Transparências 1- Apostila

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ESTRATÉGIA – CORE CONCEPTS
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A AGENDA
A visão do estrategista
O que é estratégia?
A análise do ambiente externo
A análise do ambiente interno
O método SWOT ( Oportunidade, ameaças, pontos fortes e fracos)
Matrizes – BCG e Mc Kinsey
Trabalhos em grupo: Caso Natura e Estratégia do oceano azul. 
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Dirigente brasileiro: guardião do sucesso do passado ou construtor da estratégia do futuro?
Voltado para fora: “caçador” de oportunidades 
Voltado para dentro : gerenciador da rotina
Voltado para a defesa das fórmulas que deram certo: inspiração no passado
Voltado para a construção do futuro: reinventando a sua estratégia em pleno sucesso
Visão imediatista: satisfaz-se com o que o cerca imediatamente
Visão sistêmica de longo prazo: pensar globalmente, agir localmente
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HOJE
NO FUTURO
QUESTÕES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTAIS
Que consumidores nós servimos hoje?
Através de quais canais nós atendemos nossos consumidores hoje?
Quem são os nossos competidores hoje?
Como agregamos valor aos nossos clientes hoje
De onde nossas margens/recursos para investimento provêm hoje?
Que habilidades ou capacidades nos tornam únicos / originais hoje?
Que consumidores nós serviremos no futuro?
Através de quais canais nós atenderemos nossos consumidores no futuro?
Quem serão nossos competidores no futuro?
Como agregaremos valor aos nossos clientes no futuro?
De onde nossas margens/recursos para investimento provirão no futuro?
Que habilidades ou capacidades nos tornarão únicos no futuro?
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ESTRATÉGIA
O QUE É ESTRATÉGIA PARA HENRI MINTZBERG?
Estratégia é plano (PLAN)
Estratégia é um padrão que permite manter a coerência ao longo do tempo. (PATTERN)
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ESTRATÉGIA
O QUE É ESTRATÉGIA NA PERSPECTIVA MINTZBERGIANA?
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ESTRATÉGIA
CONTINUANDO SOBRE O QUE É ESTRATÉGIA?
Estratégia é posição (POSITIONNING)
Estratégia é perspectiva (PERSPECTIVE)
Estratégia é truque (PLOY)
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O QUE É ESTRATÉGIA?
O QUE FAZER?
Que Propósito?
Missão
Visão
 Negócio
Quais Objetivos e
Metas de
Longo Prazo?
Quais Estratégias
Genéricas:
 
 Custo
 Diferenciação
Que Posicionamento?
Que Produtos?
Que Mercados?
Quais Negócios?
Como se organizar
 para chegar lá?
Qual Arquitetura?
Modelagem 
do negócio
 O que fazer e
o que terceirizar
Cadeia de valor
Quais Competências 
e Recursos?
Básicas
Essenciais
Centrais
Qual Estrutura?
 Estrutura
Processos
Sistemas
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O QUE É ESTRATÉGIA?
Estratégia
Eficiência Operacional
x
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EFICIÊNCIA OPERACIONAL X ESTRATÉGIA
Fazer certo as coisas 		 Fazer as coisas certas 
Resgatar o passado		 	 Construir o futuro
Reestruturação e redução 	 Criar e produzir valor
de custos		 	 
Diminuir as diferenças em 	 Aumentar a diferença 
relação aos concorrentes 	 com relação aos 
(benchmarking) 	 concorrentes
Funcionamento das partes 	 Funcionamento do 
individualizadas (Análise e 	 conjunto (síntese e 
decomposição) 	 sinergia)
Exemplos: reengenharia, 	 Exemplos: posição única
downsizing, qualidade total, 	 no mercado, redefinição
kaizen. 	 das regras do jogo,
 	 competências distintivas.
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ESTRATÉGIA, EFICIÊNCIA OPERACIONAL E COMPETITIVIDADE
Perdedores na concorrência
Vencedores na concorrência
Baixa
Alta
Eficiência operacional
Baixa
Alta
Qualidade da estratégia
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O QUE É ESTRATÉGIA?
É a busca permanente de vantagens competitivas sustentáveis...
por meio de um conjunto de decisões integrativas, coerentes e unificadoras...
determinando e comunicando o propósito da organização em termos dos objetivos a longo prazo o os programas de ação e recursos disponiveis ou mobilizáveis...
nos negócios em que a empresa está ou deveria estar atuando...
visando a criação de valor para os grupos de interesse da empresa (stakeholders).
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O CONCEITO DE VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS
Lucratividade
Lucratividade Média
Número de empresas no setor/segmento
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O CONCEITO DE VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS
Lucratividade
Lucratividade Média
Numero de Empresas no Setor/Segmento
Atratividade do ambiente de mercado
Vantagens decorrentes da participação no setor
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O CONCEITO DE VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS
Lucratividade
Lucratividade Média
Número de Empresas no Setor/Segmento
Atratividade do ambiente de negócios
Vantagens decorrentes da participação no setor
Vantagens competitivas da estratégia individual 
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O CONCEITO DE VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS
Lucratividade
Número de empresas no setor/segmento
Tempo
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O melhor lugar para
 se trabalhar
A melhor oferta
O maior retorno
sobre o investimento
O parceiro ideal
A Criação
de
Valor
Proprietários
Parceiros
Empregados
Clientes
A CRIAÇÃO DE VALOR PARA OS STAKEHOLDERS
Sociedade
A empresa socialmente responsável
A empresa ecologicamente correta
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Instrumentos do Planejamento Estratégico
Curva da Experiência
Matrizes ( BCG, GE, McKinsey, Bsc ...)
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CURVA DA EXPERIÊNCIA
1000 2000 4000
10,00
4,9
7,00
Custo por unidade
Volume de produção acumulado
A lei da experiência: O custo unitário adicionado (custo unitário de produção menos o custo unitário de matéria-prima e materiais adquiridos) decresce a uma percentagem constante (em geral entre 20 e 30% ) cada vez que a produção acumulada dobra
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Origens do Efeito Experiência
 Eficiência da Mão de Obra
 Especialização do Trabalho e melhoria de métodos de produção;
Novos Processos de Produção;
Melhorias na Utilização dos Equipamentos;
 Padronização e redesign de Produtos;
 Controle de processos e TQM.
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Implicações do Efeito Experiência
Vantagem dos pioneiros (first movers);
 Barreira à entrada de novos players;
 Aceleração da aprendizagem;
 Definição do espaço de posicionamento. 
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Principais Componentes da Estratégia
Visão e Missão
 Valores e Crenças
 Propósitos 
 Ambição Estratégica
Implantação da
Estratégia
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Análise do Ambiente Externo
O Modelo de Análise Swot
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A Análise Externa
A empresa
Evoluções / Tendências:
 Mercado
Concorrência
 Governo
Oportunidades/ Ameaças
“FAROL ALTO” E PROATIVIDADE
 O Futuro do Presente (Fazer mais )
 O Futuro no Presente (Fazer diferente)
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Econômico
Sócio-cultural
Demográfico
Político/Legal
Tecnológico
Global
O ambiente de negócios (setor)
Novos Entrantes
Poder dos fornecedores
Poder dos compradores
Poder dos substitutos
Rivalidade entre concorrentes
A empresa
(O ambiente interno)
A Análise Externa: os Ambientes da Empresa
O Ambiente Geral
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O AMBIENTE GERAL: SEGMENTOS E ELEMENTOS
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Substitutos
Entrantes Potenciais:
Barreiras à entrada
Preço/performance
O Modelo de Análise Competitiva de MICHAEL PORTER (Cinco Forças)
O Ambiente de Setor
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O que são Oportunidades e Ameaças?
Oportunidades: Incluem qualquer situação atual ou futura no ambiente da organização (macroambiente ou ambiente setorial) tais como tendências, mudanças, necessidades não atendidas, acesso a novas tecnologias ou mercados que sustentam a demanda de um produto ou serviço e que permitem a empresa aumentar a sua vantagem competitiva;
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Análise Externa: Questões - Guia
Macroambiente:
Que forças ou tendências estão se desenvolvendo no ambiente macroeconômico? 
Demográfico 
Econômico
Político-legal
Tecnológico
Social-cultural, etc)? 
Qual o impacto positivo (oportunidade) ou negativo (ameaças) que podem causar sobre a empresa?
Ambiente do Setor:
Quais as forças ou tendências que estão se desenvolvendo no setor
Mercado e clientes
Fornecedores
Novos Players
Complementadores
 Substitutos
Concorrentes diretos e indiretos, atuais e futuros
Qual o impacto positivo (oportunidade) ou negativo (ameaça) que podem causar à empresa?
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O que são Pontos Fortes e Pontos Fracos?
Pontos fortes são fatores que tornam uma empresa mais competitiva que a média dos concorrentes. As forças
representam os fatores, atividades e competências distintivas que fazem com que a empresa tenha vantagens sobre os seus concorrentes.
Pontos fracos são as limitações, dificuldades, ou defeitos dentro da empresa que a impedem de atingir os seus objetivos. Representa as competências e habilidades que a organização desempenha de maneira inferior aos seus concorrentes.
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Matriz SWOT
Predominância de oportunidades importantes
Predominância de Ameaças Importantes
Pontos Fracos Críticos
Pontos Fortes Críticos
Estratégia Agressiva:
Alavancar os pontos fortes para tirar partido das oportunidades
Estratégia de turnaround:
Desenvolver os pontos fracos para aproveitar oportunidades
Estratégia defensiva:
Desinvestir e extrair o máximo do negócio
Estratégia de Diversificação:
Estratégia de aproveitar as competências atuais para entrar em novos negócios
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MATRIZ SWOT – Exemplo de Empresa Produtora de Máquinas de Lavar 
Abandonar a linha de produtos “sofisticada” (A3, f3, f4,f5)
Vender a participação na empresa de componentes X (A5, f4)
Vender a empresa (A2, A3, A4, f1, f3, f4)
Fraquezas:
Baixa experiência Internacional
P&D orientado para processos
Escala incompatível com os grandes players 
Dificuldade de acesso a financiamentos com juros compatíveis
Baixo investimento em tecnologia de produtos
Reforçar a imagem de custo performance associado à marca e à qualidade dos produtos (A2, A3, F1, F3, F5)
Disseminar a imagem de best buy boa qualidade pelos menores preços (A2, F1, F5)
Diversificar em linhas complementares (A4, F2, F4, F5)
Aumentar o grau de penetração nos segmentos de menor renda (O2, O3, O4, F5, F1)
Expandir os esforços e canais (O3, F5, F2) 
Continuar na linha de redução de custos e melhoria de qualidade (O2, O4, F1, F5, F3)
Aumentar a capacidade de produção (O1, O3, F2, F4)
Forças:
Cultura de qualidade da empresa
Alta administração profissionalizada e competente
Boa gestão da rede de fornecedores
Funcionários motivados e competentes 
Gestão e controle de custos
Ameaças:
Crédito complicado pelos altos juros
Novos concorrentes entrando no segmento da empresa
Concorrentes tradicionais internacionais fortes nos segmentos tradicionais
Crescimento do mercado é lento no Brasil
Ritmo de inovação de produtos
Oportunidades:
Mercosul e mercados da AL
Indicadores demográficos favorecem qualidade
Novos canais de distribuição (superlojas)
Aumento do poder aquisitivo das classes C e D devido ao Plano Real
Aparecimento de novas necessidades (pequenos espaços)
 Fatores
Externos
Fatores
Internos
 Desenvolver as competências de comercialização internacional (O1,f1)
 Ingressar com produtos para consumidores de menor renda (O5,f2, f3)
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Análise do Portfólio Estratégico
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
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Participação relativa de mercado no segmento
Taxa de crescimento do segmento
-
+
+
-
Cash Cow
 Alta participação relativa
 Mercado estagnado ou em
declínio
Estrelas
 Alta participação relativa
 Mercado em crescimento
Pontos de Interrogação
(ou crianças problema)
 Baixa participação
 Mercado em crescimento
“Dogs” (abacaxis)
 Baixa participação relativa
 Mercado estagnado ou 
em declínio
MATRIZ BCG
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Origens e Finalidades
 Em 1969, pela consultoria Boston Consulting Group
 Destina-se a avaliar o efeito do portfólio de negócios, unidades estratégicas e/ou produtos sobre a geração interna de caixa;
 Procura juntar dois conceitos: o da curva da experiência e o do Ciclo de Vida do Produto.
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Aumento do share
de mercado
Aumento do 
Volume/quantidade
produzidos
Queda dos custos
unitários pelo
efeito da curva
da experiência
Posição
competitiva e
retornos
 superiores
Bases Conceituais da Matriz BCG
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MATRIZ BCG - DEFINIÇÕES
Participação relativa = share do maior concorrente/share da empresa (ponto médio é 1,0)
Taxa de crescimento: em geral usa-se como ponto médio a taxa de crescimento do PIB
Representação: Área do círculo proporcional ao tamanho do faturamento. O círculo também pode conter informações sobre a contribuição marginal
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Participação relativa de mercado no segmento
Taxa de crescimento do segmento
-
+
+
-
MATRIZ BCG: EXEMPLO DE PERFIL DESEQUILIBRADO
1,0
1,5
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Participação relativa de mercado no segmento
Taxa de crescimento do segmento
-
+
+
-
MATRIZ BCG: EXEMPLO DE PERFIL EQUILIBRADO
1,0
1,5
*
Participação relativa de mercado no segmento
Taxa de crescimento do segmento
-
+
+
-
Cash Cow
 Retornos elevados e
 estáveis
 Investimento moderado, de
manutenção
 Fluxo de caixa líquido
 positivo
 Estratégia: extrair
Estrelas
 Retornos elevados e 
crescentes
 Alto investimento
Fluxo de caixa do neutro
o positivo 
 Estratégia: Investir para 
crescer
Pontos de Interrogação
(ou crianças problema)
 Baixos retornos
 Alto Investimento
 Fluxo de caixa negativo
 Estratégia: analisar
“Dogs” (abacaxis)
 Retornos baixos e 
instáveis
 Investimento moderado
 Fluxo de caixa do neutro ao
negativo
 Estratégia: desinvestir
MATRIZ BCG
Necessidades de recursos financeiros
+
-
-
+
Rentabilidade
Vantagem competitiva
 Desvantagem competitiva
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Extrair o
caixa das 
“vacas 
leiteiras”
3. Financiar
as “crianças-
problema”
promissoras
“Crianças-
problema” 
tornam-se 
“estrelas”
“Estrelas”
tornam-se
futuras
“vacas 
leiteiras”
2. Consolidar
as “Estrelas”
atuais
“Estrelas”
tornam-se
futuras 
“vacas 
leiteiras”
Abandonar
“crianças-
problema” 
com baixo
potencial
4. “Abacaxis”
Estratégia
de foco para
os “abacaxis”
Desinvestir
ou 
abandonar
“abacaxis”
Seqüência Geral de Ações Estratégicas com Base na Matriz BCG
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Estratégias Normativas com Base na BCG
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BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
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BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
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Manter Liderança de Mercado
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Clientes
Eficácia Operacional: Menor Custo
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Questões para o Caso Natura
Com base no caso, como você definiria a missão e a visão da Natura? Que implicações esta missão e visão têm sobre a estratégia? (consultar a página da Natura www.natura.com.br)
 Quais são os principais valores dos fundadores? Como saber se eles são legítimos e não apenas propaganda? 
Como estes podem influenciar as decisões estratégicas da empresa?
Diante de uma oportunidade estratégica como o e-commerce, como os valores e crenças dirigiriam a estratégia no caso da Natura?
Faça uma análise SWOT da empresa.
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P
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