Administração da Produção e Operações

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Objetivo Específico da Disciplina 
Situar a área de produção no contexto integrado da empresa, no sentido de 
tornar claro aos participantes como a administração da produção e 
operações (industriais ou de serviços) pode contribuir estrategicamente para 
tornar as empresas mais competitivas. 
Apresentar as principais ferramentas e técnicas para a otimização de 
sistemas de produção. 
Apresentar a estrutura de relações entre as várias sub-funções na área de 
produção, bem como a contribuição das mesmas para o desempenho total 
da empresa. 
A Administração da Produção ou Administração de operações é a função 
administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas 
de gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack (1996, p.34) a 
produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se 
incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de 
existir. 
A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: 
 Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção 
para atender a demanda e ser competitivo. 
 Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e 
serviços. 
 Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. 
 Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e 
produção enxuta. 
 Ergonomia 
 Estudo de tempos e movimentos 
 Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, 
plano mestre de produção e sequenciamento. 
 Planejamento e controle de projetos 
 
Objetivo Específico Dar uma visão geral da estrutura do curso, uma 
introdução do que é Administração da Produção, além de seus principais 
marcos e nomes na história da Administração. 
 
Apresentação do Curso 
Caro aluno: 
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 Olá. Meu nome é José Correia, sou , administrador de empresas, pós-
graduado MBA em Gestão de Operações e Logística.Sou professor no ensino 
superior desde 2008. 
Será um prazer preparar a disciplina Administração da Produção e 
Operações . 
Espero que aproveite bem. 
Estrutura do curso de Administração da Produção 
 O curso foi dividido em 36 aulas, cujos títulos listamos abaixo e, 
resumidamente, abordaremos, em cada uma delas, o seguinte: 
Apresentação da estrutura do curso 
Introdução, marcos e principais nomes da Administração da Produção (AP). 
Relações entre custo, volume e lucro 
Primeiras noções de quanto se deve produzir a partir de custos estimados 
de produção (fixos e variáveis). “Ponto de Equilíbrio” da empresa. 
Alavancagem operacional e sua aplicação em análises de mercado. O aluno 
terá uma visão macro dos níveis de produção e suas conseqüências no 
resultado financeiro da empresa. 
Introdução à Previsão de Demanda 
Previsão das demandas é o ponto onde tudo começa. Demandas de curto e 
médio prazos, no nível operacional, e de longo prazo no nível estratégico. 
Quais as informações necessárias para uma estimativa consistente de 
demandas. 
Modelagem matemática para Previsão de Demanda 
Modelagem matemática aplicada para se conseguir prever as demandas 
futuras de curto, médio e longo prazos, estimadas a partir de uma base 
técnica. 
 
Desenvolvimento de Processos de Produção 
Análise da seqüência de operações, que podem ser realizadas em várias 
formas de layout. Nesta aula, serão estudados os “desenhos” de layout 
possíveis, com base no produto, no processo e na demanda prevista 
estudada na aula 3, e sua importância no resultado financeiro operacional 
estudado na aula 2. 
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Manufaturar ou não 
Será estudada a viabilidade, ou não, da terceirização, com apoio da 
ferramenta da “árvore de decisões”. 
Localização de Instalações 
 Esta aula propõe uma análise dos fatores que influenciam na definição da 
localização das instalações de uma empresa. A localização correta de uma 
instalação pode ser um fator do fracasso ou sucesso de um 
empreendimento. 
Planejamento Agregado da Produção 
 O Planejamento Agregado da Produção representa uma das mais 
importantes decisões de médio prazo das empresas, elo entre o 
Planejamento da Capacidade e a Programação e Controle da Produção e 
Operações. 
 
Programação e Controle da Produção 
Programar e controlar a produção são atividades operacionais que encerram 
o ciclo do planejamento. Nesta aula, será analisado o conflito de se produzir 
com qualidade, nos níveis desejados de produtividade, com o menor estoque 
possível e mantendo o melhor atendimento ao cliente. 
 Sistema MRP 
Nesta aula, veremos o que é essa ferramenta tecnológica de gestão da 
produção chamada MRP. 
Planejamento e Controle Just in Time 
Será estudado o just in time, como filosofia, e como um método para 
planejamento e controle de operações. 
 Produtividade 
Um fator de sucesso de longo prazo das empresas é a produtividade. 
Estudaremos seus principais fatores e uma metodologia para avaliá-los 
quantitativamente. 
 
Administração da Qualidade Total 
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TQM (Total Quality Management) é uma das mais significativas idéias do 
cenário da Administração da Produção nos últimos anos. Estudaremos a 
melhoria de todos os aspectos de desempenho da produção e como essa 
melhoria deve ser administrada. 
Introdução à Gestão de Projetos 
Os projetos são ferramentas de controle e de previsão de utilização de 
recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) importantíssimos. Nesta e 
na próxima aula, estudaremos o que são projetos. 
 Planejamento e Controle PERT-CPM 
 Montagem de um Cronograma Físico e Financeiro de Controle das 
atividades de um projeto e o que é a Rede PERT-CPM. 
Agora, vamos ao curso propriamente dito. 
 O que é Administração da Produção? 
Administração da Produção é o gerenciamento das atividades envolvidas na 
fabricação dos bens de um empresa, no curto, médio e longo prazos, de 
forma a facilitar as operações do Marketing, da Logística, preservando a 
qualidade do produto e reduzindo os seus custos. 
Considere, ainda, que essas atividades devem ser realizadas, obedecendo às 
leis vigentes, preservando meio ambiente, os trabalhadores e a comunidade 
local. 
Além disso, a AP desenvolve projetos de produtos, seu processo de 
fabricação, controles qualitativos e quantitativos dos resultados e a 
manutenção dos equipamentos envolvidos nesse processo. 
Alguns autores entendem a AP como um sistema com entradas, 
processamento, saídas e dispositivos de controle. 
 
 
 
Principais marcos históricos e nomes da Administração da Produção. 
 
Revolução Industrial 
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Inglaterra por volta de 1700. Substituição de parte da força humana e da 
água, pela mecanização, quando James Watt desenvolve a máquina a vapor 
- o que permitiu que sistemas fabris pudessem ser instalados longe dos 
rios. Em 1776, Adam Smith (A Riqueza das Nações) estuda os benefícios da 
divisão do trabalho com a especialização da mão-de-obra. 
Período pós-guerra civil nos EEUU 
No começo do século XX, acontece uma grande expansão da capacidade de 
produção,causada pela abolição dos escravos, êxodo de trabalhadores do 
campo para as cidades e a maciça imigração. Surgem os primeiros impérios 
industriais, dividindo capital e trabalho, e as primeiras acumulações de 
capital (J. P. Morgan, Jay Gould, Cornelius Vanderbilt), gerando enorme 
capacidade de produção. Linhas férreas são construídas para a colonização 
do oeste americano. Acontece a Primeira Guerra Mundial, criando uma 
demanda potencial. 
Administração Científica 
Surge da necessidade de produção dos empreendedores, engenheiros, 
administradores, consultores, executivos etc. Frederick Winslow 
Taylor,1856-1915, conhecido pai da administração científica, estuda os 
sistemas fabris, como objetivo de minimizar desperdício de tempo, esforço e 
recursos. Frank B. Gilbreth, 1868-1934 (estudos de movimentos, métodos, 
consultoria), Lillian M. Gilbreth, 1878-1973 (fadiga, ergonomia, seleção e 
treinamento), Henry L. Gantt, 1861-1919 (Gráfico de Gantt, sistemas de 
remuneração e humanização dos processos), Carl G. Barth, 1860-1939 
(modelagem matemática, crono-análise, consultoria), Harrington Emerson, 
1885-1931 (estudos de eficiência e métodos de controle), Morris L. Cooke, 
1872-1960, (administração científica aplicada a outras formas de 
organização), Henry Ford, 1863-1947, (linha de produção em série com o 
Ford Modelo T). 
Relações Humanas e Behaviorismo 
Surge, entre as duas grandes guerras, contrapondo-se ao rígido regime de 
trabalho imposto pela administração científica. Seu principal nome foi Elton 
Mayo. São iniciados estudos sobre o ambiente de trabalho, iluminação, 
dispositivos e ferramental projetados, adequadamente, às dimensões e 
capacidade física do homem, que facilitavam a produção. Estímulo e 
motivação passam a ser enxergados como fatores de produtividade. 
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Pesquisa Operacional 
 A Segunda Guerra Mundial exige a gestão de grande quantidade de 
variáveis (suprimento, aviões, navios, homens, recursos etc.) combinadas. 
Daí, surge a necessidade da abordagem de sistemas totais, ações 
interdisciplinares, logística e técnicas matemáticas suportadas pelo advento 
dos computadores. Em Harvard, começa o estudo de Logística. 
 
Revolução dos Serviços 
 Hoje, mais de dois terços da força de trabalho americana está empregada 
em serviços e, também, dois terços do seu PIB são por eles gerados. O PIB 
americano representa um terço do PIB do planeta. A evolução dos 
computadores (software e hardware), a terceirização, a tecnologia da 
informação e fatores ligados ao comportamento humano e suas 
necessidades criaram também o home office. 
 Atividade 
Imagine a linha de produção da Volkswagem. Tenha em conta só os 4 
modelos: Gol, Fox, Polo e Golf, todos com 2 ou 4 portas, com 3 opções de 
motores (1.0, 1.6 e 1.8 litros, por exemplo), cada um com 6 cores, com 2 
acabamentos de interior, e assim por diante, com outros opcionais. 
Como se conseguem produzir em série tantos veículos diferentes? 
 Estude opções e dê asas à imaginação. 
Relações entre Custo, Volume e Lucro 
Produzir além da demanda do mercado gera estoque e, conseqüentemente, 
custo. 
A minimização dos custos de produção faz-se com quantidades planejadas, 
programadas e predefinidas, de forma a se obter melhor controle e maior 
qualidade. 
Sabe-se que as demandas dos produtos e serviços apresentam efeitos 
sazonais e imprecisões na sua previsão de médio e longo prazos. 
 Nesta aula, iremos trabalhar com os principais números da produção, 
sempre no âmbito operacional da empresa, isto é, nas atividades envolvidas 
na compra de matérias-primas, seu processo de produção ou transformação 
em produtos acabados, agregando valor e criando bens a serem vendidos 
com lucro. 
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O material de apoio é fundamental para a melhor compreensão dos temas 
aqui abordados. 
 Como manusear custos e receitas operacionais da empresa? 
 Quais são os principais itens que compõem os custos e receitas 
operacionais da empresa? Como eles se relacionam? 
As empresas, como regra, possuem custos e receitas operacionais. 
 Vamos estudar um pouco de cada um deles. 
Existem, basicamente, três tipos de custos operacionais. 
CUSTOS VARIÁVEIS 
São custos de se produzir um bem e variam, proporcionalmente, à 
quantidade produzida. Um custo variável típico é a matéria-prima. 
Suponhamos que, para fabricarmos uma mesa, consumimos 4 pés e 5 m2 
de madeira. Para 2 mesas, consumiremos 8 pés e 10 m2 e assim 
sucessivamente.Se terceirizarmos os pés das mesas, essa proporcionalidade 
se manterá, pois o novo fabricante deverá cobrar um determinado valor 
para cada pé de mesa fornecido. 
A mão-de-obra direta também é um importante custo variável. Para montar 
nossa mesa, 2 homens consomem 2 horas de trabalho e, fatalmente, para 2 
mesas consumirão 4 horas. Se considerarmos números de produções 
contínuas e maiores, teremos uma visão melhor. Se precisamos de 4 
homens, trabalhando 1 dia para montar 10 mesas, vamos precisar de 8 
homens trabalhando 1 dia para montar 20 mesas, ou ainda 4 homens 
trabalhando 2 dias para montarem as 20 mesas. Existe uma relação 
diretamente proporcional entre os recursos utilizados e os resultados 
obtidos. 
Outros custos variáveis além da mão-de-obra direta e da matéria-prima: 
-Energia elétrica, água, combustíveis etc. consumidos na produção; 
-Mão-obra-obra de manutenção e itens de reposição e sobressalentes; 
-Royalties e impostos variáveis. 
CUSTOS FIXOS 
São chamados fixos porque não variam à medida que se varia a produção 
dos bens. 
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Vejamos o caso evidente de custo fixo: o aluguel. Se uma empresa paga 
uma certa quantia de aluguel para usar um prédio para produzir algum 
bem, essa quantia permanecerá fixa por um contrato, independente de a 
empresa produzir mais ou menos bens, ou até se ela der férias coletivas aos 
seus funcionários e não produzir nada em certo período. O aluguel é, 
portanto, um custo fixo. São outros custos fixos: 
Depreciação de equipamento; 
Juros sobre investimentos; 
Seguros e impostos que incidem sobre equipamentos; 
Amortização de patentes ou licenças de fabricação e de uso de tecnologia. 
CUSTOS SEMI-FIXOS OU SEMI-VARIÁVEIS 
Todos os custos envolvidos na produção devem ser monitorados. Alguns se 
caracterizam bem como fixos ou como variáveis. 
Vamos analisar alguns custos que, por vezes, são fixos e outras vezes, 
variáveis. 
Mão-de-obra indireta (ou pessoal administrativo). 
 Se uma empresa detecta, de um mês para outro, uma queda de 10 % nas 
suas vendas, ela não demite, imediatamente, 10 % de seu pessoal indireto. 
Uma gestão sensata avaliará o cenário de curto prazo, acompanhará suas 
vendas nos meses subseqüentes e aí tomará ações, como propor férias aos 
funcionários, relocar pessoal, revisar terceirização etc. E só depois, mantida 
a queda das vendas, sem perspectivas de retorno ao volume anterior no 
curto e médio prazo, começaria a reduzir pessoal. 
Isso significa entender a mão-de-obra indireta de curtíssimo prazo como um 
custo fixo e de longo prazo como um custo variável. 
Essas interpretações variam de empresa para empresa. 
Economia por escala. Outro custo que as vezes se considera fixo e 
outras vezes variável. 
 Podemos dizer que, algumas vezes, quanto maior a quantidade comprada, 
menor o custo unitário do item adquirido. As empresas também lidam com 
essaforma de precificação. É custoso para as empresas ficarem trocando, 
constantemente, os modelos de produção e os set up de máquinas (veremos 
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com detalhes o que é set up mais adiante). Por isso, as organizações estão 
dispostas a concederem maiores descontos para maiores lotes de produção 
e de compra. 
 Insumos indiretos de produção. 
São custos referentes àquela parte da mão-de-obra que, por vezes, é 
entendida como custo fixo e, por vezes, como variável. 
 Exemplos: Energia elétrica, água, matériais de escritório, refeições e 
serviços auxiliares da mão-de-obra indireta ou administração. 
 Analisando, graficamente, os custos das empresas 
Para nos auxiliar na compreensão, podemos montar um gráfico da seguinte 
forma: 
-No eixo X, a quantidade produzida 
-No eixo Y, os custos expressos em R$ por exemplo 
-O Custo Fixo (CF) 
-O Custo Variável (CV) 
-E, finalmente, o Custo TotaL (CT), que é a soma de CF e CV. 
 
 
 
O Custo Fixo (CF) é constante e não varia quando aumenta ou diminui a 
produção. 
O Custo Variável (CV) é diretamente proporcional à quantidade que se 
produz. 
Se entendermos cvu como custo variável unitário, ou custo variável 
para fabricação de uma peça, podemos entender o Custo Variável (ou 
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Custo Variável Total) como o produto de cvu pela quantidade produzida 
(CV = cvu x Q). 
 RECEITAS OPERACIONAIS. Da mesma forma como trabalhamos com os 
custos operacionais da empresa, consideraremos somente as receitas 
operacionais, diretamente ligadas à produção. 
A expressão da Receita Total de uma empresa em um certo período (para 
um único item produzido) é: RT = P x Q, onde: 
RT = Receita total; 
P = Preço de venda desse único produto; 
Q = Quantidade produzida. 
Analisando, graficamente, Receitas e Custos, temos: 
 
 
 
O ponto de intersecção de RT (Receita Total) com CT (Custo Total) define 
uma quantidade produzida Qe, que é chamada de Ponto de Equilíbrio, em 
que as receitas são iguais à soma do Custo fixo e do Custo variável da 
empresa. 
Sabemos que: 
L = RT – CT, onde: L = Lucro; RT = Receita total;e, CT = Custo total. 
 No ponto onde a receita total é igual ao custo total, teremos L = 0. 
 EXERCÍCIO RESOLVIDO 
Uma empresa produz um bem cujo custo unitário variável é R$ 120,00. Seu 
Custo Fixo mensal é R$ 100.000,00 e o preço de venda do produto é R$ 
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200,00. a) Qual é o Ponto de Equilíbrio da empresa? b) Quanto tem que 
produzir para lucrar mensalmente R$ 50.000,00? 
a No ponto de equilíbrio, o lucro é zero. 
L = RT – CT, então 0 = RT- CT e RT = CT. Sabemos que: 
RT = P x Q e também CT = CF + cvu x Q. 
Substituindo os valores de RT e CT, teremos; 
P x Q = CF + cvu x Q, daí 200 Q = 100.000 + 120 Q. Resolvendo, teremos: 
Q = 1.250 peças por mês. 
b) L = RT – CT e o exercício propõe que o lucro L seja R$ 50.000,00. 
 Resolvendo: 
50.000 = RT – CT 
50.000 = P x Q – {CF + (cvu x Q)} 
50.000 = 200 Q – (100.000 + 120 Q} 
150.000 = 80 Q 
Q = 1.875 peças por mês. 
ATIVIDADE 
 
Com base nos dados iniciais desse exercício, proponha novos problemas: 
Por exemplo: 
- Qual o nível de produção (quantidade a ser produzida) para um prejuízo 
mensal de R$ 50.000,00? 
Quanto tem que reduzir seu Custo Fixo para lucrar R$ 20.000,00 por mês, 
mantendo P = 200,00, cvu = R$ 120,00 e Q = 1.250 peças? 
ALAVANCAGEM OPERACIONAL: utiliza o conceito da elasticidade para 
estabelecer uma dimensão quantitativa para a produção. 
Exemplo. A indústria do cimento e aço no Brasil tem o crescimento do 
mercado desses itens atrelado à elasticidade de 2,5 em relação ao PIB do 
Brasil. Se o PIB do Brasil cresce 4 %, a demanda de aço e cimento irá 
crescer 10 %. Ocorre, também, o inverso, se o PIB cair 4 %, a demanda de 
aço e cimento cairá 10 %. 
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Vejamos o exemplo da nossa empresa no slide anterior. Supondo as duas 
situações abaixo: 
 
 
 
Analisando os números para chegaremos à Alavancagem Operacional. Um 
aumento de 300 peças na produção (de 2.000 para 2.300) significa aumento 
percentual de 15 % (300 peças em 2.000). Esse aumento de produção 
resulta em aumentar o lucro operacional em R$ 24.000,00 por mês, 
passando de R$ 60.000,00 para R$ 84.000,00 - o que, percentualmente, 
significa 40 %. Confira esses cálculos como forma de exercício. A 
produção cresce 15% e o lucro, 40 %. 
O cálculo do GAO (Grau de Alavancagem Operacional) é feito assim: 40% ÷ 
15 % = 2,67. 
 A cada aumento unitário percentual, iremos aumentar 2,67 % o lucro 
operacional da empresa. 
 O GAO mede a variação percentual do Lucro em relação à variação 
percentual da produção ou da quantidade produzida. 
 Quanto maior o GAO de uma empresa, maior será o risco dela, isto é, 
pequenas variações na quantidade produzida refletem mais 
significativamente no lucro operacional, tanto para cima quanto para baixo, 
quanto maior for o GAO da empresa. 
 Empresas que têm toda produção terceirizada (Custo Fixo operacional 
próximo de zero) possuem um GAO muito baixo. 
 São empresas que possuem pouco risco e também pouca possibilidade de 
oferecerem resultados operacionais surpreendentemente altos. 
 
O preço de mercado de um item é feito pelo mercado. As empresas, 
hoje, administram seus custos fixos e variáveis e os volumes de 
produção. 
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O ponto de partida da Administração da Produção é a previsão das 
demandas de curto e médio prazos, no nível operacional, e de longo prazo 
no nível estratégico. 
Introdução à Produção de Demanda – 
 “Produzir além da demanda do mercado gera estoque e, 
consequentemente, custo. A minimização dos custos de produção faz-
se com quantidades planejadas, programadas e predefinidas, de forma a 
se obter melhor controle e maior qualidade”. 
Você tem alguma experiência ou utiliza esse estudo de demandas? 
Caso conheça, apresente suas sugestões. Caso não, aproveite ao máximo! 
Quanto devemos produzir para atender a demanda do mercado e não 
gerarmos custos desnecessários de estoque? 
Teremos duas aulas para estudar, trocar idéias e experiências com seus 
colegas e tutor. 
As previsões de demandas dependem de alguns fatores: 
1 - Disponibilidade de dados, tempo e recursos. 
Métodos sofisticados envolvem modelos matemáticos 
 2- Horizonte de previsão. 
Alguns métodos são mais eficientes para previsões de longo prazo 
(demandas anuais), enquanto outros são aplicados para períodos mais 
curtos, meses, semanas ou dias. 
Devemos ter em conta, sempre, que os métodos não conduzem a resultados 
exatos e a chance de erro aumenta à medida que nos distanciamos da 
previsão futura. 
 Alguns estudiosos dizem, jocosamente, que “as previsões são excelentes 
para se prever o passado e nos enganar acerca do futuro”. Ironia à parte, as 
previsões de demanda são feitas desde que se projeta uma indústria ou 
empresa de serviços e, depois, com ela operando, nas correções dos efeitos 
sazonais do mercado. 
 
 
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Os mercados são dinâmicos e continuadamente nos oferecem uma gama 
enorme de fatores aleatóriosque nenhuma previsão consegue captar. 
 
 
MÉTODOS DE PREVISÃO 
Qualitativos 
 
São baseados na sensibilidade de pessoas que tenham condições de opinar 
sobre as demandas futuras: vendedores, gerentes, clientes, fornecedores 
etc. Não se apóiam em nenhum modelo matemático, embora possam ser 
conduzidos de maneira sistemática. São muito úteis quando da ausência de 
dados e, também, no início de um projeto ou de uma empresa. 
Quantitativos (utilizam modelos matemáticos) 
Métodos causais 
A demanda de um item (ou itens) pode estar relacionada com variáveis 
externas à empresa. Crescimento da população (ou de uma classe específica 
dela), como número de alvarás expedidos para construção, consumo de 
certos produtos etc. são fatores indutores da demanda de produtos afins. 
Séries Temporais 
A análise de séries temporais exige somente o conhecimento de valores 
passados da demanda e será o modelo a ser visto na nossa próxima aula. 
Mantenha a tranqüilidade, afinal temos duas aulas para conversar sobre 
esse assunto. 
Hoje, podemos desenvolver a previsão da demanda de curto prazo, 
utilizando 3 métodos. 
Veja como é simples: 
1 - Método da média móvel aritmética. É o mais simples de todos. 
Uma fábrica de bicicletas listou suas vendas mensais. 
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A previsão da demanda de bicicletas de maio, se calculada pelo método da 
média móvel aritmética, poderá ser estimada de várias formas. Se ela se 
basear nas duas demandas anteriores (esse método se baseia sempre nas 
demandas imediatamente anteriores), será calculada como a média das 
duas demandas anteriores: 
D maio = (D abril + D março) ÷2, ou (278+282) ÷ 2 = 280 
Se utilizarmos o método com base nos três meses anteriores, teremos: 
D maio = (D abril + D março + D fevereiro) ÷3, (262+282+278) ÷3 = 274 
Poderíamos, ainda, usar, para o cálculo, a previsão de 4 ou 5 meses 
anteriores, mas à medida que nos afastamos do período a ser previsto, mais 
expostos a fatores aleatórios estaremos. Algumas considerações 
importantes: 
Passado o mês de maio, o administrador deverá ter em mãos a demanda 
real do período, comparar com as previsões de 274 e 280) e verificar qual se 
mostra mais próxima à realidade, para que seja adotado um critério (se 2 
ou 3 meses anterior como base). 
Devem ser considerados os fatores de descontinuidade (sazonalidade) dos 
períodos estudados. 
Em julho nas férias escolares poderemos ter um aumento das vendas de 
bicicletas. Verificamos o que aconteceu no ano anterior. Se a demanda 
aumentou de junho para julho no ano passado e se corrigirmos a nossa 
previsão. 
Em outubro temos o dia das crianças e em dezembro o Natal. Devemos 
corrigir as previsões com base nos anos anteriores 
2. Método da média móvel geométrica. É bastante simples também. 
Seja o exemplo anterior, vendas mensais da fábrica de bicicletas. 
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A demanda de bicicletas de maio, pelo método da média móvel geométrica, 
poderá ser estimada, também, de várias formas. Se ela se basear nas duas 
demandas imediatamente anteriores, será calculada como a média 
geométrica das duas demandas anteriores: 
 
 
 
Se utilizarmos o mesmo método com base nos três meses anteriores, 
teremos: 
 
Todas as considerações do método da média móvel aritmética, quanto às 
correções de descontinuidade (férias escolares, Dia da criança e Natal, 
lembra-se?) também devem se consideradas nesse método. 
3. Método da média móvel ponderada. É montada da mesma forma que 
o cálculo baseado na média móvel aritmética e, somente aos meses 
anteriores considerados, são atribuídos pesos. 
Vamos aos números da fábrica de bicicletas. 
 
 
 
Vamos calcular a previsão de demanda de maio, com base nos três meses 
anteriores, considerando que abril, pela proximidade no tempo, terá um 
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peso maior que março e este, por sua vez, maior que fevereiro. Atribuiremos 
peso 3 para abril, peso 2 para março e peso 1 para fevereiro. A soma dos 
pesos será, portanto, 6. Os pesos são critérios que variam em cada 
atividade. O resultado será: 
 
 
 
Atividades propostas 
1 - Da aula passada: Um lava car cobra de cada carro lavado R$ 25,00 e 
estima que seus custos variáveis (sabão, água etc.) sejam R$ 5,00 por carro. 
Seus custos fixos mensais (salários, energia elétrica, aluguel, telefone etc.) 
são R$ 4.200,00. Calcule: 
O Ponto de Equilíbrio da empresa? 
Em um certo mês, lavou 150 carros. Teve lucro ou prejuízo e de quanto? 
Quantos carros tem que lavar para lucrar R$ 2.000,00 por mês? 
Quantos carros tem que lavar para lucrar 20 % do seu custo total mensal? 
Modelagem Matemática para Previsão de Demanda – 
A proposta desta aula é definir uma metodologia para se estimar as 
demandas (ou vendas) mensais para o ano 200x, com base nas demandas 
efetivas do ano 200y(ano anterior). Isso pode ser feito com base científica. 
Os estudiosos do assunto detectaram três tipos de ciclicidades do 
mercado. 
1. Efeitos de Longo Prazo 
Literalmente, exercem pouca influência nos mercados, no curto prazo, e 
dependem do crescimento populacional e da qualidade de vida do mercado. 
Crescimento populacional: As demandas tendem a crescer na mesma taxa 
de crescimento populacional da região onde atuam. Devemos considerar, 
também, que o crescimento de uma população varia para cada faixa etária. 
Vários países europeus têm sua população de jovens com taxas negativas e 
a de idosos com taxas positivas de crescimento. 
Melhoria da qualidade de vida: É natural que, nas sociedades onde se 
percebe uma melhoria da qualidade vida da população, cada vez mais 
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pessoas tenham acesso a mais produtos e a bens e serviços, resultando em 
um aumento da demanda desses bens. 
2. Efeitos de Médio Prazo 
São os efeitos mais difíceis de serem identificados. Basicamente, referem-se 
à acomodação das sociedades, empresas, instituições e países, quando 
atingem determinada posição em relação aos seus pares. A IBM foi, durante 
bom tempo, o ícone do sucesso no meio empresarial. A Argentina, na 
década de 40, foi a sétima economia do planeta. A Rússia era uma das duas 
superpotências do século passado. O Paraguai viveu anos de 
desenvolvimento até 1864, ano em que foi derrotado por não menos que 
três países (Brasil, Argentina e Uruguai). Nosso modelo não prevê a 
existência desses efeitos pelo caráter de extrema aleatoriedade. 
3. Efeitos de Curto Prazo 
São efeitos causados pela sazonalidade. 
As empresas possuem atividades cíclicas cuja freqüência pode ser diária, 
semanal, mensal e anual. Podemos entender a freqüência anual como 
múltiplo comum das outras três anteriores, ou seja, anualmente, temos, em 
média, 365 ciclos diários, 52 ciclos semanais e 12 ciclos mensais. Depois 
desses, iniciamos novo ciclo anual e assim sucessivamente. Além disso, o 
exercício econômico e contábil das empresas também é anual e não são 
incomuns comparações de resultados mensais de um mês de um certo ano 
em relação ao mesmo mês do ano anterior. Essa comparação atenua o 
efeito da sazonalidade. Não podemos comparar, por exemplo, o volume de 
vendas da semana que antecedeu o Natal de 2005 com a terceira semana de 
janeiro do ano subseqüente. Podemos comparar o volume de vendas dasemana que antecedeu o Natal de 2005 com igual período do Natal de 2004 
ou de 2003 e assim sucessivamente. 
A Modelagem Matemática 
Um conjunto de símbolos e relações matemáticas que traduz ,de alguma 
forma, um fenômeno em questão ou um problema de situação real, é 
denominado de Modelo Matemático. (BIEMBENGUT, 1997, p. 89). 
Uma proposta de previsão de demanda apóia-se no modelo matemático dos 
“Mínimos Quadrados” e, a partir das demandas mensais ocorridas em um 
determinado ano (ano base), torna-se possível estabelecer, tecnicamente, a 
previsão das demandas do ano subseqüente. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 20 
 
Para isso, devemos considerar: 
1 - O ano de referência (ano base) não poderá ter “acidentes econômicos” 
significativos ou fatos anormais que alteraram as demandas, pois, como 
veremos mais à frente, esses acidentes são transferidos para as previsões do 
ano seguinte. 
2 - O ano para o qual se calculam as previsões de demandas deverá 
também, transcorrer sem acidentes que causem impacto positivo ou 
negativo nas atividades econômicas do mercado. 
O modelo dos “mínimos quadrados” propõe uma função linear (y = a + bx) 
que melhor representa um conjunto de n pontos {x;y}, com base na 
resolução do sistema: 
} 
Método dos Mínimos Quadrados 
em que n = número de pontos {x;y} a e b são as variáveis da equação 
 
Calcular a equação linear que melhor representa o conjunto dos 5 pontos 
{x; y}: 
A={0;2}, B={2;10}, C={1;6}, D={-2; -6} e E={3;1}. 
Para definirmos a equação y = a + b x, precisamos encontrar os valores das 
constantes a e b. Para tanto, montamos a tabela abaixo, onde aparecem, em 
negrito, as colunas calculadas. 
 
 
 
 
Montando as equações, teremos: 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 21 
 
 
 
Resolvendo esse sistema de duas equações e duas incógnitas, encontramos: 
a = 2, e b = 4, resultando a equação final em y = 2+ 4 x, que é a equação 
que gerou os pontos da tabela. 
Faça a verificação, substitua x na equação e confirme os valores de y. 
Um exemplo prático 
Uma empresa teve, em 2006, o volume de vendas em peças registrado na 
tabela abaixo. 
O que podemos prever para 2007, utilizando o “Método dos Mínimos 
Quadrados”? 
 
 
 
Com base nos dados de 2006, montamos a tabela de forma a encontrar a 
equação que melhor se ajusta ao conjunto de pontos, pelo método dos 
mínimos quadrados, como segue: 
 
 
 
 
Vamos calcular a previsão de demanda de maio, com base nos três meses 
anteriores, considerando que abril, pela proximidade no tempo, terá um 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 22 
 
peso maior que março e este, por sua vez, maior que fevereiro. Atribuiremos 
peso 3 para abril, peso 2 para março e peso 1 para fevereiro. A soma dos 
pesos será, portanto, 6. Os pesos são critérios que variam em cada 
atividade. O resultado será: 
 Montando as equações, teremos: 
 
 
Resolvendo o sistema, encontramos a equação que melhor representa as 
vendas de 2006: 
y = 429,06 + 21,50 b, ou, de outra forma: 
Vendas = 429,06 + 21,50 . mês de referência. 
A tabela seguinte será montada com: 
- as vendas efetivas de 2006; 
- os valores de cada mês, encontrados pela substituição do mês na equação 
(jan =1, fev =2, etc. até dez = 12); 
- os 12 coeficientes de correlação entre as vendas efetivas e o valor da reta, 
que se encontra dividindo as vendas reais pelo valor da reta, para cada mês. 
 
Vamos visualizar a tabela e o gráfico dos pontos encontrados. 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 23 
 
 
 
 
Analisando o gráfico acima, percebe-se que a reta da equação se ajusta aos 
pontos das vendas realizadas no ano de 2006. 
Os coeficientes de cada um dos doze meses é a correlação entre as vendas 
reais efetivadas em 2006 e os valores encontrados na equação. 
Vamos, agora, estender a reta de tendência de 2006 para 2007 e aplicar o 
mesmo coeficiente de correlação de janeiro de 2006 em janeiro de 2007, 
entendendo que, em 2007,dar-se-á o mesmo efeito relativo da sazonalidade 
ocorrido em 2006. Esse processo deverá ser repetido para os todos os meses 
do ano de 2006. Dessa forma, a nova tabela, contendo as vendas efetivas 
ocorridas em 2006 e a previsão para 2007, fica assim: 
 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 24 
 
 
 
Passos a serem dados: 
1. Janeiro de 2007 passa a ser 13 fevereiro, 14 e assim por diante. 
2. Os coeficientes são repassados de um para outro ano. 
3. Os valores da reta de 2007 são encontrados, substituindo 13, 14, 15, na 
equação da reta. Ex: Janeiro de 2007 x = 13. Substitui 13 na equação 
Vendas = 429,06 + 21,50 x. 
4. As vendas de 2007 serão o produto de pelos valores da reta. 
Ex: Previsão de vendas de maio de 2007 794,56 x 0,950 = 510 
Veja, abaixo, como ficam os números em um gráfico com o ano de 2006 e as 
previsões de demandas para 2007. 
Note que os picos e vales dos dois anos se mantêm, transportando os efeitos 
mensais da sazonalidade, de 2006 para 2007. 
 
 
 
Considerações finais 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 25 
 
Para a aplicação prática desse modelo, devemos considerar que, tanto a ano 
base (no caso 2006), como o ano que se queira prever (2006), sejam anos 
típicos, nos quais não se tenham fatores anormais, nem na economia do 
país (eleições, planos econômicos etc.), nem no setor no qual a empresa 
atua (incentivos, redução de impostos etc.). 
Além disso, podemos fazer ajustes nos valores previstos, como aumento de 
10 % nas vendas estabelecido como meta pelo Departamento Comercial, ou 
valores progressivos, mês a mês, que poderão ser feitos corrigindo-se a 
equação da reta de tendência, ou ainda corrigindo meses ou períodos 
identificados como de maior potencial de atividade devido a promoções, ou 
outros fatores do segmento. 
Em razão das previsões de demanda, as empresas poderão ajustar o fluxo 
de caixa e seus prazos de recebimento e de pagamento (Ciclo de Caixa), 
podendo prever o caixa operacional ou giro operacional. Períodos em que as 
atividades são menores podem servir para manutenção, troca de 
equipamentos, expansão etc. Períodos de aumento de atividade terão um 
custo maior, tanto de mão-de-obra, como de insumos utilizados na 
produção. 
Atividade 
Agora, é a sua vez. 
Pegue dados mensais de uma empresa em determinado ano e estenda-os 
para o ano subseqüente, utilizando o “Método dos Mínimos Quadrados”. 
Você pode pegar dados anuais de 5 anos passados (de vendas em peças, em 
R$) de uma empresa, encontrar a reta e estendê-la por 5, 6 ou mais anos, 
para prever suas demandas futuras. 
Procure apoio de planilhas eletrônicas (Excel) e tire dúvidas com seus 
colegas e tutores. 
 
Arranjo Físico (layout) – 
Na Administração de Projetos que você já viu, a atividade de projeto é, em si 
mesma, um processo de transformação que começa com um conceito (ou 
idéia) e termina em uma especificação de algo a ser produzido. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 26 
 
Os projetos criam produtos e/ou serviços e também servem para definir os 
processos pelos quais esses produtos e/ou serviços serão elaborados 
(construídos, montados, implantados, vendidos etc.).Os projetos de produtos (ou serviços) e de processos pelos quais eles são 
produzidos estão intimamente relacionados, ainda que, por vezes, sejam 
tratados separadamente. Seria incoerente definir o projeto de um produto 
ou serviço sem qualquer consideração sobre o modo como deva ser 
produzido. Ao contrário, o processo rígido pode restringir a diversificação 
dos produtos fabricados na empresa. 
Em nossa aula de hoje, vamos nos limitar a estudar os projetos de 
processos utilizados para se produzirem bens e serviços e adequá-los às 
diversificações dos produtos. 
Os projetos de processos são elaborados a partir de layout, ou, em bom 
português, arranjo físico. Os arranjos físicos referem-se à localização física 
dos recursos que transformam matérias-primas em produtos acabados. Os 
recursos utilizados são: máquinas, matérias do processo, matérias-primas e 
o homem. Nos arranjos físicos, temos, também, que prever a circulação de 
todos esses recursos, das máquinas de movimentação de materiais e, 
muitas vezes, dos clientes, inspecionando o andamento da montagem de 
produto adquirido. 
Você se lembra do exemplo da fábrica de alfinetes? Hoje, vamos entender 
por que ela passou a produzir mais quando se alterou o processo de 
produção. 
As decisões sobre o tipo de arranjo físico são importantes em todos os 
processos de produção: 
É uma atividade difícil e de longa duração, devido às dimensões físicas dos 
recursos de transformação envolvidos (máquinas, equipamentos, prateleiras 
para estoque etc.). 
O re-arranjo físico de um processo é caro, consome tempo e impõe paradas 
na produção. 
Arranjos físicos errados levam a fluxos mais longos ou confusos, estoque de 
materiais em processo, filas de espera (até de clientes), tempos de 
processamento mais longos, inflexibilidade de operações e, como 
conseqüência, custos mais altos de produção. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 27 
 
Não se pode errar quando se decide por um processo de produção. O custo 
desse erro pode ser decisivo para o futuro da empresa. 
A maioria dos arranjos físicos existentes deriva, na prática, de apenas 4 
tipos básicos: 
1- Arranjo físico posicional 
2- Arranjo físico por processo 
3- Arranjo físico por produto 
4- Arranjo físico celular 
Arranjo físico posicional 
Conhecido, também, como arranjo físico por posição fixa. 
Construção de um navio em um estaleiro ou de um avião de grande porte. 
Construção de uma ferrovia, rodovia ou ponte. 
Construção de um edifício. 
O bem produzido nada ou pouco se movimenta. Muitas vezes, permanece 
estático durante todo o processo de fabricação. Os recursos já se 
movimentam e se ajustam ao andamento do processo. 
Note que, em todos os exemplos citados, o termo construção se ajusta bem 
ao que, efetivamente, é produzido. Os homens com máquinas, ferramentas 
e materiais deslocam-se ao longo dos pontos onde se trabalha, ao longo de 
todo o processo produtivo. 
Arranjo físico por processo 
Neste tipo de arranjo, os processos similares estão localizados próximos 
uns dos outros. 
As máquinas com a mesma função são agrupadas em um único local. 
A seqüência das operações da fabricação irá definir o fluxo do material. 
Características: 
- Flexibilidade, permitindo fabricar produtos de vários tipos e tamanhos. 
- Investimento alto e, por vezes, algumas máquinas ficam ociosas. 
- Único supervisor por função. 
- Ocupa grande espaço. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 28 
 
- Não é o ideal para fabricação contínua de um mesmo produto. 
 
Biblioteca é um bom exemplo. 
 
Arranjo físico por produto 
 Um exemplo típico de aplicação desse arranjo. 
 
 
 
É o modelo de layout mais indicado para fabricação de produtos em série 
ou em linha. 
A seqüência das operações define a posição de cada máquina do processo 
de transformação. 
Vejamos o exemplo abaixo de uma fábrica de goiabada 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 29 
 
 
Arranjo Físico por produto - Fábrica de Goiabada 
Características desse tipo de arranjo: 
- É o de melhor produtividade para grandes produções contínuas. 
- Apresenta dificuldades para modificações significativas ou troca de 
produtos. 
- Tem grande capacidade de produção, porém sua expansão também fica 
difícil. O projeto inicial da linha já deve prever essas expansões. 
Neste processo, máquinas e equipamentos são dispostos em linha até o 
setor de embalagem, que monta os produtos acabados (lata, tabletes de ½ 
ou de 1 kg). A goiaba entra no processo, passa por uma seleção, vai para a 
lavagem e limpeza, é cozida, depois são adicionados o açúcar, conservantes, 
condimento. É resfriada até o ponto de ser enviada para os três setores de 
embalagem. 
Outros exemplos: 
- Montadoras de automóveis. 
- Produtos de grande demanda em geral. 
Arranjo físico celular 
 
 
 
Arranjo físico celular – Nova Fábrica de móveis 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 30 
 
É aquele em que os recursos a serem transformados (matérias-primas), 
quando entram na operação, são pré-selecionados e desviados para células 
de produção de determinado item a ser fabricado. Cada célula em si pode 
ser arranjada segundo o layout por processo ou por produto. No exemplo 
esquematizado, vamos supor que o nosso fabricante de móveis para 
escritório criou duas células de produção em série, uma para carteiras 
escolares e outra para mesas de computador devido à grande demanda 
desses itens. A sua fábrica continua trabalhando como uma célula por 
processo para atender os clientes atuais. Toda a matéria-prima continuará 
estocada no mesmo ponto. Quando ela entrar na operação, será dirigida 
para sua célula de manufatura. 
Note, no layout do exemplo, que a entrada de matéria-prima e demais 
recursos acontecem em um só ponto. Depois de checada, ela vai para a 
célula de produção correta. 
Podem existir células dentro de outras células. 
Se tivermos dois modelos de carteiras escolares, um com apoio do caderno 
fixo e outro móvel, poderíamos ter dentro da célula principal duas micro-
células, uma para cada produto. 
A maioria das empresas possui arranjos físicos mistos (híbridos), que 
combinam elementos convenientes de cada um dos modelos. A decisão 
sobre qual arranjo físico é melhor deve ter em conta aspectos qualitativos e 
quantitativos. Para avaliar os aspectos quantitativos, recomenda-se calcular 
os custos de produção (fixos e variáveis, como aprendemos na aula 2) para 
cada tipo de arranjo, considerando que o custo total varia à medida que 
aumenta a quantidade produzida. Feito isso, poderá ser definido o método 
para todas as quantidades a serem produzidas. Graficamente: 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 31 
 
Fica evidente que, se a empresa pensa em produzir entre 0 e a quantidade 
Q1, deverá optar pelo arranjo Posicional que apresenta o menor custo total. 
 Entre Q1 e Q2, o arranjo de menor custo total é por Processo. 
 Acima da quantidade Q2, o arranjo por Produto mostra-se com menor 
custo total. 
Já o arranjo Celular não será indicado em qualquer nível de produção. 
Atividade 
1. Pense em um serviço ou em um bem. Imagine como ele pode ser 
produzido ou elaborado. Que tipo de arranjo físico você sugere? Pense em 
vários produtos. Exercite esse raciocínio. 
2. Relacione o tipo de restaurantecom o modelo de arranjo físico que 
melhor representa. 
1. { } Um restaurante industrial do tipo “bandejão” 
2. { } Um restaurante fino “a la carte” 
3. { } Um restaurante de comida por quilo, self-service. 
4. { } Um “fast-food” Mc Donald’s 
5. { } Um restaurante de rodízio de carnes 
(F) Posicional 
(C) Celular 
(P) Por produto 
(S) Por processo 
A Terceirização 
Há alguns anos, surgiu, no mundo dos negócios, a terceirização, que 
consistia, basicamente, em passar atividades fora do foco principal da 
empresa para outros fornecedores. A princípio, atividades como segurança, 
refeições dos funcionários, transporte, contratações de novos colaboradores 
etc. foram sendo passadas para outras empresas, os terceiros. 
 Em seguida, algumas empresas passaram, também, a terceirizar parte dos 
itens que compunham seu produto principal, como hoje se verifica, de 
forma acentuada, nas montadoras de automóveis. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 32 
 
Outras empresas seguiam na direção contrária dessa teoria, isto é, 
verticalizavam suas atividades. Verticalizar pode ser entendido como 
estender as atividades de uma empresa o mais próximo possível do 
fornecimento de todas as matérias-primas que compõem um produto, até o 
último serviço de entrega desse produto ao cliente, incluindo frete, 
assistência pós-vendas etc. 
vamos entender como isso funciona. 
Nesta aula, vamos utilizar a teoria das probabilidades, estudada em 
Estatística. 
Relembrando: Se tivermos, dentro de uma urna, 4 bolas numeradas de 1 a 
4, a probabilidade de se tirar a bola escolhida é 25 % ou, em decimal, 0,25. 
Se somarmos todas as probabilidades, teremos sempre 100 % ou, em 
decimal, 1. Se tirarmos a nossa bola escolhida, teremos sucesso 25 %; se 
não tirarmos, consideramos fracasso com 75 % de probabilidade. 
Quando se produz uma peça em uma máquina, ela pode sair com defeitos 
ou não. 
Supondo que a probabilidade de uma peça sair com defeito em uma 
máquina seja de 5 %, a probabilidade de ela sair perfeita será de 95 %. 
Vamos estabelecer isso como regra. 
Seja a linha de produção acima, em um layout por produto, visto em aulas 
passadas como o arranjo em que a disposição das máquinas é feita 
dependendo da seqüência das operações; seja a seqüência de três operações 
abaixo: ABC. 
A peça bruta entra na máquina A, vai para a B e, finalmente, fica pronta 
depois que sai da C. Ela poderá ter defeito nas 3 operações. Ela poderá sair 
perfeita, ter 1 defeito (causado em A, B ou C); poderá ter 2 defeitos, 
causados em {A e B}, {A e C} ou {B e C} e poderá ter 3 defeitos causados em 
A, B e C. Vamos exemplificar numericamente. A probabilidade de A ter 
defeito é de 2 %; de B é 3 % e de C é 5 %. 
Para ter um único defeito em A, calcula-se desta forma: 
 
 
Defeito em A = 0,02. 
Acerto em B = 1 – 0,03 = 0,97 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 33 
 
Acerto em C = 1 – 0,05 = 0,95 
Agora, calculando um único defeito em B, teríamos: 
 
 
Calcule, como atividade, a probabilidade de termos um único defeito em C. 
Probabilidade de um único defeito em C , em PORCENTAGEM: 
A soma de todas as probabilidades de termos um único defeito é: 
1 defeito em A = 1,843 
1 defeito em B = 2,793 
1 defeito em C = 4,753 
TOTAL = 9,389% 
Agora, a probabilidade de termos 2 defeitos. 
Primeiro, considerando defeito em A e C e acerto em B 
 
2 defeitos, considerando defeito em B e C e acerto em A 
 
 
Calcule, agora, para dois defeitos (em A e B), teríamos uma probabilidade. 
A soma de todas as probabilidades de termos um único defeito é: 
2 defeitos (A e C) = 0,097 % 
2 defeitos (B e C) = 0,147 % 
2 defeitos (A e B) = 0,057 % 
TOTAL = 0,301 % 
Probabilidade de 3 defeitos. 
Agora, mais rapidamente, pois você já entendeu o processo, correto? 
0,02 x 0,03 x 0,05 = 0,00003 ou 0,003 %. 
Probabilidade de sair perfeita 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 34 
 
0,98 x 0,97 x 0,95 = 090307 ou 90,307%. 
A soma das probabilidades, logicamente, tem que resultar em 100 % ou 
igual a 1, pois essa quantidade de falhas cobre todas as possibilidades do 
evento. 
Conferindo, então: 
Probabilidade de 1 defeito = 9,389 
Probabilidade de 2 defeitos = 0,301 
Probabilidade de 3 defeitos = 0,003 
Probabilidade de sair perfeita = 90,307 
TOTAL 100 % 
Dessa forma, conclui-se que, de cada 100.000 peças que entram nessa 
linha de produção, 90.307 saem perfeitas, 9.389 saem com 1 defeito, 301 
saem com 2 defeitos e 3 saem com 3 defeitos. 
Outra possibilidade de termos máquinas em processo e em paralelo. No 
esquema exemplificado abaixo, todas as peças entram em A (100 % delas). 
Depois de processadas em A, 60 % vão para B e 40 % para C. Supondo as 
probabilidades de defeitos (A = 2 %), (B = 3 %) e (C = 5 %). 
 
 
 
Nesse caso, nunca teremos peças com 3 defeitos. Teremos com 1 defeito (em 
A, B ou C), teremos peças com 2 defeitos (em A e B ou em A e C) e peças 
perfeitas. Vamos ao cálculo para 1 único defeito. 
Peças com 1 defeito: 
Defeito só em A: [0,02 x (0,6 x 0,97)] + [0,02 x (0,4 x 0,95)] = 0,01924 ou 
 1,924 % 
Continuando o cálculo para um só defeito Defeito só em B: 0,98 x (0,6 x 
0,03) = 0,01764 ou 1,764 % Defeito só em C: 0,98 x (0,4 x 0,05) = 0,0196 
ou 1,96 % Total de peças com 2 defeitos: 1,924 + 1,764 + 1,96 = 5,648 % 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 35 
 
Peças com 2 defeitos: Defeito em A e B: 0,02 x (0,6 x 0,03) = 0,00036 ou 
0,036 % Defeito em A e C: 0,02 x (0,4 x 0,05) = 0,0004 ou 0,04 % Total de 
peças com 2 defeitos: 0,036 + 0,04 = 0,076 % 
Peças sem defeitos: (0,98 x 0,6 x 0,97) + (0,98 x 0,4 x 0,95) = 0,94276 ou 
94,276 % 
Conferindo todas as possibilidades 5,648+ 0,076 + 94,276 = 100 % 
Vimos, até agora, uma ferramenta usada para se quantificar a 
probabilidade de defeitos em linhas de produção e inseri-los nos custos 
operacionais. 
Ainda que as empresas na busca da Qualidade Total procurem trabalhar 
com defeito zero, existem falhas mecânicas e humanas nos processos, 
falhas essas que devem ser reduzidas ao máximo, porém não podem ser 
desconsideradas. 
Por vezes, as empresas têm que decidir entre dois ou mais métodos de 
produção. Elas montam esses métodos em um único gráfico chamado 
“árvore de decisões” com tantos “galhos” quantos métodos possíveis. 
Uma empresa produz um bem que não pode ter defeito. Quando produz 
1.000 peças em média, observa que 950 são perfeitas e 50 são descartes. 
Cada peça tem um custo unitário de R$ 50,00. Isso representa um custo 
total de R$ 50.000,00 para 950 peças perfeitas (R$ 52,631 por peça). Se um 
fornecedor terceirizado lhe garantir um menor custo unitário por peça 
perfeita, ele deve terceirizar o produto. 
TERCEIRIZAÇÃO: 
Se uma empresa terceiriza parte de sua produção, está repassando a um 
fornecedor uma parte do seu lucro. Fazem isso para não verticalizar demais 
suas operações. Os fabricantes de cigarros não teriam condições 
operacionais de produtividade para plantarem o fumo, colher, processar 
(produzir o cigarro) e distribuir. 
Eles se concentram nas atividades mais lucrativas dessa cadeia que 
agregam mais valor, que é produzir e distribuir, deixando as atividades de 
menor valor agregado para seus fornecedores. 
Um automóvel possui próximo de 10.000. Nenhuma empresa produziria 
todos esses itens com eficiência. As montadoras concentram-se em produzir 
os componentesprincipais, que fazem o diferencial do automóvel, como 
câmbio, motor, chassi, e desenvolvem fornecedores certificados para os 
demais itens. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 36 
 
A Alemanha é o maior produtor mundial de café solúvel. Entretanto, 
possivelmente não tenha mais de uns poucos pés de café plantados. As 
terras lá são destinadas a culturas mais caras. 
Os alemães compram café e agregam tecnologia e valor para torná-lo 
solúvel. Essa, talvez, seja a parte mais lucrativa da cadeia do café solúvel. 
A decisão de se terceirizar, ou não, pode ser tomada em empresas que 
sofrem oscilações grandes nos volumes demandados de forma moderada. 
No Brasil, produtos, como biquínis, chocolate, roupas de inverno, 
brinquedos etc. têm demanda muito variada. Uma solução seria calcular 
com base na previsão da demanda. Como já vimos em aulas passadas, 
resume-se em definir um nível constante de produção (nível ótimo da 
capacidade) e terceirizar o que estiver acima dessa produção. 
 
 
 
A diferença “A” entre o que é produzido e o que é vendido pode ser 
repassada a terceiros. Caso o mercado registre uma queda na demanda 
real, o fabricante pode cancelar a produção terceirizada, garantindo a 
colocação dos produtos fabricados por ele no mercado. 
A diferença “B” pode ser usada para criar um estoque estratégico antes de 
um período de forte demanda, garantindo a disponibilidade dos produtos 
aos clientes. 
Uma saída para fabricantes de biquíni, por exemplo, seria exportar e 
aproveitar o verão de outros países, meses defasados do nosso verão. 
VERTICALIZAÇÃO 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 37 
 
Como o próprio termo propõe, significa crescer suas atividades nos 
segmentos anterior e posterior da cadeia de produção. 
Algumas atividades dependem tanto do fornecimento de suas matérias-
primas que se obrigam a verticalizar pelo menos parte de seus insumos. 
Uma indústria de papel que consome hectares de árvores por dia não pode 
depender de fornecedores. 
É estratégico possuir seu próprio reflorestamento, tendo em conta que o 
período de corte das árvores é relativamente grande e cortar árvores jovens 
é muito improdutivo. 
Além disso, a verticalização impõe o sucesso de toda cadeia (de todas as 
empresas da cadeia) ao sucesso do segmento do mercado no qual atua(m) 
a(s) empresa(s). 
Novas tecnologias podem deixar todo um império de empresas totalmente 
vulnerável. 
A Coca-cola, além de produzir o refrigerante, possui, também, o sistema de 
distribuição de seus produtos. 
A logística de distribuição e o marketing devem ser os componentes 
estratégicos principais de seus produtos. 
Terceirizar é segurança. Nosso fabricante de móveis para escritório 
assumiu as vendas da empresa e, em um primeiro momento, terceirizou a 
estrutura metálica dos móveis para um ex-funcionário que alugou suas 
instalações. Ele passou a comprar estruturas somente quando tinha certa 
sua venda. Em um segundo momento, terceirizou para outro funcionário a 
fabricação dos assentos e encostos das cadeiras e mesas e também só as 
comprava quando vendia. Chegou a um certo ponto em que ele só comprava 
componentes de seus móveis quando já tinha feito as vendas. Seu risco era 
zero. 
Tecnicamente, ele passou a não ter custos fixos operacionais. Somente 
tinha os custos variáveis, que praticamente era o móvel pronto. Restava 
ao nosso empreendedor colocar a margem de lucro que o mercado pudesse 
pagar. Seu Grau de Alavancagem operacional passou a tender a zero. 
Atividade 
1. Para as empresas abaixo, coloque, nos parênteses, F, se for fácil 
verticalizar, e D, se for difícil. 
( ) Um restaurante de rodízio de carnes. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 38 
 
( ) Um fabricante de pneus. 
( ) Um fornecedor de microcomputadores. 
( ) Um hospital. 
( ) O nosso fabricante de móveis. 
2. Para as empresas abaixo, coloque, nos parênteses, F, se for fácil 
terceirizar, e D, se for difícil. 
( ) Uma montadora de automóveis. 
( ) Um restaurante industrial. 
( ) Um fabricante de cimento a granel. 
( ) Um fabricante de brinquedos. 
( ) Um fabricante de vinhos. 
A Localização 
Quanto custa a localização errada de uma empresa e quais fatores são 
determinantes na escolha de sua localização. 
Para localizar estrategicamente uma empresa, precisamos decidir, em 
linhas gerais, sobre: qual país, qual estado, qual cidade, qual bairro e, 
finalmente, qual rua e localização. 
Vamos apresentar, com base nos fatores estudados, a seleção regional até 
chegarmos à cidade. Neste ponto, apresentaremos dois modelos de decisão 
de escolha. 
 
 
“Localizar significa determinar o local do centro de operações, onde serão 
prestados os serviços e/ou fabricados os produtos que geram as receitas da 
empresa e onde se fará a administração do empreendimento.” 
Definir uma localização para se instalar um empreendimento é uma decisão 
estratégica e faz pare do planejamento global do negócio. 
Desse modo, dois aspectos são os mais importantes: 
1 - A localização de uma empresa deve ter em conta minimizar os custos 
totais de produção. Deve-se considerar custo de transportes (matérias-
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 39 
 
primas e produtos acabados), estoques, mão-de-obra, visibilidade, outros 
insumos (água, energia elétrica, combustíveis etc.) nessa ponderação. 
2 - A re-localização do centro de uma unidade produtiva da empresa gera 
um custo alto demais, tornando-se, muitas vezes, inviável. 
 Algumas empresas precisam ficar próximas de seus clientes 
(supermercados, farmácia, padaria etc.). Outras são atraídas pela 
proximidade das matérias-primas (indústria cerâmica, fábrica de cimento 
etc.). Algumas necessitam de mão-de-obra especializada e se limitam a 
regiões que possam oferecê-la. 
Existem, também, os polos de tecnologia onde empresas de tecnologia de 
ponta se instalam. 
 Cada empresa e cada produto fabricado possuem suas particularidades 
(porte, logística, recursos necessários, nível de mão-de-obra etc.), fazendo 
com que os problemas referentes à sua localização sejam específicos de 
cada situação. 
Às vezes, o crescimento da demanda não pode ser atendido somente com a 
mera expansão da capacidade, tornando necessária a busca de um novo 
local para as operações. 
Sempre que tratamos do assunto de escolher um local para uma instalação, 
estamos nos referindo a uma nova instalação. Escassez de matérias-primas 
e aspectos de legislação ambiental ou urbana também forçam as empresas 
a se mudarem para outras regiões. 
 Quando uma empresa já está operando, existem três opções para se 
localizar uma unidade. 
1) Expandir a unidade existente. Dependerá de espaço e do tamanho dessa 
expansão. 
2) Instalar uma nova unidade ao lado dessa existente. Também dependerá 
do espaço e do tamanho dessa unidade. 
3) Fechar uma unidade e abri-la em outro local. 
Vários autores classificam os bens de produção, quanto à sua 
disponibilidade ao cliente. 
Para serviços e alguns produtos, a análise dessa classificação é muito 
importante para a localização das empresas: 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 40 
 
Bens de conveniência. São aqueles em que a disponibilidade imediata do 
produto é um fator importante da venda. Nesse caso, o estoque é fator de 
sucesso do negócio. O cliente passa em frentea uma loja, vê uma calça na 
vitrine, entra e compra. Aqueles produtos que ficam em frente ao caixa dos 
supermercados são bons exemplos de bens de conveniência. 
Bens de comparação. São aqueles produtos que se comparam antes de 
comprar. Um carro modelo “A” custa R$ 40.000,00, mas a entrega é daqui 
a 30 dias. O modelo “B” custa R$ 42.000,00 e a entrega é imediata, na cor 
que o comprador quer, já vem com seguro etc. O comprador compara os 
produtos e sua relação custo/benefício e decide. 
Bens de consumo especiais. Neste grupo, estão produtos cujos 
compradores aguardam o prazo normal de fabricação para adquiri-los. 
Carros especiais, obras de arte, apartamentos em construção, algumas 
jóias e objetos de grande valor fazem parte desse grupo. Nesse caso, a 
disponibilidade imediata não é tão importante. 
FATORES DETERMINANTES NA LOCALIZAÇÃO. Consideradas as 
opiniões de vários autores, existem fatores importantes para serem 
analisados na escolha da localização de uma unidade produtiva. Esses 
autores separam em seis blocos de fatores. 
Fatores de avaliação quantitativa: dizem respeito aos volumes dos 
recursos necessários ao bem a ser produzido, que podem ser encontrados 
em uma determinada região. Os mais importantes são: 
 1) Disponibilidade e transporte de matéria-prima e semi-acabados. 
2) Energia e combustíveis. 
3) Água e esgoto (escoamento de resíduos e efluentes tratados). 
4) Transportes em geral. 
5) Facilidades governamentais e atrativos diversos. 
Fatores de avaliação qualitativa: tratam da qualidade dos recursos 
necessários, disponibilizados na região: 
1) Mão-de-obra da região, ambiente sindical e social. 
2) Perspectivas do mercado local. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 41 
 
3) Alternativas para o transporte local de qualidade ou saturação de seus 
meios. 
4) Acidentes, fatores geográficos, clima e segurança. 
5) Sistemas de comunicação existentes. 
Macro-fatores: fatores do nível estratégico da empresa 
1) Fatores ecológicos. 
2) Necessidade da criação de núcleos sociais, cooperativas, vila operária 
etc. 
3) Definição de meio rural, urbano ou grandes centros. 
4) O processo de fabricação e suas necessidades de energia, matéria-prima, 
mão-de-obra e sua integração com outras empresas locais. 
5) Análise de previsão futura das demandas e dos recursos disponíveis. 
Micro-fatores: fatores que irão impactar com a comunidade local e a região 
específica 
1) Conseqüência para a comunidade (ruído, trânsito, efluentes etc.). 
2) Posição com relação aos transportes (aeroportos, portos, rodovias e 
ferrovias). 
3) Segurança local contra acidentes (inundações, incêndios, roubos etc.) 
4) Acesso dos funcionários à empresa. 
Fatores da seleção regional: fatores que dizem respeito à macro região. 
Matéria-prima e meios de transporte e relação peso/volume entre matéria-
prima e produto acabado. 
Mão-de-obra. 
Custos logísticos (armazenagem, movimentação, transportes etc.) 
Condições climáticas, intemperismo, umidade e aspectos voltados ao 
produto e ao processo. 
Leis, cultura e costumes regionais. 
Incentivos e subsídios locais. 
Fatores para a escolha da região específica: fatores para escolha entre 
cidades próximas. 
Região urbana, rural ou periferia. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 42 
 
Transporte, zoneamento, serviços e impostos municipais e sindicalização 
locais. 
Clima. 
Facilidade de aquisição e qualidade de terrenos. 
Incentivos municipais. 
AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAÇÃO 
Existem dois modelos principais de avaliação de localização. 
1º) Ponderação qualitativa. Seja uma empresa fabricante de refrigerante e 
cerveja, que estuda uma localização para montar uma unidade produtiva. 
Ela ponderou entre os 6 fatores já estudados e está para optar entre as 
cidades “A” e “B”. O primeiro passo para essa decisão é listar os principais 
fatores necessários ao processo produtivo e sua colocação no mercado. A 
empresa chegou a 6 fatores, seu grau de importância, e monta a tabela a 
seguir. 
 
 
Passos da montagem. 
1º) Definição dos fatores mais determinantes e seu pesos conforme 
importância. 
2º) Atribuir nota a cada cidade quanto à competência em atender a cada 
um dos recursos necessários. 
3º) Multiplicar os pesos de cada fator pela nota de cada cidade para chegar 
ao total de pontos obtidos por cada uma das cidades. 
4º) Somar todos os pontos obtidos por cada cidade e concluir qual é a que 
apresenta melhores condições de oferecer recursos à empresa. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 43 
 
2º Comparação entre custos fixos e variáveis é outra forma de avaliar a 
localização, calculando os custos fixos e variáveis (vistos na 2ª aula) para 
cada localização. A nossa fábrica de refrigerantes e cervejas calculou os 
custos de fabricação para as duas cidades, “A” e “B”, e chegou à seguinte 
conclusão: 
 
 
Custo total na cidade “A” é: 
CTA = 450.000 + 320 Q, onde Q = volume em m3 produzido no mês. 
Analogamente CTB = 500.000 + 280 Q. 
 
 
 
No ponto de intersecção entre as duas retas CTA = CTB, substituindo os 
termos em cada equação, teremos: 
450.000 + 320 Q = 500.000 + 280 Q, e resolvendo a equação resulta que Q 
= 1.250 peças (QE). 
CONCLUSÃO 
Se a empresa produzir entre 0 (zero) e Qe, o custo total da cidade “A” é 
menor (a reta azul fica abaixo da vermelha) e, acima de QE, o custo total da 
cidade “B” é menor 
Empresas com várias filiais, vários centros de distribuição e clientes 
espalhados por todo o país, decidem a localização de suas instalações 
utilizando modelagens matemáticas complexas e pesquisa operacional e se 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 44 
 
apóiam na rede dos modais de transportes utilizados para receberem suas 
matérias-primas e distribuírem seus produtos. 
Grandes transportadoras, que, em um único trajeto de caminhão, carregam 
e descarregam, várias vezes, cargas de pesos e tamanhos diferentes, 
necessitam de sistemas informatizados para estabelecerem os trajetos e, 
também, a localização ideal de suas filiais e a melhor rodovia para acessá-
las. 
ATIVIDADES PROPOSTAS 
1ª) Uma empresa estuda montar uma nova unidade e tem, como opções, 
duas cidades, com seus custos fixos e variáveis, como segue. Calcule a 
quantidade produzida em que os custos totais sejam iguais e determine em 
qual cidade é melhor se instalar para a) produções maiores e b) produções 
menores que essa quantidade. 
 
 
 
2ª) Simule uma situação de duas opções de cidades para instalar uma 
unidade produtiva. Defina os recursos mais importantes para a empresa. 
Estabeleça critérios (graus) de importância para cada recurso. Atribua, 
para cada cidade, uma nota da capacidade de oferecer cada um dos 
recursos e decida por uma delas (utilizando o modelo da avaliação 
qualitativa visto nesta aula). 
Sugestões de empresas: 
 
Refinaria de petróleo; 
Um estaleiro; 
Fábrica de aviões; 
Uma fábrica de móveis; 
Churrascaria; 
Um posto de gasolina; 
Fábrica de biquínis; 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 45 
 
Uma confecção de roupas de inverno; 
Uma vinícola; 
Uma fábrica de geléia de frutas. 
Planejamento Agregado da Produção 
O planejamento agregado é recurso utilizado de projeção de um processo 
de balanceamento da produção a ser efetivada com a demandaprevista 
estudada na 3ª aula, elaborada para médios prazos, em geral 6 meses, 1 ou 
2 anos. 
Empresas que atuam em mercados relativamente estáveis aplicam esse 
método para períodos maiores, e ano a ano, fazem os ajustes necessários 
para corrigir eventuais acidentes de demanda. 
É um método utilizado por empresas que têm poucos produtos na sua 
linha de fabricação ou que ainda produzam outros bens vendidos de forma 
casada com esses, que são os mais importantes. 
Vamos utilizar, ao longo de toda aula de hoje, uma empresa fictícia, que 
produz uma peça especial para um tipo de máquina. Ela possui 16 
funcionários na produção e cada um produz 1.000 peças por mês ou 2.000 
por bimestre. 
No nosso exemplo, vamos trabalhar com os bimestres do ano, para 
podermos nos concentrar no método, e não trabalhar com tabelas longas, 
para facilitar o manuseio dos dados. Depois de entendido o método, 
extrapolá-lo para 12 meses por ano ficará simples. 
Usaremos como ferramenta a planilha eletrônica Excel e ao longo do 
exercício iremos supondo valores de custos para os recursos utilizados. 
Seja então, a previsão de vendas bimestrais para 2007 da tabela abaixo. 
 
 
A produção de 192.000 peças ao ano resultaria em uma produção média 
bimestral de 32.000 peças. 
Visualizando graficamente nossa situação, temos: 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 46 
 
 
 
 
No primeiro bimestre, produziríamos 32.000 peças e a demanda seria de 
24.000, resultando em um estoque de 8.000 peças. No segundo bimestre, 
teríamos mais estoque se acumulando. Qual é a melhor forma de 
administrar essa situação? 
Produzir e estocar, ou produzir só a quantidade demandada, reduzindo o 
quadro de funcionários? Fazer horas extras nos períodos de maior 
demanda? É o que veremos hoje. 
As empresas devem contabilizar todos os seus custos, fixos e variáveis, e 
distribuí-los na produção. Para o nosso exemplo, vamos admitir que a 
empresa tenha os seguintes custos: 
Custo médio de contratação de 1 funcionário R$ 1.000,00. 
Custo médio de demissão de 1 funcionário R$ 3.000,00. 
Custo médio de estocagem R$ 1,00 por (peça x bimestre). 
Custo total médio de produção normal R$ 2,00 por peça. 
Custo total médio de produção na hora extra R$ 2,80 por peça. 
Os custos fixos fazem com que o custo total unitário varie conforme a 
quantidade produzida. 
A empresa deve ter em seu histórico o custo médio para poder utilizar esse 
método. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 47 
 
Existem várias formas de atuação para se balancear a produção e ajustá-la 
à demanda. Algumas decisões são estratégicas, por exemplo, se a empresa 
deseja trabalhar com um bom estoque, ou então se irá dar férias coletivas, 
retirar um produto de fabricação (ou substituí-lo). Para tanto, são tomadas 
decisões de forma a otimizar os custos. 
A primeira estratégia e mais simples de ação é chamada de Manutenção 
da Força de Trabalho. Como no início do período (três primeiros 
bimestres), a produção é maior que a demanda, produzimos a mais e 
estocamos para compensar o período no qual essa situação se inverter. 
Essa situação será representada na tabela abaixo. 
 
 
A previsão de demanda anual, 192.000 peças, equivale a 32.000 peças 
cada período. Dessa forma, não são necessárias horas extras, nem 
demissões, nem contratações. O inconveniente dessa estratégia é o custo 
do estoque, que calculamos da seguinte forma: 
Total de peças estocadas (8000 + 14000 + 16000 + 12000 + 2000) = 52 
000. 
Custo de estocagem por bimestre = 1,00 R$ por peça 
Custo de estocagem = R$ 52.000,00. (Além dos custos normais de 
produção) 
1 Previsão de demanda - Demanda prevista calculada pela empresa. 
2 Estoque inicial - Peças estocadas no início do período ou no final do 
período anterior. 
3 Quantidade inicial de funcionários - Funcionários que iniciaram 
trabalhando no período. 
4 Contratações - Funcionários contratados para trabalhar no período. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 48 
 
5 Demissões - Funcionários a serem demitidos,que não vão trabalhar no 
período. 
6 Quantidade total de funcionários - Funcionários que iniciaram 
trabalhando mais contratações e menos as demissões. 
8 Produção regular - É o produto do número de funcionários (linha 6) 
vezes 2.000 peças produzidas por cada um. 
9 Horas extras - Peças a serem produzidas em horas extras para atingir os 
objetivos da estratégia. 
10 Subcontratação - Peças produzidas com contratações de terceiros, 
quando houver. 
11 Produção Total - É a quantidade total de peças produzidas na 
produção regular somadas com produção nas horas extras e com as peças 
produzidas pela eventual subcontratação. 
12 Produção – previsão de demanda. Total de peças produzidas menos 
previsão de demanda, estoque no período. 
13 Estoque final - Estoque acumulado no período mais estoque anterior. 
Segunda estratégia: Contratar e demitir sempre que necessário. 
Pressupõe que a produção seja diretamente proporcional à quantidade de 
funcionários. Numericamente, ela é importante de ser conhecida, pois, em 
períodos de recessão, em parte ela poderá ser adotada. Empresas que 
desativam linhas de produção ou encerram atividades em uma unidade 
podem utilizar essa estratégia para avaliar seus custos. 
 
 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 49 
 
Fazendo esses ajustes em todos os bimestres, teríamos um total de 9 
contratações e 8 demissões, cujos custos seriam. 
Demissões R$ 3.000,00 x 8 = R$ 24.000,00 
Contratações R$ 1.000,00 x 9 = R$ 9.000,00 
Custo total da estratégia R$ 33.000,00 
Esta estratégia não prevê estoques e o número de funcionários é ajustado 
período a período, de forma a se produzir, exatamente, a quantidade da 
demanda prevista. 
Terceira estratégia: Estratégia de Nivelamento por horas extras. Propõe 
a manutenção da força de trabalho, produzindo o necessário para atender 
a demanda prevista e, quando a produção regular não atende a demanda, 
produzir com horas extras. Vamos à tabela. 
 
 
O custo da implantação dessa estratégia é calculado da seguinte forma: 
16.000 peças produzidas com 0,8 centavos além do custo normal (2,80 – 
2,00), ou 16.000 x 0,80 = R$ 12.800,00. 
Das três estratégias propostas, essa é a melhor. 
Nesta situação, não temos estoques, nem demissões, nem 
contratações. Teria que ser produzido, em horas extras, um total de 
16.000 peças. 
Numericamente, a melhor das três estratégias é a terceira, entretanto 
nossa hipótese não prevê um número limite de horas extras por período e 
por funcionário, legislado conforme a categoria sindical. 
Observações importantes: 
Nestes exemplos, não foi considerada a questão financeira. Não 
consideramos o custo de capital dos desembolsos antecipados que 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 50 
 
poderiam ser postergados. Uma análise mais detalhada deverá considerar o 
valor presente de todos esses desembolsos. 
A idéia de zerar os estoques também deveria ser mais bem analisada. Um 
estoque de segurança para cobrir eventuais aumentos de demanda ou 
imprevistos na produção é sempre oportuno. 
Os custos de demissão foram estimados para efeitos de cálculo. Eles podem 
ser relativamente próximos, se levantados no Depto. de RH. 
ATIVIDADES PROPOSTAS 
Com base na empresa utilizada nos exemplos, monte a estratégia detrabalho, considerando as seguintes alterações: converta os bimestres em 
meses, dividindo as previsões de demanda bimestrais por dois: 
- Monte a planilha em meses; 
- Você terá sempre 14 funcionários produzindo cada um 1.000 peças por 
mês; 
- Estoque final, em todos os meses, mínimo de 2.000 peças. 
- Não permita ociosidade. Os 14 funcionários deverão produzir o que 
conseguirem no mês. 
- Caso falte produção, o que certamente irá acontecer, estude duas 
alternativas: 
a) Contrate funcionários. 
b) Contrate horas extras. 
Qual é o custo acima dos custos normais de produção para essas 
estratégias a e b? 
Lote Econômico de Produção 
 
Para melhor administrar a produção, as empresas utilizam o que se chama 
de Plano de Produção ou Plano Mestre de Produção (PMP). É um 
documento que informa quais itens serão produzidos e quanto de cada um, 
para um certo período. Normalmente, o PMP é montado em um 
planejamento por semanas. Caso a empresa tenha poucos componentes 
montados em várias combinações, no PMP são colocados esses 
componentes. 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 51 
 
 
 
Em uma fábrica de cadeiras para escritório, teríamos programados para 
serem fabricados os seus componentes, por exemplo, 1.000 acentos, 400 
encostos pequenos, 600 encostos grandes, 500 armações com porta- 
cadernos e 500 armações simples. Dá-se mais preferência aos componentes 
unitários que ao produto acabado 
 
 
Programar a produção é: 
1. Distribuir, de forma otimizada, as operações necessárias pelos centros 
de trabalho existentes, processo que recebe o nome de alocação de carga; 
2. Determinar a ordem na qual as operações serão realizadas ou seqüência 
de tarefas. 
3. Controlar a produção e assegurar que as ordens de fabricação serão 
cumpridas de forma correta e na hora certa. 
Toda vez que a empresa troca o produto na sua linha de fabricação, ela tem 
um custo de set up ou preparação. Cada troca de produto é chamado de 
rodada (ou batch). Muitas trocas representam muito custo de set up. Em 
contrapartida, se ela “roda” um único produto por muito tempo, terá que 
estocá-lo - o que também gera custo. Para resolver esse impasse, 
calculamos o Lote Econômico de Fabricação (LEF). 
 
LEF = , em que 
Cprep = Custo de preparação das máquinas ou custo do set up. Envolve os 
custos de tempo de parada dos equipamentos mais os custos de 
dispositivos envolvidos na troca de rodada. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 52 
 
Cm = Custo unitário de manutenção de estoque, que será explicado mais 
adiante. 
D = Demanda anual em peças. 
O custo unitário de manutenção resulta de dois grupos de custos: 
CC ou custo de capital (do valor estocado). 
CA ou custo de armazenagem. 
1º Custo de capital (CC). Uma peça tem um custo de fabricação. Se esse 
valor estivesse aplicado no mercado financeiro, renderia uma porcentagem 
i % ao ano, ou então se tivermos que captar dinheiro no mercado, 
pagaríamos i % ao ano por esse valor. Poderemos considerar i como 
porcentagem anual paga pelo capital utilizado para fabricação desse item. 
CC = c x i em que 
CC = custo de capital 
c = custo do item 
i = custo de captação de recursos no mercado (em %). 
2º Custo de Armazenagem (CA). O custo de estocagem de um produto 
pode ser expresso como uma porcentagem do seu valor. Por exemplo, 
estocar um produto pode custar a% ao ano do seu valor. As empresas 
contabilizam dessa forma seus custos de estocagem. Teremos, então CA = c 
x a em que 
CA = custo de armazenagem 
c = custo do item 
a = custo de armazenagem de um produto (em %). 
 
Concluindo Cm = (c x i) + (c x a) ou Cm = c x (i + a) 
Uma aplicação prática. Uma empresa fabricante de mesas para cozinha 
quer calcular o número de rodadas anuais de sua linha de produção. O 
custo de preparação de máquinas é R$ 20,00, pois existe pouca diferença 
entre um produto e outro. O custo unitário médio de fabricação é R$ 30,00 
e sobre ele incide uma taxa anual de 25 % de captação de recursos e 35 % 
ao ano como custo de armazenagem. Estima-se que a demanda anual 
prevista será de 5.000 mesas. Determine: 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 53 
 
Quantas mesas devem ser produzidas de cada vez (LEF)? 
Qual intervalo médio entre as rodadas, em dias úteis, considerando 250 
dias úteis ao ano? 
Vamos calcular primeiro o Cm. 
Cm = c x (0,25 + 0,35) ou Cm = 30 x 0,6 finalmente Cm = 18 
 
LEF = = 105 mesas 
Fazemos 5.000 mesas por ano em lotes de 105 mesas. 
Teremos, então, 5.000 ÷ 105 = 48 rodadas 
O intervalo entre as rodadas será de 250 ÷ 48 = 5,2 dias aproximadamente. 
Uma questão-chave na programação de produção é a seqüência de tarefas, 
pois esta afeta o custo de preparação. Mudanças nas linhas de fabricação 
de produtos similares podem representar pequenos custos de preparação 
(set up). Ao contrário, mudanças na fabricação de bens completamente 
diferentes geram custos mais altos de preparação. Para definirmos a 
seqüência, precisamos saber a medida de urgência com que um produto 
precisa ser fabricado. Essa urgência é calculada como o Tempo de 
Esgotamento (TE). 
Um exemplo. Se tivermos em estoque 4.000 peças de um produto e sua 
taxa de consumo for de 800 peças por semana, teremos: 
 
 
Te = 4.000 ÷ 800 = 5 semanas, portanto podemos entender que: Te = 
Estoque disponível ÷ Taxa de consumo. 
Programação para sistemas de volume intermediário. Existem duas 
questões fundamentais a responder, para se programar a produção em 
uma empresa que fabrica vários itens: 
1ª Quanto produzir de cada item? Além do bom senso e de experiências 
passadas, podemos utilizar o cálculo do Lote Econômico de Fabricação 
(LEF). 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 54 
 
2ª Em que ordem (ou seqüência) produzir? Isso será respondido pelo 
cálculo do Tempo de Esgotamento (Te). 
Seja o exemplo apresentado na tabela abaixo com 5 produtos e suas 
situações de estoque. Vamos efetuar as 3 primeiras rodadas de produção. 
 
 
 
Já o produto E terá seu estoque final assim calculado: 
900 (estoque inicial) 
- 800 (consumo na semana) 
+ 2.800 (quantidade produzida) 
2.900 = estoque no final da semana 1 
Depois da 1ª semana, teremos a seguinte situação: 
 
 
 
O produto crítico, agora, passou a ser o C, que se esgotará em 3 semanas. 
O seu LEF é de 5.000 peças e a rodada demora 1,5 semanas. Dessa forma, 
nossa próxima tabela será feita avaliando a situação daqui a 1,5 semanas. 
Vamos a ela, sem esquecer que o consumo no período, agora, é de 1,5 
semanas. 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 55 
 
 
 
O produto a entrar em produção é o B, que passou a ter o menor Te 
(1,525). Seu LEF é de 2.300 peças e leva 1 semana para ser produzido. A 
próxima tabela vai trazer a situação do final da semana 3,5 e assim segue. 
 
Seqüência de tarefas (ou trabalhos ou operações). Se tivermos um grupo 
de produtos, tarefas ou serviços a serem executados, um de cada vez (em 
uma mesma máquina ou linha de máquinas), podemos utilizar a 
metodologia a seguir. Para isso, vamos definir algumas informações 
necessárias: 
(TP) Tempo de processamento: é o tempo efetivamente gasto desde que um 
trabalho se inicie até que ele termine. 
(TE) Tempo de espera: é o tempo que um trabalho espera desde o início das 
operaçõesaté o seu início propriamente dito. 
(TT) Tempo de término: é a soma dos tempos de espera (TE) mais o tempo 
de processamento (TP) de um trabalho, isto é, o tempo desde o início das 
operações até o término do trabalho. 
(DD) Data devida: é a data na qual o trabalho deve estar pronto. 
(AT) Atraso de um trabalho: é a diferença entre a data de término do 
trabalho (TT) e a data devida (DD). 
Sejam os cinco trabalhos (ou atividades distintas ou inter-relacionadas), em 
sua ordem de chegada, a serem feitos e informações pertinentes em dias. 
Devemos calcular, progressivamente, o Tempo de Espera, o Tempo de 
Término, e o Atraso de cada trabalho. Vejamos na tabela a seguir. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 56 
 
 
 
Na planilha abaixo, percebe-se que, se os trabalhos forem mantidos por 
ordem de chegada (na ordem em que a planilha foi montada): 
O trabalho A será terminado em 9 dias e o D um dia antes da Data Devida. 
Teremos 3 trabalhos com atraso: B, C e E sofrerão atrasos de 4, 5 e 13 dias 
respectivamente. 
O total de atraso será de 22 dias, resultando em uma média de 4,4 dias por 
produto. 
A soma dos atrasos deverá desconsiderar os números negativos da tabela, 
pois os adiantamentos não implicam possibilidade de atrasos. 
 
 
Ao administrador da produção caberá alterar a seqüência, de forma a 
minimizar a média dos atrasos, ou priorizar os trabalhos mais importantes. 
IMPORTANTE. Faça a 2ª atividade proposta para entender que essa 
ferramenta permite encontrar soluções mais interessantes de 
seqüenciamento. 
ATIVIDADES PROPOSTAS 
1ª No primeiro exercício que resolvemos hoje, na primeira rodada, 
colocamos em fabricação o produto E. Na segunda, o produto C e, na 
terceira, o produto B. Faça a 4ª e 5ª rodadas e verifique quais produtos 
deveriam entrar em fabricação em cada uma delas. 
2ª No exemplo de seqüenciamento de tarefas, calcule quantos atrasos e a 
média desses atrasos para as seguintes seqüências de trabalhos: 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 57 
 
1ª C, D, E, A e B 
2ª E, D, C, B e a 
MRP 
 
Planejamento das necessidades de materiais ou planejamento dos recursos 
de manufatura. Ambos significados compartilham do mesmo tema, isto é, 
auxiliam as empresas a planejar e controlar as suas necessidades de 
recursos, com ajuda de sistemas informatizados. 
O MRP original data dos anos 60 e significava Material Requirements 
Planning, ou Planejamento das Necessidades de Material (chamado de MRP 
I). É um sistema informatizado que permite às empresas calcularem, 
antecipadamente, quantos itens e componentes de um determinado 
produto são necessários na fabricação e em que momento devem estar 
disponibilizados. A versão MRP I administrava, exclusivamente, a 
fabricação. 
Toda vez que a empresa troca o produto na sua linha de fabricação, ela tem 
um custo de set up ou preparação. Cada troca de produto é chamado de 
rodada (ou batch). Muitas trocas representam muito custo de set up. Em 
contrapartida, se ela “roda” um único produto por muito tempo, terá que 
estocá-lo - o que também gera custo. Para resolver esse impasse, 
calculamos o Lote Econômico de Fabricação (LEF). 
Se você for construir uma casa, a seqüência das tarefas e sua duração, de 
forma simplificada, seriam estas: 
1- Preparação do terreno: 10 dias; 
2- Fundações: 20 dias; 
3- Alvenaria: 30 dias; 
4- Laje de cobertura: 30 dias; 
5- Telhado: 20 dias; 
6- Piso e revestimento: 30 dias; 
7- Elétrica e hidráulica: 20 dias; 
8- Acabamentos: 30 dias. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 58 
 
As telhas e o madeiramento do telhado deverão estar disponibilizados na 
obra 90 dias depois de ser iniciada. 
Da mesma forma, os pisos e revestimentos devem estar disponibilizados na 
data correspondente a 110 dias. Qualquer adiantamento desses materiais 
significa gastos antecipados e conseqüente descapitalização da empresa. 
Qualquer demora desses materiais significa atraso na entrega final da obra. 
Se essa casa fosse construída com auxílio do MRP, quando colocada a 
necessidade do telhado, ela detalharia todas as quantidades dos 
componentes: vigas, caibros, ripas, pregos, telhas, cumeeiras etc. e, 
simultaneamente, listaria o ferramental necessário à execução do telhado 
(martelo, argamassa etc.). 
 
 
 
 
O papel do MRP na conciliação dos fornecimentos e da demanda dos 
recursos 
 
Nos anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades 
de materiais foram expandidos e integrados a outras áreas da empresa 
(Financeira, Engenharia, P&D, RH, Contabilidade etc.). Essa versão ficou 
conhecida como MRP Dois ou MRP II, ManufacturingResource Planning ou 
Planejamento dos Recursos de Manufatura. Os pais do MRP são Oliver 
Wight e Joseph Orlicky. 
As informações necessárias para se rodar o MRP I, assim como alguns de 
seus resultados podem ser vistos no desenho esquemático abaixo. O 
sentido das setas indicam entradas e saídas de dados ou informações. 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 59 
 
 
 
A Gestão da Demanda é feita em conjunto com a carteira de pedidos e a 
previsão de vendas. Pode englobar atividades como a distribuição física e os 
serviços aos clientes, cadastramento de pedidos, entregas a serem 
efetuadas etc. 
A gestão da carteira de pedidos é uma função do departamento comercial 
da empresa. Essa carteira é dinâmica e mutante e oscila com pedidos 
cancelados, pedidos confirmados e alterações da ordem de prioridade de 
entrega. Ela carrega, dia-a-dia, o que cada cliente pediu, em que 
quantidade e em que data deve ser entregue. É o resumo quantitativo do 
que deve ser produzido. 
A previsão de demanda já foi vista na nossa aula de número três. Ela, 
apesar de imprecisa e de se basear em dados passados, é a única forma de 
se planejar o que produzir, principalmente para produtos que exigem a 
disponibilidade imediata na comercialização. Praticamente todas as 
empresas fazem uma previsão de sua demanda e o acerto dessa previsão 
com a demanda real pode ser fator de sucesso. 
O programa mestre de produção, PMP (Master Production Schedule), é a 
fase mais importante do planejamento e controle da produção . Ele recebe 
os dados de cada item produzido e de seus componentes. Uma cadeira 
ficaria decomposta em 4 pés, um acento, uma encosto, 500 g de espuma 
para o acento, 400 g de espuma para encosto, 0,5 m2 de napa para 
revestimento, armação metálica do encosto, 4 parafusos para prender o 
encosto na armação, 200 g de cola, 20 grampos para prender a napa do 
encosto e do acento às tábuas, 4 pés de borracha e 50 g de tinta para 
armação metálica e para os 4 pés. Nele, também são inseridos os tempos 
de execução, montagem, secagem da cola, pintura etc. de todas atividades 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 60 
 
envolvidas. 
Além disso, a seqüência das atividades de montagem da cadeira é 
extremamente detalhada, com respectivo custo, ordens de compra de cada 
item e data da chegada de cada recurso no setor de trabalho. A partir dos 
prazos de entrega, os pedidos são feitos, antecipadamente, de forma que os 
itens sejam entregues no exato momento de necessidade. 
O PMP é formado pelos registros com escala de tempo contendo, para cada 
produto final, as informações de demanda e estoque disponível em tempo 
real. 
Quando não há estoquesuficiente para atender a demanda futura, 
quantidades de pedido são inseridas no programa. 
O PMP gerencia várias entradas de dados, como mostra a figura abaixo. 
 
 
 
 
O PMP também pode ser usado em serviços. 
Em um hospital, ele definiria quais cirurgias teriam prioridade, faria o 
planejamento das salas e dos horários. 
Faria o aprovisionamento de materiais cirúrgicos, assim como 
instrumentação, sangue, acessórios e, simultaneamente, programaria o 
pessoal de apoio, com anestesistas enfermeiras etc. 
O PMP é montado, contendo as informações de demanda e estoque 
disponível para todos os produtos a serem fabricados. 
Seja o exemplo da planilha abaixo, montado de forma a minimizar os 
estoques, suficientes para atender a demanda da semana imediatamente 
posterior. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 61 
 
 
 
 
A Demanda indicada é a prevista. Disponível é a quantidade de peças que 
excede a necessidade mais o estoque mínimo para a demanda prevista do 
período (semana) seguinte. 
Outra possibilidade de PMP é montá-lo de forma a nivelar a produção, que 
ficaria como representado na planilha a seguir. 
 
 
 
Uma produção (PMP) constante estabiliza a produção, e os estoques variam 
conforme a demanda. 
Características importantes do MRP 
Todos os produtos devem ser subdivididos nas menores partes ou itens 
possíveis (lembre-se do exemplo da cadeira citado no início da aula). 
Quantidades múltiplas de alguns itens serão necessárias, isto é, o MRP 
deve conhecer a quantidade necessária de todos itens para multiplicar 
pelas quantidades produzidas. 
Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes do produto final. 
Todos eles devem ser considerados. 
A estrutura pára quando ela chega nos itens que não são fabricados pela 
empresa. Aqui, começam a ser geradas as ordens de compra. 
Cada produto tem sua lista de material, por vezes muito grande. Pode-se 
utilizar, para planejamento de médio e curto prazos, listas que representem 
um produto médio. Por exemplo, uma fábrica de mesas pode produzi-las 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 62 
 
com 4 ou 6 cadeiras. Para planejamento futuros, a empresa pode estimar 
conjuntos com 5 cadeiras ou ponderar pelo número de mesas vendidas de 
cada tamanho 
Colocadas todas as informações sobre os produtos a serem fabricados, o 
MRP I irá informar quanto e quando cada item deverá estar disponibilizado 
na própria empresa para itens ou componentes produzidos internamente e 
informar as ordens de compras para itens ou componentes terceirizados, 
considerando seus prazos de fabricação e de entrega. 
O MRP II (MRP 2) baseia-se em um sistema integrado, contendo uma base 
de dados única acessada por toda a empresa, limitados os acessos a suas 
respectivas áreas de atuação. Nele, além das informações de gestão da 
produção, Obtêm-se informações da área financeira, da engenharia, da 
gestão de estoques, contas a pagar e a receber etc. 
O MRP II, apesar de sua dependência da tecnologia da informação para tal 
integração, manipula dados recebidos de vários setores da empresa - o que 
sugere uma necessidade enorme de fidelidade desses dados. 
O processo de tomada de decisões, feito com base nesses dados e nos 
cálculos do MRP II, ainda dependerá dos gestores da empresa. 
 
 
 
 
ATIVIDADES PROPOSTAS 
Complete os PMPs abaixo, nas linhas cinzas: 
a) Nivelando a produção no período 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 63 
 
 
 
 
b) Trabalhando com estoque zero no final das semanas 
 
 
Planejamento e Controle Just In Time (JIT) 
 
O Sistema Just In Time já foi implantado com sucesso em um grande 
número de empresas no Brasil. 
É uma metodologia de gestão da produção muito interessante, tanto para 
empresas de serviços como de manufaturas, além de ser uma filosofia 
organizacional. 
A definição mais simples do sistema Just In Time. 
“O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e 
sem desperdícios”.(BICHENO, 1991) 
Outros termos são usados para descrever o JIT: 
 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 64 
 
 
Abordagem tradicional – estoques separam os estágios 
 
 
 
 
A principal diferença entre esses dois processos é que, no tradicional, um 
problema que interrompe a produção no estágio A tem seu efeito 
amortecido pelo estoque a sua frente. 
Na abordagem JIT, um problema no estágio A, que pare esse setor, será 
sentido, de imediato, no estágio B e, muito rapidamente, no estágio C. 
Dessa forma, as linhas de produção têm que passar por manutenções 
preventivas constantemente. 
Ver adendo sobre manutenção no final desta aula. 
A abordagem JIT requer alto desempenho de todos os elementos e 
componentes da produção e da empresa. 
A qualidade deve ser alta. Problemas na produção causados por erros 
reduzem o fluxo de materiais e a confiabilidade interna, além de gerar 
estoques, caso esses erros reduzam a produtividade ou o ritmo dos 
trabalhos. 
A velocidade do fluxo de material deve ser alta, pois os lead times (período 
de tempo desde o pedido do cliente até a data da entrega do produto) são 
curtos devido à eliminação dos estoques. 
A confiabilidade é pré-requisito para um fluxo rápido. Se os equipamentos 
e as pessoas não forem confiáveis, não se consegue um fluxo rápido. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 65 
 
A flexibilidade é muito importante para que se consiga produzir em 
pequenos lotes, com fluxos rápidos e lead times curtos. 
O JIT existe com: 
a) uma filosofia de produção; 
b) como um conjunto de técnicas para gestão da produção 
a) UMA FILOSOFIA DE PRODUÇÃO. O JIT é uma expressão ocidental 
para uma série de técnicas desenvolvidas pelos japoneses com o intuito de 
fazer bem as tarefas, fazer cada vez melhor e eliminar todos os desperdícios 
em cada passo do processo. Surgiu no Japão, na Toyota Motor Company, 
durante a crise do petróleo, no início dos anos 70, quando a filosofia era 
“dê importância a cada grão de arroz”, criada no país superpovoado e com 
escassez de recursos. 
Eliminação de desperdícios. Desperdício pode ser qualquer atividade que 
não agrega valor na produção. Na Toyota, foram observados sete tipos de 
desperdícios: 
1. Superprodução. Não produzir além do necessário, isto é, produzir 
somente no momento certo e na quantidade certa. 
2. Tempo de espera. Eficiência de máquinas e de mão-de-obra impõe a 
redução dos tempos, reduzindo estoques e manuseios que representam 
custos significativos e não agregam valor. 
3. Transporte. Os transportes representam também manuseio e estoque 
em trânsito, duas formas de custo que não agregam valor. Muitos 
fornecedores montam células de produção próximas de seus clientes. 
4. Processo. Projetos imperfeitos podem gerar operações e movimentos 
desnecessários. 
5. Estoque. Representam altos custos e só são eliminados se detectadas 
suas causas. 
6. Movimentação. Assim como os transportes, a movimentação interna 
pode gerar manuseio excessivo e estoque em trânsito. 
7. Produtos defeituosos. Refugos, sucatas e re-trabalhos são falhas na 
qualidade simplesmente inaceitáveis no JIT. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 66 
 
b) TÉCNICAS JIT. A força motriz do JIT é seu conjuntode técnicas que 
representam os meios para evitar desperdícios e a precisão dos processos 
para preservar as entregas. Resumidamente, são elas: 
Práticas básicas de trabalho. Preparação básica para a organização de 
seus funcionários, conforme esquema abaixo. 
 
 
 
Envolvimento de todos. Visto como um “sistema total”, a filosofia JIT 
define diretrizes que envolvem todos os funcionários e processos na 
organização. Esses funcionários assumem responsabilidades importantes 
dentro do processo, desde o projeto até o produto final. Passa a ser uma 
cultura organizacional voltada para a “Qualidade Total”. 
Os funcionários devem ser treinados, capacitados e motivados a assumirem 
total responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho. Eles deverão 
participar da seleção de novos funcionários, na negociação com os 
fornecedores e clientes, na avaliação do desempenho das equipes e 
melhorias, no planejamento e revisão dos trabalhos e na elaboração do 
orçamento das melhorias. 
Visibilidade. Os funcionários devem ser informados, explicitamente, dos 
projetos de melhoria da qualidade, novos processos, produtos, operações 
etc. As medidas de visibilidade poderão envolver: 
- Painéis, exibindo as melhorias de desempenho nos locais de trabalho. 
- Sinais luminosos e sonoros de alerta. 
- Gráficos de desempenho. 
- Locais onde são expostos produtos dos concorrentes e produtos próprios, 
com seus defeitos, quando existir. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 67 
 
Aprimoramento contínuo. A palavra japonesa para aprimoramento 
contínuo é kaizen. Atender a demanda no momento exato, com qualidade 
perfeita e sem desperdício é muito difícil de conseguir. As empresas 
estabelecem metas cada vez mais ambiciosas em relação a resultados 
qualitativos, impedindo a acomodação dos funcionários na busca dos 
objetivos ideais da organização. 
Fornecimento JIT. Os fornecedores (terceirizados) serão partes 
integrantes do sistema JIT. Deverão disponibilizar seus produtos no exato 
momento em que forem necessários, no exato significado da parceria. 
Algumas empresas até cedem, dentro da própria instalação, locais 
apropriados para esses terceiros desenvolverem suas atividades. 
Projeto para manufatura. O aprimoramento dos projetos pode reduzir, 
drasticamente, os custos de produção, isto é, os projetos devem considerar 
não só o produto, mas facilitar e baratear processo de fabricação. 
Máquinas simples e pequenas. Várias máquinas pequenas no lugar de 
uma única e grande. Isso gera também flexibilidade e tira a dependência 
total da máquina grande. Customizar as máquinas. 
Manutenção produtiva total (TPM). Eliminação da variabilidade em 
processos, causadas por falhas ou quebras. Proporcionar o envolvimento de 
todos os funcionários no zelo e manutenção dos equipamentos, máquinas e 
ferramentas utilizadas no processo de produção. Ver adendo sobre 
manutenção no final desta aula. 
Foco na operação. A simplicidade, a repetição e a experiência trazem a 
competência. Os processos devem ser práticos e descomplicados. 
Arranjo físico e fluxos. Já vimos na aula número 5. Posicionar os postos 
de trabalhos próximos uns aos outros e na seqüência das operações. 
Racionalidade das operações de movimentação e bom senso. 
Redução dos tempos de set up. A troca dos itens a serem fabricados deve 
ser a mais barata possível, em termos de tempo e de alterações nos 
equipamentos envolvidos. Compare o tempo que levamos para trocar um 
pneu de carro com o que leva uma equipe Fórmula 1. O projeto dos 
dispositivos envolvidos na troca na Fórmula 1 foi desenvolvido com o foco 
na operação. 
O Planejamento e controle JIT envolve uma técnica conhecida como 
kanban, palavra japonesa que significa cartão ou sinal. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 68 
 
É um método que controla a transferência de materiais de um estágio para 
outro na produção. 
De forma simples e voltando ao exemplo dos nossos estágios do início da 
aula, quando o estágio B (cliente do estágio A) precisa de materiais para 
processar, ele sinaliza com cartões. Diferentes cores representam diferentes 
níveis de urgência ou diferentes produtos. Ele é subdividido em: 
- Kanban de transporte: avisa o estágio anterior que os materiais já 
podem ser retirados. 
- Kanban de produção:sinaliza que um item pode começar a ser 
produzido para estoque ou para ser enviado aos estágios seguintes. 
- Kanban de fornecedor: sinaliza um fornecedor que é necessário 
enviar material ou componentes para um estágio na produção. 
principal objetivo da produção no sistema JIT é atender a demanda 
instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios, e sua justificativa 
central é que os baixos níveis de estoque por ele gerados economizam 
investimentos e geram impacto significativo na habilidade da produção em 
aprimorar sua própria eficiência, produzindo com qualidade. 
O sistema JIT trabalha, também, em perfeita sintonia como MRP I e II. 
Adendo sobre MANUTENÇÃO 
Existem três tipos principais de manutenção: 
1. Manutenção corretiva. Como o próprio nome diz, esse tipo de 
manutenção ocorre no momento de uma quebra ou de uma falha. Na nossa 
casa, acontece quando o televisor apresenta um defeito e nós chamamos 
um técnico. Nos automóveis, só trocamos as lâmpadas dos faróis quando 
elas queimam. 
2. Manutenção preventiva. É feita antes de o equipamento apresentar 
defeito. Visa eliminar ou reduzir a probabilidade de paradas nos 
equipamentos. É o que se faz nos aviões, ou o que fazemos quando 
trocamos o óleo do automóvel. 
3. Manutenção preditiva. É feita antes da parada do equipamento, 
quando este sinaliza um possível problema. Quando começa a aparecer 
uma vibração anormal no equipamento, é sinal de que algum problema 
poderá aparecer. Quando o pneu do automóvel faz o volante vibrar, 
percebemos que algo não está normal. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 69 
 
ATIVIDADES 
 
Com o que vimos hoje, analise, em que tipos de empresas (grande, 
pequena, de produtos para encomenda, de bens especiais, duráveis etc), o 
JIT se encaixa perfeitamente e em quais delas o sistema apresentaria 
dificuldades de ser implantado, como cultura (filosofia) e como ferramenta 
da produção? 
 
Medidas Comparativas de Produtividade 
Não é difícil encontrarmos textos que confundem produção com 
produtividade. 
No mercado atual, mais do que a produção, as empresas têm que aumentar 
sua produtividade. Existem fatores importantes, dentro e fora das 
empresas, que interferem na produtividade. 
Hoje, vamos entender o que são medidas comparativas de produtividade e 
como calculá-las. 
 
Muitas vezes, produtividade é confundida com produção. Qualidade à 
parte, podemos dizer que produção é tudo o que é fabricado, reformado, 
consertado e pré-elaborado por uma organização dentro de um período do 
tempo. 
 
 
O PIB de um país (produto interno bruto) é uma medida de produção. 
Ele informa tudo o que foi produzido por um país em determinado período 
de tempo, usualmente de um ano. Algumas vezes, vemos, nos cadernos de 
economia, PIB trimestral, que é usado para comparar a evolução do PIB 
dentro de um mesmo ano. Dessa forma, se compara o PIB de um trimestre 
com trimestres anteriores e se conseguem constatar as tendências de 
crescimento ou de queda. 
Uma medida de produtividade é o PIB per capita (renda per capita) de um 
país). 
Ele estabelece a relação entre tudo o que foi produzido por um país em umdeterminado período (PIB) e o número de habitantes desse país, nesse 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 70 
 
período. Isto é, quanto produziu em média cada habitante de um país em 
um certo período. 
Não podemos comparar a produção da China com a produção da Suíça. 
Os números por si pouco representariam. Poderíamos concluir que os 
chineses vivem melhor, ou tem mais poder de compra que os suíços. 
Temos que estabelecer uma relação dessas produções com o número de 
habitantes de cada país. 
No caso do PIB per capita, o índice de produtividade é resultado do PIB 
(produção) dividido pelo número de habitantes (recurso utilizado). 
Dessa forma, estaríamos distribuindo a produção do país pela sua 
população. 
Podemos ter, ainda, PIB dividido pela população economicamente ativa do 
país e, assim, outros índices de produtividade. 
2 definições de produtividade 
a) uma filosofia de produção; 
b) como um conjunto de técnicas para gestão da produção 
“Produtividade é minimizar, cientificamente, o uso de recursos materiais, 
mão-de-obra, máquinas, equipamentos etc. para reduzir custos de 
produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar 
por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no 
interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores” (Japan 
Productivity Center for Social-Economics Developement). 
“Produtividade é a relação entre a quantidade de bens produzidos e a 
quantidade de recurso ou recursos utilizados” (Organização Internacional 
do Trabalho – OIT). 
Para as empresas, as considerações são análogas às dos países. 
Seja uma empresa que produz 20 cadeiras por dia com 5 m2 de madeira. O 
seu índice de produtividade para o item madeira é: 
Produtividade = Produção ÷ recurso = 20 ÷ 5 = 4 cadeira por m2 de 
madeira. 
Aumentar a produtividade seria produzir mais de 4 cadeiras com 1 m2 de 
madeira. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 71 
 
Aumentar a produção seria produzir mais de 20 cadeiras por dia. 
As empresas produzem utilizando 5 tipos de recursos diferentes. 
Vamos a eles e sua influência na produtividade (MARTINS, 2000): 
1 - Recursos Materiais 
1 - Devem ser utilizados materiais com a qualidade adequada. Não se 
justifica um automóvel ter um motor que dure 200.000 km e um câmbio 
que dure 100.000 ou 300.000 km. A qualidade e vida útil devem se 
adequar à proposta do produto e não a melhor qualidade possível. 
2 - Recursos Patrimoniais 
2- São as máquinas, equipamentos e ferramentas envolvidos na produção. 
Também devem ser adequadas às atividades envolvidas na produção e 
possuírem qualidade tal que permita que as operações sejam desenvolvidas 
como planejadas. O nível de automação pode ser fator determinante do 
sucesso da empresa. 
3 - Capital 
3- O capital investido deve permitir que a empresa atue em igualdade de 
condições com seus concorrentes, no que se refere aos investimentos 
tecnológicos e remuneração dos recursos humanos. 
4 - Recursos humanos 
4- É esse o recurso da empresa que decide quanto investir em todos os 
cinco recursos. A remuneração e benefícios devem proporcionar igualdade 
de qualidade de funcionários com os demais concorrentes. Profissionais 
mais qualificados tendem a aumentar a produtividade da empresa. Cada 
vez mais, esse recurso se configura como o mais importante das empresas. 
5 - Recursos tecnológicos 
5 – Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), know how, patentes, licenças de 
fabricação. Tecnologias avançadas produzem um diferencial que é 
traduzido em lucro. Esse lucro pode ser reinvestido em novas tecnologias, 
formando um círculo vicioso e distanciar, positivamente, a empresa de 
suas concorrentes. 
Fatores internos e externos à organização que contribuem para o aumento 
da produtividade nas organizações. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 72 
 
Externos 
Ambiente psicológico: 
- Bom relacionamento entre empregados e empregador. 
- Justiça Social e equidade. 
- Participação dos trabalhadores nos resultados do aumento da 
produtividade. 
- Metodologias operacionais motivadoras. 
Disponibilidade de capital e crédito: 
- Modernização dos equipamentos e dos modelos de gestão. 
- Condições gerais de crédito (disponibilidade, juros, burocracia etc.). 
- Incentivos a aumento de produtividade. 
Formação profissional: 
- Qualificação, instrução, cultura e nível da mão-de-obra do mercado. 
- Cursos profissionalizantes e de extensão no mercado. 
Segurança econômica: 
- Estabilidade econômica dos empregados e do mercado. 
- Credibilidade do governo. 
Tributação 
- Distribuição de renda e riqueza. Oportunidades iguais a todos.v - Política 
fiscal e tributária justa. 
Mercado 
- Extensão, intensidade, profundidade e estabilidade. 
- Informações e dados estatísticos disponíveis. 
- Poder aquisitivo. 
Logística 
- Acessos dos recursos e distribuição dos produtos acabados. 
- Infra-estrutura para transporte e armazenagem. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 73 
 
Energia 
- Eficiência, qualidade, custo e diversidade (elétrica, gás, carvão, lenha 
etc.). 
Participação do governo 
- Comportamento e expectativa da atuação dos governos municipais, 
estaduais e federal. 
Interno 
Histórico da empresa 
- Metodologia da organização. 
- Empresa familiar e fatores tradicionais. 
Organização da empresa em bases científicas e profissionais 
- Divisão equânime do trabalho. 
- Definições claras de autoridade, responsabilidade e disciplina. 
- Unidades de comando e direção. 
- Subordinação do interesse particular ao interesse geral. 
- Remuneração e benefícios justos. 
- Precisão e exatidão na descrição das tarefas. 
- Controles qualitativos e quantitativos de gastos. 
- Velocidade de resposta à dinâmica do mercado (tecnologia, moda 
processos etc.). 
- Previsibilidade e intuição. 
- Planejamento e direção. 
Métodos contínuos destinados a economizar. 
- Simplificação, especialização. 
Estudo do trabalho 
- Simplificação e padronização racional dos produtos. 
- Estudos de métodos de produção (O&M). 
- Medição dos trabalhos (cronoanálise). 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 74 
 
Máquinas, equipamentos e ferramental da empresa 
- Utilização adequada de máquinas e equipamentos. 
- Conservação e manutenção das máquinas. 
- Adequação dos locais de trabalho para boa circulação e boas condições de 
trabalho (iluminação, ventilação, ergonomia etc.). 
Mão-de-obra 
- Bons sistemas de comunicação. 
- Formação profissional e treinamento adequado. 
- Condições de trabalho (higiene, segurança etc.). 
- Alimentação, transporte e benefícios gerais. 
As medidas de produtividade utilizam números, índices ou porcentagens 
para expressar, de forma comparativa, relações de produtividade entre 
duas ou mais situações, duas ou mais empresas ou variações de resultados 
ao longo do tempo. Um exemplo claro é a comparação do PIB entre dois 
países, ou de um mesmo país de um ano para outro.Nas empresas, essa 
análise não é diferente. 
Vamos a um exemplo numérico, comparando alguns recursos das 
empresas Alfa e Beta, que produzem peças iguais. As comparações só se 
justificam se as peças forem iguais, pois vamos comparar os recursos 
utilizados na sua fabricação. Peças diferentes implicam recursos diferentes. 
Alfa produz 12.000peças por mês, gasta R$ 20.000,00 em matérias-primas 
e consome 5 horas de trabalho por cadeira. Beta produz 23.560 peças por 
mês, gasta R$ 38.000,00 mensais em matérias-primas e 5,3 horas de 
trabalho por cadeira. Qual é a mais produtiva? 
Podemos ver que Beta produz quase o dobro de peças que Alfa por mês, 
mas será que é mais produtiva que Beta? 
Só podemos comparar a produtividade entre essas empresas para recursos 
iguais. 
Primeiro, vamos comparar as matérias-primas, lembrando que 
produtividade é a relação entre produção e recurso(s) utilizado(s). 
Calculando: 
 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 75 
 
 
 
Novamente: produtividade é a relação entre produção e recurso(s) 
utilizado(s). 
 
 
 
e lemos: produtividade de Alfa em relação à Beta é a produtividade 
de Alfa menos produtividade de Beta, dividido pela produtividade de 
Beta. 
 
1º Matérias-primas 
 
 
 
 
No item matéria-prima, Alfa tem menor produtividade que Beta, pois o 
resultado dessa comparação é negativo em 3, 23 %. 
2º Mão-de-obra 
 
 
 
 
Normalmente, as empresas não trabalham comparando mais de um 
recurso em um único índice, isto é, esses índices não se somam aritmética 
ou geometricamente. 
O conceito de empresa mais produtiva fica com aquela que, preservada 
a qualidade do que fabrica, consegue produzir com menor custo 
unitário. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 76 
 
Devido a isso, as empresas têm que focar seus esforços no aumento da 
produtividade nos recursos que representem mais percentualmente no 
custo total do que se estiver produzindo. 
ATIVIDADES 
 
O exemplo das empresas Alfa e Beta previa cálculo da produtividade de Alfa 
em relação à Beta. Calcule a produtividade de Beta em relação à Alfa, 
compare os resultados numéricos e veja o que acontece com os sinais 
(positivo e negativo) dos índices. 
 
Administração da Qualidade Total 
Você sabe que os programas de qualidade total existem há mais de 50 
anos. Eles começaram com os círculos de controle de qualidade aplicados 
na produção e, hoje, abrangem as organizações em todos seus 
departamentos. Em um certo momento, virou modismo acreditar que 
duraria pouco e, hoje, quase todas as grandes empresas possuem seus 
programas. 
Vamos, agora, conhecer os principais nomes de seus elaboradores e listar 
alguns obstáculos e fatores que contribuem para o seu sucesso. 
 
 
A Administração da Qualidade Total (Total Quality Management), ou TQM, 
como é mais conhecida, tem, como um dos seus primeiros idealizadores, 
Feigenbaum, no final dos anos 50. 
 Esse conceito possui várias definições. Uma das mais bem aceitas afirma: 
“TQM é uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa 
com o atendimento das expectativas e das necessidades dos 
consumidores”. 
A idéia central é mover o foco da qualidade das atividades operacionais e 
transformá-la em responsabilidade de toda organização, assim como a 
redução de custos da qualidade, de custos das falhas, dentro de um 
processo de melhoria contínua. 
A TQM também pode ser entendida como uma extensão natural de três 
abordagens anteriores da qualidade. Originalmente, a qualidade era 
alcançada pela inspeção. Eram separados os produtos com defeitos antes 
de chegarem aos clientes. A seguir, prevaleceu o controle de qualidade, 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 77 
 
que era mais sistemático. Além de detectar os defeitos, tratava de corrigir 
os problemas. Depois, tivemos a garantia da qualidade, que ampliou a 
responsabilidade pela qualidade, ao incluir outras funções e 
departamentos, mesmo que não envolvidos diretamente nas operações 
produtivas. Começou a ser usado o controle estatístico. Hoje, temos a TQM, 
que pode ser vista como um programa que atua da seguinte forma. 
- Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores. 
- Inclusão de todos departamentos e pessoas dentro da organização. 
- Análise de todos os custos relacionados com qualidade. 
- Atitude de “fazer“as coisas certas da primeira vez”. 
- Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que auxiliem na qualidade 
e melhoria. 
- Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua. 
Nas últimas sete décadas, tivemos, pelo menos, seis grandes nomes que 
inovaram no estudo da qualidade. 
São conhecidos como os “gurus” da qualidade: 
 
ARMAND FEIGENBAUM. Doutor pelo MIT (Massachussetts Institute of 
Technology), definia TQM como “um sistema capaz de integrar esforços de 
desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de todos os grupos 
da organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais 
econômicos da operação, atendendo, plenamente, à satisfação do 
consumidor”. 
Esse conceito lançado nos Estados Unidos foi aplicado pela primeira vez na 
prática em escala ampla no Japão, onde se popularizou com a sigla TQM. 
JOSEPH M. JURAN. Assim como Deming (veremos a seguir), trabalhou 
como educador na qualidade japonesa. Criou a expressão “adequação do 
uso” tentando tirar os administradores da visão fabril tradicional de 
qualidade para uma abordagem voltada ao usuário dos produtos ou 
serviços. Os bens produzidos deixavam de atender especificações para 
atender aos clientes. 
KAORU ISHIKAWA. Apoiou-se nos trabalhos de Feigenbaum, Deming e 
Juran e criou o conceito dos “círculos de controle de qualidade”, com a 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 78 
 
participação efetiva dos trabalhadores nas sugestões de melhoria. Criou, 
também, os diagramas de causa-e-efeito. Pregava que os CEP (controles 
estatísticos de processo) eram excessivos e antipáticos aos trabalhadores. 
GENICHI TAGUCHI. Ex-diretor da Academia Japonesa de Qualidade, 
atuava na busca da qualidade a partir da engenharia, por meio da 
otimização do design do produto. Estimulou reuniões interativas de 
operários e gerentes, visando a sugestões nos projetos dos produtos. 
PHILIP B. CROSBY. Ficou conhecido por seus trabalhos sobre o custo da 
qualidade. Afirmava que muitas organizações não sabem quanto gastam 
em qualidade, consertando erros ou fazendo certo. Apresentou um 
programa de zero defeito que entendia poder reduzir o custo total da 
qualidade, baseado nas seguintes máximas: 
- Qualidade é conformidade às exigências. 
- Prevenção e não inspeção. 
- O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”. 
- Mensure o preço da não-conformidade. 
- Não existe a figura chamada “problema de qualidade”. 
WILLIAM EDWARDS DEMING. Muitos entendem ser Deming o maior 
nome da filosofia de qualidade dos últimos 50 anos. Sua principal idéia é 
que a qualidade começa com a alta administração da empresa e é uma 
atividade estratégica. A filosofia básica de Deming é que “a qualidade e a 
produtividade aumentam à medida que a variabilidade do processo 
(imprevisibilidade do processo) diminui”. Enfatizou a necessidade de 
métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva 
no seu trabalho, que listava 14 pontos para a melhoria da qualidade, 
publicado em 1990: 
1. Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do 
serviço, com o objetivo de tornar-se competitivo, manter-se em atividade, 
bem como gerar empregos. 
2. Adote a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A 
administração deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas 
responsabilidades e assumir o processo de transformação.3. Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a 
necessidade de inspeção, introduzindo a qualidade no produto, desde seu 
1º estágio. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 79 
 
4. Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Trabalhe 
para minimizar o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada 
item e estabeleça um relacionamento de longo prazo na lealdade e parceria. 
5. Melhore, constantemente, o sistema de produção e de prestação de 
serviços, de forma a melhorar a qualidade e produtividade e também 
reduzir, de forma sistemática, os custos. 
6. Institua treinamento no local de trabalho. 
7. Institua a liderança. Os líderes devem ter a função de ajudar as pessoas, 
máquinas e dispositivos a executarem melhor um trabalho. Revise, 
também, sua chefia administrativa. 
8. Elimine o medo, de forma que todos trabalhem com eficácia para a 
empresa. 
9. Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas com 
vendas, pesquisa, projetos e produção devem trabalhar em equipe, de modo 
a preverem problemas de produção e de uso do produto e serviço. 
10. Elimine lemas, exortação e metas para a mão-de-obra que exijam nível 
zero de falhas. Essa meta é utópica. Estabeleça novos níveis de 
produtividade. O grosso das causas da baixa qualidade e produtividade 
encontra-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos 
trabalhadores. 
11. Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-
os pela liderança. Elimine, também, o processo de administração por 
objetivos, por cifras. Substitua-os pela administração por processos por 
meio de exemplos de líderes. 
12. Os operários devem se orgulhar de seu desempenho. Os chefes devem 
ser cobrados pela qualidade e não por números absolutos. 
13. Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento. 
14. Engaje todos da empresa (sem exceção) no processo de realizar a 
transformação. 
Deming diagnosticou cinco doenças fatais no estilo ocidental de 
administração. 
1. Faltas de constância de propósito. Pensamento apenas em dividendos de 
curto prazo, sem planos contínuos e longos para operar no longo prazo. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 80 
 
2. Ênfase exagerada nos lucros de curto prazo. Resultados contábeis são 
priorizados em detrimento de estabelecer uma cultura pela qualidade com 
resultados de médio e longo prazos. 
3. Avaliação de desempenho, do mérito ou revisão anual. Essas avaliações 
estimulam o desempenho de curto prazo, porém desestimulam o risco, 
promovem o medo e criam “estrelas” que trabalham mais para si do que 
para empresa. 
4. Rotatividade de direção. No mundo ocidental, os administradores 
trabalham poucos anos em uma mesma empresa, sempre em busca de 
resultados rápidos. Dessa forma, não se comprometem com profundas e 
longas mudanças. 
5. Dirigir a empresa apenas com base em números visíveis. Alguns 
resultados são muito difíceis de serem medidos, mas não devem ser 
desprezados. 
A Organização Internacional de Padronização (www.iso.ch) em Genebra 
emite diretrizes da qualidade aceitas pela Comunidade Européia e Estados 
Unidos, com suas normas ISO 9000, de reconhecimento mundial. 
Existem dois prêmios famosos em todo mundo para a promoção da 
qualidade: 
O prêmio Deming no Japão e o prêmio Malcolm Baldrige nos Estados 
Unidos. 
No Brasil, foi criado, há alguns anos, o Prêmio Nacional da Qualidade. 
Tolovi, em seu livro Porque os programas de qualidade falham?, alerta para 
alguns fatores do fracasso de programa de qualidade. 
Não envolvimento da alta direção. 
Ansiedade por resultados. 
Desinteresse da média gerência. 
Planejamento inadequado. 
Treinamento mal feito. 
Falta de apoio ou competência técnica. 
Sistema de remuneração inconsistente. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 81 
 
Escolha inadequada dos multiplicadores da idéia. 
Descuido com a motivação. 
Alguns autores listam os fatores abaixo como importantes ferramentas de 
sucesso dos programas de melhoria do desempenho e qualidade. 
Estabelecer uma estratégia de longo prazo de um programa de TQM, 
que inclua: 
As prioridades competitivas da organização e como se espera que o 
programa contribua para atingir o aumento de produtividade. 
Os papéis e responsabilidades de todos os envolvidos. 
Os recursos que serão disponibilizados para a melhoria da qualidade. 
A abordagem geral e a filosofia de melhoria da qualidade da organização. 
Apoio da alta direção. 
Entender e acreditar no elo “fazer certo as coisas” e o negócio global da 
empresa. 
Entender as práticas da qualidade e se colocar em condições de interpretar 
seus princípios e técnicas. 
Estar em condições de participar do processo de solução para eliminar 
erros. 
Formular e manter clara a idéia do que a qualidade significa para a 
organização. Estabelecer um grupo de comando para planejar a 
implementação do programa e assegurar o seu andamento auto-
sustentado. 
Melhoria baseada em grupos. Apesar de as atividades poderem ser 
desenvolvidas individualmente, o processo não gera o aprendizado, se 
não houver acesso das informações aos elementos do grupo. 
O reconhecimento formal do sucesso destaca a importância do 
processo de melhoria e recompensa o esforço e a iniciativa. 
O treinamento é o centro da melhoria da qualidade. Os gerentes de 
treinamento de muitos programas de TQM são seus principais 
impulsionadores. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 82 
 
EuroDisney, BMW, McDonalds experimentaram com sucesso esse 
programa e se tornaram divulgadores mundiais de seu benefícios, 
ilustrando, com filmes, as suas ações, planos e resultados. 
Os programas de qualidade que alcançaram sucesso foram determinantes 
à consolidação de muitas empresas no mercado. 
ATIVIDADES 
 
Monte um plano de ação para melhoria da qualidade, simplesmente 
listando, cronologicamente, essas ações, para duas pequenas 
empresas:uma exclusivamente de serviço (salão de beleza, spa, lava-car, 
consultoria etc.) e outra que produza bens de baixo valor (fábrica de 
vassouras, de cadeiras, de tijolos etc.). 
Divida em ações: 
1. dentro do processo de atendimento (nos serviços) e produtivo (na fábrica) 
2. no estabelecimento da filosofia TQM. 
 
 
Projetos na Gestão da Produção 
projetos dos processos de fabricação desses bens e como são 
administrados nas suas etapas de desenvolvimento. 
Existem várias definições de projetos e, até por isso, nenhuma é completa. 
 
 
Segundo o PMI – Project Management Institute –, projeto “é um 
esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço 
único”. 
Na aula de hoje, vamos estudar os projetos como ferramentas de apoio à 
produção, uma vez que já foram estudados em outra disciplina na sua 
forma mais abrangente. 
Os pontos importantes dos projetos de apoio à produção são quatro: 
O objetivo final dos projetos é satisfazer as necessidades dos consumidores. 
Essa atividade se aplica tanto a produtos (ou serviços)como a processos de 
fabricação. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 83 
 
A atividade de projeto é em si um processo de transformação. 
O projeto começa com um conceito e termina na sua tradução em uma 
especificação de algo a ser produzido. 
PMI- Project Manegement Institute. Entidade líder de mercado com 120 milassociados, criada nos Estados Unidos (Pensilvânia) em 1969, sem fins 
lucrativos. 
projeto do produto ou serviço 
Para se fabricar um produto ou criar um serviço, é preciso ...... 
projeto do processo que irá gerar esse produto ou serviço. Esses projetos 
devem ser elaborados simultaneamente, pois estão inter-relacionados. 
Muitas empresas projetam primeiro o produto e, a partir dele, definem o 
processo de produção. Isso ,muitas vezes, não se mostra como a melhor 
forma de sucesso do empreendimento. 
Já se constatou que melhores resultados de qualidade, tempo de fabricação 
e custos podem ser obtidos quando os projetos dos produtos e de seus 
processos de fabricação são concebidos conjuntamente. 
A tabela a seguir ilustra o impacto do projeto de um produto ou serviço 
nos objetivos de desempenho de cinco fatores. 
 
 
 
O 1º estágio de um projeto é a concepção, uma idéia geral, vaga e até mal 
definida do que pode ser uma solução para uma necessidade percebida. 
Em sua evolução, essa idéia é refinada e progressivamente detalhada, até 
que contenha informações suficientes para ser transformada em um 
produto ou serviço por meio de um processo. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 84 
 
Dessa forma, a primeira tarefa do marketing é reunir informações dos 
clientes para compreender suas necessidades e expectativas e encontrar 
oportunidades no mercado. 
Depois disso, os projetistas analisam essas necessidades e expectativas 
como foram interpretadas pelo marketing e procuram criar uma 
especificação para um produto ou serviço. 
Criado o produto, ele é posto no mercado, e sua aceitação é avaliada, 
gerando novas informações para o marketing rever ou não o produto. 
 
 
 
Os produtos e serviços adquiridos pelos clientes são entendidos por eles 
como “conceitos”. 
Quando alguém vai com a família a um restaurante, não vai só com o 
intuito de saciar a fome. Vai procurando um lugar agradável, que tenha 
uma alimentação bem feita, bem apresentada, onde possa se descontrair e 
conversar com seus familiares. 
Em geral, podemos entender um serviço como um produto oferecido. 
 
Dessa forma, a partir de agora, quando dissermos produto, estamos 
nos referindo a um produto ou serviço. 
Algumas empresas praticam o que é conhecido como “Engenharia Reversa”, 
que consiste em desmontar um produto de um concorrente, entender seu 
funcionamento e inserir melhorias, qualidade, estética etc. 
Os japoneses ficaram famosos no mundo todo por essa prática. Uma outra 
opção, mais discreta, seria conseguir a licença de fabricação com as 
melhorias encontradas. 
O resultado final da atividade do projeto é uma especificação detalhada do 
produto, que inclui: 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 85 
 
1) o conceito global com a forma, função e o objetivo do projeto e seus 
benefícios. 
2) o pacote, que irá especificar todo o conjunto de produtos necessários 
para preparar e apoiar o conceito. 
3) o processo pelo qual o pacote será criado, especificando como os vários 
produtos e serviços serão produzidos. 
Os projetos de produtos podem ser divididos em seis fases, como mostra a 
figura ao lado, e cujo resultado final detalhamos nos três itens em negrito 
acima. 
 
 
Um projeto é iniciado com a geração do conceito. A idéia para conceitos 
de novos produtos pode vir de fontes externas à organização 
(consumidores, concorrentes, pesquisa de mercado etc.) ou de fontes de 
dentro da organização (funcionários, marketing, pessoal de vendas, 
departamento de P&D etc.). 
Cabe às empresas se movimentarem para captar e provocar reações que 
resultem nesses conceitos. 
Os projetistas precisam ser seletivos na escolha dos conceitos nos quais 
trabalharão até o ponto de projetar os aspectos preliminares. Essa seleção 
passa, também, por quatro fases anteriores, que juntas se configuram 
como a triagem: 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 86 
 
1. Crivo técnico, em que os próprios projetistas eliminam as alternativas de 
projeto inviáveis tecnicamente. 
2. Crivo do marketing, o qual eliminará os conceitos que funcionarão nos 
mercados, que sejam muito semelhantes a produtos já existentes, 
incapazes de gerar demanda compensadora dos esforços e inadequadas à 
política de marketing da empresa. 
3. Crivo da função produção, que verificará se existe na empresa 
capacidade de produção, habilidades de seus recursos humanos e nível 
tecnológico exigido. 
4. Crivo financeiro, que trata de verificar as necessidades de capital e 
investimento, avalia custos operacionais, suas margens de lucro e sua taxa 
de retorno. 
Gerado um conceito de produto aceito pelos diversos departamentos 
envolvidos, a etapa seguinte é criar um projeto preliminar com a primeira 
versão das especificações dos produtos componentes do pacote e a 
definição dos processos para criação do produto. Para essa etapa, são 
utilizados os Diagramas de Fluxos, que identificam os principais elementos 
de um processo e a seqüência das atividades, como visto na disciplina 
Administração de Projetos. 
Com base na análise no projeto preliminar, será feita uma avaliação do 
produto e todas as melhorias são sugeridas antes de o produto ser 
prototipado. Nessa análise, são utilizadas técnicas visando: 
Assegurar que o produto atenda às necessidades de seus clientes. 
Existe uma técnica chamada Desdobramento da função qualidade (QFD – 
Quality Function Deployment), desenvolvida pela Mitsubishi, em Kobe, a 
qual, resumidamente, tenta captar o que o cliente precisa e providenciar. 
Reduzir custos desnecessários (Engenharia de Valor). Basicamente, 
busca eliminar custos que não contribuam para o valor e o desempenho do 
produto ou serviço, reduzindo o número de componentes, usando materiais 
mais baratos e simplificando processos. 
O método de Tagushi (ver aula 13 – TQM), que propõe ser o produto 
robusto a ponto de manter suas funções, mesmo em condições bastante 
adversas. Um azulejo não é fabricado para sofrer impactos na parede, mas 
deve ter uma resistência tal que não seja afetado com uma pancada de 
pequena intensidade ocorrida acidentalmente. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 87 
 
Esta etapa consiste em transformar o projeto melhorado em um protótipo 
que possa ser testado, alterado, melhorado, corrigido e transformado no 
projeto final. 
Uma ferramenta de apoio à prototipação é o CAD – Computer-Aided Design 
(projeto auxiliado por computador). O CAD permite o uso de simulações de 
produtos em computador, no qual seu desempenho pode ser testado com 
alto grau de exatidão, sem necessidade de testes físicos. 
Uma modalidade muito interessante de desenvolvimento de projetos de 
produtos é a “Engenharia Simultânea”, que é o desenvolvimento do projeto 
do produto (ou serviço) no mesmo tempo em que o projeto do processo, com 
interação contínua. 
À medida que o projeto do produto vai sendo montado em suas várias 
fases, o projeto do processo de fabricação vai sendo definido, passando 
pelas seis mesmas fases mostradas na figura anterior. Na fabricação do 
produto, já vai sendo definido o melhor processo a ser utilizado. 
A Engenharia Simultânea têm como ponto chave a rapidez de resposta ao 
mercado, com menor tempo de lançamento de produtos e a resolução 
rápida de conflitos e ordenamento, fase a fase, das etapas do projeto do 
produto e do processo. 
ATIVIDADES 
 
A atividadede projetar um produto é por si só uma atividade criativa. Crie 
um produto (pouco complexo, para reduzir o grau de dificuldade do 
trabalho), com o objetivo de atender uma necessidade sua. Desenvolva as 
fases de montagem desse produto e as fase de desenvolvimento do processo 
de fabricação (de como será montado na fabricação). Liste, ordenadamente, 
cada uma das fases e as etapas do projeto do produto e do processo. 
 
 
Estratégia da Produção 
Vamos enumerar os cinco principais objetivos de desempenho da 
produção,que deverão nortear suas atividades para atender as expectativas 
dos clientes. 
Papel e objetivos estratégicos da produção 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 88 
 
Cada um dos departamentos de uma empresa ou organização tem sua 
própria função, normalmente associada diretamente ao seu nome. 
A função do marketing é posicionar os produtos ou serviços da empresa 
no mercado. 
A função do departamento de finanças é controlar os recursos financeiros. 
A função da produção é ”produzir” os serviços e bens demandados pelos 
consumidores. 
Boa parte das empresas tem a opção de contratar de terceiros a produção 
de seus bens e serviços, simplesmente pagando a outra empresa para 
fornecer o que sua produção faz. Dessa forma, diminui seu grau de 
alavancagem operacional, reduzindo seus riscos, como foi visto na nossa 
segunda aula. Para justificar sua existência, a função produção 
desempenha três papéis importantes: 
1. Apoio para a estratégia empresarial, desenvolvendo políticas apropriadas 
aos recursos utilizados. 
2. Implementador da estratégia empresarial, que transforma decisões 
estratégicas em realidade operacional. 
3. Impulsionador da estratégia empresarial, fornecendo os meios para 
obtenção de vantagens competitivas. 
A função produção possui cinco objetivos de desempenho, que podem ser 
traduzidos em vantagens estratégicas. São eles: 
Vantagem da qualidade 
Executar as operações sem erros e de forma correta não apenas leva à 
satisfação dos consumidores, como torna mais fácil a vida das pessoas 
envolvidas nessas operações. Aumentando a confiança interna, reduz 
custos e, conseqüentemente, aumenta produtividade. 
Vantagem da rapidez 
A redução dos prazos de entrega (ou lead time) é proporcional à redução 
dos estoques dos produtos em processo e em espera dentro da fábrica, 
além de facilitar as operações, com menor número de itens em circulação. 
A empresa investe menos em estoques, atende mais rapidamente seus 
clientes e fica menos sujeita a devoluções por demoras ou obsolescência de 
produtos ou processos. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 89 
 
Vantagem da confiabilidade 
A confiabilidade nas operações internas da empresa é tão importante 
quanto a confiança dos consumidores no produto ou serviço. A 
confiabilidade economiza tempo, pela segurança que causa nos 
funcionários de terem disponibilizados os recursos necessários às suas 
atividades, resultado esse que se traduz em menores custos. A redução da 
perturbação causada pela falta de confiabilidade interfere na estabilidade 
(segurança de que não haverá surpresas), permitindo aos funcionários 
concentrarem-se no foco de suas atividades. 
 Vantagem da flexibilidade 
O planejamento dos processos e dos produtos deve permitir que a empresa 
possa responder, rapidamente, às mudanças do mercado. As mudanças 
podem acontecer de quatro formas diferentes: 
- Flexibilidade de produto ou serviço – mudança de produtos ou serviço. 
- Flexibilidade de mix – mudança ampla do composto oferecido. 
- Flexibilidade de volume – quantidades diferentes de produtos ou serviços. 
- Flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes. 
A flexibilidade agiliza a resposta às expectativas do mercado, otimiza o 
tempo e mantém a confiabilidade interna e externa dos consumidores. 
Vantagem do custo 
Os custos são afetados pelos efeitos das quatro vantagens citadas. 
Entretanto, eles sofrem influência direta de quatro aspectos importantes: 
- Operações de alta qualidade não consomem tempo nem esforços de 
correções ou retrabalho (reprocesso). Por essa ótica, alta qualidade significa 
menores custos. 
- Operações rápidas reduzem o estoque em processo e seus custos 
administrativos indiretos. 
- Operações confiáveis não trazem surpresas desagradáveis aos clientes 
internos e externos. Isso elimina o prejuízo de interrupções e permite 
seqüência ordenada e harmônica das atividades. 
- Operações flexíveis e previsíveis permitem adaptações rápidas às 
circunstâncias mutantes e não interferem em outras operações da 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 90 
 
empresa. As operações podem ser alteradas sem desperdiçar tempo e 
capacidade, reduzindo, novamente, os custos. 
Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho 
 
A figura acima mostra a interação dos cinco objetivos de desempenho da 
produção com as expectativas do cliente 
Estratégia da produção 
Quando uma organização decide por uma estratégia, ela assume um 
compromisso com um conjunto de ações que nortearão suas atividades do 
dia-a-dia, com objetivos traçados que serão comparados com os resultados 
finais obtidos, e que avaliarão o sucesso ou não da estratégia. 
 Decisões estratégicas podem ser entendidas como: 
- Abrangentes e, por isso, significativas em toda a organização. 
- Catalisadoras da postura da organização dentro do seu ambiente. 
- Definidoras das metas da organização e de seus objetivos de longo prazo. 
- Padrão global de decisões e ações que definem o comportamento da 
organização em um ambiente econômico, político e social, com objetivos de 
fazê-la atingir suas metas de longo prazo. 
Existe uma hierarquia estratégica dentro das organizações. De forma 
simplificada, a estratégia corporativa é o ponto de partida para a 
definição das demais estratégias de todas as unidades de negócios (ou 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 91 
 
departamentos) da organização. Depois dela, temos a estratégia do 
negócio, que define a posição da empresa com relação ao mercado, 
consumidores e concorrentes, estabelecendo missões e objetivos 
individuais para cada unidade da organização. Por último, temos a 
estratégia funcional, subordinada às duas anteriores, operando nas ações 
de curto prazo. 
A estratégia da produção ou das operações da produção é o padrão de 
decisões e ações que definem o papel, os objetivos e as atividades da 
produção a fim de contribuírem e apoiarem para a estratégia de negócios 
da organização. Dessa forma, ela tem dois propósitos: 
1º Contribuir, de forma direta, para os objetivos estratégicos do nível 
imediatamente superior na hierarquia. 
2º Auxiliar todas as outras partes do negócio para que contribuam para a 
estratégia corporativa da organização. 
O conteúdo da estratégia da produção é um conjunto de políticas, planos e 
ações escolhidos para atingirem os objetivos de apoio à estratégia 
corporativa. 
Esse conteúdo deve ter três prioridades: 
1ª - Enfatizar as necessidades dos consumidores da empresa. Se eles 
buscam produtos de baixo preço, a produção deverá dar ênfase nos custos. 
Se o mercado exige qualidade, é ideal que a produção priorize bons 
controles. Resumindo: a administração deverá focar seus esforços nas 
cinco vantagens estratégicas mais oportunas, vistas no início desta aula. 
 2ª - Acompanhar as atividades dos concorrentes. Os concorrentes podem,em determinado momento, oferecer novos produtos ou serviços 
revitalizados, que absorvam fatia importante do mercado. A produção deve 
ter resposta rápida a essas inovações. No mercado automobilístico, 
assistimos, todos os dias, a propagandas em que uma montadora dá 3 
anos de garantia e, na semana seguinte, seu concorrente também 
disponibiliza seus veículos da mesma forma. Uma montadora lança um 
modelo com câmbio automático e sua concorrente faz o mesmo em menos 
de 30 ou 40 dias. Essa flexibilidade é fator de sobrevivência de alguns 
produtos. 
3º - Avaliar em qual estágio do ciclo de vida do produto estão os produtos 
ou serviços da empresa, para estimar sua substituição ou melhorias. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 92 
 
Segundo Phillip Kotler (1995), o ciclo de vida de um produto traz as 
seguintes considerações: 
Os produtos e serviços têm vida limitada. Saber em qual estágio está é 
fundamental para dimensionar a logística necessária à produção e à boa 
distribuição dos produtos. 
Em cada estágio, o esforço e os desafios de atendimento ao cliente são 
diferentes. 
Os resultados financeiros oscilam em razão do estágio dos produtos. 
Os produtos e serviços exigem diferentes ações mercadológicas, financeiras, 
da produção, de compras, em cada etapa do ciclo de vida. 
Às vezes, fica muito difícil identificar em qual fase o produto está, se no 
crescimento, maturidade ou declínio. 
Quando um produto novo é lançado não se têm a exata noção da sua 
longevidade. A administração da produção precisa se focar no curto prazo 
para suas atividades diárias, no desenvolvimento de fornecedores de 
matérias-primas, terceiros e capacidade de produção, sem saber, 
exatamente, se a demanda será crescente ou não e por quanto tempo 
(meses, anos, décadas). A distribuição física também passa pelas mesmas 
dificuldades. Estoques, dimensionamento da frota de entrega (ou 
transportadoras), depósitos intermediários viverão as mesmas expectativas 
da demanda e da longevidade do produto. 
Todos os esforços da gestão da produção, quer na montagem da estratégia 
da produção, quer nas atividades diárias, confrontar-se-ão com os cinco 
objetivos de desempenho citados: qualidade, rapidez, flexibilidade, 
confiabilidade e custo. A dosagem de esforço em cada um desses objetivos 
faz parte da estratégia corporativa da organização, que deverá ser 
acompanhada pela estratégia funcional da produção. 
 
 
Bibliografia 
 
GAITHER, N. ; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. 
São Paulo: Pioneira, 2001. 
KOTLER, P. Administração de Marketing. 4. ed. São Paulo:Atlas, 1995. 
 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA Página 93 
 
MOREIRA, D. A. Introdução à Administração da Produção e Operações. São 
Paulo: Pioneira, 1998. 
RITZMAN, L. P. ; KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e 
Operações. São Paulo: Pearson, 2004. 
SLACK N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. 
(Aula de hoje - ver páginas 55 a 88).