Planejamento Estratégico de Marketing

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COMUNICAÇÃO E MARKETING
			
		 UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
			 GRADUAÇÃO 
			PUBLICIDADE E PROPAGANDA
			 APOSTILA 1 – 2013.2
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 
 O Gerente de Marketing é o colaborador mais importante no processo de planejamento estratégico, com papéis de liderança na definição da missão do negócio, na análise das situações ambiental, competitiva e de negócios, no desenvolvimento de objetivos, metas e estratégias e na definição de planos de produtos, de mercado, de distribuição e de qualidade para a implementação das estratégias do negócio. 
 O plano estratégico de marketing estabelece os objetivos gerais e a 	 estratégia de marketing com base em uma análise de situação e das oportunidades de mercado atuais.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
	
	
 
 O PLANEJAMENTO DE MARKETING É O INSTRUMENTO CENTRAL PARA DIRECIONAR E COORDENAR O ESFORÇO DE MARKETING DA EMPRESA. 
 É UMA ORDENAÇÃO DAS AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS E DOS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA REALIZAR ESTAS AÇÕES.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
	É o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. 
	Os conceitos e as ferramentas que são a base do planejamento estratégico surgiram na década de 70 como resultado de uma sucessão de ondas de choque que atingiram a indústria norte- americana – a crise da energia, a estagnação econômica, as vitórias da concorrência japonesa e a desregulamentação de setores importantes.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Por seu nível estratégico, trata-se de uma atividade da alta administração da empresa. A elaboração do planejamento estratégico envolve a análise de informações sobre o ambiente externo, ou seja, o que acontece no mercado dos pontos de vista político, econômico, social e tecnológico. Assim, seria possível verificar quais os pontos fortes e fracos da própria empresa e, dessa forma, apontar a missão da empresa, ou seja, a razão de existir da organização.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Toda empresa tem algum motivo para existir: produzir pães, instalar janelas, lavar roupas, fornecer hospedagem etc. Quando a empresa nasce os objetivos parecem bem claros porém, com o passar do tempo a diversificação de produtos/serviços, essa missão pode perder sentido. Quando isso acontece, a alta administração deve reavaliar seu propósito, com o objetivo de seguir com rumo. Para Peter Drucker, essa é a hora de fazer algumas perguntas fundamentais: 
- Qual é o nosso negócio? 
- Quem é o cliente? 
- O que tem valor para o cliente? 
- Qual será nosso negócio? 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Essa missão desenvolvida deve ser compartilhada com gerentes, funcionários e até mesmo com clientes. Em muitos casos, aparecem em placas coladas à vista de todos, nas recepções ou pontos-de-venda.
A partir da definição da missão é possível determinar os objetivos da empresa. 
Se a missão de uma padaria é “melhoria da qualidade de vida através da alimentação”, sua missão seria algo como “produzir pães de qualidade e com alto valor nutritivo e baixo teor de gordura”. Outros objetivos podem ser traçados, evidentemente, em paralelo a esse.
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MISSÃO ESTÁCIO
Proporcionar acesso a um ensino de qualidade a diferentes segmentos
da população, criando vínculos fortes e duradouros com nossos alunos
e contribuindo para o desenvolvimento científico, tecnológico, cultural e
social das comunidades onde atuamos, sempre com comprometimento
ético e responsabilidade social.
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MISSÃO UNILEVER
	
	A missão da Unilever é levar vitalidade para o dia a dia. Atendemos às necessidades diárias de nutrição, higiene e cuidados pessoais com marcas que ajudam as pessoas a se sentirem bem, bonitas e aproveitarem mais a vida.
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MISSÃO DA P&G
	
	Três bilhões de vezes ao dia, as marcas da P&G participam do cotidiano de bilhões de consumidores em todo o mundo. Nós, da P&G, trabalhamos para garantir que essas marcas correspondam ao compromisso de tornar o dia a dia dessas pessoas melhor, agora e para as futuras gerações.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Missão e objetivos fazem parte, portanto, do planejamento estratégico. São definidos para a empresa como um todo. Cada setor deveria, portanto, desenvolver seu plano de ação em função do planejamento global. Dessa forma, o marketing seria desenvolvido como um plano, fundamentado no planejamento estratégico da empresa.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É necessário estabelecer as unidades estratégicas de negócios. A maioria das empresas opera vários negócios e é frequente que os desenvolva com base em produtos: estão no “negócio dos automóveis” ou no “negócio de réguas para cálculo”, como exemplifica Kotler (2000, p. 89). Isso é errado: um negócio deve ser desenvolvido com base em um processo de satisfação das necessidades dos clientes. Produtos são transitórios, mas a necessidade é perene. 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
	O OBJETIVO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
	É DAR FORMA AOS NEGÓCIOS E PRODUTOS DE 	
UMA EMPRESA, DE MODO QUE ELES POSSIBILITEM 
OS LUCROS E O CRESCIMENTO ALMEJADOS.
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ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do cliente, não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos poderão ser transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. O gráfico abaixo apresenta vários exemplos de organizações que passaram a definir seus negócios tendo como referência o mercado.
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UNIDADE DE NEGÓCIO
	
	Uma empresa diversificada é, geralmente, composta por um portfólio 
	de negócios. Esses, muitas vezes, atuam em diferentes mercados e indústrias. Então, para maior eficácia no desenvolvimento estratégico da empresa, é conveniente que esses negócios sejam gerenciados de forma autônoma. A partir dessa visão,surgiu o conceito de unidades de negócios, também chamadas de unidades estratégicas de negócios.
	
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UNIDADE DE NEGÓCIO
	
	O objetivo da identificação das unidades de negócios da empresa é o desenvolvimento de estratégias separadas e a alocação adequada de recursos. 
	A empresa sabe que em sua carteira de negócios costuma incluir alguns “antigos sucessos” assim como as “promessas para o amanhã”. 
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UNIDADE DE NEGÓCIO
	Ela não pode, no entanto, basear-se apenas em impressões, precisa de ferramentas analíticas, para classificar seus negócios de acordo com o potencial de lucros. 
	Um dos melhores modelos de avaliação de carteiras é o modelo do Boston Consulting Group.
	O BOSTON CONSULTING GROUP - BCG - líder em consultoria de gestão, desenvolveu e popularizou a matriz de crescimento / participação - MATRIZ BCG apresentada na figura a seguir:
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MATRIZ BCG
* Em inglês o termo é dog indicando uma situação ou produto a que a empresa se apega, mas que pode não contribuir para o seu crescimento. O termo é com frequência traduzido como “abacaxi”, palavra que confere ao negócio nesse estágio uma conotação negativa que nem sempre é adequada.
Fonte: Administração de Marketing – Philip Kotler
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MATRIZ BCG
	A matriz BCG é dividida em quatro células, cada uma indicando um tipo diferente de negócio:
	1. PONTOS DE INTERROGAÇÃO: são negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que tem baixas participações relativas. 
	A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. 
	Um ponto de interrogação exige muito investimento, porque a empresa tem que gastar dinheiro em fábricas, equipamentos e pessoal para acompanhar o mercado de alto crescimento e porque deseja assumir a posição de líder. 
	O termo “ponto de interrogação” é adequado porque a empresa tem que analisar seriamente se continuará a colocar dinheiro no negócio.
	A figura apresentada opera três negócios do tipo ponto de interrogação,
o que pode ser excessivo. Ela poderia estar em melhor situação se investisse mais recursos em um ou dois desses negócios.
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MATRIZ BCG
	
	2. ESTRELAS : se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem-sucedido, ele se torna uma estrela. 
	Uma estrela é líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. 
	A empresa deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes. 
	A empresa da figura tem duas estrelas. Se não tivesse nenhuma, teria bons motivos para se preocupar.
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MATRIZ BCG
	
	3. VACAS LEITEIRAS : quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10%, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado.
 	Uma vaca leiteira gera muito caixa. Como o negócio é líder, desfruta de economias de escala e de maiores margens de lucro. 
	A empresa utiliza seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios.
 	A figura apresentada tem apenas uma vaca leiteira e portanto é altamente vulnerável. Se essa vaca leiteira começar a perder participação relativa de mercado, a empresa terá que reinvestir recursos nela, para manter a liderança de mercado. Se não o fizer, a vaca leiteira pode se transformar em mero animal de estimação.
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MATRIZ BCG
	
	4. ANIMAIS DE ESTIMAÇÃO : são negócios com pequenas participações em mercado de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. 
	A empresa da figura possui dois desses negócios, e isso pode ser excessivo. Deveria avaliar se está mantendo esses negócios por boas razões (como uma esperada reviravolta na taxa de crescimento de mercado ou uma nova chance para conseguir a liderança) ou por razões sentimentais.
	Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma empresa deve determinar se a sua carteira de negócios é saudável. 
	Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de estimação ou pontos de interrogação e/ou poucas estrelas e vacas leiteiras.
 Fonte: Administração de Marketing – Philip Kotler
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MATRIZ BCG
Os oito círculos representam os tamanhos e as posições atuais de oito unidades de negócios em uma empresa hipotética. 
O volume de cada negócio é em dólares e proporcional à do círculo. Assim, os dois maiores negócios são os números 5 e 6. 
A localização de cada unidade de negócios indica a taxa de crescimento do mercado e a participação negócio no mercado.
A localização de cada unidade de negócios indica a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa do negócio no mercado.
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MATRIZ BCG
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A taxa de crescimento do mercado representada no eixo vertical i
	
	A taxa de crescimento do mercado representada no eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negócio opera. Na figura, varia de 0 a 20 por cento. Uma taxa de crescimento de mercado acima de 10% é considerada alta. 
rescimento anual do mercado em que o negócio opera. Na figura, varia de 0 a 20 por cento. Uma taxa de crescimento de mercado acima de 10% é considerada alta. 
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MATRIZ BCG
A participação relativa de mercado, representada no eixo horizontal, refere-se à participação de mercado da unidade de negócio, em relação a seu maior concorrente no segmento. 
Serve como avaliação da força da empresa no segmento de mercado pertinente. 
Uma participação relativa no mercado de 0,1 significa que o volume de vendas dessa empresa é de apenas 10% do volume de vendas do líder; uma participação relativa de 10 significa que a unidade de negócio da companhia é a líder e tem 10 vezes as vendas do concorrente mais próximo naquele mercado.
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MARKETING
	“O processo pelo qual a economia é integrada à sociedade para servir às necessidades humanas”. 	 			 Peter Drucker
	“É a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles”. 
Philip Kotler
	“É uma função gerencial, que busca ajustar a oferta da organização a demandas específicas do mercado, utilizando como ferramenta um conjunto de princípios e técnicas”. Angela Rocha
	“Uma das principais contribuições do marketing moderno é ajudar as empresas a perceber a importância de mudar o foco de sua organização de produto para mercado e clientes”.
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MARKETING
	“ É o processo de planejamento e execução da concepção, definição de preços, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais”.
	“O objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta e conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto ou serviço disponível” . 		 Peter Drucker 
	“O marketing define, mede e quantifica o tamanho do mercado e o seu potencial de lucro. Identifica com precisão quais os segmentos a empresa tem capacidade de servir melhor, além de projetar e promover os produtos e serviços adequados”. 	 Philip Kotler