Histórico sobre Teoria Geral da Administração (UAN)

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Histórico sobre Teoria Geral da
Administração
Histórico das principais escolas de Administração. Abordagem clássica da Administração. Teoria das
relações humanas. Teoria dos sistemas. Teoria contingencial. Apresentação da matriz FOFA. Análise de
benchmarking.
Profa. Yone da Silva
1. Itens iniciais
Propósito
Compreender as principais teorias da Administração aplicáveis aos serviços de alimentação, a aplicabilidade
da matriz FOFA e análise de benchmarking.
Objetivos
Descrever as principais teorias administrativas aplicadas à administração dos serviços de alimentação.
 
Identificar conceitos relacionados à matriz FOFA e à análise de benchmarking.
Introdução
A Administração possui uma amplitude de aplicações; assim sendo, o primeiro módulo trata de conhecimentos
administrativos que apresentam contribuições nos diferentes segmentos de serviços de alimentação. São
descritas as principais teorias administrativas, desde seus idealizadores iniciais (Frederick Taylor e Henry
Fayol) até as abordagens mais humanizadas, como a teoria das relações humanas. Complementando o
conhecimento, o segundo módulo traz as principais ferramentas de administração estratégica: matriz FOFA ou
SWOT e análise de benchmarking, que possuem aplicabilidade nos serviços de alimentação, permitindo
melhorias mediante a análise das características da organização e análise mercadológica aplicada a melhorias
dos serviços.
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1. As principais teorias administrativas aplicadas aos serviços de alimentação
Administração
A Administração iniciou-se em um tempo muito remoto, na Suméria, onde os habitantes da região procuravam
a melhor maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando, assim, a arte de administrar. Acredita-se
em outras raízes históricas, dentre elas a Revolução Industrial, que provocou o aparecimento do conceito de
“empresa” e da moderna administração, que ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século
XIX, chegando ao limiar do século XX (CHIAVENATO, 2004).
 
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:
Primeira fase (1780 a 1860)
Foi a revolução do carvão, importante fonte de
energia, e do ferro, principal matéria-prima.
Segunda fase (1860 a 1914)
Considerada a revolução da eletricidade e dos
derivados do petróleo, novas fontes de energia,
trazendo também o aço como nova matéria-
prima.
Findada essa revolução, o mundo já não era mais o mesmo, inclusive no tocante aos processos
administrativos. Com isso, surge a escola clássica da Administração, uma resposta às consequências
provocadas pela Revolução Industrial: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram
a exigir uma “nova” forma de administrar, capaz de substituir o improviso e o empirismo, criando a
necessidade de uma Administração Científica (MAXIMIANO, 2012).
Abordagem Clássica da Administração
Na segunda metade do século XIX, os métodos de comercialização e de industrialização começaram a ficar
mais sofisticados, forçando as organizações a refletirem e a focarem nos seus métodos e processos de
trabalho. A divisão dos cargos e tarefas e a constante necessidade de redução de custos e desperdícios
fizeram com que, em meados do século XX, dois engenheiros desenvolvessem os primeiros objetos de estudo
a respeito da Administração, a Abordagem Clássica da Administração.
Um era europeu, Henry Fayol, que desenvolveu a Teoria
Clássica da Administração mediante a aplicação de
princípios gerais da Administração em bases científicas. O
outro era americano, de nome Frederick Winslow Taylor,
responsável por iniciar a Escola da Administração Científica,
com objetivo de aumentar a eficiência da indústria por meio
de racionalização do trabalho.
Teoria Clássica da Administração e a Escola da
Administração Científica constituem, na prática, as
bases da Abordagem Clássica da Administração.
Imagem 1: Fluxograma da Abordagem Clássica da Administração.
Escola de Administração Científica – Frederick Winslow
Taylor
A Escola de Administração Científica, introduzida por Taylor nos Estados Unidos, tinha como
principal preocupação aumentar a produtividade e eficiência no nível operacional das empresas. O
principal foco deste processo era a divisão do trabalho, das tarefas e da separação dos cargos. Por
essa razão, afirma-se que a Administração Científica parte de baixo para cima, ou seja, das partes
(operários) para o todo (organização).
Os movimentos necessários para a realização das atividades, o tempo para tal execução e a especialização do
trabalhador eram estudados de forma meticulosa, visando criar um padrão de comportamento. Dessa forma, a
ênfase da teoria era a tarefa.
Taylor percebeu a necessidade de padronização do
trabalho. Estudou a fundo como as tarefas eram realizadas,
principalmente tempo e movimentos necessários, visando
estabelecer um padrão para execução do serviço.
Preocupou-se também com a organização dos locais de
trabalho e com o treinamento dos funcionários, mesmo em
cargos de direção.
Visando sempre a melhoria da eficiência na execução das
tarefas, Taylor fundamentou sua teoria em alguns
elementos. São eles:
Estudo de tempos e movimentos
As tarefas a serem executadas eram minuciosamente estudadas para verificar quais eram os
movimentos necessários para sua execução, bem como qual era o tempo médio para realização
deles. Movimentos sem utilidade eram eliminados, e os demais eram simplificados para diminuir seu
tempo de duração. Cada funcionário deveria seguir à risca a ordem e quantidade de movimentos
previstos.
Fadiga humana
Taylor verificou que as execuções de movimentos desnecessários levavam o homem a um cansaço
prematuro e, consequentemente, à diminuição da produção. Em razão disso, tentava-se organizar as
tarefas e o local de trabalho de maneira tal que exigisse menos esforços dos operários.
Especialização do trabalhador
Buscou-se dividir o trabalho em pequenas tarefas. Cada trabalhador deveria executar somente uma
atividade específica, tornando-se um especialista em sua execução.
Cargos e tarefas
Tarefa é a atividade a ser realizada, e cargo é o conjunto de tarefas. Dessa forma, os cargos eram
criados levando em consideração as tarefas que necessariamente deveriam ser exercidas, buscando
sempre a simplificação e especialização do trabalho.
Incentivos por produção
Tendo definidas exatamente as tarefas a serem executadas e realizado o treinamento adequado com
os funcionários, caso houvesse um incentivo financeiro ao trabalhador, ele produziria mais e melhor.
Homo economicus (homem econômico)
Acredita-se que, em seu ambiente de trabalho, o homem haja não por gostar, mas pela recompensa
financeira ou econômica.
Local de trabalho
Verificou-se que não só as condições humanas eram relevantes para o aumento da eficiência, pois
componentes como equipamentos, localização das máquinas, iluminação, ventilação e outros
aspectos referentes à estrutura física do local de trabalho também exerciam influência sobre o serviço
prestado.
Total padronização
Não só as tarefas deveriam ser unificadas. Também havia preocupação com a padronização das
máquinas, ferramentas, matérias-primas etc.
Supervisão
Taylor acreditava que não deveria haver somente um chefe central; as tarefas deveriam ser
supervisionadas nas mais diversas áreas por pessoas especializadas naquela tarefa. Seguia-se da
premissa de que cada trabalhador deveria realizar a menor gama de funções possíveis – essa regra
também valia para os supervisores.
Teoria Clássica da Administração – Henry Fayol
O conhecimento administrativo ainda era bastante precário na época. Havia grande necessidade de
informação em relação às questões corporativas.
Para responder a essas necessidades, Henry Fayol, engenheiro francês, dedicou-se ao estudo da
Administração, criando e divulgando sua própria teoria, incluindo a organização como parte do
processo administrativo, com a divisão da empresa em seis atividades, levando a análise dos
processos para toda a organização (CHIAVENATO, 2004).
A Teoria Clássica formula uma teoriada organização, tendo por base a Administração como ciência. A ênfase
na estrutura visualiza a organização como uma disposição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e
o inter-relacionamento entre essas partes. A divisão do trabalho pode ser vertical (nível de autoridade) ou
horizontal (departamentalização). Para conceituar a Administração, Fayol utiliza o conceito de elementos
administrativos (funções do administrador), que formam o processo administrativo.
 
No seu livro, Administração industrial e geral, publicado na França, em 1916, ele afirma que, em qualquer
empresa, há seis grupos de funções:
 
Função administrativa: comum a todas as funções da organização. Consiste em: planejamento,
organização, comando, coordenação e controle.
Planejamento
Processo consciente e sistemático de tomada de decisões sobre os
objetivos que a empresa buscará no futuro. Basicamente, estabelece os
objetivos e as metas da organização, especificando o modo como eles
seriam alcançados. Ressalta-se que o planejamento possui diferentes níveis
organizacionais (estratégico, tático e operacional).
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Organização
Instrumento de operacionalização do planejamento. É a estrutura
organizacional que possibilita a transformação dos planos em objetivos
concretos. Corresponde à forma como a empresa coordena e aloca todos os
seus recursos (materiais, humanos, financeiros, entre outros) de acordo com
o seu planejamento.
Comando
Trata-se da forma de conduzir a empresa, alcançar os objetivos traçados. A
função de comando está diretamente relacionada ao poder e à autoridade
do gestor. Trata-se de fazer com que os empregados (colaboradores)
executem o que precisa ser realizado, de forma clara e concisa, de acordo
com os objetivos da Administração.
Coordenação
Significa reunir, unificar e harmonizar todas as atividades e os esforços para
alcançar os objetivos traçados pela organização durante o planejamento. A
implantação de qualquer planejamento se torna inviável sem a coordenação
de esforços e atitudes por parte da organização.
Controle
Trata-se da necessidade de verificar se os processos e procedimentos
estão ocorrendo de acordo com as normas e os princípios da organização.
Refere-se ao estabelecimento de padrões e indicadores de desempenho
que permitem assegurar que as atitudes tomadas estão de acordo com o
previsto pela organização. Mediante o controle das atividades, é possível
aumentar a probabilidade de que tudo ocorra segundo as metas traçadas
pela empresa.
Função técnica: relaciona-se à compra de bens ou serviços, ou seja, ao objetivo da organização em si.
 
Função comercial: relaciona-se à aquisição e à venda.
 
Função contábil: diz respeito ao balanço, inventário, custo e às estatísticas.
 
Função financeira: relacionada à procura e à gerência de capitais para organização.
 
Função de segurança: relaciona-se à proteção de bens e pessoas.
Teoria das Relações Humanas
A Escola das Relações Humanas, ou Teoria das Relações Humanas, faz parte do grupo de teorias da
Administração que ganharam força mediante a crise de 1929 (com a quebra da Bolsa de Valores de Nova
York). Essa teoria teve sua origem nos Estados como uma reação à abordagem formal clássica da
Administração, que buscou enfatizar o lado humano e social das organizações, trazendo novos enfoques e
conceitos.
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Inúmeros autores consideram que a Teoria das Relações
Humanas surgiu a partir dos resultados das experiências de
Elton Mayo, denominadas Experiências de Hawthorne.
Mayo, considerado o “pai da teoria”, percebeu a
necessidade de tornar a Administração mais humana e
democrática, quando as ciências humanas influenciaram as
organizações.
Experiência de Hawthorne
Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência em uma
empresa de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company, ao perceber que os
trabalhadores exerciam suas atividades sob condições de fadiga, excesso de trabalho, acidentes no trabalho
e rotatividade do pessoal – sinais da má condição do local.
 
A experiência foi dividida em fases:
1ª Fase
Na primeira, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o mesmo
serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminação constante e o outro,
sob iluminação variável. Notou-se que o fator psicológico influenciava na produção, isto é, quando a
iluminação aumentava, produziam mais; quando diminuía, menos.
2ª Fase
Na segunda, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento, estabeleceram
pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches leves nesses intervalos. Perceberam que os
trabalhadores apresentaram maior rendimento na produção, pois desempenhavam suas funções
satisfeitos.
3ª Fase
Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relações entre funcionários e os
entrevistaram para conhecer opiniões, pensamentos e atitudes acerca de punições aplicadas pelos
superiores e pagamentos. Eles descobriram uma espécie de organização informal dentro da empresa
que se manifestava por padrões formados pelos próprios trabalhadores.
4ª Fase
Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organização informal e fizeram pagamentos de acordo
com a produção do grupo, e não mais individualmente. Com isso, notaram que os trabalhadores se
tornaram mais solidários.
A partir dos resultados, os pesquisadores concluíram que o nível de produção é determinado pela expectativa
do grupo, pelos benefícios cedidos pela organização, como intervalos de descanso e refeições durante esses
períodos e sábado livre. Os trabalhadores esperavam ser reconhecidos, compreendidos e aceitos.
Consequentemente, produziam mais quando estavam com seu grupo informal.
 
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova concepção passou a dominar o ambiente
administrativo: a motivação, a liderança e a comunicação. Como resultado, a abordagem clássica da
Administração passou a ser duramente contestada, pois o método e a máquina perderam espaço em favor da
dinâmica de grupo. A partir dos estudos das relações humanas, a motivação para o trabalho passou a ser
valorizada dentro das empresas. Dessa forma, compreendeu-se que todo comportamento humano se baseia
numa tensão, que motiva o indivíduo a processar determinado comportamento até que se sinta satisfeito.
Teoria Geral dos Sistemas
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu com os trabalhos de Ludwig von Bertalanffy.
Teoria Geral dos Sistemas
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), ou apenas teoria dos sistemas, é o estudo interdisciplinar de diversos
sistemas em geral, com o objetivo de descobrir padrões e identificar regras que possam ser aplicadas
em diversos campos do conhecimento. 
1901
O biólogo austríaco, nascido em 1901, desenvolveu os seus estudos, com interesse pelo
desenvolvimento dos organismos, opondo-se às concepções mecanicistas do mundo e da ciência
vigentes na época.
1930
A fundamentação da teoria ocorreu na década de 1930, quando, segundo Ludwig, “o ser humano e os
animais funcionam como um todo, como um sistema”. As metáforas biológicas utilizadas por Ludwig
para se referir a organismos vivos logo foram adotadas por estudiosos da área organizacional na
tentativa de melhor entender o funcionamento das organizações. O paradigma da visão do sistema
como um todo indivisível, com relacionamentos interdependentes, conhecido por Abordagem
Sistêmica, substituiu gradativamente a abordagem cartesiana.
Sob esse novo paradigma, passou-se a estudar a relação de cada elemento com os outros próximos,
concentrando-se nas interações entre eles. Dessa forma, enquanto a ciência tradicional, pautada na
abordagem clássica, focalizava o funcionamento isolado dos diversos sistemas que formam o
conjunto em estudo, a abordagem sistêmica aborda a interação desses sistemas menores entre eles
e o funcionamento do sistema em estudo como um todo.
1966
Assim, em 1966, o psicólogo Daniel Katz e o informático Robert Kahn publicaram o livro Psicologia
Social das organizações, popularizando a aplicação da TeoriaSistêmica no ramo das organizações.
Posteriormente, a teoria passou a ser aplicada de forma análoga em diversas áreas do conhecimento.
De acordo com a TGS, um sistema é qualquer organismo formado por partes interligadas e
interdependentes. É essa amplitude do conceito que faz com que a Teoria Geral dos Sistemas seja
aplicável a diversas áreas do conhecimento, nas ciências exatas, sociais, naturais, entre outras.
O propósito da teoria dos sistemas é investigar pontos em comum entre os diferentes campos de
conhecimento e descobrir suas dinâmicas, seus problemas e princípios (métodos, ferramentas etc.), a fim de
produzir resultados.
 
Para Ludwig, uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes:
1
Entradas ou insumo (input)
É a força ou o impulso de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou a
informação para a operação do sistema.
2
Saída ou resultado (output)
É a consequência para a qual se reuniram elementos e relações do sistema.
3 Processamento ou transformador
É o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.
4
Retroação ou retroalimentação
É a função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido.
5
Ambiente
É o meio que envolve externamente o sistema; o sistema e o ambiente encontram‐se inter‐
relacionados e interdependentes.
Sistema é, portanto, um todo formado por elementos interdependentes, rodeado por um meio exterior
(environment). Esse meio exterior, ou ambiente, é o meio específico no qual o sistema opera e é por ele
condicionado. Se o sistema interage com o meio exterior, é designado por sistema aberto; as relações do
sistema com o meio exterior processam-se através de trocas de energia e/ou informação e designam-se por 
input ou output. Os canais que veiculam o input/output de informação ou de energia são definidos por canais
de comunicação.
 
A teoria sistêmica busca a análise de diversas categorias de forma integrada. Cada elemento apresenta vários
subsistemas, que devem ser analisados entre si simultaneamente, considerando suas interferências e suas
ligações. A ação de um subsistema pode provocar uma reação em outro subsistema, direta ou indiretamente,
que, por sua vez, recebe influência de outro subsistema, de seus elementos ou de outro elemento (Imagem 2).
 Imagem 2: Elementos de Abordagem Sistêmica a partir da organização do espaço.
Apesar de serem formados por diversas partes independentes, os sistemas possuem características e
atributos únicos que não existem em nenhuma das partes isoladas que o compõem. Essas características são:
propósito, visto que os sistemas sempre visam atender uma finalidade que não pode ser satisfeita por
nenhuma das suas partes isoladas, e totalidade, pois os sistemas são organismos, ou seja, qualquer alteração
sofrida em uma das partes produzirá consequências em todas as outras.
 
Os sistemas podem ser classificados pela sua constituição e pela sua natureza:
Teoria Contingencial 
A Teoria Contingencial surgiu quando a maioria das organizações utilizava os princípios da Teoria Clássica em
sua gestão. O enfoque principal desta teoria vem da condição de que “tudo é relativo”, “tudo depende” e,
neste contexto, diversos fatores contingenciais surgem e são levados em conta para a tomada de decisões e
definição dos rumos das organizações. Podemos citar como exemplo o ambiente, a tecnologia, o tamanho da
organização, a estratégia e o ciclo de vida.
 
Essa teoria conseguiu aliar pressupostos da Teoria Clássica e da Teoria dos Sistemas, mas é claro que
também recebeu influências das outras teorias antecedentes. Sua visão sistêmica apresenta enfoque principal
no ambiente externo, mas sem esquecer os funcionários e suas necessidades.
Curiosidade
A Teoria da Contingência surge dos trabalhos de Woodward e Burns e Stalker e tem como principal ideia
o fato de que “não há um jeito único” de administrar, de que tudo depende das condições do ambiente,
de tecnologia e do planejamento ou da função da empresa no ambiente em que se insere. É uma das
teorias mais divulgadas e utilizadas, mesmo tendo fortes bases em princípios da Teoria Clássica. Por sua
fundamental importância nos processos de gestão, segue como nosso objeto de estudo. 
A Teoria da Contingência ou Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas realizadas com a
intenção de verificar quais seriam os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados
tipos de indústrias. Essas pesquisas e esses estudos foram contingentes na medida em que procuravam
compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições, que variam de
acordo com o ambiente ou contexto em que estavam inseridas.
 
Os resultados indicaram que a estrutura e o funcionamento das organizações dependiam da sua relação com
o ambiente externo.
Constituição 
Com relação à constituição, os sistemas
podem ser: físicos, quando se apresentam
através de coisas reais e palpáveis, como
objetos, equipamentos e outros tipos de
maquinários, como computadores, carros,
relógios, entre outros; ou abstratos, quando
são representados por conceitos e ideias
formadas por diversas partes (áreas do
conhecimento, teorias, argumentos etc.).
Natureza 
Com relação à natureza, os sistemas
podem ser abertos, ou seja, suscetíveis
a influências do ambiente ao seu redor,
ou fechados, quando não interagem
com o ambiente.
Identificar as teorias da Administração
Assista ao vídeo a seguir para conhecer as teorias da Administração.
Conteúdo interativo
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Verificando o aprendizado
Questão 1
A Abordagem Clássica da Administração compreende duas das principais teorias administrativas. São elas:
A
Teoria das Relações Humanas e Escola da Administração Científica.
B
Teoria Contingencial e Teoria dos Sistemas.
C
Experiência de Hawtorne e Teoria Clássica da Administração.
D
Teoria Clássica da Administração e a Escola da Administração Científica.
A alternativa D está correta.
A divisão de cargos e tarefas e a constante necessidade de redução de custos e desperdícios fizeram com
que, em meados do século XX, dois engenheiros desenvolvessem os primeiros objetos de estudo a respeito
da Administração, denominado Abordagem Clássica da Administração. Henry Fayol desenvolveu a Teoria
Teoria da Contingência 
Desta forma, a Teoria da Contingência
enfatiza que não há nada de absoluto, ou seja,
tudo é relativo nas organizações. Existe uma
relação funcional entre as condições do
ambiente e as técnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos
objetivos nas organizações. Em outras
palavras, significa dizer que não há melhor
forma de organizar ou administrar.
Teoria Contingencial 
A Teoria Contingencial considera que as
organizações devem se ajustar às
condições do ambiente para serem
competitivas e sustentáveis; quanto
mais complexo e turbulento for o meio
externo, mais complexa e diferenciada
será a organização. Assim, entende-se
que não existe modelo organizacional
único. O mais eficiente e competitivo é
aquele que consegue adaptar-se às
contingências do seu ambiente.
Clássica da Administração; Frederick Winslow Taylor foi o responsável por iniciar a Escola da Administração
Científica, com o objetivo de aumentar a eficiência da indústria por meio de racionalização do trabalho.
Questão 2
Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e componentes
telefônicos, Western Eletric Company. Sobre os resultados dessa experiência, não é correto afirmar que:
A
Os trabalhadores exerciam suas atividades sob condições de fadiga.
B
Existia excesso de trabalho e rotatividade de pessoal na indústria.
C
As empresas apresentavam excelentes condições de trabalho.
D
Essa pesquisa ficou conhecida como Experiência de Hawtorne.
A alternativa C está correta.
Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e componentes
telefônicos, Western Eletric Company, quandopercebeu que os trabalhadores exerciam suas atividades sob
condições de fadiga, excesso de trabalho, acidentes e rotatividade do pessoal, causadas pelas más
condições do local de trabalho.
2. Os conceitos relacionados à matriz FOFA e à análise de benchmarking
Introdução
A finalidade principal de uma UAN é fornecer alimentação com qualidade nutricional, segura do ponto de vista
sanitário e que satisfaça as necessidades da clientela. No entanto, além das perspectivas do cliente, outros
aspectos são importantes para o êxito dos serviços de alimentação, como as ações de desenvolvimento de
um planejamento estratégico.
 
Diversas ferramentas e conceitos podem ser utilizados para o processo gerencial de planejamento
estratégico. A matriz de SWOT para a análise de cenários e ambientes e a análise de benchmarking são as
mais comumente empregadas.
Matriz FOFA ou matriz SWOT
FOFA ou SWOT é uma técnica elaborada por Albert Humphrey. Ele chegou a esse modelo quando desenvolvia
um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, entre as décadas de 1960 e 1970.
Naquela época, ele estudou o ranking das maiores
empresas americanas do momento, publicado pela revista
Fortune 500. Atualmente, a análise SWOT é uma
metodologia clássica da administração, até mesmo por ser
muito simples e versátil, já que verifica a posição
estratégica de negócios dos mais variados tipos e
tamanhos.
A matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças) ou SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities
e Threats) é uma ferramenta de detalhamento relativamente
simples, aplicável à área de alimentos para avaliar
criteriosamente o ambiente e os cenários interno e externo
do serviço de alimentação, de forma estratégica, reconhecendo suas forças facilitadoras e limitadoras,
fraquezas, oportunidades e ameaças, fornecendo direção e atuando como um catalisador para um plano de
desenvolvimento.
Desta forma, a análise SWOT é uma ferramenta por meio da qual o gestor consegue elementos para
um diagnóstico e uma análise ambiental, que serão as bases do planejamento estratégico da
empresa.
Essa matriz funciona como base para a exploração de possíveis iniciativas para melhorar o negócio ou
aproveitar as oportunidades que podem surgir no cenário econômico. Com o objetivo de compreender a atual
situação da empresa, de forma a elaborar um planejamento estratégico que se adeque aos objetivos da
organização, a análise SWOT consiste no preenchimento de uma matriz que apresenta dois cenários: interno e
externo.
Ambiente Interno
Neste cenário, os gestores da organização conseguem
relacionar as forças e fraquezas da empresa de forma mais
prática, garantindo controle e domínio sobre o negócio e
facilitando a intervenção em possíveis problemas. Assim, é
possível identificar influências internas para garantir que as
oportunidades do ambiente externo sejam potencializadas.
Ambiente externo
Ao tomar como base o ambiente externo, é possível
detectar as oportunidades e ameaças que podem
influenciar diretamente o negócio. Além disso, é importante
ter em mente que são fatores sob os quais não é possível
exercer controle direto, como os internos, ou seja, torna-se
mais difícil atuar diretamente para corrigi-los.
A análise do ambiente externo pode ser realizada por meio
de duas vertentes:
A análise do ambiente externo leva em consideração as oportunidades e ameaças:
Forças 
Em uma empresa, as forças são os fatores que
a fazem se destacar em relação à
concorrência e beneficiam o negócio de
forma geral. Se uma organização possui entre
seus produtos uma marca de nome
consolidado, por exemplo, esse é o seu ponto
forte.
Fraquezas 
Correspondem aos quesitos
identificados que podem vir a atrapalhar
o crescimento da sua empresa e
precisam ser amenizados, como equipe
pouco qualificada, dificuldades na
execução dos processos, uso de
tecnologias ultrapassadas etc.
Macroambiente 
Análise do macroambiente, em que se deve
levar em conta tudo aquilo que pode afetar
qualquer tipo de empresa do setor, como o
aumento da inflação, por exemplo, que
apresenta influência na economia e pode
gerar problemas para todas as empresas,
grandes ou pequenas.
Ambiente competitivo 
Análise do ambiente competitivo do
setor, em que são observados fatores
que podem influenciar estritamente o
campo de atuação no qual a
organização se encontra, como a falta
de chuva em uma região que possui
plantações e fornece o produto.
Imagem 3: Quadro esquemático da matriz FOFA ou SWOT.
A partir da compilação das informações na matriz (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), é feito o
cruzamento das informações, relacionando as fraquezas e ameaças às oportunidades e forças, com o objetivo
de nortear a tomada de decisão e basear melhorias na administração da organização. O grande benefício é a
possibilidade de potencializar oportunidades e minimizar efeitos negativos.
 
O cruzamento das informações permite identificar os seguintes aspectos:
Força/oportunidade
Observando as forças e as oportunidades da sua empresa, é possível dar foco e definir objetivos para
as ações de forma a potencializar ainda mais essas oportunidades. Imagine uma empresa da área de
alimentos que tem uma equipe muito bem capacitada e com conhecimento técnico de tecnologia. Em
um mundo cada vez mais guiado pela automação e tecnologia, a empresa pode cruzar essas
situações e explorar novos mercados e desenvolver ferramentas de operação e contato com cliente,
entre tantas outras melhorias possíveis.
Oportunidades 
Neste quadrante, devem ser destacados e
elencados os cenários externos que podem
gerar ganhos positivos para a organização. As
oportunidades são fatores que apresentam
difícil controle, mas que devem ser levados
em conta no planejamento, a fim de que, caso
ocorram, a empresa esteja minimamente
preparada para aproveitá-los da melhor forma
possível.
Ameaças 
São todas as situações que podem vir a
criar um ambiente desfavorável para a
empresa, como a entrada de
concorrentes no mercado, modificações
na lei em vigor, crises econômicas etc.
Para evitar que elas atinjam a
organização, a gestão deve tentar
realizar previsões para controlar os
possíveis danos que elas possam causar.
Força/ameaça
Neste cruzamento, a grande dica é neutralizar a ameaça. Pensando na mesma empresa de alimentos,
imagine que ela está contratando novos funcionários para atender a uma demanda do mercado e
possui uma equipe na empresa com muita experiência e bem capacitada. Nessa situação, a força é a
equipe capacitada, e a ameaça é uma equipe novata com pouco conhecimento. Então, por que não
aliar as duas situações e colocar a equipe bem capacitada para treinar o novo time? Nessa situação,
essa ação diminuirá a dificuldade de adaptação e melhorará o desempenho da empresa.
Fraqueza/oportunidade
Neste cruzamento, a empresa tem clareza de que precisa de reforço. Uma oportunidade que não
pode ser aproveitada deve ser analisada para traçar planos de ação a fim de tornar a fraqueza uma
força. É nesse aspecto que a empresa deve atuar e buscar formas de se fortalecer para aproveitar a
oportunidade identificada.
Fraqueza/ameaça
Neste cruzamento, a empresa deve mitigar efeitos negativos. Sabendo que existe uma ameaça e uma
fraqueza, ela poderá estruturar como ter o menor efeito negativo possível e, inclusive, ter ações de
defesa.
Essa combinação das análises internas e externas permitirá à organização ter em mãos uma espécie de
diagnóstico bastante detalhado da situação atual da empresa. Isso possibilitará tomadas de decisões mais
assertivas e a elaboração de um planejamento estratégico para o futuro, ajudando-a no alcance de resultados
positivos no mercado.
Dentre os objetivos da análise de SWOT, destacam-se:
Realizar o diagnóstico da empresa, de forma a entender sua
atual situação;
Estabelecer itens de atuação para garantir uma boa gestão
organizacional;
Realizar previsões para a empresa com base nas condições
de mercado e capacidade organizacional em geral;
Ajudar no desenvolvimento da estratégia denegócio;
 
Reduzir os erros de negócio.
A matriz FOFA apresenta inúmeros benefícios nos campos da administração. Dentre eles, destacam-se:
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Simplicidade: a realização da análise não requer habilidades
técnicas específicas, apenas conhecimento abrangente da
natureza da empresa;
Integração das informações: a ferramenta permite que
diversos dados de diferentes áreas sejam reunidos em um
lugar só, permitindo melhor visualização de todos;
Flexibilidade: não necessita de sistemas de informação
específicos e pode ser utilizada várias vezes ao longo do
tempo, mantendo a organização sempre atualizada;
 
Colaboração: sua montagem pode promover maior conexão entre gestores e colaboradores de
diferentes departamentos da empresa, permitindo que todos demonstrem seus pontos de vista.
Benchmarking
Benchmarking, que significa ponto de
referência, é um processo de pesquisa entre
empresas do mesmo setor para analisar como
seus produtos, processos e serviços estão se
saindo no mercado em relação aos
concorrentes. Ou seja, consiste em um
processo de busca das melhores práticas do
mercado associadas à produção e oferta de
determinado produto ou serviço. O termo surgiu
na década de 1970, sendo adotado por várias
empresas dos mais diversos segmentos,
inclusive de alimentação.
Um dos fatores que motivam a adesão a essa estratégia é o fato de as empresas perceberem que “olhar para
fora” é tão importante quanto estarem aficionadas em suas iniciativas de inovação e seus processos de
qualidade.
 
O processo de benchmarking tem como premissa o fato de que há sempre alguém fazendo algo melhor do
que a sua organização. A partir daí, é importante procurar entender os motivos que fazem o rendimento da
concorrência ser melhor em dado momento.
 
Na tarefa de monitoramento das estratégias de determinado segmento, utiliza-se a análise, interpretação,
avaliação e mensuração das informações coletadas. No benchmarking, cada empresa identifica os fatores que
impactam em sua performance e define métricas para os indicadores de performance da indústria ou do
mercado em relação a estes fatores.
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Atenção
Esses indicadores servirão como benchmark, ou seja, referência que poderá ser usada pela equipe para
desenvolver iniciativas que melhorem a posição da empresa ou aumentem a sua fatia de mercado. 
Existe uma série de tipos de benchmarking com objetivos diferentes:
Competitivo
O objetivo é usar os concorrentes como parâmetro. A intenção é medir como o negócio ou produto se
posiciona em relação a quem disputa diretamente os clientes. O uso de dados oficiais e divulgados
amplamente, como o faturamento e o crescimento, é a melhor escolha.
Genérico
É aplicável quando há processos semelhantes, ainda que não disputem mercado. Em alguns casos,
inclusive, nem criam o mesmo produto. No entanto, a comparação é válida para encontrar pontos de
melhoria.
Funcional
Na versão funcional, há a busca por etapas que podem ser aplicadas em qualquer empreendimento,
ainda que não sejam semelhantes ou não disputem o mesmo mercado. A gestão financeira, por
exemplo, tem de ser executada da melhor forma em todos os casos. Então, pode ser utilizada para
ilustrar.
Interno
Os setores do empreendimento são analisados. Em uma agência de comunicação, por exemplo, é
possível comparar áreas de desenvolvimento e atendimento, de modo a entender níveis de
produtividade e outros resultados.
Cooperação
Esse tipo de benchmarking ocorre quando duas empresas firmam uma parceria para trocar
experiências. Se uma organização tem grande sucesso com relacionamento e outra companhia com
vendas, elas podem fazer um levantamento de cases e estratégias para que possam crescer juntas.
Serviços de Alimentação
Assista ao vídeo a seguir para conhecer a visão da Administração frente aos desafios de implantação dos
Serviços de Alimentação.
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Verificando o aprendizado
Questão 1
O tipo de benchmarking que utiliza os concorrentes como parâmetro, em que a intenção é medir como o
negócio ou produto se posiciona em relação a quem disputa diretamente os clientes, é:
A
Genérico.
B
Interno.
C
Cooperação.
D
Competitivo.
A alternativa D está correta.
O benchmarking competitivo tem por objetivo utilizar os concorrentes como parâmetro. A intenção é medir
como o negócio ou produto se posiciona em relação a quem disputa diretamente os clientes. O uso de
dados oficiais e divulgados amplamente, como o faturamento e o crescimento, é a melhor escolha.
Questão 2
Qual das afirmações a seguir não é considerada um benefício da análise de SWOT?
A
Realizar o diagnóstico da empresa, de forma a entender sua atual situação.
B
Ajudar no desenvolvimento da estratégia de negócio.
C
Estabelecer itens de atuação para garantir uma boa gestão organizacional.
D
Realizar previsões para a empresa sem considerar as condições de mercado.
A alternativa D está correta.
Dentre os objetivos da análise de SWOT, destaca-se a realização de previsões para a empresa com base
nas condições de mercado e capacidade organizacional em geral.
3. Conclusão
Considerações finais
Na atualidade, inúmeras são as contribuições das teorias estudadas na Administração moderna das empresas
aplicadas ao ramo da alimentação. Dentre elas, podemos citar: a melhoria das condições físicas do trabalho e
do trabalhador nas UAN; o incentivo salarial e de benefícios; a autorrealização profissional; a especialização
do trabalhador; a divisão do trabalho; a disciplina; a definição e o estabelecimento de cargos e funções; a
padronização de métodos e equipamentos, além da supervisão funcional. De forma complementar às
metodologias administrativas, surgiram as ferramentas de melhoria de desempenho das empresas aplicáveis
aos serviços de alimentação, como análise de SWOT e benchmarking. Através dessas ferramentas, é possível
identificar as falhas e melhorar os processos produtivos e de qualidade dos serviços.
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Para conhecer um pouco mais sobre a aplicação da matriz SWOT em uma empresa do setor de
serviços alimentícios, sugiro que leia o artigo Análise SWOT: um estudo de caso em uma empresa
delivery localizada em Juazeiro-BA. O texto, de Dvison Dias, Edvaldo Miranda, Patricia Marques e
Renan Gomes, trata da elaboração e análise da matriz SWOT de uma empresa delivery do setor
alimentício, buscando estabelecer metas e desenvolver melhorias para a organização.
 
O processo administrativo é de grande importância para a administração dos serviços de alimentação.
Para aprofundar o conhecimento sobre as teorias da administração, sugiro a leitura do artigo Da teoria
clássica à contingencial: contribuições à competitividade das organizações, de Wanderson de Oliveira,
Walid El Aouar, Laís Barreto, Osmildo dos Santos e Hilderline de Oliveira. Boa leitura!
 
Se quiser complementar seus estudos sobre benchmarking, você encontra disponível na internet um
trabalho chamado Sustainable benchmarking of supply chains: the case of the food industry, de Natalia
Yakovleva, Joseph Sarkis e Thomas Sloan.
Referências
BERTALANFFY, L. V. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis, Rio de Janeiro: Vozes, 1977.
 
BOWDITCH. B. Elementos do comportamento organizacional. 1. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
 
COSTA, R. S.; FREITAS, H.; ANDRIOTTI, F. K. Uma reflexão sobre o uso da teoria sistêmica para a compreensão
do fluxo da informação nas organizações. In: Revista Eletrônica GIANTI, Porto Alegre, 2007. Consultado em
meio eletrônico em: 30 jul. 2020.
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CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, São Paulo: Makron Books, 1998.
 
CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração. São Paulo: Elsevier, 2004.
 
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 8. ed. São Paulo: Campus, 2011.
 
LACERDA, A. R. F. Teoria Geral da Administração. Riode Janeiro: Abril, 2009.
 
MAXIMIANO, A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2012.
 
MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 1991.
 
SILVA. M. T. Correntes do Pensamento Administrativo. In: CONTADOR, José. Gestão de Operações. 3. ed. São
Paulo: Blucher, 2010.
 
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
	Histórico sobre Teoria Geral da Administração
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Objetivos
	Introdução
	1. As principais teorias administrativas aplicadas aos serviços de alimentação
	Administração
	Primeira fase (1780 a 1860)
	Segunda fase (1860 a 1914)
	Abordagem Clássica da Administração
	Escola de Administração Científica – Frederick Winslow Taylor
	Estudo de tempos e movimentos
	Fadiga humana
	Especialização do trabalhador
	Cargos e tarefas
	Incentivos por produção
	Homo economicus (homem econômico)
	Local de trabalho
	Total padronização
	Supervisão
	Teoria Clássica da Administração – Henry Fayol
	Teoria das Relações Humanas
	Experiência de Hawthorne
	Na primeira, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o mesmo serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminação constante e o outro, sob iluminação variável. Notou-se que o fator psicológico influenciava na produção, isto é, quando a iluminação aumentava, produziam mais; quando diminuía, menos.
	Na segunda, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento, estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches leves nesses intervalos. Perceberam que os trabalhadores apresentaram maior rendimento na produção, pois desempenhavam suas funções satisfeitos.
	Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relações entre funcionários e os entrevistaram para conhecer opiniões, pensamentos e atitudes acerca de punições aplicadas pelos superiores e pagamentos. Eles descobriram uma espécie de organização informal dentro da empresa que se manifestava por padrões formados pelos próprios trabalhadores.
	Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organização informal e fizeram pagamentos de acordo com a produção do grupo, e não mais individualmente. Com isso, notaram que os trabalhadores se tornaram mais solidários.
	Teoria Geral dos Sistemas
	O biólogo austríaco, nascido em 1901, desenvolveu os seus estudos, com interesse pelo desenvolvimento dos organismos, opondo-se às concepções mecanicistas do mundo e da ciência vigentes na época.
	A fundamentação da teoria ocorreu na década de 1930, quando, segundo Ludwig, “o ser humano e os animais funcionam como um todo, como um sistema”. As metáforas biológicas utilizadas por Ludwig para se referir a organismos vivos logo foram adotadas por estudiosos da área organizacional na tentativa de melhor entender o funcionamento das organizações. O paradigma da visão do sistema como um todo indivisível, com relacionamentos interdependentes, conhecido por Abordagem Sistêmica, substituiu gradativamente a abordagem cartesiana. Sob esse novo paradigma, passou-se a estudar a relação de cada elemento com os outros próximos, concentrando-se nas interações entre eles. Dessa forma, enquanto a ciência tradicional, pautada na abordagem clássica, focalizava o funcionamento isolado dos diversos sistemas que formam o conjunto em estudo, a abordagem sistêmica aborda a interação desses sistemas menores entre eles e o funcionamento do sistema em estudo como um todo.
	Assim, em 1966, o psicólogo Daniel Katz e o informático Robert Kahn publicaram o livro Psicologia Social das organizações, popularizando a aplicação da Teoria Sistêmica no ramo das organizações. Posteriormente, a teoria passou a ser aplicada de forma análoga em diversas áreas do conhecimento. De acordo com a TGS, um sistema é qualquer organismo formado por partes interligadas e interdependentes. É essa amplitude do conceito que faz com que a Teoria Geral dos Sistemas seja aplicável a diversas áreas do conhecimento, nas ciências exatas, sociais, naturais, entre outras.
	Entradas ou insumo (input)
	Saída ou resultado (output)
	Processamento ou transformador
	Retroação ou retroalimentação
	Ambiente
	Teoria Contingencial
	Curiosidade
	Identificar as teorias da Administração
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	2. Os conceitos relacionados à matriz FOFA e à análise de benchmarking
	Introdução
	Matriz FOFA ou matriz SWOT
	Ambiente Interno
	Ambiente externo
	Força/oportunidade
	Força/ameaça
	Fraqueza/oportunidade
	Fraqueza/ameaça
	Benchmarking
	Atenção
	Competitivo
	Genérico
	Funcional
	Interno
	Cooperação
	Serviços de Alimentação
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	3. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
	Conteúdo interativo
	Explore+
	Referências