GESTAO_DESEMPENHO_parte1

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GESTÃO DE DESEMPENHO – Prof. Cláudio Lopes 
O indivíduo nas organizações e a avaliação do desempenho
Bibliografia:
ARAUJO, Luis César G. de. GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – 3ª Ed. RJ: Campus, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O capital humano das Organizações – 9ª Ed. RJ: Campus, 2009.
ABRH - www.abrhrj.org.br 
http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/as-tendencias-na-area-de-administracao-de-rh.htm 
“... acho que a vida é um processo... É como subir uma montanha. Mesmo que no fim não se esteja tão forte fisicamente, a paisagem visualizada é melhor.”
						Lya Luft 
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Concepções da natureza humana
 “homo economicus” – Adm. Científica - considerava o indivíduo como um ser unicamente motivado por recompensas salariais, econômicas e materiais.
“homo social” - Relações Humanas - tratava a organização como grupos de pessoas que interagem.
“homem administrativo” - O Movimento do Behaviorismo – acredita ser relevante a questão da adaptabilidade humana no ambiente.
Desse modo, o comportamento do indivíduo será influenciado pela sua percepção da relação existente entre as alternativas atuais e as prováveis futuras e não pela situação atual propriamente dita.
“homem organizacional” - Abordagem estruturalista - ser capaz de desempenhar papéis de forma simultânea em diversas organizações. - Traços na sua personalidade, a saber: flexibilidade, tolerância às frustrações, capacidade de adiar as recompensas e ainda ter permanente desejo de realização.
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“homem funcional” - Sistemas Abertos - ênfase ao papel que as pessoas desempenhavam na organização do que a estas propriamente ditas.
Na visão sistêmica, a organização é percebida como um conjunto de papéis ou cargos nos quais os indivíduos se relacionam.
As relações interpessoais se apresentavam como de fundamental importância para o desempenho de um papel.
Outro aspecto importante dizia respeito à flexibilidade do indivíduo ao executar suas tarefas.
Nos dias atuais, diante do mercado cada vez mais complexo, veloz e globalizado, o capital humano surge como uma grande vantagem competitiva nas organizações.
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Desempenho Humano
O Desempenho humano nas organizações é influenciado por elementos que interagem produzindo condições favoráveis para o mesmo. São eles:
 
Características Organizacionais
Cultura e clima organizacionais, políticas e práticas de treinamento e desenvolvimento de pessoal, políticas de administração de pessoal, imagem da organização.
Características do ambiente de Tarefas
Qualidade e disponibilidade de equipamentos e recursos, qualidade nas relações interpessoais, clareza de objetivos, qualidade do gerenciamento do desempenho, clareza na definição do escopo do trabalho, adequação de prazos.
Características do indivíduo
Conhecimento e habilidades, atitudes, idade, sexo, personalidade, motivações.
Características extra-organizacionais
Situação econômica do país, oferta de mão de obra, oferta de empregos, legislação e outros itens similares.
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OBJETIVO BÁSICO: 
 Melhorar os resultados das pessoas na organização
 
É uma apreciação de cada pessoa no cargo e
o seu potencial de desenvolvimento futuro.
“Há quem diga que, enquanto a seleção de RH é uma espécie de controle de qualidade na recepção da matéria prima, a Avaliação do Desempenho é uma espécie de inspeção de qualidade na linha de montagem.” (Chiavenato, 2009)
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Por que avaliar o desempenho? 
1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.
 
2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. 
 
3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.
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O uso adequado da avaliação do desempenho
Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiança entre as pessoas.
Encorajar as pessoas a assumirem responsabilidades e a definirem metas de trabalho.
Desenvolver um estilo de administração que seja democrático, participativo e consultivo.
Criar um propósito de direção, futuro e melhoria contínua entre as pessoas.
Gerar uma expectativa permanente de aprendizado, inovação, desenvolvimento pessoal e profissional.
Transformar a avaliação do desempenho de um sistema de julgamento e arbitrário para um processo de diagnóstico de oportunidade de crescimento.
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 Adequação do indivíduo ao cargo
 Treinamento
 Promoções
 Incentivo salarial ao bom desempenho
 Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados
Autoaperfeiçoamento do empregado
Informações básicas para pesquisa de recursos humanos
Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados
Estímulo à maior produtividade
Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização
Retroação(feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado
Outras decisões de pessoal, como transferências ,dispensas, etc
Objetivos Intermediários:
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Tecnologia
O EPM (Electronic Performance Monitoring) é um produto que predomina nas grandes organizações.
Cada vez mais as organizações estão utilizando redes computadorizadas que permitem avaliar cotidianamente o desempenho das pessoas. Isso permite que essas pessoas conectadas com o sistema possam se automonitorar e saber exatamente quando e como corrigir suas fraquezas e inadequações.
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Benefícios da avaliação do desempenho para o gerente.
Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados.
Propor melhorias no padrão de comportamento dos subordinados.
Comunicação ao subordinados sobre como se desenvolve o seu desempenho.
 Para o subordinado:
  Toma conhecimento sobre os aspectos valorizados na empresa em relação ao desempenho e ao comportamento. 
  Fica conhecendo as expectativas a respeito de seu desempenho, seus pontos fracos e fortes, segundo a liderança.
Todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo.
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Terá condições de avaliar o seu potencial humano a curto,médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado.
Identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento e aqueles em condições de promoções.
Benefícios para a organização
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Responsabilidades
O gerente: Predomina (supervisor + assessoria do órgão de gestão de pessoas.
A própria pessoa: Nas organizações mais democráticas.
A equipe de trabalho: a equipe avalia o desempenho de cada membro.
O órgão de RH: Tradicional – centralizador e burocrático.
A comissão de avaliação: - centralizadora (presidente e seus representantes).
O indivíduo e o gerente: – agora democrática, participativa e evolvente. 
Modernamente, a tendência é deslocar a responsabilidade pela “AVD” para o próprio indivíduo com a participação gerencial no estabelecimento consensual de objetivos a serem perseguidos.
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EFEITO DE (+)HALO / (-)HORN
Tendência para estender a todo o desempenho aspectos positivos ou negativos desse desempenho.
Quando o avaliador tem uma opinião favorável acerca de uma característica do trabalhador, tem tendência a considerá-lo bom em todos os fatores.(efeito de Halo)
Se tem uma opinião desfavorável relativamente a um comportamento de um trabalhador, tem tendência a considerá-lo negativamente em todos os fatores (efeito de Horn)
TENDÊNCIA CENTRAL
Tendência para atribuir a nota média.
Um avaliador não informado ou mal preparado adota normalmente duas posições: evita classificações
baixas com receios de prejudicar os seus subordinados ou evita classificações elevadas receando comprometer-se futuramente.
 
Erros mais comuns na avaliação de desempenho CAI NA PROVA
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Efeito de Recenticidade
Tendência para dar relevo a situações recentes que marcaram a vida profissional do funcionário.
O avaliador tende a lembrar preferencialmente as situações que aconteceram mais recentemente, acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliação.
ERRO CONSTANTE (Complacência/Rigor Excessivo) – CAI NA PROVA
Entre o ideal e o real há um GAP(espaço)
Avaliadores condescendentes estabelecem padrões de avaliação muito baixos e avaliadores muito exigentes, padrões de desempenho muito elevados que os funcionários não podem atingir.
Tais avaliações apenas refletem a personalidade do avaliador, e não o desempenho real dos funcionários.
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ERRO DE “PRIMEIRA IMPRESSÃO”
A primeira impressão que o avaliador forma do avaliado tem tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real.
Assim, se o avaliador formou, por exemplo, uma primeira idéia de que um funcionário é pouco responsável, essa impressão permanecerá, mesmo que o funcionário tenha conseguido tornar-se substancialmente responsável.
ERRO DE SEMELHANÇA
Propensão a avaliar o funcionário à semelhança de si próprio.
Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os funcionários que se identificam mais consigo (mesmo meio social, freqüência da mesma universidade, características de personalidades etc.)
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ERRO DE FADIGA / ROTINA
Propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se tem de avaliar muitos funcionários ao mesmo tempo.
Esta situação pode distorcer consideravelmente a avaliação.
INCOMPREENSÃO DO SIGNIFICADO DOS FATORES
Apreciação de qualidades diversas das desejadas por incompreensão ou distorção do sentido do fator.
É FUNDAMENTAL TER CONSCIÊNCIA, IDENTIFICAR E EVITAR AS PROPENSÕES OU ERROS MAIS COMUNS PARA SE PROCEDER A UMA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO MAIS OBJETIVA E JUSTA.
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Porque Falham os Sistemas de Avaliação 
􀃎 Má definição do que se pretende avaliar;
􀃎 Demasiada subjetividade dos critérios;
􀃎 Processos de comunicação errados:
􀃎 Utilização dos sistemas exclusivamente para punir e/ou premiar;
􀃎 Periodicidade irregular;
􀃎 Ausência de instrumentos de apoio ao sistema de avaliação
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