 
O conselho fiscal deverá fornecer ao acionista, ou grupo de acionistas que representem, no mínimo, 
5% do capital social, sempre que solicitadas informações sobre matérias de sua competência. Os 
pareceres e representações do conselho fiscal, ou de qualquer um de seus membros, poderão ser 
apresentados e lidos na assembleia, independentemente de publicação e ainda que a matéria não 
conste da ordem do dia. 
 
 
 
4.7 Conduta e conflito de interesses 
 
O IBGC preceitua que, dentro do conceito das melhores práticas de go- vernança corporativa, além 
do respeito às leis do país, toda sociedade deve ter um código de conduta que comprometa 
administradores e funcionários, elaborado pela diretoria, de acordo com os princípios e políticas 
definidos pelo conselho de administração, e por este aprovado. O código de conduta deve também 
definir responsabilidades sociais e ambientais. Deve refletir adequadamente a cultura da empresa e 
enunciar, com total clareza, os princípios em que está fundamentado e apresentar caminhos para 
denúncias ou resolução de dilemas de ordem ética (canal de denúncias, ombudsman). Deve abranger 
o relacionamento entre conselheiros, sócios, funcionários, fornecedores e demais partes 
relacionadas (stakeholders). 
Há conflito de interesses quando alguém não é independente em relação à matéria em discussão e 
pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade. Essa 
pessoa deve manifestar, tempestivamente, seu conflito de interesses ou interesse particular, sob 
pena de qualquer outra pessoa fazê-lo. É dever dos membros do conselho de administração 
monitorar e administrar potenciais conflitos de interesses dos executivos, dos membrosdo conselho 
e dos sócios, de forma a evitar o mau uso dos ativos da empresa e, especialmente, abusos em 
transações entre partes relacionadas. O conselho deve zelar para que essas transações sejam 
conduzidas dentro dos parâmetros de mercado, em termos de prazos, taxas e garantias, e que 
estejam claramente refletidas nos relatórios da empresa. 
Tão logo tenha sido identificado conflito de interesses em relação a um tema específico, a pessoa 
envolvida deve afastar-se, inclusive fisicamente, das discussões e deliberações, sem descuidar dos 
deveres legais do administrador. O afastamento temporário deve ser registrado em ata. 
A LSA veda ao administrador intervir em qualquer operação social em que tiver interesse conflitante 
com o da companhia, bem como na deliberação que a respeito tomarem os demais administradores, 
cumprindo-lhe cientificá-los do seu impedimento e fazer consignar, em ata de reunião do conselho 
de administração ou da diretoria, a natureza e extensão do seu interesse.Ainda assim, o 
administrador somente pode contratar com a companhia em condições razoáveis ou equitativas, 
idênticas às que prevalecem no mercado, ou em que a companhia contrataria com terceiros. 
 
4.8 Publicações determinadas em lei 
 
A LSA dispõe que as publicações ordenadas pela presente lei serão feitas no órgão oficial da União 
ou do Estado ou do Distrito Federal, conforme o lugar em que esteja situada a sede da companhia, e 
em outro jornal de grande circulação, editado na localidade em que está situada a sede da 
companhia. A CVM poderá determinar que sejam feitas, também, em jornal de grande circulação nas 
localidades em que os valores mobiliários da companhia sejam negociados em bolsa ou em mercado 
de balcão, ou disseminadas por algum outro meio que assegure sua ampla divulgação e imediato 
acesso às informações. Se no lugar em que estiver situada a sede da companhia não for editado 
jornal, a publicação se fará em órgão de grande circulação local. 
A companhia deve fazer as publicações previstas, LSA, sempre no mesmo jornal, e qualquer mudança 
deverá ser precedida de aviso aos acionistas no extrato da ata da assembleia geral ordinária (não se 
aplica à eventual publicação de atas ou balanços em outros jornais). As companhias abertas poderão, 
ainda, disponibilizar as referidas publicações pela rede mundial de computadores. 
Especificamente em relação às demonstrações financeiras, a LSA determina que as demonstrações 
de cada exercício serão publicadas com a indicação dos valores correspondentes das demonstrações 
do exercício anterior. 
Por último, vale ressaltar que, conquanto as sociedades de grande porte estejam obrigadas a 
proceder à escrituração e à elaboração de suas demonstrações financeiras de acordo com os 
preceitos da LSA, não há previsão legal de sua obri- gatória publicação, ficando essa medida de 
transparência reservada ou à discrição de seus membros, ou à exigência legal ou regulamentar 
autônoma, não resultando, portanto do disposto no art. 3o da Lei no 11.638/07.53 Assim tem 
opinado a maioria dos especialistas e assim também opinou a CVM, em que pese, nesse particular, 
não seja a exegese da autarquia vinculante. 
 
4.9 Cases de empresas com boas práticas de governança corporativa 
 
4.9.1 Natura 
Segundo estudo publicado pelo International Finance Corporation – IFC, a empresa começou com 
uma pequena loja, no final dos anos 1960, utilizando capital inicial equivalente ao preço de um 
“fusquinha”, na época. Por volta do ano 2000, a empresa estava estabelecendo novos padrões para 
o seu setor e para a cultura empresarial nacional. A decisão de abrir o capital não se fundamentava 
em alguma necessidade financeira, mas em um profundo desejo de perpetuar não apenas os 
negócios da Natura, mas também seu estilo de fazer negócios. A empresa se orientava por três 
critérios fundamentais na avaliação de seu próprio desempenho: responsabilidade corporativa social, 
ambiental e resultados financeiros. 
Os donos da Natura queriam ter certeza de que esse modo de gerir a empresa sobreviveria a eles, 
implantando ações que aumentassem a credibilidade da empresa no mercado, alavancando seu 
desempenho por meio de um gerenciamento desafiador e, acima de tudo, construindo um ambiente 
corporativo democrático e participativo. Quando a Natura afinal se decidiu por abrir seu capital, já 
tinha percorrido um longo caminho na implementação de boas práticas de gestão, tendo montado 
uma plataforma de governança muito bem estruturada. Seus balanços financeiros eram preparados 
de acordo com o US Gaap, seu conselho de administração incluía conselheiros externos, com o 
comitê de auditoria sendo também presidido por um conselheiro externo, e fora estabelecido um 
departamento de relações com os investidores. 
Ao decidir em qual bolsa deveria listar suas ações, a escolha da Natura foi clara: optou por aderir, 
voluntariamente, aos requisitos de listagem do Novo mercado, que era o segmento especial de 
governança corporativa mais exigente da Bovespa. 
Os cargos de presidente do conselho e de presidente executivo são separados. Para ajudar o conselho 
a executar suas funções, foram estabelecidos quatro comitês: de Estratégia, de Governança 
Corporativa, de Auditoria, Risco e Finanças e de Recursos Humanos. A empresa e suas subsidiárias 
pagam à direção e aos membros do conselho uma remuneração mista, combinando uma parcela fixa 
e outra variável. O componente variável é baseado em metas econômico-financeiras, sociais e 
ambientais. A remuneração total é publicada no relatório anual da empresa, que realiza 
regularmente teleconferências com analistas do mercado financeiro. O Departamento de Relações 
com Investidores realiza várias reuniões por ano com analistas e investidores, com o propósito de 
discutir os resultados dos negócios e os acontecimentos relevantes nos mercados de produtos. 
A liderança da Natura em governança é amplamente reconhecida pelo mercado. Em 2005, a empresa 
conquistou importantes prêmios e expressões de reconhecimento, incluindo o prêmio de Empresa 
Brasileira Mais Admirada (concedido pela revista Carta Capital e pela Interscience) e o Prêmio de 
Relatório Social da Abrasca – Associação Brasileira das Companhias Abertas. 
Em 2008, foi eleita a Empresa Sustentável do Ano pelo Guia Exame 2008 de sustentabilidade. Destaca 
o referido guia que uma empresa só é capaz de ajudar a melhorar, de forma efetiva, o caos ambiental 
e social do planeta se levar os preceitos do desenvolvimento sustentável para o cerne de seu negócio. 
E informa: única empresa presente entre os destaques das nove edições do anuário, a Natura tem a 
preocupação com a sustentabilidade impregnada em sua estratégia desde a fundação, quando 
lançou seus primeiros cosméticos feitos com ativos naturais. Seu presidente – Alessandro Carlucci – 
acredita que os desafios sociais e ambientais não são entraves ao crescimento da empresa, mas 
alavancas para a inovação. 
Desde que a empresa foi fundada, em 1969, existe uma relação íntima entre a habilidade de inovar 
e a prática de valores e crenças identificados com os princípios de gestão responsável. Em vez de 
voltar-se simplesmente para a conquista de maiores e melhores números nas vendas de cosméticos, 
produziu mais duas coisas que o mercado muito valoriza: transparência e sustentabilidade. A 
empresa tem como uma de suas crenças: “A empresa, organismo vivo, é um dinâmico conjunto de 
relações. Seu valor e longevidade estão ligados à sua capacidade de contribuir para a evolução da 
sociedade e seu desenvolvimento sustentável”. 
 
4.9.2 Suzano 
 
Segundo estudo publicado pelo International Finance Corporation – IFC,59 espírito empreendedor, 
excelência em gestão, responsabilidade por prestar contas, compromisso com a satisfação do cliente, 
respeito pelas pessoas, pela comunidadeS/A – As Melhores Empresas para Começar a Carreira 2018, 
publicado em dezembro de 2018 (ed. 247), com informações levantadas entre os meses de junho e 
setembro do ano passado. 
Palhoça (SC) – Para conquistar jovens talentos, a Flex Gestão de Relacionamentos optou por uma 
comunicação prática e objetiva, no estilo dos nativos digitais. E, como 64% da equipe pertence às 
https://vocesa.abril.com.br/carreira/conheca-as-45-melhores-empresas-para-comecar-a-carreira/
gerações Y e Z, a empresa também recorre à agilidade para dialogar com esses inquietos — daí o uso 
de games em treinamentos. 
A Flex também criou o X Lab, grupo de cerca de 60 pessoas de diferentes setores e backgrounds, 
focado em melhoria de processos, aumento de produtividade e relacionamento com o cliente. 
As melhores ideias podem ser colocadas em prática por seus criadores. Como a companhia possui 
diversos turnos de trabalho, o horário é flexível, e os estudantes conseguem conciliar a rotina 
profissional com os estudos e a vida pessoal. 
O ambiente preconiza o respeito às diferenças, sem tratar como tabus a identidade de gênero e a 
orientação sexual. “As diferenças são acolhidas”, afirma um jovem. 
A Flex oferece ainda possibilidade de crescimento e ambiente colaborativo, além de contratar 
gestantes e pessoas sem experiência. Em resumo, a companhia tenta fazer a diferença na vida de 
trabalhadores, clientes, sociedade e demais stakeholders. “A Flex é um mar de oportunidades para 
navegar”, diz um jovem. | flexcontact.com.br 
 
PONTOS POSITIVOS 
O cuidado com os funcionários é um dos diferenciais da Flex, que concede bolsas de estudo de até 
100%, folga de aniversário, ônibus fretado para transporte dos funcionários e horário flexível. 
PONTOS A MELHORAR 
A Comunicação interna poderia receber mais atenção, uma vez que muitos setores não permitem o 
uso de smartphones durante a jornada de trabalho, a fim de manter a confidencialidade de 
informações de clientes. 
 
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LIVRO 01 
A leitura, a seguir, fornecerá orientações para ajudar a resolver o estudo de caso. Leia atentamente 
os textos propostos, antes de partir para a análise. 
ALVES, R. R. Marketing ambiental: sustentabilidade empresarial e mercado verde. São Paulo: 
Manoela Ltda, 2017. 
Capítulo 1: Na trilha dos negócios sustentáveis. 
Capítulo 2: Por dentro do marketing ambiental. 
Capítulo 4: A aplicação do marketing ambiental nas empresas. 
 
Capítulo 1: 
NA TRILHA DOS NEGÓCIOS SUSTENTÁVEIS 
 
 
Da satisfação individual ao bem-estar social 
 
Você é o que você consome! 
 
 Essa expressão, uma alteração bem apropriada da frase “você é o que você come” (utilizada na área 
de saúde e nutrição), foi inventada para de- monstrar a importância que o consumo tem na vida 
moderna. Em alguns casos, talvez seja um exagero fazer tal afirmação, mas o fato é que o consumo e 
a propriedade de bens representam a mola propulsora do desenvolvimen- to do capitalismo. 
Impulsionados pelo desejo de possuir produtos que lhes proporcionem maior qualidade de vida, que 
reduzam seus esforços ou que lhes confiram status e poder, as pessoas veem no hábito do consumo 
uma autoafirmação1 e acreditam que, dessa forma, serão mais felizes. Consumir representa um ato de 
escolha de bens e serviços que irá tornar a vida das pessoas mais agradável e menos dispendiosa, além 
de promover a satisfação pessoal. Para que o consumidor tenha esse “poder de escolha”, torna-se 
necessário haver um leque disponível de produtos. Esse é o papel das organizações, notadamente as 
empresas privadas: oferecer aos consumidores mercadorias que possam satisfazer os seus anseios e 
que, ao mesmo tempo, contribuam para o sucesso empresarial gerando lucros. 
Se produzir e consumir bens e serviços são atividades humanas comuns desde épocas mais remotas, 
não se pode dizer o mesmo de produzir e con- sumir bens e serviços de modo ilimitado. Harman e 
Hormann (1998) des- tacaram que a explosão de consumo caracterizada pela compra de produtos 
muitas vezes desnecessários e pelo desperdício presente no descarte de sobras e embalagens fizeram 
com que, em um determinado ponto da história, as pessoas deixassem de ser chamadas de cidadãos e 
passassem a ser chamadas de consumidores. 
Além da tecnologia, que proporcionou maior produção às empresas, e da intensificação do consumo 
gerada pelo crescimento da população vinda de um período pós-guerra mundial e que cada vez mais 
se concentrava em ci- dades, um fator preponderante para o surgimento do consumismo2 foi a 
consolidação da aplicação prática das teorias de marketing nas organizações. 
 
MARKETING TRADICIONAL 
O marketing, como é conhecido e aprendido nas escolas de Administração, era bem diferente em seus 
primórdios (início do século XX). De acordo com Bartels (1988), nessa época o marketing era visto 
como um conjunto de atividades que visavam melhorar a distribuição dos produtos. Visto que a 
demanda era superior à oferta, era fundamental que os produtos chegassem ao seu destino no menor 
tempo e com o menor custo possível. As primeiras pesquisas de marketing tinham esse objetivo. 
Os diversos estudos que se seguiram nas décadas posteriores, representa- dos pelas várias escolas da 
Administração (taylorismo, fordismo, fayolismo, relações humanas, burocrática, sistêmica, 
contingencial, entre outras), proporcionaram o “pano de fundo” para o surgimento de pesquisas 
relacionadas ao mercado e, sequencialmente, o desenvolvimento e a solidificação da teo- ria de 
marketing. 
As escolas de Administração proporcionaram um melhor entendimento do ambiente interno das 
organizações e também representaram o alicerce para a compreensão de suas relações com o ambiente 
externo, caracterizadas pelo contato com clientes, fornecedores, comunidades e governos. 
Paralelamente, após a Segunda Guerra Mundial, o mundo se transforma- va, mais intensamente a partir 
da década de 1960, com a reconstrução dos países, a migração das pessoas do campo para as cidades, 
o aperfeiçoamento da tecnologia, das comunicações e o desenvolvimento de meios de transporte mais 
rápidos e seguros. 
Estavam formadas, então, as condições favoráveis para a consolidação no marketing como ferramenta 
de estudo de mercado: maior conhecimento sobre as empresas, seu funcionamento, sua estrutura, 
hierarquia, suas relações com funcionários e demais stakeholders3, graças aos estudos das escolas de 
Administração; o fim das grandes guerras, a reconstrução dos países e o êxo- do rural, os quais 
contribuíram para fixação das pessoas nas cidades, facili- tando os processos de produção e o consumo 
de bens e serviços; e, por fim, para que os processos se tornassem viáveis economicamente, utilizando-
se o conceito da produção em massa4 e da padronização5, era vital que a tecno- logia, as comunicações 
e os meios de transportes se aperfeiçoassem, garan- tindo assim maior proximidade dos clientes e 
maior facilidade de escoamen- to da produção. 
É nesse contexto que as publicações sobre marketing se multiplicaram, promovendo debates entre os 
estudiosos da área e estabelecendo as diversas teorias que lhes dão suporte, dentre elas uma sugerida 
por McCarthy (1960), classificando os instrumentos de marketing em 4 Ps (produto, preço, praça e 
promoção, este último também conhecido como distribuição), com ampla aceitação entre os estudiosos 
do tema. 
Ainda na década de 1960, uma modificação conceitual do marketing é proposta por Kotler e Levy 
(1969). Os autores sugerem uma ampliação no conceito,e pelo meio ambiente – são estes os princípios herdados 
pelo Grupo Suzano (Suzano) da filosofia de negócios de seus fundadores, a família Feffer. Quando 
Leon Feffer comprou sua primeira máquina de fabricar papel, no começo dos anos 1930, o grupo que 
ele havia fundado em 1924 iniciou um período de crescimento e desenvolvimento consistentes. Em 
2001, as atividades de papel e celulose e pe- troquímica foram separadas em duas empresas 
distintas: a Suzano Papel e Celulose (SPC) e a Suzano Petroquímica (SP). 
Padrões de governança corporativa alinhados às melhores práticas de gestão eram pontos centrais 
para a administração e para as estratégias de mercado de capitais das duas empresas. Em 2003, a 
Suzano concluiu a implementação de um modelo de gestão apoiado em três pilares: (1) controle 
familiar, que transmite uma visão de longo prazo, reputação sólida e valores comuns para o grupo; 
(2) administração profissional e monitoramento de desempenho; e (3) parceria com os mercados de 
capitais.A então recém estabelecida Suzano Holding (SH) provia aos acionistas controladores uma 
plataforma para supervisionar as atividades das duas empresas, estabelecendo políticas consistentes 
de planejamento, orçamento, auditoria, avaliação de desempenho e desenvolvimento de liderança. 
 
A completa separação entre as finanças da família e as do grupo era a condição sine qua non para o 
sucesso do novo modelo de governança. Isso pode ser resumido no credo :“não se deve viver da 
empresa, mas dos resultados da empresa”. 
A Suzano Papel e Celulose (SPC), em 2003, registrou suas ações no Nível 1 do segmento especial de 
governança corporativa da Bovespa. O presidente do conselho de administração da SPC é também 
presidente executivo da SH, mas nenhum membro do conselho da empresa faz parte de sua diretoria 
executiva. O conselho de administração conta com o suporte de três comitês: de gestão, de 
sustentabilidade e estratégia, e de auditoria. 
Em novembro de 2004, a Suzano Petroquímica (SP) entrou no Nível 2 do segmento especial de 
governança corporativa da Bovespa, adotando medidas adi- cionais de governança, ainda mais 
rigorosas do que aquelas exigidas à época pelo Nível 2 do Novo mercado. A SP tornou-se a primeira 
empresa de gestão familiar e a primeira do setor a aderir ao Nível 2. A partir de setembro de 2005, 
separou-se o cargo de presidente do conselho de administração da função de diretor presidente. 
Nenhum outro membro do conselho de administração faz parte da alta adminis- tração da empresa. 
A SP também criou o comitê de gestão, montando a mesma estrutura de governança adotada pela 
SPC. 
Em ambas as empresas, a SH renunciou a seu direito legalmente assegurado de impor uma lista de 
três candidatos, a partir da qual os acionistas minoritários pudessem eleger seu representante no 
conselho de administração – vários anos antes que tal renúncia viesse a ser legalmente exigida. Os 
minoritários são também representados no conselho fiscal permanente das empresas. Em junho de 
2006, o Grupo Suzano publicou seu código de conduta, que reafirma seu compromisso com o 
mercado de capitais, com seus princípios de distribuição de valor ao seu pessoal, com o 
desenvolvimento sustentável e com a ética, princípios estes que orientam o trabalho de suas 
empresas. 
Cada empresa conta com seu próprio comitê de remuneração, composto por membros do conselho 
de administração, que é responsável por distribuir aos membros do conselho de administração e da 
alta administração os montantes aprovados pela assembleia geral de acionistas com base em 
referências externas, ao passo que o comitê de gestão é responsável por estabelecer as políticas de 
remuneração dos executivos. 
A adoção de altos padrões em práticas de governança corporativa e a parceria firmada com o 
mercado de capitais continuam a possibilitar à SPC e à SP con- duzirem a expansão estratégica de 
suas operações. O reposicionamento das duas empresas no mercado de capitais está apenas 
começando. Trata-se de uma decisão estratégica fundamentada no entendimento de que a 
sustentabilidade não depende exclusivamente de lucratividade. O mercado de capitais está 
intimamente ligado à sustentabilidade, na medida em que permite o financiamento do crescimento 
das empresas, a redução de seu custo de capital e a melhoria de sua imagem institucional, além de 
prover um mecanismo de saída para os membros do grupo controlador, ao longo do tempo. 
O Grupo Suzano vem desempenhando um papel cada vez mais ativo em fóruns nos quais são 
discutidas questões ligadas à governança corporativa e ao de- senvolvimento dos mercados de 
capitais. Em especial, é um dos promotores e um dos mais ativos participantes do Instituto Brasileiro 
de Relações com Investidores (IBRI). Para estimular o desenvolvimento do mercado de valores 
brasileiro e atrair mais investidores de varejo para a Bolsa, o grupo, em parceria com outras empresas 
e instituições, fundou também o Instituto Nacional de Investidores – INI cuja meta é realizar um 
esforço educativo e oferecer conhecimentos atualizados sobre o mercado de ações, por meio de 
clubes de investimento voltados para investidores individuais. 
David Feffer comenta que a governança corporativa é uma atitude segura ao fortalecimento das 
empresas. Para construir um Brasil justo e próspero, é preciso oferecer educação de qualidade à 
população, mas só haverá educação de qualidade se existir emprego. Para que se possa criar 
empregos, é necessário investimento, o que, por sua vez, exige acesso a recursos abundantes e de 
menor custo, o que requer presença no mercado de capitais. É um círculo virtuoso que, em muito, é 
beneficiado pelas práticas de governança corporativa; sem elas é quase impossível gerar empregos 
e renda, que são pilares do desenvolvimento. 
No fim do século XX, surgiu a via modernizadora da governança. Para a Suzano: “ela é a garantia de 
continuidade daquilo que os fundadores da empresa plantaram. É a evolução de um sonho. Podemos 
ter acidentes de percurso, que são naturais. Mas as boas práticas de governança favorecem a 
continuidade das empresas Suzano e tornam suas fundações resistentes a esse movimento 
incontestável, que é a globalização. E, graças aos princípios da boa governança, mantemos o controle 
sobre todos os negócios”. 
O Guia Exame 2008 de sustentabilidade61 destaca que os cada vez mais exigentes consumidores de 
papel e celulose de mercados como o europeu rejeitam empresas que não possuam florestas 
certificadas por entidades como o Forest Stewardship Council (FSC), o selo verde hoje mais 
reconhecido em todo o mundo. A Suzano obteve essa certificação em 2006. Seu presidente – Antonio 
Maciel Neto – registra que o salto nas vendas se deve a um planejamento que alia as metas de 
expansão dos negócios ao equilíbrio ambiental e social. Hoje, isso é fundamental para competir no 
mercado global. O próximo passo é impor o mesmo padrão a toda a cadeia de fornecedores e 
também aos clientes. 
 
 
4.10 Considerações finais 
 
Este capítulo demonstrou a importância da governança corporativa, da trans- parência e da clareza 
na prestação de informações aos sócios (shareholders) da empresa e aos seus demais interessados 
(stakeholders) como forma de cultivar a licença que é concedida pela sociedade em geral – vital para 
o início e manutenção de suas operações ao longo do tempo – e a sua consequente perenização e 
sustentabilidade. 
Também explicou que um dos sustentáculos da governança corporativa é a transparência, que 
implica uma espontânea, franca e rápida comunicação. 
Apresentou os marcos da governança corporativa no Brasil e fez um paralelo com algumas iniciativas 
internacionais relativas a este tema, especialmente aquelas relacionadas com o Código da OCDE, do 
Relatório Cadbury e da Lei Sarbanes-Oxley. 
Tratou das várias formas decomunicação externa previstas no código de melhores práticas de 
governança corporativa do IBGC, e na legislação brasileira (tanto societária quanto regulatória). 
Por fim, analisou cases de empresas bem-sucedidas em comunicar e exercitar suas boas práticas de 
governança corporativa. 
Certo é que, em um mundo cada vez mais competitivo e com escândalos corporativos que vêm à 
tona, de tempos em tempos, as empresas deverão estar cada vez mais próximas dos seus 
stakeholders, não permitindo dúvidas a seu respeito. Do mesmo modo, terão de aprimorar suas 
práticas de governança corporativa para manter ou conquistar a confiança do mercado em geral. 
 
Questões para revisão e discussão 
1) Como a transparência e a clareza na prestação de informações podem influenciar 
na concessão e na manutenção da licença da sociedade para que a empresa inicie 
e mantenha suas operações ao longo do tempo e de forma perene? 
2) Quais são as ferramentas de comunicação externa previstas no Código do IBGC e 
na legislação brasileira (tanto societária quanto regulatória)? 
3) Faça um paralelo entre os marcos da governança corporativa no Brasil e as 
iniciativas internacionais mencionadas no capítulo. 
4) Qual é a convergência natural que existe entre sustentabilidade e a apli- cação das 
práticas de governança corporativa? 
5) Explique o que está por trás do sucesso da NATURA e da SUZANO na tarefa de se 
relacionar (comunicar) com seus stakeholders. 
 
Capitulo 11: Planejamento estratégico de 
comunicação com os stakeholders. 
 
Visão Geral do Capítulo 
 
Este capítulo abordará uma questão fundamental para a comunicação contemporânea: as diferentes 
ações de comu- nicação que compõem um plano estratégico devem estar alinhadas ao conceito 
original da imagem a ser projetada por uma empresa ou marca, a partir dos seus diferentes 
stakeholders, respeitando a relação entre relevância e sua capacidade de investimentos. 
Dessa forma, este capítulo fundamenta-se na compreensão da comunicação enquanto resposta a um 
processo merca- dológico e de sua relação com os conceitos e as práticas do planejamento 
estratégico de comunicação, que é diferente de um plano de campanha, da comunicação integrada 
e do posicionamento de marca. Assim será possível valorar a proposta de estruturar um plano de 
comunicação inte- grado, em que a âncora será o conceito estratégico que permeie as diferentes 
ações e stakeholders, que demandarão focos particulares considerando as problemáticas que regem 
suas relações com a empresa e a marca. 
Por fim, será apresentada uma proposta de sistematização de ações de comunicação integrantes de 
um plano, capa- zes de auxiliar sua gestão, avaliação e o controle estratégico, operacional e 
financeiro: a Matriz Wave. 
 
Objetivos do Capítulo 
 
Depois de concluir este capítulo, você deverá ser capaz de: 
Compreender de forma mais abrangente as conceituações clássicas de planejamento 
estratégico de comunicação, de posicionamento de marca e de conceito estratégico, para que 
possam respeitar a importância de diferentes stakeholders perante um mesmo objetivo 
mercadológico. 
Analisar a relação entre stakeholders, objetivos de deter- minado plano de comunicação e 
suas respectivas ações, para estabelecer formas de orientação de importância e também do 
papel a ser desempenhado por esses diferen- tes públicos para que, por sua vez, seu conjunto 
tático responda especificamente às necessidades particulares do projeto e de cada um dos 
respectivos públicos. 
Desenvolver a planificação de ações de comunicação para a avaliação e o controle de um 
plano estratégico, que facilite a tomada de decisões 
 
 
11.1 Introdução 
Em uma rápida visão histórica, é possível identificar características tec- nológicas, sociais, políticas e 
econômicas que, uma vez marcando a sociedade em diferentes épocas, interferiram diretamente na 
forma como a comunicação foi desenvolvida. 
Dessa forma, sem o intento de caracterizar as necessidades mercadológicas como mais ou menos 
intensas, ou ainda, mais ou menos adversas, pode-se afirmar que se mercado e comunicação são 
frutos diretos de seu tempo, é natural que exijam respostas eficazes e que considerem os fatores que 
moldam o respectivo ambiente onde se inserem. 
O atual momento mercadológico apresenta-se de forma caótica ou, para muitos, esquizofrênica, por 
compreender que o processo de escolhas e as alter- nativas para esse fim multiplicam o rigor com 
que um plano estratégico deve ser desenvolvido. Portanto, cabe ao gestor de processos de 
comunicação, esteja ele nessa função em uma empresa (cliente) ou em uma agência de comunicação, 
aprender a olhar com os olhos de seu tempo. O que não significa minimizar ou problematizar 
questões amparadas pela justificativa da dificuldade de se enfrentar o mercado contemporâneo, que 
podem ser expressas pelo hiperestímulo, alta tecno- logia, diferenciação entre produtos e marcas e 
paradigmas na gestão de processos de comunicação. 
Não há como negar que a população urbana convive com a aceleração da vida contemporânea, 
ancorada em exigências sociais, culturais e comporta- mentais. Compõe esse quadro o alto volume 
dos impactos gerados por ações de comunicação, que se caracterizam por um leque cada vez amplo 
de alternativas. Sem contar a velocidade com que isso acontece mediante o acesso às novas 
tecnologias, ou seja, a rapidez para quem produz e para o alvo a ser encontrado. Antes de se colocar 
como uma crítica, cabe considerar que, quanto mais frequente, envolvente e eloquente for o impacto 
da comunicação, mais profunda será a ex- periência por ela gerada, acarretando um progressivo 
amadurecimento, leia-se, senso crítico, e, por vezes, certo ceticismo do indivíduo diante das 
promessas dela originárias. Essa afirmação auxilia, por exemplo, a compreensão tanto do processo 
de decisão de compra de um consumidor, como a adesão de um grupo de colaboradores de uma 
empresa a um novo programa de endomarketing proposto pela área de recursos humanos (RH) e de 
melhor receptividade de uma proposta de redução de impacto ambiental por organizações que 
defendem o meio ambiente. 
Nesse contexto, a diferenciação de produtos e marcas é essencial para qualquer análise 
mercadológica. O benefício da variedade de escolha, da ótica do consumidor, é um jogo estratégico 
delicado para fabricantes e sua respectiva ca- deia produtiva e logística. Jack Trout, em seu livro 
Diferenciar ou morrer, 1 compara o número de produtos no mercado norte-americano entre o início 
dos anos 1970 e o final dos anos 1990, revelando, que cresceu muito a sua quantidade, por exemplo: 
as revistas, de 339 para 790; os analgésicos, de 17 para 141; as lentes de contato, de apenas uma 
para 36; e marcas de águas minerais, de 16 para 50. A consequên- cia deste excesso é a real 
dificuldade de diferenciar concorrentes de uma mesma categoria. Assim, sem conseguir diferenciar, 
muitas vezes esse consumidor elenca marcas em grupos afins, de acordo com sua experiência, e, 
então, opta por aquele de menor preço. Não à toa, percebem-se guerras de preço, minimizando a 
lucra- tividade e, como resultado, reduzindo investimentos e jogando a categoria em um 
motocontínuo pernicioso. Com isso, é de fundamental importância buscar um posicionamento de 
marca consistente e crível, que permeie os diversos stakeholders e que seja o primeiro degrau para 
a elaboração de conceitos estratégicos que, expressos por meio da comunicação, construam uma 
percepção diferenciada e particular à marca. 
Diante desse cenário, um gestor de processos de comunicação precisa revisar alguns paradigmas 
urgentemente, sob risco de defasagem ou de resultados insatisfatórios. Por exemplo, não é mais 
possível centralizar seus investimentos de comunicação apenas em seus consumidores finais,visto 
que, dependendo da situação enfrentada por sua marca, talvez outros stakeholders possam ajudar 
ou prejudicar seus resultados. Hoje, parte do sucesso de um projeto deve-se à capila- ridade de uma 
proposta mercadológica, para sensibilizar quem for determinante para a consecução do seu 
respectivo objetivo. Outro ponto é a distribuição de verbas de comunicação: há cerca de trinta anos, 
elas podiam estar centralizadas em mídia de massa, principalmente em televisão com mais de 50% 
do total. Atualmente, isso se tornou inviável, não por perda de credibilidade ou de eficácia desse 
meio, mas porque as relações estão mais complexas entre fabricantes e seus stakeholders, 
requerendo ações específicas para eles, com ênfase na construção de proximidade e de experiências 
fidelizadoras. E mesmo o consumidor final adquiriu outros hábitos de consumo de mídia, exigindo 
maior aproximação da marca a situações que transcendam a sala de estar, bem diferente do que 
ocorria na década de 1950 com a família em torno do rádio ou do televisor após o jantar. O ambiente 
da comunicação tornou-se definitivamente multimidiático e a gestão, multidisciplinar. 
 
11.2 Comunicação integrada 
 
Um dos conceitos contemporâneos mais importantes para o desenvolvimento do planejamento 
estratégico é a comunicação integrada. Desde a década de 1980, observa-se nitidamente o 
progressivo crescimento da oferta de ferramentas de comunicação. Entretanto, naquele início de 
expansão, essas ações e meios “estavam desintegrados, e cada um atuava sem sinergia com o outro” 
e, hoje, mais do que nunca, definir e respeitar prioridades e alinhamentos formais torna-se atitude 
inquestionável se forem consideradas as premissas da alta competitividade entre marcas e a também 
alta oferta de alternativas de meios e de instrumentos de comunicação. 
Dessa forma, entende-se por comunicação integrada, o trabalho de construção da percepção de uma 
marca, por meio da soma de seus esforços de comunicação para diferentes stakeholders, em que 
cada ação traduzirá o posicionamento e o conceito da marca. Esse trabalho colabora com um 
processo amplo denominado branding – compreendido como uma filosofia de gestão voltada à 
competitividade de uma marca e fundamentada igualmente na sua imagem e nos demais aspectos 
relacionados às suas relações de produção, de distribuição e de preço, por exemplo, e não baseado 
exclusivamente em marketing e comunicação. 
De volta à questão da comunicação integrada, é possível caracterizar dois momentos distintos: (1) os 
primórdios da propaganda, com grande concentração de investimentos em mídia de massa, que 
sugeria o lógico espelhamento de todas as ações de comunicação a partir do que era apresentado 
aos consumidores por meio dos comerciais de TV ou dos anúncios de revistas e jornais, respeitando, 
pois, a larga difusão gerada por esses meios; e (2) a prática atual que recomenda expressa- mente o 
alinhamento das ações de comunicação por meio do conceito estratégico da marca, embora suas 
representações, ainda que esteticamente diferentes, devam carregar o mesmo sentido. Cabe ainda 
ressaltar que, seja por orientação ou mesmo por hábito, parte significativa dos projetos de 
comunicação ainda é desenvolvida a partir de uma primeira criação feita para a TV ou para revistas, 
o que, por sua vez, remete mais à ideia de adaptação do que de integração. A subordinação, é cla- 
ro, existe, mas não por maior relevância de uma mídia sobre outra, mas sim, pela importância que a 
ação terá na arquitetura do plano de comunicação. Por sua vez, como cada plano responde a 
necessidades específicas, não há como criar modelos preestabelecidos. Da mesma forma, devem-se 
entender as características, exigências e especificidades de cada área e ferramenta de comunicação 
para capitalizar melhor o impacto gerado a partir de cada uma delas: a sinergia potencializará tanto 
os es- forços de comunicação como os próprios investimentos em projetos posteriores. E diante 
dessas afirmações, é importante retomar a questão do conceito estratégico de uma marca, como 
será visto a seguir. 
 
11.3 Posicionamento de marca 
 
O termo posicionamento foi moldado por Al Ries e Jack Trout em 1982, com seu livro Positioning: 
The battle for your mind. É explicado como um conjunto de características, vantagens e benefícios, 
que traduzem atributos funcionais, baseados na estrutura do mix de marketing do produto ou da 
marca, e atributos emocionais, que refletem a relação que a decisão de compra ou o uso sugere ou 
emana de seu respectivo público-alvo. Em termos ideais, a busca se dá pelo posicionamento mais 
exclusivo e diferenciador para sua marca. Não é por menos que Ries e Trout afirmam que o 
“posicionamento não é o que se faz com o produto. Posicionamento é o que se faz com a mente dos 
clientes em potencial” revelando a intencionalidade com que o estudo dos tais atributos acontece, 
tal como a decisão por aqueles que conseguirão desempenhar melhor essa diferenciação. 
Entretanto, diante da prática do planejamento estratégico, é recorrente a confusão entre duas 
terminologias: posicionamento de marca e conceito estratégico. Para que se estabeleçam as 
respectivas diferenças, cabe entender que o posicionamento é a projeção de valores e atributos que 
envolvem a marca como um todo cuja compreensão será discriminadora e avalisadora ante à 
concorrentes. 
Reflete um conjunto de fatores cristalizados na sua proposição, que é como essa marca desejará 
estar presente na mente de seus stakeholders. De ordem prática, não é uma expressão para ser 
transmitida literalmente pela comunicação, mas para a gestão do processo, como um balizador. O 
conceito estratégico é uma tradução publicitária do posicionamento de marca, ou melhor, uma 
abordagem, que faz uso de um conjunto dos respectivos atributos, da ótica mais persuasiva, indicado 
diretamente pela estratégia de comunicação a ser adotada na campanha. Enquanto o 
posicionamento se configura de forma mais consistente e menos vulnerável a alterações, o conceito 
pode ser ajustado de acordo com o objetivo do projeto, desde que preservadas as características 
essenciais do posicionamento da marca. Por meio do conceito a ser desenvolvido ou, ainda, da 
abordagem criativa da ação em si, poderá e deverá ter seu foco ajustado para cada um desses 
mesmos stakeholders. Cabe ressaltar que o posicionamento não se muda com facilidade, mas a 
valorização de alguns de seus elementos no conceito para criar maior identidade da mensagem para 
alguns de seus stakeholders é mais que justificável e extrema- mente estratégico. 
Essa relação será exemplificada a seguir: 
 
Exemplo hipotético 1: empresa financeira voltada à população de baixa renda. 
Atributos funcionais: Facilidade na contratação de empréstimos pessoais (mínimo de 
exigências e condições de pagamento), oferta de produtos financeiros diferenciados 
(como cartão de crédito, seguros e título de capita- lização) e fácil localização (muitas 
lojas em pontos estratégicos das principais cidades do país). 
Atributos emocionais: Alívio de problemas, respeito (pelo mínimo de exigências) e 
acesso (devido à ferta de produtos bancários). 
Posicionamento: Oferece mais do que qualquer empresa financeira – pro- dutos e 
acesso às pessoas que são excluídas do sistema bancário, com respeito, atendendo às 
suas demandas materiais e emocionais ligadas à busca por um amanhã melhor e mais 
feliz. 
Conceito estratégico: Conquista de sonhos. 
Justificativa: Resolver problemas financeiros é ter tranquilidade, assim como sentir-se 
incluído no processo que rege a sociedade moderna, é um estímulo e um reforço na 
autoestima. Abre perspectivas para o futuro para a busca do que é importante para o 
indivíduo. 
Exemplo hipotético 2: marca de absorventes femininos. 
 
 Atributos funcionais:Alta capacidade de absorção (devido à fórmula ex- clusiva do 
gel absorvente), opções de desodorização (três fragrâncias) e o formato (espessura 
menor e abas com tiras adesivas fixadoras na calcinha). 
Atributos emocionais: Conforto, segurança e liberdade. 
Posicionamento: Atende com superioridade as mais específicas necessidades de 
mulheres ativas e contemporâneas. O menor tamanho e as abas adesivas garantem 
maior segurança e conforto, com extracapacidade de absorção. 
Conceito estratégico: A mais moderna resposta aos desejos íntimos de uma mulher 
Justificativa: Não é difícil perceber a vulnerabilidade feminina sob o aspecto fisiológico 
e higiênico durante seu período menstrual. Logo, não há necessidade de fugir à 
objetividade dos atributos que o produto oferece. Deixar clara a funcionalidade e 
benefícios para não gerar a percepção oposta, de um produto básico e pouco eficiente. 
Pragmaticamente não há uma metodologia ou um modelo de planejamento mais 
eficaz que o outro, já que todos devem chegar a um mesmo ponto: res- ponder como 
uma marca pode sensibilizar mais a um ou a mais stakeholders para atingir seus 
objetivos. 
Qualquer forma de planejamento sempre trabalhará com um criterioso estudo de 
informações, com diagnóstico e com hipóteses estratégicas em conceito e em ações, 
estejam esses momentos implícitos ou explícitos con- forme a metodologia adotada. 
É preciso ter cuidado com modismos como, dando um exemplo mais atual, os 
consumer insights, os quais muitos profissionais colocam essa valiosa busca por 
percepções inusitadas e inovadoras acima do exercício elementar de estudar primeiro 
e a fundo as relações entre marca e stakeholders, com pes- quisas qualitativas e 
quantitativas mais elementares e fundamentais. Nada contra tendências, vale 
ressaltar, apenas as compreender com o devido distan- ciamento crítico. 
 
Portanto, o planejamento estratégico de comunicação define o papel que esta arena desempenhará 
no processo mercadológico e que tipo de relação será construída entre marca e seus públicos-alvos. 
Tem a marca como ponto de partida, entendendo-se sua estratégia, seu posicionamento, o ambiente 
onde está inserida, seus concorrentes e stakeholders, e aqui, com compreensível cuidado, o 
consumidor final. Considera também a integração e sinergia das diferentes ferramentas de co- 
municação que transmitirão o mesmo conceito. 
Esta definição constrói algumas pontes importantes para o pensamento estratégico atual, como será 
pontuado a seguir. 
 
11.4.1 Plano de marketing x plano de comunicação 
 
Há uma intrínseca relação entre o plano de marketing e o plano de comunicação. Toda ação de 
comunicação é, por si só, uma resposta a determinada demanda mercadológica de uma marca. Esse 
fato não minimiza a importância da comunicação, apenas define seu papel. Com isso, a definição de 
objetivos e estratégias de marketing torna-se base para o planejamento de comunicação. 
Exemplo hipotético 1: Em um projeto que estabeleça como objetivo quantitativo de marketing um 
incremento de vendas acima de uma margem histórica da empresa ou mesmo da categoria, esse 
direcionamento poderá apontar, ao final do planejamento de comunicação, ações com ênfase em 
promoções de vendas para diferentes stakeholders. 
 
11.4 Planejamento estratégico de comunicação 
 
Existem diversas metodologias de planejamento utilizadas por empresas e agências de comunicação. 
Invariavelmente transitam entre (1) modelos processuais, baseados em etapas predefinidas para a 
elaboração de diagnóstico e de reco- mendações estratégicas para uma marca, e (2) modelos 
conceituais, baseados em princípios de análise, de inspiração comportamental e de conceituação, 
sem for- matos predeterminados. 
Como processuais podem ser considerados o 360 Graus Brand Stewardship da agência de 
propaganda Ogilvy e os Sete Passos da Unilever; e como conceituais, o Lovemarks do Grupo Saatchi 
& Saatchi e o Disruption da agência TBWA. 
 
Tendo em vista a atualidade do tema planejamento estratégico de comuni- cação, cabe ressaltar que: 
Tanto quanto um instrumento estratégico, o planejamento é um diferencial de negócios 
entre agências de comunicação. Elas investem em modelos, al- guns proprietários e 
exclusivos, como uma expressão de sua capacidade de oferecer melhores soluções para 
seus clientes. 
 
Exemplo hipotético 2: Em um projeto cuja estratégia de marketing oriente a defesa de espaço de 
determinado produto em seus atuais canais de distribuição, tal indicação poderá implicar na 
necessidade de uma relação mais próxima com varejistas, não apenas com seus responsáveis por 
compras, mas também com balconistas e repositores, a qual será consolidada com ações de 
relacionamento, dentre outras ações cabíveis. 
 
11.4.2 A ênfase em consumidores finais 
 
O planejamento de comunicação pressupõe uma visão ampla e holística do que o planejamento de 
campanha, esse relacionado especificamente a uma ação pontual dentro da dinâmica de uma marca. 
Portanto, deve refletir a importância não apenas de consumidores finais, mas, sim, de todos os 
stakeholders que se fizerem relevantes para a consecução dos objetivos propostos no plano. Assim, 
precisará indicar quais públicos devem ser atingidos e sua ordem de importância. É possível que, a 
partir de um objetivo principal para o projeto, haja necessidades específicas para alguns 
stakeholders. 
Por mais evidente que a afirmação anterior possa parecer, fatos comprovam uma visão ainda viciada 
em fazer a comunicação influenciada por paradigmas do passado, quando o foco era essencialmente 
o consumidor final e quando os inves- timentos de comunicação estavam concentrados nesse público 
de interesse. 
Privilegiar um único stakeholder não é um fato usual apenas em recomendações oriundas do 
marketing ou de agência de propaganda. É comum que a área comercial de uma empresa justifique 
maiores recursos para sua equipe de vendedores, como se o sucesso de um projeto estivesse 
unicamente fundamentado no seu bom desempenho. Ou a área de RH que, por sua vez, defende a 
motivação e integração de colaboradores internos como a base impulsionadora dos resultados 
esperados pela empresa. Em resumo, todos estão corretos quanto princípio de importância e errados 
quanto atitude fragmentada e de superioridade: os bons resultados são o somatório de esforços 
coordenados e bem planejados, não um voo solo. 
Essa visão sistêmica e integrada evitará equívocos. De ordem prática, por exemplo, os acionistas 
devem ser informados objetivamente sobre projetos de comunicação antes de serem lançados. Os 
colaboradores de uma empresa devem estar cientes de uma nova campanha promocional. O 
desconhecimento, ou pior, a descoberta por conta própria, pode gerar desmotivação e, talvez, 
invalidar esforços empreendidos pelo departamento de RH para irmanar a estrutura interna. Não é 
difícil compreender a frustração de um representante comercial ao ser questionado por seu cliente, 
o comprador de uma rede varejista, sobre uma ação da qual não teve conhecimento prévio. 
 
11.4.3 Explorar o comportamento 
 
A relação entre a marca e seus stakeholders exige estudo aprofundado, incluindo, em casos 
específicos, iguais esforços de pesquisa. Entretanto, é mais comum ler e discutir metodologias de 
pesquisa aplicadas ao comportamento do consumidor do que a outros stakeholders. Isso sugere 
erroneamente que metodologias poderiam ser exclusivas, quando no fundo, independentemente da 
denominação técnica do público-alvo em questão, investigam, por exemplo, respostas sobre 
relações, percepções, oportunidades e ameaças, dentre outras. 
Por outro lado, deve-se valorizar os modelos de planejamento que já consideram a importância de 
ouvir diferentes stakeholders, como o 360 Graus Brand Stewardship, da Ogilvy,que estimula em uma 
de suas etapas inicias a participação de stakeholders diferentes, separados ou reunidos em um 
mesmo group discussion, para se compreender adesões, críticas, imagens e a força de vínculos, sejam 
positivos ou negativos. Para os mais céticos, cabe ressaltar a riqueza de percepções geradas, por 
exemplo, por um embate entre um varejista e atendente do SAC, eventualmente interpelados com 
maior ardor por um consumidor da marca em questão. Nesse caso, cada resposta e o tipo de ênfase 
na defesa ou no ataque seriam fontes inestimáveis para análise das relações de influência. 
O estudo do comportamento do consumidor aplicado a projetos de planejamento estratégico de 
comunicação pode e deve considerar fontes diferentes para análise. Um primeiro momento revelará 
aspectos mais elementares da relação público-marca, como o perfil demográfico (sexo, classe 
socioeconômica, idade e aspectos geográficos quando se tratar de uma ação localizada), o papel no 
processo de compra (são compradores, usuários, decisores ou influenciadores da respectiva compra) 
e seu grau de fidelidade (heavy, light ou no-users). Entretanto, o maior rigor recairá sobre o estudo 
do perfil psicográfico, que inclui hábitos, atitudes, expectativas, estilo de vida, projeções, 
associações, dentre os inúmeros fatores comportamentais que direta ou indiretamente influenciarão 
a decisão do público em questão. 
Ainda sobre a importância e o tipo de análise comportamental, verifica-se que é recorrente ater-se 
com maior profundidade ao perfil psicográfico de consu- midores do que de outros stakeholders. Por 
exemplo: 
Propor uma campanha institucional dirigida a compradores industriais re- quer mais que a 
simples explicação de que “são responsáveis pela decisão de compra de equipamentos para 
as empresas onde trabalham”. Onde, então, fica a compreensão do que significa fazer uma 
boa compra para esse profissional, ou se um aumento de produtividade da empresa agrega 
pontuação para um eventual bônus no fim daquele ano? E a autoestima que se eleva ao ser 
reconhecido como um grande executivo em sua área, ampliando, assim, sua 
empregabilidade? 
 
Uma ação voltada para jornalistas não pode ser resumida na indicação de que “se tratam de 
formadores de opinião, antenados em tudo e bem informados”. Mas, afinal, que perfil de 
jornalistas é o alvo: editores, chefes de redação, jornalistas, colunistas ou articulistas? Embora 
possam trabalhar na mesma empresa, cada função possui objetivos profissionais (e pessoais) 
diferentes. E sofre o assédio de empresas diariamente. O que lhes interessa? O que pode gerar 
maior interesse na sua empresa? Press releases não são as únicas fontes de contato 
inteligente com esse stakeholder, muito menos convenções faraônicas. Definindo o perfil 
desse jornalista, estabelece-se, também, o tipo de ação: uma coletiva de imprensa talvez não 
mobilize editores, mas reuniões exclusivas e individuais com os principais veículos, sim. 
Coletivas em horários que coincidam com as reuniões de pauta (diárias em jornais) reduzem 
as chances de presença de jornalistas mais graduados, e, se assim o for, não há necessidade 
de contar com a presença do presidente da sua empresa no evento, mas, sim, da diretoria. 
Portanto, é prudente avaliar se a simplicidade na descrição comportamental de alguns 
stakeholders não retrata, na verdade, uma compreensão limitada ou distorcida dessas 
relações. Seguem-se algumas questões hipotéticas: 
 
Qual é o grau de intimidade e de aproximação da empresa com os perfis identificados como 
formadores de opinião? Não é politicamente reco- mendado desenvolver ações de 
aproximação com um sindicato apenas em períodos que antecedem dissídios, ou com a 
imprensa especializada um pouco antes do lançamento de uma coleção, isto se seu intento for 
gerar algo mais que uma nota sobre a novidade em si. 
 
Consumidores que reclamam no SAC podem, implicitamente, estar revelando um pedido para 
que os problemas relatados sejam resolvidos. Provavelmente, têm algum apreço pela marca, 
caso contrário, talvez não se preocupassem em registrar reclamações. Colocado desta forma, 
quantas vezes a área de marketing ouve o responsável pelo SAC, em vez de apenas ler o 
relatório periódico de reclamações? Não seria importante avaliar se há um padrão nas 
questões apontadas e em como os reclamantes se posicionam ao fazer os respectivos 
registros? 
 
Fornecedores que se sintam pressionados acima de um padrão justificável podem não ser tão 
parceiros quando a empresa precisar de maior suporte em momentos de crise. 
 
Os vendedores da área comercial detêm algum canal de críticas, comentários e sugestões? As 
facilidades e dificuldades nas negociações cotidianas conseguem obter alguma transparência 
além dos pedidos de compra? Como eles sentem seus interlocutores nos varejos com que 
negociam? Como está o lado emocional: seguro ou derrotado? 
 
 
11.5 Etapas do planejamento de comunicação 
 
Independentemente de metodologias e modelos de planejamento, há etapas que guiarão um projeto 
em seu percurso estratégico: o garimpo de informações, a análise desses dados que levará a um 
diagnóstico e a proposta de hipóteses que resolverão os problemas identificados anteriormente, 
como mostra o Quadro 11.1. 
Por hipóteses, compreendam-se objetivos, estratégia e plano de ações de comunicação. O 
planejamento caminhará por essas etapas, passo a passo, uma abrindo espaço para a seguinte, em 
que a lógica e a percepção serão os aliados mais caros de um gestor de processos de comunicação 
neste momento. 
 
 
 
11.5.1 Objetivos e estratégias de comunicação 
Para a definição de objetivos de um projeto de comunicação, é fundamental analisar, antes, tanto os 
objetivos de marketing como os problemas que a marca enfrenta e que devem ser resolvidos ou 
contornados. Isso se deve à função dessa etapa, que é indicar claramente o papel que a comunicação 
deverá desempenhar no processo mercadológico em questão. Não é uma proposição quantitativa, a 
não ser quando se fala de uma ampliação percentual de share of mind5, por exemplo. Em suma, a 
pergunta a ser respondida é: o que se quer que a comunicação faça? 
Por estratégia de comunicação, entenda-se o modo como serão concretizados os objetivos de 
comunicação, o tradicional “como”. Aqui reside um dos erros mais frequentes em projetos, que é o 
de apontar ações de comunicação e não in- dicar o modo conceitual de realizar o objetivo proposto. 
A seguir, dois casos exemplificarão as questões apresentadas neste tópico. É de fundamental 
importância observar que eles se referem a campanhas reconhecidas por meio de suas 
representações para o consumidor final. Portanto, a proposta será aprofundar essa análise no que 
não se tornou evidente na campanha publicitária, e que certamente existiu ou poderia ter existido 
como forma de assegurar seus bons resultados. 
 
Exemplo 1: Case Sprite 
 
Fato: A linha de comunicação Sprite fala claramente aparentava seus primeiros sinais de 
cansaço após mais de uma década de utilização. Fazia-se necessária uma urgente revisão 
da estratégia de comunicação da marca. 
Objetivo de marketing (apenas o qualitativo): Estimular maior fidelização do consumidor 
jovem e assim garantir a atual participação de mercado na categoria de refrigerantes 
sabor limão. 
Posicionamento da marca: Marca de refrigerantes que mais combina com seu estilo de 
vida irreverente, direto e verdadeiro, como o sabor de Sprite. Sprite fala cla- ramente como 
você. 
Problema: O foco comportamental que valoriza a atitude de dizer a verdade envelheceu 
desde seu lançamento na década de 1990, diante do alto impacto gerado pelos meios de 
comunicação que hoje expõem todo o tipo de informação e estímulos sempudores. Falar 
a verdade passou a ser, pelo menos demagogicamente, uma exigência comportamental. 
Objetivo de comunicação: Reinventar o sentido de autenticidade para o jovem consumidor 
de Sprite. 
Estratégia de comunicação: Expor o que um adolescente nunca contaria, o que pensa e 
que opiniões expressam seu peculiar comportamento, coisas que um adulto nunca faria. 
Ainda que essa transparência possa ser percebida de forma contendente, como uma 
“honestidade brutal”. 
Conceito: As coisas são como elas são. 
 
Comentários: 
No caso de Sprite, não apenas o jovem era o alvo. Uma observação criteriosa da campanha 
publicitária evidencia que a imagem da marca está alicerçada na sua relação com adolescentes e pós-
adolescentes. Entretanto, não se pode esquecer que parte da lucratividade dessa categoria não 
advém apenas do tipo de embalagens efetuadas pelos jovens – latas, post-mix e garrafas pequenas, 
por exemplo –, mas também das embalagens maiores, geralmente compradas por donas de casa e 
dire- cionadas ao consumo familiar. Encontra-se, então, um segundo alvo importante, as donas de 
casa, que não se sensibilizará pelo conteúdo dos comerciais de TV nem pela web ou por outra ação 
mais “adolescente”, este que será coberto por ações localizadas nos pontos de venda (PDVs) como 
merchandising, promoções de preço ou alguma promoção on-pack. 
E para que os objetivos se concretizassem, foi necessário sensibilizar outros stakeholders que não 
ficam evidentes a partir da campanha veiculada em mídia de massa, a entender: 
 
a. Na empresa: Diversos públicos participaram direta ou indiretamente da realização 
desse projeto e para cada um houve ações específicas: o gestor definiu a estratégia, 
um executivo superior a aprovou, o board da diretoria e a presidência foram 
comunicados, as áreas comercial e de trade marketing foram apresentadas à 
campanha e seus representantes, talvez, mobilizados mais agressivamente por meio 
de promoções por atingimento de cotas de vendas ou de cobertura geográfica, o SAC 
foi informado da campanha para que soubessem como responder a indagações 
surgidas a partir da mídia, a área de tecnologia atualizou o site da empresa com tudo 
o que foi possível da respectiva campanha e os demais colaboradores receberam um 
convite para a premiére da campanha na TV via intranet, pontuada com a fala de um 
alto executivo da empresa. 
 
b. Nos canais de distribuição: pontos de venda (PDV): Em grandes varejos, os 
compradores receberam os representantes da empresa, que lhes explicaram objetivos 
e metas que acreditam atingir, e que para tanto, as negociações que envolvem preço, 
condições e disponibilização de espaço/ exposição do produto serão igualmente vitais. 
Em pequenos e médios varejos, os proprietários e os responsáveis pelas compras 
também receberam visitas, informações e brindes. Nesse caso, talvez uma negociação 
extra para espaço possa ter gerado promoções para melhores e mais criativas for- mas 
de exposição do produto, valorizando os repositores desses canais. E, se permitido por 
essas empresas, esses públicos poderiam receber uma lembrança da campanha como 
um pen-drive com o tema musical dos comerciais ou adesivos irreverentes como a 
campanha. Pelo tipo de ação (continuidade de uma estratégia, com rejuvenescimento 
da abordagem), não foi necessária uma festa de lançamento da campanha para estes 
stakeholders. 
 
c. Nos canais de distribuição: pontos de dose (PDD): Além da visitação e apresentação 
da campanha, a disponibilização de materiais de decoração, caberia, por exemplo, o 
desenvolvimento de uma promoção ao estilo Consumidor fantasma voltada aos 
atendentes de bares e restaurantes. 
 
 
d. Para a imprensa: Nesse caso, recairia o foco tanto nos veículos direcionados para 
varejistas (reforçando o aspecto alavancador de vendas da campanha) como naqueles 
voltados para os jovens (explorando os elementos comportamentais da irreverência 
sob a forma de uma sugestão de pauta, oferecendo, por exemplo, dados de uma 
pesquisa comportamental ou de tendências sociais). Corporativamente, uma projeção 
de resultados do setor poderia ser uma base interessante para jornalistas das áreas 
de economia, negócios e marketing. 
 
e. Para a comunidade: A empresa poderia apoiar alguma organização voltada à 
capacitação de jovens de baixa renda, oferecendo, por exemplo, curso de arte 
baseado em grafite urbano. Com isso, sintetizaria a atitude consciente da empresa à 
irreverência dos jovens, aplicada a algo positivo e mobilizador. 
 
Exemplo 2: Case Fiat – “Está na hora de rever seus conceitos” 
 
Fato: Resistência de uma importante parcela de consumidores em comprar carros Fiat e a imagem 
de carro de difícil revenda, com alto custo de manu- tenção e problemas mecânicos frequentes. 
Objetivo de marketing: Consolidar a liderança da Fiat no mercado bra- sileiro de automóveis. 
Estratégias de marketing: 
1) Lançar progressivamente modelos diferenciados (Dobló, Novo Palio, Linha Adventure, 
Stilo); 
2) Estabelecer fortes critérios financeiros competitivos para não perder negociação, mas 
sem desvalorizar a marca; e Estimular a percepção da mudança de atitude da marca. 
3) Problema: alto share of heart da marca líder – Volkswagen – e preconceito velado ante 
à Fiat. 
4) Objetivo de comunicação: fazer o consumidor perceber que a Fiat mudou e que ele 
olha para a Fiat preconceituosamente, comprando, muitas vezes, VW por comodidade 
(uma vez que confia, não precisa comparar etc.). 
5) Estratégia de comunicação: instigar o consumidor a rever seus conceitos, sob o risco 
de ser defasado e antiquado, imagem que ninguém deseja para si. 
Comentários: 
O caso “Está na hora de rever seus conceitos” é um bom exemplo por indicar diretamente a 
combinação de aspectos institucionais e de varejo (os carros e suas condições comerciais eram 
apresentados em muitos filmes que compuseram a campanha). Considerando todas as relações 
necessárias para a viabilização e o sucesso dessa empreitada, o que não foi visto pela televisão ou 
nas redes de concessionárias foi a enorme lista de stakeholders e de ações, a entender: 
a. Público interno: Apresentações para a presidência, diretoria e de relações 
corporativas (a campanha tem um objetivo claro que é assumir a liderança do setor), 
além do informe oficial para seus acionistas. 
 
b. Canal de distribuição (concessionárias): Reuniões e convenção de lançamento para 
apresentação da campanha e explicação dos objetivos e ex- pectativas da empresa 
para os proprietários dessas lojas (por uma deferência política e de necessária 
proximidade periódica, fora das mesas de reuniões); material de treinamento para os 
vendedores das lojas (baseado nas escusas psicológicas de consumidores na hora de 
consolidar a compra do carro, fruto de pesquisas realizadas pela Fiat) e, 
eventualmente, um concurso de vendas por metas; e materiais de decoração das lojas, 
incluindo merchandising (que é ferramenta destinada ao consumidor) 
 
 
c. Outros importantes stakeholders: Tomando-se por base o ambicioso objetivo do 
projeto, certamente a Anfavea seria um dos primeiros alvos; da mesma forma como 
a Bovespa e os sindicatos que possuem relação direta com essa montadora.A 
imprensa especializada (automóveis) e a de negócios também teriam interesse e 
deveriam estar a par, o que justificaria até uma coletiva na qual a pauta não giraria 
apenas sobre a nova campanha, mas as projeções e os esforços empreendidos para 
que os objetivos se realizem, com sua extensão e benefícios para funcionários, 
investidores e sociedade. Devido ao tema, os executivos da Fiat que participassem da 
coletiva deveriam, antes, passar por um media training 
 
11.5.2 O plano de ações 
A proposta de ações de comunicação, por meio das quais o conceito estratégico será transmitido e 
será gerada a experiênciacapaz de diferenciar a marca e estimular atitudes que respondam aos 
objetivos do plano, precisa respeitar integralmente a conceituação de comunicação integrada (como 
já discutido neste capítulo). A gestão das ações, sua ordem de importância e os recursos aplicados, 
além do foco nos stakeholders mais relevantes são vitais para o sucesso do projeto em questão. 
Entretanto, a verba não pode, necessariamente, ser uma desculpa para deixar de lado o 
envolvimento de stakeholders, muito menos para menor qualidade das ações de comunicação, como 
exemplificado a seguir: 
Uma campanha na intranet de uma empresa pode ser extremamente eficaz para divulgar 
um novo produto, inclusive mantendo o suspense sobre a campanha e privilegiando os 
colaboradores com um aviso especial da data de lançamento em primeira mão. 
Economia em determinadas situações pode ser um desastre. Há stakeholders que não 
devem ser reunidos em mesmo evento, por exemplo, os represen- tantes dos canais de 
distribuição com a imprensa ou sindicatos e varejistas, uma vez que cada um deles possui 
interesses específicos com a empresa e sua reunião pode resultar em troca desastrosa de 
informações entre eles. Se não há verba, um objetivo comunicado, talvez até de forma 
pessoal, seja mais prudente. 
Festas de apresentação de um projeto de comunicação para acionistas ou para a 
presidência podem sugerir gastos desnecessários e má gestão de verba. Logo, informar a 
esses públicos sobre projeções e resultados decorrentes do projeto e das estratégias 
adotadas é mais que suficiente, se forem considera- das a respectiva expectativa e as 
relações estabelecidas por esses públicos com a empresa, o que não quer dizer 
necessariamente que não deva ser pensado em algo de bom gosto. 
 
Portanto, muito mais do que uma lista de ações de comunicação que versem para a inovação e para 
a adequação ao público-alvo de uma campanha, um plano de ações pressupõe duas instâncias 
diferentes e complementares: uma estratégica e uma operacional. 
O pensamento estratégico aplicado à indicação de ações de comunicação deve responder às 
seguintes questões fundamentais: 
a. Clara definição de públicos-alvos, inclusive com a ordem de importância de cada um 
no processo que levará ao cumprimento dos objetivos gerais do projeto e, 
eventualmente, os específicos para cada stakeholder. 
b. Aplicabilidade do conceito estratégico em cada ação, a partir das características 
técnicas de cada meio e ação, assim como sua capacidade de gerar experiências. O 
conjunto deverá transmitir o mesmo conceito e o modo como isso acontecerá é parte 
da decisão estratégica que regerá o plano. 
c. Identificar que ações serão as maiores disseminadoras da percepção desejada para a 
marca, auxiliando no sentido atribuído às demais. Estas, se não con- centrarão 
maiores investimentos, certamente deverão ter maior atenção por seu poder de 
influenciar e de justificar as abordagens derivadas do conceito estratégico, pois delas 
partirá a integração também. Cabe lembrar que cada público-alvo poderá não ser 
exposto a todas as ações dirigidas a ele no pleno. Todavia, não se trata apenas de 
potencializar o impacto, para o que bastaria incluir inserções em TV no horário nobre, 
mas da pertinência e do poder de envolvimento e de visibilidade pertinente de 
algumas ações. 
d. Coerência e eficácia do conjunto de esforços mediante a verba disponível, o que 
definirá a priorização de ações versus stakeholders em situações em que haja maior 
contenção de investimentos. 
 
Por sua vez, a operacionalização do plano de ações é matéria construída a várias mãos: de um lado, 
os gestores do projeto e, do outro, prestadores de serviço especializados que necessitarão de 
acompanhamento direto para briefing, avaliação de trabalhos e análise de custos. Ao gestor, caberá 
a visão do todo e a orienta- ção estratégica; aos parceiros, a recomendação de ações que respondam 
a cada etapa do plano, em especial, no detalhamento operacional e técnico e logístico. Em tempo: 
esse espaço de gestão estratégica esteve por muito tempo nas mãos de agências de propaganda; 
atualmente essa tarefa parece mais concentrada nas áreas de marketing e de comunicação das 
empresas. 
 
Exemplo hipotético: Fabricante de embalagens de sucos prontos para beber 
Fato: O consumo de sucos prontos para beber apresenta-se em crescimento, embora 
esteja numericamente aquém das suas potencialidades. Com a proximidade do verão, 
abrem-se mais oportunidades para estimular esse consumo. 
Objetivo de marketing (de forma geral): Estimular o aumento de vendas de embalagens 
para indústrias fabricantes de sucos prontos para beber. 
Estratégia de marketing (de forma geral): Desenvolver uma campanha cooperada com 
fabricantes de sucos para aproximar mais do consumidor final a relação positiva entre o 
suco e a praticidade da embalagem. 
Problema: Por mais que a imagem de saudabilidade esteja em pauta, as alternativas de 
consumo associadas a “matar a sede”, como refrigerantes, chás, isotônicos e até cervejas, 
são consideradas mais charmosas, devido ao alto investimento em mídia que vem sendo 
feito há anos. O problema se localiza na imagem e no hábito dos consumidores. 
Objetivo de comunicação: Ampliar o estímulo ao consumo de suco pronto para beber, 
sugerindo justificativas coerentes para o consumidor. 
Estratégia de comunicação: Associar o aspecto saudável do consumo de sucos com a 
imagem de contemporaneidade para quem sabe fazer escolhas naturais para sua vida. 
Conceito estratégico: Suco de frutas no verão é tudo de bom. 
Públicos-alvos: (1) Fabricantes de sucos de fruta prontos para beber; (2) compradores de 
sucos para consumo familiar (donas de casa); (3) compra- dores de sucos para consumo 
individual (adolescentes e jovens adultos); (4) varejistas; (5) representantes comerciais dos 
fabricantes de sucos; (6) entida- des que atuem no campo social. 
 
Comentário: 
Embora o alvo principal desse projeto sejam os consumidores, visto que seu objetivo indica 
incremento direto de vendas, os fabricantes adquirem um papel primordial, pois serão, em parte, os 
financiadores desse projeto. Além disso, as relações com os canais de distribuição devem considerar 
a alta competitividade em termos de oferta, preço e espaço de alternativas mais atraentes para o 
consumo no verão. Esse equilíbrio de forças terá impacto direto na formulação e no cronograma das 
ações. 
 
 
• Plano de ações por stakeholders: 
a. Para a empresa: 
O que se espera: Aprovação junto aos gestores da empresa, devido à delicadeza das 
relações que serão envolvidas, especificamente com atuais fabricantes clientes da 
empresa. 
Ações: (1) Apresentação do projeto e projeção de resultados para o board diretivo da 
empresa. (2) Treinamento da área comercial para o processo de angariar parceiros 
entre os fabricantes clientes da empresa. (3) Definição de metas para as equipes de 
representantes com premiação por resultados. (4) Envolvimento dos colaboradores 
via kit com sucos e convite para participação de pesquisa sobre consumo de sucos. 
 
b. Para fabricantes clientes: 
O que se espera: A adesão ao projeto de fabricantes. Que vejam como algo lucrativo 
para eles. Não poderão ser muitos, talvez adotando uma divisão geográfica de marcas. 
Ações: (1) Apresentação formal e pessoal do projeto em reunião indivi- dual: a ordem 
de apresentações deverá respeitar a ordem de importância política, comercial e 
estratégica de cada indústria. (2) Entrega de kit composto por DVD com a 
apresentação da campanha, mais um brinde simbólico relacionado a verão, por 
exemplo. (3) Entrega de broadsides12 para uso da equipe de vendas desses 
fabricantes no contato com seus respectivos canais de distribuição (isso no caso dos 
fabricantes que aderirem ao projeto) 
 
c. Para oscanais de distribuição (dos fabricantes de sucos): 
O que se espera: Condições favoráveis para maior disponibilização de espaço e 
flexibilização nas negociações. Ações: (1) Broadsides com a apresentação da 
campanha e seus respectivos suportes que estimularão os consumidores a comprar 
mais sucos. (2) Brindes simbólicos (especialmente para o pequeno e o médio varejo). 
(3) Anúncios em revistas especializadas para o trade. 
 
d. Para os compradores de sucos (donas de casa): 
O que se espera: Estímulo direto à compra para sua família baseado em oportunidades 
e na associação do suco ao cuidado que tem com sua família. Ações: (1) Mídia de 
massa baseada em aval de personalidades, com mer- chandising em programas 
femininos. (2) Testemunhais em programas de rádio AM. (3) Merchandising nos PDVs. 
(4) Ações promocionais em PDVs como degustação e promoções on-pack – brindes 
como canudos diferenciados para seus filhos – ou “leve 3, pague 2”. (5) Degustação 
em locais públicos, como parques e praças, além de academias. 
 
e. Para os compradores de sucos (adolescentes e jovens): O que se espera: Construção 
de imagem positiva para o consumo de suco de frutas, como uma alternativa cool e 
contemporânea. Ações: (1) Mídia de massa baseada em estilo de vida, com comerciais 
vei- culados especialmente nos canais a cabo e em programas com perfil mais jovem. 
(2) Patrocínio de programas e de projetos de rádios FM que ofereçam a programação 
de baladas e de acontecimentos voltados a esse público. (3) Hotsite com a 
programação dos melhores programas para o verão, incluindo um blog para postagem 
de opiniões sobre as baladas, as praias etc. (4) Degus- tação em praias, clubes com 
piscinas e academias. (5) Patrocínio de eventos e de baladas nas regiões de praia. 
 
f. Para entidades sociais: O que se espera: Capitalização da proposta do projeto 
(saudabilidade) por meio da colaboração com causas que tenham alguma relação com 
essa proposição. Por exemplo, Vigilantes do Peso. 
Ações: (1) Oferta de materiais que expliquem a importância de uma alimentação 
saudável, nutrientes, valores calóricos, indicações e contraindicações. (2) Criação de 
hotsite sobre alimentação saudável e vida contemporânea. (3) Uso do logo da 
entidade como um aval nas ações de comunicação voltadas às donas de casa. (4) 
Divulgação via assessoria de imprensa dessa parceria. (5) Amostras grátis para as 
reuniões da entidade. 
 
11.6 A Matriz Wave – a arquitetura do plano de comunicação 
 
Trata-se de uma matriz que objetiva organizar e visualizar as diferentes (e, às vezes, inúmeras) 
alternativas de ações de comunicação, mediante a clara noção de que ações serão responsáveis pela 
disseminação do conceito estratégico, ampa- rando as demais ações recomendadas. O termo “wave” 
é intencional, para sugerir ondas de ações que privilegiam a importância estratégica de stakeholders 
e de ações de comunicação, como mostra a Figura 11.1. 
Para o gestor de processos de comunicação, analisar seu projeto devida- mente sistematizado e 
planificado torna-se tarefa mais fácil, visto que poderá (1) perceber, eventualmente, uma 
desproporcionalidade de quantidade de ações ou de investimentos para determinado stakeholder, 
(2) verificar se todos os stakeholders relevantes para a realização dos objetivos propostos 
encontram-se bem trabalhados e a responsabilidade do plano para cada um deles, (3) o equi- líbrio 
da estratégia a ser adotada e (4) a disseminação do conceito estratégico da marca. 
 
 
 
Recomendações para uso: 
O conceito estratégico é exatamente aquele indicado na estratégia de co- municação – 
etapa do planejamento estratégico. 
Umbrella indica a ação ou as ações que serão capazes de suportar o plano como um todo, 
na tarefa de disseminar o conceito estratégico, legitimando e dando sentido para as 
demais ações do plano. As ações aqui citadas não precisam ser repetidas a seguir, nos 
quadros que elencam as ações. 
Na esquematização gráfica, são elencados cinco stakeholders. Isso vai variar de acordo 
com o plano a ser proposto – em outras palavras, podem ser mais, podem ser menos. 
Também, na visualização, há a indicação de quatro ações para cada stakeholder, o que 
vai variar de acordo com a importância do público ante aos objetivos do projeto e do tipo 
de ação propriamente dito. 
Por se tratar de um quadro de visualização e controle, não se faz necessário na matriz 
descrever minúcias das ações, bastando dizer o que vai ser realizado. E, preferencialmente, 
explicando como isso faz sentido a partir do conceito estratégico indicado no alto. 
Veja o exemplo de uma Matriz Wave preenchida na Figura 11. 
 
 
11.7 Considerações finais 
O momento é hiper em tudo: muitas marcas, extrema competitividade, muitos grupos de públicos 
diferentes e muitas alternativas de comunicação. Por mais óbvio que possa parecer, o pensar a 
comunicação hoje precisa rever urgentemente paradigmas que não fazem mais sentido e que 
prejudicam as respostas para problemas mercadológicos. Assim, entender as relações que envolvem 
a comunicação de forma ampla e sintônica às demandas atuais pressupõe atitudes coerentes com 
cenário e uma gestão holística e multidisciplinar. 
Quanto maiores foram as alternativas de comunicação e menores forem as verbas e as equipes que 
gerem esses processos, maiores são os riscos de dispersão ou de perda de sinergia entre as ações 
que compõem um plano. Sistematizar e ter a visão completa do plano deve ser compreendido como 
um suporte para o gestor mediante a arquitetura de um plano estratégico. O poder e o controle 
tornam-se requisitos básicos. E a potencialização de verbas e de ações, uma resposta imprescindível. 
Questões para revisão e discussão 
1. Como a empresa/marca desenvolve sua marca no mercado em que atua: 
corporativamente, institucionalmente ou por meio de seus produtos ou serviços? 
2. O projeto que será desenvolvido atuará em que instância: corporativa, 
institucional ou de produto/serviços? A que área da empresa o projeto estará 
subordinado? 
3. Qual é o posicionamento da marca? 
4. Há definição e conhecimento do planejamento corporativo da empresa, assim 
como de suas políticas e projetos de implementação? Como se encontram 
definidos os atuais planos de marketing e de comunicação? 
5. A verba destinada ao projeto já está estabelecida? Foi aprovada? De que valor se 
trata? 
6. De todos os stakeholders da empresa, quais serão mais relevantes para o projeto 
em si? 
7. Qual é a atual abordagem de comunicação praticada pela marca? Qual é a 
proposta de conceito estratégico para o projeto? Haverá alteração? 
8. Que ações de comunicação sustentarão a construção do conceito estra- tégico 
proposto no planejamento? 
 
 
Conclusão 
Considerando todos os aspectos mencionados neste roteiro, concluímos que o conceito de 
responsabilidade social e corporativa funciona como um diferencial competitivo nas empresas. 
Entretanto, no contexto atual, as organizações vêm enfrentando muitos desafios para conseguir 
implementar esse método, pois as condições do ambiente econômico tornam os consumidores cada 
vez mais exigentes. As pressões ambientais assumem grande importância em relação aos seus 
acionistas, e em um ambiente de pressão, as empresas sentem a necessidade de se aproximar mais 
dos seus stakeholders. Em relação às mudanças sociais e ao aumento da competitividade, as 
empresas precisam se destacar no mercado, mas, para isso, os gestores precisam mudar a forma de 
atuação, a fim de que passe de uma atividade apenas econômica para uma rede de relações entre 
empresa e stakeholders.de forma a envolver o campo das ideias e as 
organizações sem fins lucrativos, como igrejas, escolas públicas, instituições de caridade, entre outras. 
Dessa forma, a função do marketing englobaria a satisfação das necessidades dos consumidores, 
entendidos como os clientes atuais e potenciais, e a estra- tégia de comunicação entre o mercado e as 
organizações, pouco importando que estas tivessem motivação comercial ou fossem sem fins 
lucrativos. 
Já na década de 1980, com a estruturação do marketing como área de estudo científico, Kotler (1984) 
afirmou que marketing é um processo rela- cionado com a criação e troca de produtos e serviços entre 
os indivíduos e as organizações, de forma que eles obtenham o que desejam e necessitam. 
Essa afirmação ainda apresentava uma interação bilateral, ou seja, da satis- fação de necessidades e 
desejos de pessoas e empresas. Ainda assim, era neces- sário que o conceito se ampliasse de forma a 
englobar estudos que promoves- sem a interação com a sociedade, da qual fazem parte as pessoas e as 
empresas. É nesse momento que o marketing social passa a ganhar importância. 
 
MARKETING SOCIAL 
O marketing social amplia sobremaneira a visão do marketing tradicional ao incorporar a dimensão 
social nas relações de troca. Agora não importa apenas a satisfação individual, mas o bem-estar das 
pessoas e da sociedade. 
Seu conceito apareceu pela primeira vez em 1971 para descrever o uso de princípios e técnicas de 
marketing para a promoção de uma causa, ideia ou comportamento social. Em uma definição mais 
completa, o marketing social corresponde à utilização de princípios e técnicas de marketing para 
influenciar o público-alvo para que este, de forma voluntária, aceite, modifique ou aban- done um 
determinado comportamento para o benefício de indivíduos, grupos ou da sociedade como um todo 
(Kotler e Roberto, 1992; Kotler et al., 2002). 
Algumas empresas que dizem praticar o marketing social na realidade praticam o chamado marketing 
para causas sociais (MCS), definido por Pringle e Thompson (2000) como uma ferramenta estratégica 
de marketing e de posicionamento que alia uma organização ou marca a uma causa social importante, 
buscando um benefício para ambas as partes. É o caso de doações para campanhas de preservação do 
meio ambiente ou para angariar fundos para uma creche ou asilo, por exemplo. 
Contudo, a sociedade exige um comprometimento maior das organizações e que elas demonstrem a 
capacidade de incorporar o compromisso social em suas práticas, seja nas relações com os funcionários 
e demais stakeholders, seja no pagamento correto de impostos ou, ainda, na fabricação de produtos 
que gerem um menor impacto negativo ao meio ambiente. Além disso, é importante que a organização 
contribua para o desenvolvimento das comu- nidades do seu entorno, proporcionando oportunidade de 
emprego e me- lhoria da educação e saúde das pessoas. 
Questiona-se se é possível manter a satisfação individual das pessoas ao mesmo tempo em que 
problemas sociais assolam a humanidade, como es- cassez de recursos naturais, serviços públicos 
deficientes, crescimento de ci- dades sem infraestrutura adequada, falta de água e saneamento básico, 
for- mação de favelas e expansão das desigualdades sociais. Se o marketing tradicional é capaz de 
satisfazer as necessidades individuais de seus consu- midores, ele falha ao não abranger as situações 
sociais. 
Por vezes ocorre um conflito entre o interesse do consumidor no curto prazo e o atendimento de seu 
bem-estar no longo prazo, evidenciado pela minimização dos problemas sociais descritos 
anteriormente. Em outra trajetória, aparecem as empresas, que no intuito de satisfazer aos desejos 
indivi- duais das pessoas, acabam oferecendo produtos e serviços que não corres- pondem ao que seria 
melhor a elas e à sociedade no longo prazo. 
Uma situação bem nítida é a influência da degradação ambiental no dia a dia das pessoas, evidenciada 
pelo uso irracional dos recursos naturais e pela geração e acúmulo de resíduos sólidos urbanos nas 
cidades e nos aterros sanitários, aterros controlados, e nos chamados “lixões”. O produto fabricado 
atende às necessidades individuais dos consumidores, no entanto, os proble- mas ocasionados pela sua 
fabricação, ou seja, o uso irracional da matéria- -prima e a geração de lixo, promovem a diminuição 
de bem-estar social e, por consequência, do próprio consumidor que adquiriu o produto. 
 
 
EMPRESAS E NEGÓCIOS SOCIAIS 
Um fenômeno recente é o surgimento de “empresas sociais” e de “negócios sociais”. Segundo Andrich 
(2014), uma empresa é classificada como “social” quando ela prioritariamente atua no campo social e, 
nesse caso, seu lucro é todo reinvestido no próprio negócio. São empresas que têm exclusivamente um 
propósito social, embora continuem atuando na concepção tradicional de mercado. 
O mais comum, no entanto, é que as empresas tenham “negócios sociais”, ou seja, somente algumas 
unidades de negócios (UENs) ou linhas de produ- tos com propósito social, cujo lucro é imediatamente 
reinvestido naquele objetivo. Empresas com atuação em negócios sociais pontuais também podem ser 
consideradas, por alguns autores, empresas sociais. 
Tal como nas empresas tradicionais, o negócio social deve gerar suas pró- prias receitas a partir da 
venda de produtos e serviços. Não devem deixar de lado, portanto, o conhecimento do mercado 
consumidor, as oportunidades e ameaças que possam surgir, a lei de oferta e demanda e a utilização 
de mecanismos de mercado para atingir seus objetivos sociais. As áreas de atua- ção dos negócios 
sociais são diversas, podendo ser em educação, saúde, nu- trição, tecnologia, economia, dentre outras, 
sempre pautadas no interesse de atender a uma causa socioambiental. 
Entre os objetivos dos negócios sociais está o de ampliar as perspectivas das pessoas marginalizadas 
pela sociedade, proporcionar renda compartilhada e autonomia financeira para pessoas de classe baixa 
e, de forma geral, causar impacto positivo em comunidades carentes. 
Sua característica inovadora é sempre a busca de viabilidade econômica ao propor uma solução, tendo 
por base estratégias e modelos de negócios, procurando utilizar soluções de negócios para enfrentar os 
problemas socio- ambientais. 
Segundo o Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor da Universidade 
de São Paulo (Ceats, 2015), a intencionalidade é um fator importante e diferencial nos negócios sociais, 
bem como sua relação com a realidade local e o compromisso com o desenvolvimento do território. A 
análise da realidade social e seu contexto são fundamentais para determinar o negócio social. De 
acordo com o Ceats (2015), um serviço que fornece eletricidade solar para uma comunidade rural 
isolada no Pará, por exemplo, poder ser considerado um negócio social pelas condições da reali- dade 
local e relevância para demanda. Contudo, esse negócio social, se gerido pelos mesmos 
empreendedores na Grande São Paulo, por exemplo, onde toda a população está conectada à rede 
elétrica regional, não teria a mesma relevância, e, por isso, não seria considerado um negócio social. 
Outra característica importante que diferencia os negócios sociais dos tradicionais é que essa iniciativa 
não é desenvolvida para um ganho pessoal e sim para benefício de um grupo de pessoas. Um exemplo 
é o caso típico de um empreendedor individual, morador de uma grande favela, que é incen- tivado e 
apoiado a abrir seu próprio negócio como meio de geração de tra- balho e renda. Esse caso não deve 
ser considerado um negócio social apenas pelo fato de ter sido gerido por um empreendedor de baixa 
renda e por ele atuar dentro de uma comunidadepobre. Para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e 
Pequenas Empresas (Sebrae, 2015), se esse mesmo negócio fosse uma iniciativa de um empreendedor 
que tivesse diretamente envolvido a mudar a situação econômica e social de um grupo de pessoas, aí 
sim poderia ser considerado um negócio social. Além disso, a estrutura de um negócio social deve 
funcionar de forma diferente da de um negócio tradicional, per- mitindo a participação do público 
beneficiado na gestão e sua inclusão em diferentes partes da cadeia produtiva. 
O Quadro 1.1 apresenta uma comparação entre os negócios tradicionais e os negócios sociais em 
termos de impactos, investidores, público-alvo e áreas de atuação. 
Dentre as diversas características dos negócios sociais, destacam-se: 
Venda de produtos ou serviços que contribuam para melhorar a qua- lidade de vida da população de 
baixa renda. 
Necessidade de que o produto ou serviço principal seja capaz de sus- tentar financeiramente a empresa, 
de forma que ela não dependa de doações ou captação de recursos para as suas operações. 
Característica inovadora em seu modelo de negócio. 
Potencial de alcançar escala e operar de forma eficiente. 
Comprometimento do empreendedor e de sua equipe em melhorar a qualidade de vida da população 
de baixa renda. 
 
Quadro 1.1: Negócios tradicionais versus negócios sociais 
 Negócios tradicionais Negócios sociais 
Impactos Esses negócios partem do 
conceito do economista Milton 
Friedman, segundo o qual a 
única função social da empresa 
é gerar lucro para seus 
acionistas. 
São empreendimentos que 
visam ser rentáveis e 
lucrativos, mas gerando 
impacto social e contribuindo 
para redução da pobreza. 
Investidores Classes A, B e C. Nos últimos 
anos, a classe C tem sido um 
grande filão de mercado por 
conta do número de pessoas e 
do poder de consumo. 
As faixas de renda mais baixas, 
também chamadas de base da 
pirâmide. Além da classe C, as 
classes D e E. 
Público-alvo Classes A, B e C. Nos últimos 
anos, a classe C tem sido um 
grande filão de mercado por 
conta do número de pessoas e 
do poder de consumo. 
As faixas de renda mais baixas, 
também chamadas de base da 
pirâmide. Além da classe C, as 
classes D e E. 
Áreas de atuação As startups1 brasileiras, em sua 
grande maioria, estão voltadas 
para produtos e serviços na 
área de tecnologia. 
São poucos negócios sociais 
atuando no Brasil com 
tecnologias e comunicação. 
1 Organização cujo modelo de negócio é repetível e escalável, trabalhando em condições de extrema 
incerteza. O modelo de negócio é como a startup gera valor, ou seja, como transforma seu trabalho em 
dinheiro. Ser repetível significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em escala 
potencialmente ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para cada cliente. Ser escalável é 
a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais, sem que isso influencie no modelo de negócio 
(Exame, 2015). 
Fonte: Sebrae (2015). 
 
Entre os impactos positivos gerados pela implementação de negócios sociais, podem ser destacados: 
Inclusão de grupos de baixa renda na cadeia produtiva de valor. 
Oferta de produtos e serviços que possam melhorar a produtividade de pessoas excluídas, contribuindo 
indiretamente para o aumento de suas rendas. 
Oferta de produtos e serviços de qualidade e com preços acessíveis, que contribuam diretamente para 
aumentar o acesso dos grupos de baixa renda e atender as necessidades básicas, tais como saneamento, 
alimentação, energia, saúde e habitação. 
Existe divergência entre duas correntes a respeito da distribuição dos lucros gerados pela operação do 
negócio social. Segundo o Sebrae (2015), a primei- ra corrente, liderada por Muhammad Yunus, 
economista pioneiro em usar o termo, fundador do Grameen Bank e ganhador do prêmio Nobel da Paz 
em 2006, defende que os investidores podem apenas recuperar o capital inves- tido, sem direito a lucro 
nem dividendos. Para Yunus, o lucro deve ser total- mente reinvestido na empresa e destinado à 
ampliação dos benefícios socio- ambientais. Já a outra corrente, que conta com maior número de 
seguidores, representada por Stuart Hart e Michael Chu, professores estudiosos do tema das 
Universidades de Cornell e Harvard, nos Estados Unidos, defende a dis- tribuição de lucro por entender 
que isso pode atrair mais investidores e permitir a criação de novos negócios na velocidade necessária 
para superar os desafios sociais existentes no mundo. 
Para Zenone e Dias (2015), a sociedade olha com desconfiança as inicia- tivas sociais que partem das 
empresas e existem muitas críticas a respeito de quais seriam as reais intenções das organizações, pois 
muitas vezes estão relacionadas mais a ganhos financeiros decorrentes de redução de pagamen- to de 
impostos ou renúncias fiscais do que propriamente a ganhos sociais. De qualquer forma, segundo os 
autores, independentemente das reais intenções, muitos investimentos socias privados de fato têm 
contribuído para a melhoria das condições de vida de muitas pessoas e comunidades. 
O marketing, em sua essência, foi se modificando ao longo do tempo. Se no início enfatizava a relação 
bilateral entre empresas e clientes, aos poucos foi incorporando a dimensão social. Passou a considerar 
o impacto de suas ações no dia a dia das pessoas e como isso influenciaria a vida dos consumi- dores 
na sociedade em que vivem. 
 
MARKETING CENTRADO NO SER HUMANO (MARKETING 3.0) 
O marketing, como é concebido atualmente, passou por diversas etapas que coincidem com as grandes 
mudanças ocorridas na sociedade mundial. Na fase industrial, na qual o foco era no produto básico e 
padronizado para um mer- cado consumidor que ainda estava em formação, tinha-se o chamado 
Marketing 1.0. Nessa época, o objetivo das empresas era reduzir os custos de produção e por isso a 
padronização e o aumento na escala de produção faziam sentido. 
A agilidade nas entregas proporcionada pelo avanço dos meios de trans- porte e das comunicações 
aliado à maior facilidade de acesso à informação pelos consumidores, principalmente com o uso de 
computadores e Internet, mudaram o perfil do consumo. Os consumidores passaram a ter maior gama 
de informações e conhecimento a respeito de produtos, serviços e empresas e a comparar diversos 
atributos na hora de realizar uma compra. O marketing precisou se adaptar a essas mudanças para 
poder oferecer produtos com valor superior a um cliente cada vez mais informado e consciente de seus 
direitos. Essa fase é conhecida como Marketing 2.0, ou orientada para o cliente, e ainda é praticada 
por muitas empresas. 
O Marketing 3.0, segundo Kotler et al. (2010), representa uma importan- te mudança de paradigma 
em relação aos valores, pois a empresa deixa de tratar as pessoas como simples consumidores e passa 
a vê-las como seres humanos plenos, ou seja, com mente, coração e espírito. Os consumidores estão 
em busca de soluções que transformem o mundo globalizado em um mundo melhor e elas entendem 
que isso pode ser alcançado ao comprar de empresas que abordem aspectos de justiça social, 
econômica e ambiental em sua missão, visão e valores. As empresas continuam orientadas para o con- 
sumidor, a exemplo do que ocorre no Marketing 2.0, mas agora se preocupam com suas aspirações, 
valores e espírito humano. 
O perfil da tecnologia contribuiu para o aumento do “poder dos consu- midores”(empowerment). Se 
antes o acesso à informação se dava por meio da televisão, do rádio, do jornal impresso e dos websites 
que as empresas possuíam na Internet, gerando notícias e informações que eram “absorvidas” pelos 
consumidores (Marketing 2.0), agora são esses mesmos consumidores os responsáveis pela formulaçãoe direcionamento de muitas das notícias e informações que circulam no planeta, por meio de mídias 
sociais expressivas como blogs, Twitter, YouTube, Facebook, Flickr, LinkedIn etc., e das mídias 
sociais colaborativas como a Wikipédia, por exemplo. 
Essa maior interatividade por parte do consumidor muda drasticamente a forma de se praticar o 
marketing, pois as empresas passam a ter menos contro- le sobre o que é divulgado a respeito de seus 
produtos e as deixam mais expos- tas em caso de desvios de conduta, como em processos de corrupção, 
sonegação de impostos, danos ao meio ambiente, atritos com a comunidade, entre outros. 
Além de a nova tecnologia permitir maior participação das pessoas nas mídias sociais, Kotler et al. 
(2010) destacaram que mais dois aspectos são importantes no Marketing 3.0: a globalização e a 
sociedade criativa. De acor- do com os autores, a globalização é caracterizada por paradoxos. No 
primei- ro deles, pode abrir a economia, mas o mesmo não se aplica à política, como no caso da China, 
que é uma superpotência não democrática (paradoxo político da globalização). Em segundo lugar, a 
globalização requer integração econômica, mas não necessariamente cria economias iguais. Ao mesmo 
tempo em que é benéfica, ela pode causar danos aos países, como visto nas grandes desigualdades na 
distribuição de renda (paradoxo econômico da globalização). Por último, ela não unifica a cultura, 
como era de se esperar, mas a torna diversificada. Ao mesmo tempo que a globalização cria uma 
cultura global, para contrabalançar ela fortalece a cultura tradicional (para- doxo sociocultural da 
globalização). Esse aspecto tem impacto mais direto sobre os consumidores que os demais paradoxos 
listados. 
Em relação à sociedade criativa, esse é um tema cada vez mais importan- te na área de Administração 
e tem uma relação estreita com a inovação. Se- gundo Chiavenato (2009), criatividade representa a 
aplicação da engenhosi- dade e imaginação para proporcionar uma nova ideia, diferentes abordagens 
ou uma nova solução para um problema qualquer. Além disso, ela é essencial para as organizações 
que enfrentam demandas em um cenário ambiental que é constantemente instável e mutável. Já 
inovação é o processo de criar novas ideias e colocá-las em prática. Pode ocorrer de duas formas: 
inovação de processos, com a criação de novas maneiras de se fazer as coisas; inovação de produtos, 
que pode resultar na criação de novos produtos ou serviços ou na melhoria em relação ao que existia 
anteriormente. 
No mundo colaborativo influenciado pela nova onda de tecnologia, as pessoas criativas funcionam 
como eixos que conectam os consumidores entre si. Com seu estilo de vida e suas atitudes, utilizam as 
mídias sociais para manifestar suas opiniões sobre os problemas da sociedade e acabam influenciando 
setores da sociedade (Kotler et al., 2010). 
Esses consumidores mais criativos e influentes podem contribuir para o desenvolvimento de produtos 
verdes, por exemplo em processos de cocriação. Cocriação é um termo criado para descrever a nova 
abordagem à inovação. Para Prahalad e Krishnan (2008), o processo de cocriação representa novas 
maneiras de criar produtos e experiências compartilhando experiências de empresas, consumidores, 
fornecedores e parceiros de canal interligados em uma rede de inovação. Constitui-se no acúmulo das 
experiências individuais do consumidor para a criação de maior valor para o produto. 
Um processo de cocriação, por exemplo, poderia ser desenvolvido por uma organização para produtos 
verdes utilizando sua página oficial em uma mídia social como o Facebook. Desenvolver produtos 
verdes exige criativida- de e inovação em relação a produtos anteriores na qual as questões socioam- 
bientais não eram consideradas e isso pode ser bem abordado por um grupo de consumidores que tenha 
afinidade com a empresa e seus produtos. Nesse exemplo hipotético, preocupações com o impacto 
ambiental na origem da matéria-prima, no processo de fabricação do produto, na geração de resíduos, 
na utilização de energia e água, bem como na formulação da embalagem, representam situações que 
passam a ser consideradas nesse “novo produto” e que anteriormente não eram analisadas. Os clientes 
podem interagir com diversas questões propostas a respeito dos produtos verdes da empresa e propor 
soluções criativas e inovadoras, não pensadas anteriormente. Algumas empresas já têm desenvolvidos 
processos de cocriação na área ambiental como, por exemplo, a Natura. 
Kotler et al. (2010) indicaram que existem três processos centrais de co- criação. Primeiramente, as 
empresas devem criar uma “plataforma”, ou seja, um produto genérico que pode ser customizado mais 
adiante. Posteriormen- te, deve-se deixar os consumidores individuais dentro de uma rede para 
customizarem a plataforma de acordo com suas identidades particulares. Por fim, deve-se solicitar as 
impressões dos consumidores a respeito do produto e enriquecer a plataforma, incorporando os 
esforços de customização feitos pela rede de consumidores. 
No exemplo anteriormente apresentado, o produto genérico poderia ser representado por um produto 
convencional que necessita incorporar aspectos relacionados ao meio ambiente, isto é, representa a 
“plataforma” que, em seguida, será objeto de discussão em uma rede composta pelos clientes da 
empresa (mídia social como o Facebook, por exemplo). Por meio da intera- ção entre consumidores e 
empresa, poderá se chegar a um consenso em como obter um produto que leve em consideração o uso 
de matérias-primas que não prejudiquem o meio ambiente, formas mais racionais de se otimizar os 
recursos para a sua produção e, finalmente, o desenvolvimento e a comercia- lização do produto verde. 
Ainda em relação ao Marketing 3.0, Kotler et al. (2010) destacaram que a tendência mais forte no 
futuro das corporações é a questão da sustentabili- dade, representando um desafio de grande 
relevância na criação de valor para o acionista no longo prazo. Enquanto a sustentabilidade representa 
a sobrevivência da empresa no mundo dos negócios no longo prazo, para a sociedade ela representa a 
sobrevivência do ambiente e de seu próprio bem- -estar no longo prazo. Grandes empresas como a 
Whole Foods, Wal-Mart, General Electric (GE), DuPont e Timberland, dentre outras, têm se destacado 
no mercado de produtos sustentáveis, cada uma com uma estratégia própria, visando oferecer maior 
valor ao acionista, ao cliente e aos demais stakeholders. 
Com a finalidade de analisar minuciosamente esse assunto surgiu um campo particular de estudos do 
marketing, o marketing ambiental, no qual deve ser considerada a influência da variável “meio 
ambiente” na aquisição de matérias-primas e na fabricação e no descarte dos produtos. 
 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 
 
1. Analise as frases a seguir e depois responda: 
I. A satisfação de suas necessidades básicas, como alimentação, vestuário, moradia etc., 
representa a única razão que leva as pessoas a consumirem produtos e serviços. 
II. Consumir representa um ato de escolha de bens e serviços que tornará a vida das pessoas mais 
agradável e menos dispendiosa, além de promover satisfação pessoal. 
III. As organizações, principalmente as empresas privadas, procuram ofertar um leque grande de 
produtos aos consumidores para que eles possam satisfazer suas necessidades e desejos e, ao 
mesmo tempo, contribuir para o sucesso empresarial, gerando lucros. 
IV. Os consumidores sempre compram os produtos que necessitam, pois racionalmente analisam 
se precisam ou não de tal bem ou serviço. 
V. O consumismo pode ser definido como a produção e consumo ilimitados de bens duráveis, 
sobretudo de artigos supérfluos.Estão corretas as seguintes frases: 
a) ( ) I, IV 
b) ( ) II, III. 
c) ( ) II, III, IV, V 
d) ( ) II, III, V. 
e) ( ) I, IV, V. 
 
2. Qual das opções a seguir não representava condição favorável para a consolidação do marketing 
como ferramenta de estudo de mercado em meados do século XX? 
a) ( ) Aperfeiçoamento da tecnologia, das comunicações e dos meios de transporte, garantindo 
assim maior proximidade dos clientes e maior facilidade de escoamento da produção. 
b) ( ) Fim das grandes guerras, reconstrução dos países e êxodo rural, contribuindo para a fixação 
das pessoas nas cidades, facilitando os processos de produção e consumo de bens e serviços. 
 c) ( ) Surgimento de redes sociais e ferramentas da Internet como o Facebook, Twitter e Flickr, 
proporcionando interatividade entre as diver- sas comunidades de consumidores. 
d) ( ) Utilização da produção em massa e da padronização para que os processos se tornassem 
economicamente viáveis. 
e) ( ) Maior conhecimento sobre as empresas, seu funcionamento, sua estrutura, hierarquia, suas 
relações com funcionários e demais stakeholders, graças aos estudos das escolas de Administração. 
3. “Proporcionaram o ‘pano de fundo’ para o surgimento de pesquisas rela- cionadas ao mercado e, 
sequencialmente, o desenvolvimento e a solidi- ficação da teoria de marketing”. O texto anterior refere-
se a: 
a) ( ) Stakeholders 
b) ( ) Escolas de Administração. 
c) ( ) Marketing para causas sociais. 
d) ( ) Grupos de referência. 
e) ( ) Consumerismo ambiental. 
 
4. “Processo de transferência entre duas ou mais partes de algo que possuem. Existe desde quando as 
pessoas começam a procurar e oferecer coisas aos outros, na expectativa de receber algo em 
contrapartida, melhorando a existência de ambos. Envolve a identificação e satisfação das 
necessidades humanas e sociais”. O texto anterior refere-se a: 
 
a) ( ) Consumismo ambiental. 
b) ( ) Marketing ambiental. 
c) ( ) Marketing para causas sociais. 
d) ( ) Marketing. 
e) ( )Marketing social. 
 
5. Ferramenta estratégica de marketing e de posicionamento que alia uma organização ou marca a uma 
causa social importante, buscando um be- nefício para ambas as partes”. O texto anterior refere-se a: 
 
a) ( ) Marketing social. 
b) ( ) Marketing. 
c) ( ) Marketing ambiental. 
d) ( ) Marketing para causas sociais. 
e) ( ) Marketing em redes sociais 
 
6. “Estratégia que amplia sobremaneira a visão do marketing ao incorporar novos elementos nas 
relações de troca; agora não importa apenas a satis- fação individual, mas o bem-estar das pessoas e 
da sociedade. Por meio dessa estratégia muitas empresas repensam e reprojetam seus produtos”. 
O texto anterior refere-se a: 
 
a) ( ) Marketing social 
b) ( ) Marketing em redes sociais. 
c) ( ) Marketing para causas sociais. 
d) ( ) Marketing. 
e) ( ) Marketing ambienta 
7. Analise as frases a seguir e depois responda: 
 
I. Stakeholders representam qualquer público que afeta a empresa ou porela é afetado em seus 
objetivos organizacionais. 
II. Os stakeholders questionam o marketing tradicional, pois promovem asatisfação individual das 
pessoas em detrimento dos diversos problemas sociais que assolam a humanidade e que, muitas 
vezes, são provocados pelas organizações, notadamente as empresas privadas. 
III. O marketing social pode ser entendido como o marketing praticado em redes sociais na 
Internet, como o Facebook, por exemplo. 
IV. IV. Muitas vezes ocorre um conflito entre o interesse do consumidor no curto prazo e o 
atendimento de seu bem-estar no longo prazo, eviden- ciado pela minimização dos problemas 
sociais. 
V. Quando uma empresa privada patrocina as Paraolimpíadas, por exemplo, ela está praticando o 
marketing para causas sociais e não o marketing social. 
Está(ão) incorretas(s) a(s) seguinte(s) frase(s): 
 
a) ( ) V 
b) ( ) III, V 
c) ( ) I, II 
d) ( ) IV 
e) ( ) III 
 
8. Analise as frases a seguir e depois responda: 
 
I. Uma empresa é classificada como “social” quando ela prioritariamente atua no campo social 
e, nesse caso, seu lucro é todo reinvestido no próprio negócio. São empresas que têm 
exclusivamente o propósito social, embora continuem atuando na concepção tradicional de 
mercado. 
 
II. Algumas empresas possuem “negócios sociais”, ou seja, possuem somen- te algumas unidades 
de negócios (UENs) ou linhas de produtos com propósito social, cujo lucro é imediatamente 
reinvestido naquele objeti- vo. Empresas com atuação em negócios sociais pontuais não podem 
ser chamadas de empresas sociais. 
 
III. O negócio social deve gerar suas próprias receitas a partir da venda de produtos e serviços. Não 
devem deixar de lado, portanto, o conhecimen- to do mercado consumidor, as oportunidades e 
ameaças que possam surgir, a lei de oferta e demanda e a utilização de mecanismos de merca- 
do para atingir seus objetivos sociais. As áreas de atuação dos negócios sociais são diversas, 
podendo ser em educação, saúde, nutrição, tecnolo- gia, economia, dentre outras, sempre 
pautadas no interesse em atender a uma causa socioambiental. 
 
IV. Dentreosobjetivosdosnegóciossociaisestáodeampliarasperspectivas das pessoas 
marginalizadas pela sociedade, proporcionar renda compar- tilhada e autonomia financeira para 
pessoas da classe baixa e, de forma geral, causar impacto positivo em comunidades carentes. 
 
V. Uma das características dos negócios sociais é a inovação, buscando sempre a viabilidade 
econômica ao propor uma solução, tendo por base estratégias e modelos de negócios, 
procurando utilizar soluções de negó- cios para enfrentar os problemas socioambientais. 
 
Estão corretas as seguintes frases: 
a) ( ) I, II, III, IV, V. 
b) ( ) IV, V. 
c) ( ) I, III, IV, V. 
d) ( ) I, II. 
e) ( ) II, III. 
 
9. “A intencionalidade é um fator importante e diferencial nos negócios sociais, bem como sua relação 
com a realidade local e o compromisso com o desenvolvimento do território. A análise da realidade 
social e seu contexto são fundamentais para determinar o negócio social”. De acordo com a explicação 
anterior, não deve ser considerado negócio social: 
 
a) ( ) Sistema de captação da água da chuva em telhados de casas no semiárido nordestino. 
b) ( ) Educação básica para a terceira idade em pequenos municípios do interior do estado do Piauí. 
c) ( ) Atendimento básico de saúde para a população ribeirinha no estado do Amazonas. 
d) ( ) Capacitação de pequenas comunidades para exploração comercial de mel de abelhas próximo 
a um parque florestal estadual no estado do Mato Grosso. 
e) ( ) Implementação de painéis solares em um bairro carente da cidade de Porto Alegre. 
 
10. Qual das opções a seguir não está relacionada com as características de negócios sociais? 
 
a) ( ) Incentivo para que um empreendedor individual, morador de comunidade carente, abra seu 
próprio negócio como meio de geração de trabalho e renda. 
b) ( ) Necessidade de que o produto ou serviço principal seja capaz de sustentar financeiramente a 
empresa, de forma que ela não dependa de doações ou captação de recursos para as suas operações. 
c) ( ) Comprometimento do empreendedor e de sua equipe em melho- rar a qualidade de vida da 
população de baixa renda. 
d) ( ) Venda de produtos ou serviços que contribuam para melhorar a qualidade de vida da 
população de baixa renda. 
 e) ( ) Característica inovadora do modelo de negócio com potencial de alcançar escala e operar de 
forma eficiente. 
11. Qualdasopçõesaseguirnãoestárelacionadacomaimplementaçãode impactos positivos pelos 
negócios sociais? 
 a) ( ) Inclusão de grupos de baixa renda na cadeia produtiva de valor. 
b) ( ) Ofertade produtos e serviços que possam melhorar a produtivi- dade de pessoas excluídas, 
contribuindo indiretamente para o aumento de suas rendas. 
 c) ( ) Apoio a um empreendedor de baixa renda que atue dentro de uma comunidade pobre. 
d) ( ) Oferta de produtos e serviços de qualidade e com preços acessíveis que contribuam 
diretamente para aumentar o acesso dos grupos de bai- xa renda. 
e) ( ) Atendimento de necessidades básicas, tais como saneamento, alimentação, energia, saúde e 
habitação. 
 
12. Associe a coluna da direita de acordo com a coluna da esquerda: 
 
I. Modelo de negócio repetível e escalável. 
II. Seu principal objetivo são os valores. 
III. O produto é o mais importante. 
IV. Interação em mídias sociais. 
V. A estratégia é orientada para o cliente. 
 ( ) Marketing 1.0. 
( ) Empowerment do consumidor. 
( ) Marketing 2.0. 
 ( ) Startup. 
( ) Marketing 3.0. 
 
A sequência correta da coluna da direita é: 
a) ( ) I, IV, III, II, V. 
b) ( ) III, IV, V, I, II. 
c) ( ) I, V, III, II, IV. 
d) ( ) III, V, II, I, IV. 
e) ( ) I, V, II, III, IV 
 
13. Associe a coluna da direita de acordo com a coluna da esquerda: 
I. Twitter, YouTube, Facebook, 
Wikipédia. 
II. Nova solução para um problema 
qualquer. 
III. Criar novas ideias e colocar em prática. 
IV. Fortalecimento da cultura tradicional. 
V. Conectam os consumidores. 
 
( ) Paradoxos político, econômico e 
sociocultural. 
( ) Inovação. 
( ) Pessoas criativas. 
( ) Criatividade. 
( ) Mídias sociais expressivas e colaborativas. 
A sequência correta da coluna da direita é: 
a) ( ) IV, III, V, II, I. 
b) ( ) II, III, I, IV, V. 
c) ( ) IV, II, V, III, I. 
d) ( ) II, V, I, IV, III. 
e) ( ) V, III, I, II, I
14. “Termo criado para descrever a nova abordagem à inovação. Representa novas maneiras de se 
desenvolver um produto, compartilhando experiên- cias de empresas, consumidores, fornecedores e 
parceiros de canal inter- ligados em uma rede de inovação. Constitui-se no acúmulo das experiên- cias 
individuais do consumidor para oferecer maior valor para o produto”. O texto anterior refere-se a: 
a) ( ) Comunicação. 
b) ( ) Gestão do cliente. 
c) ( ) DNA da marca. 
d) ( ) Empowerment. 
e) ( ) Cocriação. 
 
1. Necessidade íntima do indivíduo de impor-se à aceitação do meio (Michaelis, 2012) 
2. Situação própria de países altamente industrializados, caracterizada pela produção e consumo 
ilimitados de bens duráveis, sobretudo artigos supérfluos (Michaelis, 2012). 
3. Qualquer público que afeta a empresa ou por ela é afetado em seus objetivos organizacionais 
(Freeman, 1984). 
4. Produção da maior quantidade possível de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e 
pelo menor custo possível (Chiavenato, 2004). 
5. Utilização de normas fixas para tornarem homogêneos os ciclos de produção e obter redução de 
custos e aumento de eficiência (Chiavenato, 2004). 
 
 
Capítulo 2: 
Marketing ambiental e mercado verde 
 
 
Adquirindo o nosso produto você estará contribuindo para a proteção do meio ambiente! 
Frases semelhantes a essa são repetidas à exaustão por diversas empresas que utilizam a variável 
“meio ambiente” como fator de promoção de vendas. Para o consumidor, no entanto, fica uma 
dúvida: será que os produtos dessas empresas realmente são “verdes” como anunciados em suas 
campanhas pu- blicitárias? Como ter garantia que a mensagem “verde” propagada pelas empresas é 
verdadeira? 
O fato é que a inserção da variável “meio ambiente” no mundo empresa- rial não é mais uma atitude 
passageira, e sim uma condição para manutenção de mercados e obtenção de novos negócios, 
mesmo que em alguns casos essa inserção seja apenas aparente. O desafio é criar mecanismos para 
separar as empresas que realmente adotam práticas ambientalmente responsáveis daquelas que 
apenas querem parecer “verdes” perante seus clientes. 
Para auxiliar no desenvolvimento de produtos mais “verdes” é que se torna importante o estudo do 
marketing ambiental. 
 
SURGIMENTO E CONSOLIDAÇÃO DO MARKETING AMBIENTAL 
 
Se, por um lado, o modelo de desenvolvimento econômico alicerçado no consumismo representou 
maior conforto na vida das pessoas por meio da criação de produtos e serviços, por outro lado 
implicou na maior demanda por recursos naturais e na geração de resíduos e poluição advindos da 
pro- dução e do descarte dos produtos e de suas embalagens. 
O uso irracional dos recursos naturais, particularmente após a Revolução Industrial, era feito com 
base na premissa de que tais recursos se constituíam em fontes inesgotáveis e que estariam sempre 
disponíveis para uso humano. Todavia, a aceleração da produção e do consumo após a primeira 
metade do século XX demonstrou que tal premissa não era verdadeira, ocasionando diver- sos 
impactos ambientais negativos ao planeta. Com relação à utilização dos recursos naturais, Peattie e 
Charter (2005) destacaram duas importantes situações: 
 
Situação em que o uso dos recursos naturais fosse realizado a uma taxa em que o meio ambiente 
pudesse repô-los ou a uma taxa que permitisse a substituição por novas alternativas. 
Situação em que a produção de poluentes e resíduos fosse realizada a uma taxa que pudesse ser 
assimilada pelo meio ambiente, com o mí- nimo impacto negativo possível. 
Em 1972 foi publicado o livro Os limites do crescimento, conhecido por Relatório de Roma, que 
tratava essencialmente de problemas cruciais para o futuro desenvolvimento da humanidade, como 
energia, poluição, saneamen- to, saúde, meio ambiente, tecnologia, crescimento populacional, entre 
outros. Trinta anos depois, uma nova edição do livro foi publicada com a inclusão de novas análises, 
atualizando dados e cenários para aprofundar as discussões sobre os limites ao crescimento. 
Constatou-se que os “limites” estão cada vez mais próximos e os seus primeiros impactos já 
excedidos aumentaram con- sideravelmente o prejuízo ambiental, econômico e social, provocando 
situa- ções de tragédia humana justamente em áreas mais empobrecidas e vulnerá- veis do planeta 
(Meadows et al., 2007). 
As raízes da problemática ambiental estão na produção e no consumo de produtos e serviços que 
geram resíduos em uma taxa maior que a capacidade de assimilação pelo meio ambiente. 
Se o desenvolvimento das estratégias de marketing nas empresas foi res- ponsável, em parte, pelo 
maior estímulo à produção e ao consumo de bens e serviços, agravando a problemática ambiental, 
o mesmo marketing pode ser um elemento importante em sua minimização, por meio da adoção de 
estratégias de marketing ambiental. 
Marketing ambiental é uma mudança na forma de as empresas fazerem negócios, pois exige que elas 
tenham responsabilidade e compromisso am- biental. Além disso, representa o conjunto de 
informações enviadas ao con- sumidor sobre o produto e o sistema produtivo, desde as ações da 
empresa junto ao meio ambiente durante a produção até orientações sobre como utilizar o produto 
de forma mais eficiente e sobre sua reutilização, reparação, reciclagem e descarte, se for o caso. Por 
fim, pode-se entender marketing ambiental como um conceito de marketing no qual a minimização 
dos im- pactos ambientais tem importância fundamental na satisfação das necessi- dades dos 
consumidores, bem como na realização dos objetivos da empresa (Coddington, 1993; Welford, 1995; 
Prakash, 2002). 
O marketing ambiental assume tanto parte da característica inerente ao marketing social como do 
marketing comercial. No primeiro caso, o marke- ting ambiental adota os novos valores da sociedade 
como preocupação com relação à proteção do meio ambiente, otimização dos recursos naturais, 
consumo consciente e preocupação com as gerações futuras. Do ponto de vista comercial, o 
marketingambiental insere mais especificamente a variável “meio ambiente” como requisito de 
competitividade para as empresas, am- pliando o conceito de atendimento às necessidades e desejos 
dos consumi- dores ao incorporar suas demandas pelos chamados produtos verdes. 
Sobre os produtos verdes, Alves et al. (2011a) definiram como sendo aqueles em que são 
consideradas as questões ambientais em sua produção, consumo e descarte, tendo como exemplos 
os fabricados com matéria-prima renovável, ou seja, que no processo de produção procurou-se 
reduzir os danos ambientais, gerar resíduos mínimos ou reaproveitá-los, e que tivessem de- 
composição mais rápida ao serem descartados no meio ambiente. Os autores também definiram os 
produtos convencionais, em contraposição aos verdes, como todos aqueles em que não são 
consideradas as questões ambientais na produção, no consumo e no descarte. 
Alves et al. (2011b) diferenciaram as empresas que vendem produtos verdes daquelas que 
comercializam produtos convencionais e produtos subs- titutos (Figura 2.1.). 
Os produtos convencionais fazem parte do conjunto de bens comerciali- zados pelos concorrentes 
convencionais, constituindo parte da estratégia de tais empresas. No entanto, eles devem ser 
explicados de forma separada a fim de poderem ser diferenciados dos produtos substitutos. 
Os produtos convencionais são, de certa forma, bens que podem substituir aqueles fabricados e 
comercializados pelas empresas verdes, pois possuem as mesmas características, funcionalidades e 
aparência do produto verde. 
 
Figura 2.1: Produtos convencionais, produtos substitutos e sua implicação no mercado verde. Fonte: 
Alves et al. (2011b). 
 
 
Alguns dos produtos convencionais podem não ser totalmente agressivos ao meio ambiente, no 
entanto, ainda carecem de medidas para informar, provar e convencer o consumidor de que são 
ambientalmente responsáveis. Por exemplo, algumas marcas de papel utilizado em escritório podem 
ter a mes- ma matéria-prima de papéis classificados como ecologicamente corretos, mas necessitam 
de legitimação perante o consumidor, a fim de atestar sua real procedência. Em muitos casos, a 
legitimação se dá por meio de instrumentos que possam avaliar com rigor a origem da matéria-prima, 
como, por exemplo, a certificação florestal FSC (Forest Stewardship Council) ou Cerflor (Sistema 
Brasileiro de Certificação Florestal). Os produtos substitutos são diferentes dos produtos verdes e dos 
produ- tos convencionais de um mercado específico. No caso de um móvel, por exemplo, o consumidor 
compra o produto para satisfazer determinada ne- cessidade, como uma mesa para trabalhar com um 
computador. Em tese, o consumidor pode comprar um móvel certificado (produto verde), se for um 
consumidor ambientalmente responsável, ou então pode comprar um móvel comum (produto 
convencional), se outros aspectos forem mais relevantes para ele. Contudo, o consumidor não 
necessariamente precisa comprar uma mesa feita de madeira maciça ou painel de madeira para 
trabalhar com o computador (satisfazer a necessidade). Ele pode adquirir uma mesa de aço tubular 
com tampo de vidro, por exemplo, que atenderá sua necessidade da mesma forma. Sendo assim, o 
produto substituto é sempre algo que está fora do merca- do específico de um produto qualquer. O 
produto convencional, que também tem o efeito de substituição, está dentro do mercado específico e 
concorre diretamente com os produtos verdes neste mercado. O aumento das preocupações com o meio 
ambiente despertou o interes- se das pessoas por produtos fabricados de forma ecologicamente 
responsável. Com o intuito de atender a esse mercado em formação, que, em muitos casos, pode ser 
extremamente lucrativo, muitas empresas têm investido recursos e pesquisas para desenvolver 
produtos que atendam aos requisitos ambientais. Em um mercado verde pode haver três tipos de 
entrantes potenciais, segundo Alves et. al. (2011b) (Figura 2.2): 
 
Empresas convencionais do próprio mercado específico em que está inserido o mercado verde 
de um produto. 
Empresas verdes de fora do mercado específico. 
Empresas convencionais de fora do mercado. 
 
 
 
Figura 2.2: Entrantes potenciais em um mercado verde. Fonte: Alves et al. (2011b). 
As empresas convencionais do próprio mercado específico são aquelas que já atuam no mercado 
oferecendo seus produtos, mas que visualizam a opor- tunidade de também entrar no mercado 
verde. Seu produto corresponde ao produto convencional com o qual a empresa consolidou sua 
imagem ao longo dos anos. Contudo, com o aumento do apelo pelas questões ambientais, a empresa 
resolve também entrar no mercado verde. A Figura 2.2 mostra que, nesses casos, o mercado verde 
entra em expansão com o aumento da oferta de produtos ambientalmente responsáveis, o que é 
caracterizado pela evolu ção dos estágios. Em alguns mercados específicos, a “porção verde” pode 
avançar de tal forma a ocupar todo o mercado, deixando pouco espaço para os produtos 
convencionais, que passam a ser rejeitados pelos consumidores. 
Empresas que estão fora de um mercado específico também podem se interessar em entrar em um 
mercado verde, como aquelas que trabalham com produtos verdes mas não atuam no mercado 
específico em questão. A van- tagem é que já possuem certa experiência em atuar em mercados 
ecologica- mente responsáveis, o que lhes confere credibilidade junto aos consumidores. 
Da mesma maneira, uma empresa que fabrica produtos convencionais e que está fora do mercado 
específico pode entrar no mercado verde. Duas serão as desvantagens: a falta de experiência no 
mercado específico de deter- minado bem ou serviços e a falta de experiência em lidar em mercados 
verdes. 
Na produção e comercialização de alimentos, por exemplo, grandes cadeias varejistas, como 
supermercados, têm entrado em diversos mercados ofere- cendo produtos com marca própria. Os 
grandes varejistas podem representar potenciais entrantes em um mercado verde e ser fortes 
concorrentes para as empresas verdes, visto que possuem controle do canal de distribuição e pro- 
ximidade com o consumidor, o que facilita suas estratégias de propaganda e de disposição dos 
produtos nas prateleiras. 
Em relação à nomenclatura “produtos verdes”, Ottman (2012) preferiu utilizar a expressão “produto 
mais verde” para designar aqueles que são mais verdes que outros por determinados motivos ou em 
certas circunstâncias, pois, segundo a autora, por mais que sejam bem elaborados e se preocupem 
com os impactos ambientais negativos, todos os produtos utilizam recursos e geram poluição e 
resíduos causando, consequentemente, danos ao meio ambiente. 
Diversos autores utilizaram o termo marketing verde para designar os es- tudos de marketing 
associados à variável “meio ambiente”, tais como Ottman (1994; 2012), Charter (1992) e Alves et al. 
(2011a). Porém, marketing verde não é a única nomenclatura associada a esse tipo de estudo, sendo 
utilizados também os nomes marketing ambiental (Coddington, 1993; Dias, 2007), marketing 
ecológico (Fisk, 1974; Hennion e Kinnear, 1976), marketing sus- tentável (Van Dam e Apeldoorn, 
1996; Fuller, 1999) e ecomarketing (Fuller e Butler, 1994). Embora existam variações, todas elas estão 
associadas à formulação e aplicação de estratégias de marketing que visam a confecção de pro- dutos 
que causem menos impactos ambientais negativos ao longo de todo seu ciclo de vida quando 
comparado a outros produtos confeccionados de forma convencional, ou seja, sem considerar a 
variável ambiental. 
No marketing ambiental não importa somente o consumidor, mas também diversos outros públicos 
que têm relacionamento direta ou indiretamente com a empresa, ou seja, os stakeholders. O 
interesse desses atores sociais deve ser considerado no momento de elaboração das estratégias de 
marketing ambiental,