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GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL E GERENCIAMENTO 
DA ROTINA 
 
 
 
 
 
NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
 
 
 
Sumário 
Unidade 1: Gerenciamento da rotina do trabalho na ótica da Gestão da 
Qualidade Total ......................................................................................................... 4 
Seção 1.1: Introdução ................................................................................................. 4 
Seção 1.2: Gestão da qualidade total (GQT) .............................................................. 5 
 
Unidade 2: Gerenciamento da rotina ..................................................................... 12 
Seção 2.1: Introdução ............................................................................................... 12 
Seção 2.2: Evoluções da gestão da qualidade.......................................................... 13 
Seção 2.3: Gestão da qualidade total ....................................................................... 16 
Seção 2.4: Processo Gerenciamento das Diretrizes – Programa 5S ........................ 20 
Seção 2.5: Senso de utilização e seleção ................................................................. 22 
Seção 2.6: Senso de organização e ordenação ........................................................ 22 
 
Unidade 3: Implantação do gerenciamento da rotina do dia- a- dia (GRD) em uma 
empresa.................................................................................................................... 24 
Seção 3.1: Introdução ............................................................................................... 24 
Seção 3.2: Gerenciamento da rotina diária (GRD) e gerenciamento pelas diretrizes 
(GPD – Hoshin Kanri) ................................................................................................ 25 
Seção 3.3: Padronização .......................................................................................... 27 
Seção 3.4: Processo de implantação do gerenciamento da rotina diária (GRD)....... 27 
 
Unidade 4: Proximidades entre gerenciamento da rotina na gestão pela 
qualidade total e gestão escolar ............................................................................ 29 
Seção 4.1: Introdução ............................................................................................... 29 
Seção 4.2: Educação de qualidade ........................................................................... 29 
Seção 4.3: Gestão Escolar ........................................................................................ 31 
Seção 4.4: Avaliação da educação básica brasileira ................................................ 34 
Seção 4.5: O gerenciamento da rotina na gestão pela qualidade total ..................... 37 
Seção 4.6: Proximidades entre gerenciamento da rotina na gestão pela qualidade total 
e gestão escolar ........................................................................................................ 39 
Seção 4.7: Contribuições do gerenciamento da rotina da gestão pela qualidade total 
para a gestão escolar ................................................................................................ 39 
Seção 4.8: Gestão Da Qualidade Total - TQM .......................................................... 43 
Seção 4.9: Estrutura organizacional .......................................................................... 44 
Seção 4.10: Importância do programa 5S ................................................................. 45 
 
Referências .............................................................................................................. 47 
 
 
 
4 
 
 
Unidade 1: Gerenciamento da rotina do trabalho na 
ótica da Gestão da Qualidade Total 
Seção 1.1: Introdução 
Nos últimos anos muito se tem abordado com relação ao processo de 
globalização, das mudanças e avanços que esta vem causando principalmente no 
setor privado, trazendo a tona à necessidade de aprendizagem organizacional com 
vistas à continuidade das suas atividades neste ambiente turbulento. No entanto, os 
efeitos da complexidade deste ambiente não se localizaram apenas no privado, já que 
o setor público e as instituições que o integram também são focos das transformações 
e precisam reestruturar seus processos gerenciais. Para Lês Metcalfe e Sue Richards 
(1989 apud ABRÚCIO, 1997, p. 6) 
[...] o setor público não está numa situação em que as velhas verdades 
possam ser reafirmadas. É uma situação que requer o desenvolvimento de 
novos princípios. A administração pública deve enfrentar o desafio da 
inovação mais do que confiar na imitação. A melhora da gerência pública não 
é só uma questão de pôr-se em dia com o que está ocorrendo na iniciativa 
privada: significa também abrir novos caminhos. 
 
A administração pública no Brasil, em suas diferentes esferas, tem inserido o 
debate e ações relacionadas com a questão do gerenciamento das rotinas de 
trabalho. Exemplo disto corresponde à implementação, por parte do governo federal, 
do programa de Reestruturação das Universidades (REUNI), o qual objetiva criarem 
condições para a ampliação do acesso e permanência na educação de nível superior, 
bem como ao atendimento da demanda de conhecimento, ensino e tecnologias. Este 
processo de reestruturação requer que todo o escopo universitário esteja preparado, 
pois o aumento das atividades rotineiras será eminente. 
Assim, “o setor público brasileiro necessita consolidar inovações em suas 
organizações que lhes permita uma melhor efetividade de ações e de gestão” 
(LÖBLER, MARQUES e VICENTINI, 2006, p. 2). Sob esta ótica, programas gerenciais 
de rotina e de qualidade se apresentam como alternativa de solução, na busca de 
melhorias de atendimento, aumento da eficiência das atividades, dentre outros 
benefícios das instituições privadas. 
Nesse contexto, a Secretaria Acadêmica (SECAC) da Universidade Federal da 
Grande Dourados (UFGD) pode ser compreendida como um exemplo de repartição 
de uma instituição pública que busca modernizar seu sistema de gestão (foco do 
estudo de caso). Enfrentou vários problemas de ordem administrativa, como a falta de 
5 
 
 
organização do ambiente de trabalho, descontinuidade do fluxo dos processos 
administrativos, a desinteratividade interdepartamentais, o baixo quantitativo de 
funcionários para elaboração das rotinas e o aumento considerável das atividades 
administrativas em função da implantação do REUNI, onde contava com 19 cursos 
em 2006 passando para 27 cursos em 2009 e com projeção de um novo aumento 
para 36 cursos até 2012, estimando uma população acadêmica de 15.000 alunos 
aproximadamente. 
Diante das dificuldades acima citada, justifica a proposta de implantação de um 
programa de Gestão da Qualidade Total em função das dificuldadesde acordo com Cordeiro (2004), que as empresas se antecipem às 
necessidades futuras de seus clientes, o que gera um caráter estratégico para a 
obtenção da qualidade. 
A filosofia denominada Gestão da Qualidade Total (TQM - Total Quality 
Management) é baseada no princípio de melhoria contínua de produtos e processos 
e seu objetivo é a satisfação dos clientes. Para Lopes (2014), a melhoria contínua é 
um processo de mudanças continuadas. Essas mudanças melhoram a qualidade da 
organização, agregando valor à mesma. 
A Gestão da Qualidade consiste em atividades que servem para dirigir e 
controlar uma organização. Envolve o planejamento, o controle, a garantia e a 
melhoria da qualidade. Segundo Paladini et al (2012), a Gestão da Qualidade é um 
dever de todos da empresa. A alta administração deve exercer forte liderança na 
equipe, estabelecer metas, educação e treinamento e desenvolver programas para 
obtenção da melhoria dos processos. 
Toledo et al (2013) consideram que para que a Gestão da Qualidade Total se 
realize é fundamental haver educação e treinamento, trabalho em equipe, 
comprometimento e envolvimento de todos com o processo de melhoria de produtos 
e serviços oferecidos. Cordeiro (2004) ratifica a importância da integração de todos 
os departamentos de uma empresa para a condução da mesma à competitividade 
duradoura. 
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O Gerenciamento da Rotina, um programa da Gestão pela Qualidade Total, é 
a denominação para “as ações e verificações diárias conduzidas para que cada 
pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações 
conferidas a cada indivíduo e a cada organização” (CAMPOS, 2013, p. 36) Para o 
autor, esse gerenciamento é a base da administração de uma empresa e precisa ser 
extremamente bem conduzido. 
Para Campos (2013), a gerência de uma empresa precisa elaborar metas para 
melhorar sempre. É fundamental que haja clareza de que mudanças acontecem e que 
é necessário se atualizar para acompanhar as transformações. A gerência também 
precisa verificar os motivos de não ter atingido uma meta, elaborar um plano de ação 
e executá-lo. Para resolver problemas, também se faz necessário o estabelecimento 
de metas e um planejamento de ações para que as mesmas sejam atingidas. Para 
isso é fundamental que haja conhecimento gerencial e conhecimento técnico do 
trabalho. 
A atuação do líder está diretamente associada ao desempenho da empresa. 
De acordo com Campos (2013), a experiência tem confirmado que uma empresa tem 
bons resultados quando possui um bom líder. O gerenciamento da rotina tem como 
objetivo melhorar os resultados da empresa. Para tal, é fundamental que os resultados 
sejam monitorados e divulgados para toda a equipe. 
Para a solução de alguns problemas há necessidade de um número reduzido 
de pessoas, que identificam a causa e podem atuar rapidamente na anomalia 
detectada. Para outros problemas, no entanto, faz-se necessário a participação de 
muitas pessoas para identificação das causas dos mesmos e elaboração de um plano 
de ação eficaz. Quando o plano de ação é elaborado em reunião com toda a equipe, 
ele será um produto do melhor conhecimento de todos. Os participantes assumem 
responsabilidades e têm vontade de aprender novos conhecimentos (CAMPOS, 2013) 
De acordo com Campos (2013), a motivação é uma das condições para o 
aprendizado e o gerente é o responsável pela motivação e crescimento das pessoas 
de sua equipe. É fundamental que seja estabelecido um item de controle sobre o tema, 
que sejam estabelecidas metas e que haja um gerenciamento da questão. O item de 
controle da motivação é o moral das pessoas. É possível medir o moral da equipe 
considerando as taxas de rotatividade, de faltas ao trabalho, de idas ao posto médico, 
de causas trabalhistas, de sugestões, entre outros. 
39 
 
 
Seção 4.6: Proximidades entre gerenciamento da rotina na gestão pela 
qualidade total e gestão escolar 
A partir da análise do Gerenciamento da Rotina da Gestão pela Qualidade Total 
e da gestão escolar, verifica-se a existência de pontos nodais comuns, o que 
caracteriza que há proximidade entre ambas. Destacam-se: 
 Importância de planejamento, monitoramento e avaliação 
 Elaboração de novas estratégias quando as anteriores foram ineficazes 
ou insuficientes 
 Busca de melhoria contínua 
 Permanente processo de mudança, de atualização de acordo com as 
transformações sociais 
 Participação de todos os envolvidos no processo com comprometimento 
e responsabilidade 
 Reuniões com a participação do grupo 
 Valorização da integração da equipe 
 Formação continuada dos profissionais em serviço 
 Importância de um bom clima organizacional 
 Importância da liderança do gestor 
 Relação direta da gestão com a qualidade 
 
Seção 4.7: Contribuições do gerenciamento da rotina da gestão pela 
qualidade total para a gestão escolar 
A partir da constatação de que existem proximidades entre o Gerenciamento 
da Rotina na Gestão pela Qualidade Total e a gestão escolar, torna-se fundamental 
uma análise de ferramentas utilizadas no Gerenciamento da Rotina na QTM para 
verificar sua contribuição na melhoria das práticas da gestão escolar. 
 
40 
 
 
CICLO PLAN, DO, CHECK AND ACT (PDCA) e CICLO STANDART, DO, 
CHECK AND ACT (SDCA) 
De acordo com Campos (2013), o Gerenciamento da Rotina na Gestão pela 
Qualidade Total é baseado no Ciclo Plan, Do, Check and Act (PDCA), que possui 4 
etapas. 
O planejamento é a etapa em que são definidas as metas de melhoria e 
determinados os métodos para alcançá-las. A execução engloba a educação e 
treinamento das pessoas que irão atuar no processo e a realização do trabalho 
previsto conforme determinado no plano de ação. O controle é a etapa em que são 
verificados os efeitos do trabalho realizado para confirmar se houve efetividade da 
ação. A atuação corretiva são as ações necessárias de acordo com os resultados 
verificados na etapa anterior. 
O PDCA é uma ferramenta de gestão que considera o planejamento como 
fundamental para o gerenciamento. Para a realização do mesmo, é imprescindível 
que os fatos, dados, informações e conhecimentos o embasem. Portanto, é 
fundamental que a capacidade de planejamento de toda a equipe seja continuamente 
aumentada. 
Quando uma meta foi atingida, faz-se necessário um gerenciamento para 
manter esse resultado por meio de operações padronizadas. O plano para essa 
manutenção é o procedimento operacional padrão (standart). O ciclo PDCA utilizado 
para manutenção de metas é denominado SDCA (standart, do, check and act). 
Quando o plano de ação, no entanto, tiver sido insuficiente e a meta prevista 
não tiver sido atingida, faz-se necessário que a questão seja encaminhada para uma 
reunião para que novos planos de ação sejam elaborados e possa ser novamente 
girado o ciclo PDCA. A motivação e a adesão na implementação dos planos de ação 
são maiores quando há a participação da equipe na sua elaboração. (CAMPOS, 2013) 
Os ciclos PDCA e SDCA, com suas metas, podem ser observados na figura 2. 
41 
 
 
 
 
Na gestão escolar, o planejamento, o monitoramento e a avaliação são 
fundamentais. Novas estratégias também precisam ser pensadas nos casos em que 
a avaliação aponte para ações insuficientes ou ineficazes. Organizando o ciclo PDCA, 
a gestão escolar consegue verificar com mais facilidade se cada etapa do processo 
está sendo efetivada e, consequentemente, possa fazer os acertos devidos. Desta 
forma, a gestão escolar poderá ser mais eficiente. 
 
PLANO DE AÇÃO 5W1H E 5W2H 
No Gerenciamento da Rotina na QTM, os planos de ação são fundamentais. 
Para sua elaboração, é importante que o gerente tenha estabelecido a meta de 
melhoria que precisa ser alcançada. Com a participação de todos os envolvidos, o 
gerente deve prestar os esclarecimentos sobre o problema detectado e a necessidade 
da meta estabelecida, assim como as vantagens quea meta irá proporcionar. 
 A seguir, deve ser discutido com a equipe as possíveis causas do problema e 
as contramedidas que devem ser adotadas para se alcançar a meta. Para cada 
contramedida, é imprescindível que seja determinado quem será o responsável pela 
mesma, quando será feito, onde acontecerá, por que é necessária aquela atividade e 
como a mesma será executada. O registro do plano de ação deve ser feito sob a forma 
do 5W 1H, conforme demonstrado no quadro 1. 
42 
 
 
 
Quando o planejamento envolver custos, poderá ser utilizado o plano de ação 
5W2H, acrescentando-se a pergunta “Quanto custa?” (How much). 
Para a gestão escolar, a elaboração de um plano de ação nos moldes do 5W1H 
pode ser bastante eficaz. Este modelo evita que discussões não sejam efetivadas por 
falta de definições claras e objetivas sobre qual será a ação, quem será o responsável 
pela ação, quando, onde e como ela acontecerá, além de ficar explícita a importância 
da mesma. 
Em caso de envolvimento de custos na ação, o plano deve incluir a questão 
sobre o valor necessário, sendo então utilizado o modelo 5W2H. Pretende-se, através 
da elaboração de planos de ação, que as ações necessárias na rotina da gestão 
escolar sejam efetivadas de forma plena, gerando melhorias para a qualidade da 
educação. 
 
GESTÃO À VISTA 
O Gerenciamento da Rotina tem como objetivo melhorar os resultados da 
empresa. É fundamental, no entanto, que os resultados sejam monitorados e 
divulgados para toda a equipe. Para a divulgação dos resultados, utiliza-se a Gestão 
à Vista. 
A Gestão à Vista é uma ferramenta da Gestão pela Qualidade Total que 
consiste na elaboração de material para socialização dos resultados obtidos com toda 
a equipe. O material deve ser exposto em local de fácil acesso para visualização de 
todos. Deve haver clareza e objetividade no material produzido para que todos 
consigam entendê-lo com facilidade, sem esforço de interpretação dos dados. 
(CAMPOS, 2013) 
A Gestão à Vista pode contribuir para efetivar a comunicação organizacional. 
Com a ampla divulgação dos resultados e das metas, toda a equipe ficará ciente dos 
sucessos e dos planos de ações, o que facilitará sua execução. 
 
 
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Seção 4.8: Gestão Da Qualidade Total - TQM 
A preocupação com a qualidade não é recente. Desde muitos anos as 
organizações buscam pela qualidade de seus produtos para satisfazer seus clientes. 
A partir da década de 50 nasce a preocupação com a gestão da qualidade que parte 
para a ideia de aplicação de novos conceitos a realidade. Como dito anteriormente, a 
qualidade teve seus maiores impulsos nas empresas japonesas durante o pós - 
segunda guerra, e logo se espalharam pelo mundo ocidental. 
Surge então a gestão da qualidade total como reorientação das organizações 
apresentando alguns pontos básicos como: foco no cliente, trabalho em equipe, busca 
constante da solução de problemas e diminuição de erros. A Figura 1 apresenta uma 
ilustração dos componentes da Qualidade Total. 
Várias são as definições para a gestão da qualidade total. Seguem abaixo 
algumas definições de autores diferentes apresentadas por Calarge (2001) em seu 
livro “Visão Sistêmica da Qualidade”: 
 É essencialmente uma maneira de planejar, organizar e compreender 
cada atividade, e depende de cada indivíduo em cada nível. É um 
método que visa libertar os funcionários da execução de esforços 
inúteis, envolvendo cada um deles nos processos de melhoria, de tal 
modo que os resultados sejam obtidos em menos tempo (OAKLAND, 
1994, apud CALARGE, 2001). 
 Um conceito que emergiu como um meio de atingir as abordagens 
sistêmicas para o gerenciamento da qualidade (BADIRU & AYENI, 1994, 
apud CALARGE, 2001). 
 Significa que a cultura da organização é definida pela busca constante 
da satisfação do cliente através de um sistema integrado de 
ferramentas, técnicas e treinamento. Isso envolve a melhoria contínua 
dos processos organizacionais, resultando em produtos e serviços de 
alta qualidade (SASHKIN & KISER, 1994, apud CALARGE, 2001). 
44 
 
 
 
 
 
Seção 4.9: Estrutura organizacional 
O objetivo principal do trabalho dentro de uma organização é satisfazer as 
necessidades daqueles que precisam do resultado do trabalho. Se este objetivo for 
alcançado, agrega-se valor ao trabalho e as pessoas só pagam por aquilo que na sua 
percepção tem valor (CAMPOS, 2004). 
Na estrutura organizacional, existem quatro tipos de funções: operação, 
supervisão, gerenciamento e direção, as quais são classificadas em operacionais e 
gerenciais. Cargo e função são itens diferentes: um mesmo cargo pode exercer várias 
funções (CAMPOS, 2004). 
A Figura 2 apresenta o tipo de trabalho exercido em cada função, quando tudo 
está normal ou quando ocorrem anomalias. Anomalias são eventos que fogem do seu 
estado normal, por exemplo, quebras de equipamentos, qualquer tipo de manutenção 
corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, reclamações de clientes, entre 
outros. As anomalias precisam ser corrigidas e com isso não agregam valor ao 
trabalho e sim custo. Consequentemente elas devem ser eliminadas. 
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As funções operacionais de uma empresa ocupa grande parte da carga de 
trabalho e por serem repetitivas, elas devem receber uma padronização. Esta 
padronização é de grande valia para que os operadores possam trabalhar com mais 
segurança e saber o seu limite no trabalho, isto é, tendo em mãos um padrão de 
trabalho, o operador tem condições de visualizar o que realmente deve ser feito e o 
que ele pode optar por fazer diferente sem alterar o resultado final da atividade 
(CAMPOS, 2004). 
O gerenciamento é baseado em cumprimento de metas, mas para isso é 
necessário ter padrões de processos e a partir deste ponto levantar as metas. Quando 
anomalias são frequentes as pessoas gastam o tempo para tentar combatê-las e 
corrigi-las diminuindo seu tempo para atingir metas (CAMPOS, 2004). 
 
Seção 4.10: Importância do programa 5S 
O Programa 5S é uma filosofia baseada em cinco sensos (Seletividade, 
organização, limpeza, higiene e saúde, autodisciplina) que visa estabelecer um 
ambiente de trabalho agradável a todos os que nela passam sua maior parte do dia. 
Segue abaixo uma descrição sucinta de cada senso: 
 
1. Seletividade: distinguir o necessário do desnecessário, eliminando o 
que não é utilizado; 
46 
 
 
2. Organização: organizar o ambiente de forma agradável, identificando 
os locais adequados para os itens necessários, facilitando assim a busca de algo; 
3. Limpeza: limpar e eliminar focos de sujeira; 
4. Saúde e Higiene: promover ações que visem o bem-estar das pessoas 
que vivem naquele ambiente; 
5. Autodisciplina: manter o programa em execução, ter disciplina para 
cumprir os quatro primeiros sensos. 
De acordo com estes sensos percebe-se que o Programa 5S cria nas pessoas 
uma cultura de cumprir padrões, propor melhorias, organizar o que for necessário. 
Desta forma, isso pode contribuir positivamente para a implantação do GRD, pois as 
pessoas já vão ter criado tais culturas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ZEITHAML, V. A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L. L. Delivering Quality Service. New 
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gestão do trabalho cotidiano, bem como do aumento significativo do atendimento ao 
público e Faculdades que compõem a UFGD, demandando questionamentos sobre a 
reestruturação. 
A partir dessa realidade, a presente unidade apresenta uma proposta de 
estruturação organizacional na Secretaria Acadêmica da UFGD, embasado na teoria 
da Gestão da Qualidade Total apresentada por Campos (1998, 1999), Deming (1990) 
e Juran (1992), para servir de base à implantação em outros departamentos na gestão 
da documentação, comunicação, pessoas dos processos envolvidos. Como 
contribuição prática, buscam-se: minimizar as anomalias das atividades, melhorar o 
fluxo do processo e informação e padronizar os procedimentos administrativos. Além 
de permitir a reflexão teórica acerca do tema no setor público. 
 
Seção 1.2: Gestão da qualidade total (GQT) 
A GQT pode ser entendida como uma “ferramenta de melhoria da qualidade 
que não pode ser vista como um programa de tempo limitado; mas contínuo, gradual 
e permanente, podendo ainda ser definido em três formas diferentes: princípios, 
resultados e ferramentas” (VALLE, 1995, p. 37). Na mesma direção, Mezomo (1994, 
p. 20) considera que a “qualidade é uma propriedade (ou um conjunto de 
propriedades) de um produto (serviço) que o torna adequado à missão de uma 
organização comprometida com o pleno atendimento das necessidades de seus 
clientes”. Assim, a Gestão da Qualidade Total é “o esforço e o compromisso da 
organização em melhorar constantemente seu nível de performance” (MEZOMO, 
1994, p. 33). 
Martins e Toledo (1998) consideram que a GQT objetiva a satisfação plena de 
seus clientes e fornecedores, agregando valores ao produto e ao processo. Sua 
6 
 
 
aplicação se deve a uma gestão científica dos processos, baseada em fatos e dados, 
voltada para a prevenção do erro e sua correção, mantendo e melhorando os padrões 
atuais continuamente, com a participação e o envolvimento de todos os membros da 
organização. 
Mezomo (1994) faz algumas ressalvas que define as bases da GQT, 
consistindo em: comprometimento geral dos envolvidos com a implementação, 
manutenção e correção; todos estarem realmente convencidos de que a razão de ser 
são seus clientes internos ou externos; existir trabalho em equipe; haver prioridade na 
educação para a melhoria da qualidade; que a tomada de decisão seja parte da função 
de todos; que gere dados confiáveis para posteriores tomadas de decisão; que haja 
um método específico para solução de anomalias; que seja possível medir parte do 
resultado e por fim; que tenha planejamento e ética por parte da organização. 
A Gestão da Qualidade Total está alicerçada em um tripé que Turchi (1997, p. 
18) a define: 
A existência de um conjunto de princípios comuns e interdependentes entre 
as diversas abordagens de qualidade. O foco no cliente, a busca de melhorias 
contínua e a idéia de organizações como processos contínuos são elementos 
comuns encontrados, ainda que de forma pouco explícita, nos diversos 
conceitos e modelos de qualidade total. 
 
Recorrendo a Martins e Toledo (1998) a GQT pode ser vista sob três formas 
diferentes: princípios, resultados e ferramentas. 
Princípios podem ser considerados como a dedicação aos clientes, satisfação 
de suas necessidades, participação mútua de todos os colaboradores com o objetivo 
de melhores resultados. 
Resultados podem ser interpretados como a satisfação total do cliente. 
Ferramentas são “técnicas e metodologias [...] que possibilitam implementar os 
princípios para atingir os resultados” (MARTINS e TOLEDO, 1998, p. 53). 
Vários autores da qualidade como Campos (1998, 1999), Deming (1990) e 
Juran (1992), apresentam diversas ferramentas tais como: Controle Estatístico de 
Processo6 (CEP), Boas Práticas de Fabricação7 (BPF), Sistemas de Garantia da 
Qualidade8 (SGQ), Círculo de Controle da Qualidade9 (CCQ), Engenharias de 
Processo, Ciclo de PDCA, 5W2H, Shake Down, QC Story etc.. 
Contudo, como não é a intenção dessa pesquisa esgotar as discussões das 
ferramentas e conceitos dos pertinentes a Gestão da Qualidade Total, portanto na 
7 
 
 
sequência serão discutidas algumas ferramentas importantes e essenciais para o 
desenvolvimento do artigo. 
Antes, torna-se interessante o entendimento da necessidade de apoio da alta 
direção e da gerência e que a mesma seja participativa, para implantação de um 
programa consistente e contínuo (CAMPOS, 1999). A participação e obrigação da 
direção devem ser orientadas em: 
Articular a visão e os objetivos da mudança; mostrar as vantagens que 
advirão; entender a resistência das pessoas e vencê-la como o diálogo e não 
com a coerção; mostrar empenho e prover os recursos necessários (inclusive 
tempo para estudo, reuniões e debates); respeitar os prazos; inspirar 
confiança e premiar o esforço (MEZOMO, 1994, p. 129-130). 
 
Segundo Campos (1998), a GQT segue um roteiro pré-estabelecido, que se 
apresenta por etapas essenciais a serem cumpridas, basicamente são apresentadas 
quatro fases, entendidas como: (1) entendimento do trabalho, (2) arrumando a casa, 
(3) ajustando a máquina e (4) caminhando para o futuro. 
Na primeira fase para implantar a GQT, chamada de entendimento do trabalho, 
Campos (1998) considera que é necessário à compreensão da funcionalidade do 
ambiente, saber e entender como são conduzidas as atividades laborais e qual o tipo 
do trabalho em cada função e processo. É preciso entender que as pessoas trabalham 
numa empresa exercendo funções seguindo uma organização hierárquica. Nestas 
organizações as pessoas executam diversas funções que variam desde a direção, 
supervisão, assessoria, gerenciamento até a operação das atividades em si, entre 
outros. Os colaboradores devem saber exatamente qual a função que lhe compete, 
para assim saber realmente se o resultado da atividade que executará está condizente 
com aquilo que se espera dele (CAMPOS, 1998). 
Partindo dos conceitos apresentados, deduz-se que na primeira fase o 
conhecimento é vital, saber reconhecer a atividade executora de cada um é essencial. 
Deming (1990, p. 336) reafirma a importância do conhecimento dizendo que “ao 
contrário dos metais preciosos, que não podem ser repostos, o estoque de 
conhecimento, em qualquer área, pode ser aumentado através da educação” e seu 
desperdício é deplorável; e complementa, afirmando que a empresa, para se manter 
viva, deve “fazer uso do estoque de conhecimento que existe dentro dela, e aprender 
como fazer uso de auxílio externo quando este pode ser eficaz” (DEMING, 1990, p. 
336). 
8 
 
 
Por conseguinte a segunda fase, organizar o ambiente, é necessário preparar 
o ambiente para que tenha condições favoráveis em termos de arrumação e 
organização, em função disto, Campos (1998, p.19) define o significado de arrumar a 
casa, como: 
Tomar providências para que as pessoas, ao exercerem as funções 
operacionais sejam as melhores do mundo naquilo que fazem (se a 
padronização fosse perfeita e se todos cumprissem os padrões, não 
deveriam haver anomalias! (grifos do autor). 
 
Campos (1998) ainda afirma para cada problema deve-se definir um item de 
controle com planejamento de metas em médio prazo (seis meses). Este ainda sugere 
ferramentas para superar estes problemas que por consequência inicia o processo de 
arrumação do ambiente, conforme segue: implantar o 5S, eliminar as Anomalias, 
padronizar todo o trabalho repetitivo, crítico ou prioritário e, por fim, organizar seu 
gerenciamento (estabelecer itens de controle e iniciar a prática do PDCA). 
- Implantar o 5S: O programa 5S compreende em um sistema de organização 
ambiental de melhoria comportamental, com sua principal característica, a 
simplicidade. A aplicação destes conceitos tornam as pessoas gerentes de si 
mesmas e proporciona uma melhora para a organização (FERNANDES e 
BASSO, 2006). 
 
A essência da implantação do 5S é que ele promova ocrescimento contínuo 
das pessoas, em um aperfeiçoamento contínuo das rotinas do trabalho, e por 
consequência melhora a qualidade de vida. “Promover um ambiente de trabalho que 
favoreça a Qualidade e a Produtividade das ações desenvolvidas pelos colaboradores 
da Empresa, trazendo benefícios tanto para eles como para os clientes internos e 
externos” (FERNANDES e BASSO, 2006, p. 25). 
Campos (1999, p. 173) afirma que o “5S não é somente um evento episódico 
de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de 
produtividade” e complementa ainda que 5S “é um programa para todas as pessoas 
da empresa, do presidente aos operadores, para áreas administrativas, de serviço, de 
manutenção e de manufatura” (CAMPOS, 1999, p. 173). 
O programa 5S é dividido em cinco sensos, advindos de siglas de cinco 
palavras japonesas e tem conceitos básicos para facilidade de aplicação, conforme 
apresentado na figura 01. 
9 
 
 
 
 
- Eliminar anomalias: Campos (1998) define anomalia como qualquer evento 
que foge do normal e que, para aumentar a produtividade, é necessário que elas 
sejam eliminadas. É fundamental, também, que a empresa prepare os operadores 
para os cargos de chefia, para que seja possível diagnosticar as anomalias e poder 
tomar ações preventivas ou corretivas. 
- Padronizar todo o trabalho repetitivo, crítico ou prioritário: Campos (1998, p. 
31), define padrão como “o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos 
(meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições 
de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho”. Ainda, Campos 
(1998, p. 31), aponta que padrão é o próprio planejamento do trabalho a ser executado 
por alguém, e que “não existe gerenciamento sem padronização”. 
 
Alguns modelos e metodologias de padronização de um ambiente são 
disponíveis, através de normas da série ISO 9000 ou modelos propostos por autores 
como: Crosby (1979), Deming (1990), Ishikawa (1992), Juran (1992), Feigenbaum e 
Costa Neto (1994), Campos (1998, 1999), entre outros. Martins e Toledo (1998, p. 55) 
afirmam que “os modelos sugeridos deverão ser utilizados como uma referência a ser 
seguida pela organização” e complementam que “a organização pode conceber seu 
próprio modelo de referência a partir dos referencias”. 
- Organizar seu gerenciamento: estabelecer itens de controle e iniciar a prática 
do PDCA. Campos (1998, p. 61) define itens de controle como as 
“características numéricas sobre as quais é necessário exercer o controle 
(gerenciamento)” e ainda diz que “o gerenciamento é conduzido para manter os 
resultados atuais e para melhorar estes resultados”. 
10 
 
 
A necessidade de estabelecer um item de controle, ou seja, um ponto a ser 
controlado, e este ponto deve ser caracterizado por aquilo que estiver causando 
problemas (anomalias), o controle poderá ser feito por meio de gráficos, tabelas, 
histogramas etc., possibilitando o controle. 
Estabelecidos os itens de controle na organização do ambiente, inicia-se a 
explanação dos conceitos do ciclo de PDCA, que é uma técnica de gerenciamento de 
processos ou de sistemas, é o caminho para atingir as metas estabelecidas 
(CAMPOS, 1998). Este método foi desenvolvido por Deming ao qual chamou de 
Shewhart PDCA Cycle, em homenagem ao mentor do método (DEMING, 1990). 
As letras que formam o nome PDCA têm seu significado em inglês, idioma de 
origem: Plan, Do, Check e Action que traduzindo para o português, significa: Planejar, 
Executar, Verificar e Ação. Suas etapas estão apresentadas na figura 02. 
 
A próxima fase para a implantação da Gestão da Qualidade Total, proposta por 
Campos (1998), é o que ele chama de ajustando a máquina, que compreende a 
terceira fase, onde ele propõe o aperfeiçoamento do monitoramento dos resultados 
do processo. Esse aprimoramento pode ser feito através da melhora dos itens de 
controle e na utilização do Ciclo do PDCA e do SDCA. A diferença entre os dois 
métodos é que o PDCA é para planejar uma ação, em função de uma anomalia, e o 
SDCA é usado para padronizar um provável resultado positivo, onde a palavra S em 
seu idioma significa Standart, que traduzindo para o português quer dizer Padrão. A 
figura 03 demonstra o funcionamento e sincronia do PDCA e SDCA. 
11 
 
 
A quarta fase e última apresentada por Campos (1998, p. 184) é caminhar para 
o futuro, que efetivamente, é o gerenciamento com uma meta arrojada. São atividades 
do trabalho centradas em pessoas e visando sempre nas melhorias sucessivas e que 
provoquem rupturas. É importante sempre ter os conceitos em mente, ter novas 
visões, pois o que ontem era considerado bom trabalho, pode ser considerado uma 
perda amanhã. 
Concluídas as fases propostas por Campos (1998), outras ferramentas e 
técnicas poderão ser agregadas ao processo de implantação de GQT para o 
gerenciamento da rotina, tais como: Diagrama de Causa-Efeito, o QC Story, Análise 
de Pareto, conhecido também como método 80/20, classificação ABC, fluxogramas, 
dentre outros. 
Por fim, Campos (1998) nota a importância do estabelecimento de planos de 
ação utilizando a ferramenta 5W2H, que detalha cada passo e etapa do planejamento. 
Suas siglas são baseadas em palavras do idioma inglês, What, Why, Where, When, 
Who, How e How Much, e traduzindo para português significam respectivamente, O 
quê, Por quê, Onde, Quando, Quem, Como e Quanto. Esta ferramenta pode variar 
conforme o ambiente de aplicação, podendo ter menos etapas do que o previsto. 
Neste sentido, são vários os estudos relacionados ao tema que podem ser 
citados, tanto no campo internacional quanto nacional, entre eles: Mustafa e Bon 
(2012), Ali, Mahata e Zairi (2010), Torquato Jr. e Araújo (2008), Berta, Ferreira e 
Talamini (2008), Islam e Mustapha (2008), Jusoh, Yusoff e Mohtar (2008), Leite e 
Nogueira (2006), Lessa (2000) e Tontini e Esteves (1997). Enfim, conceituadas várias 
definições de diversos autores, podemos identificar que há várias formas e 
ferramentas de implantação do programa de Gestão da Qualidade Total e que todos 
os autores em senso comum têm como o mais importante é suprir o atendimento das 
necessidades dos clientes, melhorar continuamente os processos e o 
comprometimento da equipe. 
 
 
12 
 
 
Unidade 2: Gerenciamento da rotina 
 
Seção 2.1: Introdução 
O incremento da gestão da qualidade nas empresas ajuda a desenvolver, 
primeiramente, uma boa reputação de sua marca e consequentemente um aumento 
de sua participação de mercado, em segundo, melhorias na qualidade direciona 
definitivamente a empresa para baixos custos e aumento nos lucros (HODGETTS e 
AZEVEDO, 1994). A prática da gestão da qualidade começou a ser desenvolvida nas 
organizações quando o homem ainda produzia apenas de forma artesanal, onde 
iniciaram-se algumas inspeções não padronizadas que tinham como intuito garantir a 
confiabilidade do produto, o foco neste período era apenas na conformidade de 
padrões interno de produção (CARVALHO e PALADINI, 2012). 
Entretanto, a gestão da qualidade atualmente é baseada nas necessidades do 
mercado e do consumidor. Deste modo, para que a necessidade do cliente seja 
atendida de forma eficiente, a gestão da qualidade é entendida por um processo 
amplo, o qual envolve gestão de processos e cultura organizacional. Nesse sentido, 
a prática da gestão da qualidade é fundamentada por diversos programas que visam 
ajudar o gestor na resolução de problemas organizacionais, como o gerenciamento 
das diretrizes e gerenciamento da rotina (CAMPOS, 2004). 
Partindo do conceito do gerenciamento das diretrizes, tem-se a metodologia do 
5S que surgiu após a segunda guerra mundial com o intuito de fazer o Japão tornar-
se competitivo novamente perante o mundo. O 5S é caracterizado por cinco sensos: 
Senso de utilização e seleção, Senso de organização e ordenação, Senso de limpeza, 
Senso de padronização,saúde e higiene, Senso de autodisciplina e manutenção 
(REBELLO, 2005). 
Com tanta importância sendo dada à qualidade já se consolidou a ideia de que 
ela é a base para toda e qualquer estratégia competitiva das empresas. Pois, 
independentemente do porte de uma organização (grande, média, pequena ou micro), 
a gestão da qualidade também contribui com as integrações das áreas em uma 
empresa, fazendo com que todos seus departamentos operem com desempenho 
máximo e que o produto ou serviço atenda as especificações e a necessidade do 
consumidor (RIBEIRO, 2015). 
13 
 
 
Ao caracterizar a gestão da qualidade na perspectiva das organizações 
brasileiras é necessário entender o universo de caracterização das empresas de 
pequeno porte. Pois, no Brasil, dos 6,4 milhões estabelecimentos que existem no país 
no total, 87% são micro e pequenas empresas (MPE’s). As micros e pequenas 
empresas podem ser classificados de acordo com o número de empregados e com o 
faturamento bruto anual. As MPE’s respondem por 52% dos empregos com carteira 
assinada no setor privado (16,1 milhões) (SEBRAE, 2018). Dentro do contexto das 
MPE’s, destaca-se o APL (Arranjo Produtivo Local), sendo este uma aglomeração de 
empresas as quais dividem atividades produtivas muito semelhantes dentro de um 
mesmo território, os APL’s no Brasil são fortemente caracterizados por serem 
compostos por micro e pequenas empresas (SEBRAE, 2018). Em Pernambuco, 
existem quatro APL’s com atividades econômicas distintas, sendo o de confecção e 
acessórios de moda o mais representativo entre eles (SEBRAE, 2018). 
 
Seção 2.2: Evoluções da gestão da qualidade 
Por volta do século XIX as fabricações eram feitas por meio de artesãos, onde 
certas vezes eram realizadas inspeções informais. Este era o tipo de produção que 
predominava na época, o trabalho era realizado conforme a necessidade de 
adaptação das peças a um determinado produto sendo feitas manualmente por 
artesãos distintos. E ao final desse processo era feito uma inspeção final que ainda 
não era tida como algo formal. Daí então a qualidade observada pelos os clientes 
eram através das atribuições feitas ao produto, realizando a confiabilidade nos 
mesmos e sendo elas atribuídas aos mestres qualificados aos quais as produziam 
(CORDEIRO, 2004). 
Diante desse contexto, de evolução da prática da qualidade, Lins (2000), 
argumenta que a forma com que os artesãos produziam suas operações era na busca 
plena da satisfação dos clientes. Mas, por volta do século XVII à história passa a tomar 
novo rumo o comércio Europeu alavancou a produção dando início aos primeiros 
sistemas de manufatura. Partindo desse ponto os artesãos passam a ser contratado 
para trabalhar a base de salários para os comerciantes, o homem então passa a 
trabalhar de forma rotineira operando máquinas, antes um artesão hoje apenas um 
ajudante das máquinas. 
Já para o autor Garvin (1988), foi no século XIX que originou-se um novo 
modelo de produção mais eficiente que o sistema artesanal — produção em massa 
14 
 
 
— este novo modelo busca como atividade principal a verificação do controle de 
qualidade, de forma que possa ser notada no início como uma responsabilidade 
caracterizada pela gestão, sendo distinguida de forma livre, foi dada então a era da 
inspeção. 
Nesse cenário Carvalho e Paladini (2012), abordam que logo após o período 
pós-guerra houve o surgimento de novos elementos na gestão da qualidade. E só 
então em 1945 surge a primeira associação de profissionais da área de qualidade – a 
Society of Quality Engenieers. Já no ano seguinte foram fundadas outras repartições 
com participação de grandes nomes da gestão da qualidade, como o querido Joseh 
M. Juran, que é membro fundador. Com o acontecimento da revolução industrial na 
fase pós-guerra a pessoa pobre passa a ter o direito de possuir algo de maior 
durabilidade que antes era apenas uma possibilidade dos ricos (GARVIN, 1992). 
Assim, pode-se dizer que, Segundo Garvin (1988), professor na Harvard uma 
Universidade dos Estados Unidos, a evolução da qualidade possui 4 etapas, as 
chamadas “Eras da Qualidade”, expostas abaixo no Quadro 01 . 
 
 
O Quadro acima representa como foram desencadeadas as eras da qualidade 
no período industrial, após a segunda guerra mundial, Garvin (2002) reformula a 
gestão da qualidade embasada em quatro etapas: inspeção, controle estatístico da 
qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade. 
 Inspeção: esse estágio tomou como base a produção em massa, onde 
eram produzidas grandes quantidades em menos tempo. Desse modo 
houve a necessidade de inspeção formal, porquanto esse processo 
15 
 
 
servia para detectar alguma falha para saber se partes do produto estava 
ou não nos conformes; 
 Controle estatístico da Qualidade: na década de 30 e 40 desencadeava-
se um novo sistema de qualidade envolvendo uma etapa diferente da 
anterior, com o crescimento da produção houve a necessidade de 
controlar a qualidade dos produtos manufaturados, para isso 
desenvolveram-se ferramentas matemáticas através de estudos 
científicos. E por volta desses estudos foi dado início as formas simples 
de controle, com a finalidade de prevenir e acompanhar melhor as 
variáveis as quais eram desenvolvidas os produtos, influindo em sua 
qualidade final. Estes modelos foram feitos por Shewhart, Dodge, Romig 
Deming; 
 Garantia da qualidade: nesse estágio, a gestão da qualidade, passa de 
um processo restrito da produção para algo evolutivo, envolvendo todos 
os níveis da empresa partindo para um meio de gerenciamento 
sistemático, procurando garantir a qualidade em todas as áreas da 
corporação. Deixando de ser apenas uma ferramenta de técnicas 
estatística; 
 Gestão estratégica da qualidade: este quarto modelo possui uma visão 
diferente aos anteriores, essa nova fase especifica qualidade como um 
indicador para a margem de lucros e está ligada diretamente com o 
cliente, produzindo ou projetando de acordo com as especificações e 
conformidade dos mesmos. A maneira a qual se gerencia qualidade 
nessa fase é de forma proativa e com um amplo conjunto de ações 
(programas, treinamentos, grupos de melhoria, ferramentas de análise 
e melhoramento de processos, qualidade no desenvolvimento do 
produto, etc.) para mais perfeito atender os objetivos de satisfação total 
do cliente e garantir a sobrevivência no mercado. 
 
De acordo com Mendes (2007), existiam diversos fatores que contribuíam para 
o planejamento da empresa, de forma que estes sistemas medissem melhorias 
continuas conforme a qualidade respondendo a mudanças externas da organização. 
A qualidade é a principal arma para que as corporações atinjam resultados e 
sobrevivam as necessidades de mercado que é a competitividade, onde corporações 
16 
 
 
de todos os lugares do mundo fazem uso da qualidade como meio estratégico para 
ganho de clientes, aproveitando recursos e fundos de negócios (OAKLAND, 1994). 
Diante disso, Carvalho e Paladini (2012) dizem que, à busca de várias 
definições para qualidade no meio das organizações e na literatura houve a 
prospecção onde se identificou as cinco principais abordagens que relatam a definição 
de qualidade: 
 Transcendental: é definido por uma característica universal, que não 
pode ser analisada. A definição desse contexto é um pouco restrita, pois 
não oferece pouca ou nenhuma utilidade prática; 
 Baseada no produto: trata-se da caracterização da produção de um 
determinado bem, ligando os critérios de qualidade aos gastos 
mensurados por atributos de maior valor; 
 Baseada no usuário: esse tópico relata qualidade como algo exclusivo 
aos olhos do observador, para que o bem adeque-se a necessidade 
específica de um determinado consumidor; 
 Baseada na produção: diferente da anterior esse tópico trata a qualidade 
com relatos embasados na engenharia, nesse ponto a qualidade éidentificada através das conformidades e especificações, de um 
determinado projeto; 
 Baseada no valor: este tópico Justifica qualidade como sendo algo 
relacionado à sua conformidade ou desempenho do bem atribuindo a 
seu custo proposto (JUNIOR et al., 2012). 
 
Diante de todos os fatos expostos por Queiroz (1995) a qualidade segundo os 
conceitos de Garvin teve início desde o surgimento da humanidade, com base nos 
avanços produtivos. Antes vista apenas como um novo sistema de gestão, hoje passa 
a estar inserida a um diferencial competitivo do mercado para as corporações. E nessa 
busca constante por melhorias contínuas surge então o famoso Sistema de Gestão 
da qualidade total, que enfatiza na plena satisfação do cliente. 
 
Seção 2.3: Gestão da qualidade total 
O sistema de Gestão da qualidade total é uma gerencia a qual promove um 
cenário de mudança em toda corporação, com a ideia de garantia de uma 
17 
 
 
reorganização em todos os níveis hierárquico das empresas, é uma filosofia de 
Gestão que preza por excelência. Segundo Antônio, Teixeira e Rosa (2016), o papel 
da qualidade passou a ver o cliente e a prevenção como algo principal, não estando 
mais situados na inspeção assegurada por departamentos individuais, pois a gestão 
da qualidade era entendida como: 
Uma estratégia competitiva também parte do princípio de que o ciclo do 
produto, incluindo a pesquisa de mercado com foco no cliente, leva a uma 
identificação de novos requisitos e necessidades. Ao mesmo tempo, em um 
mercado verdadeiramente competitivo, empresas concorrentes estarão 
igualmente se esforçando para melhor atender as expectativas do mercado. 
Daí surge o princípio de melhoria contínua de produtos e processos, de forma 
a poder oferecer maior valor ao mercado (CARPINETTI, 2010, p. 32). 
 
Desse modo, as corporações capazes de atender com produtos e serviços de 
qualidade a seus clientes necessitam que todos seus departamentos e áreas 
funcionais excedam seus limites de desempenho, e não somente a área de 
operações. O projeto do produto ou serviço deve ser feito de forma que não só atenda 
suas especificações, mas também as necessidades do cliente. Para isso, a 
corporação deve ser dirigida de forma coletiva, mostrando uma forma de melhor se 
obter resultados, existindo na preocupação de plena satisfação do cliente de forma 
imediata (MONACO e GUIMARÃES, 2000). 
O sistema de Gestão da Qualidade Total está diretamente ligado a mudanças 
constantes em função de atender as necessidades de seus consumidores, pois os 
seres humanos mudam de opinião constantemente, também conta com o auxílio de 
ferramentas estatísticas, como a ferramenta Microsoft Excel, Deming recomenda a 
seleção de fornecedores para compor seu Quadro da empresa. Conduzindo então a 
empresa a um mercado competitivo (JUNIOR et al., 2012). O foco está diretamente 
ligado no cliente (QUEIROZ, 1995). 
De acordo com Junior et al. (2012) os princípios de qualidade foram embasados 
pelos Gurus da qualidade, existindo então dez aspectos essenciais para gestão da 
qualidade total: 
 Total satisfação dos clientes/usuários: busca atender além de suas 
expectativas, com preços justos e dentro dos limites de prazo; 
 Gerencia participativa: é o compartilhamento de informações, 
participação em processo decisório, entender atitudes das lideranças 
estando ligadas a todas as pessoas que estão envolvidas na gestão; 
18 
 
 
 Desenvolvimentos dos recursos humanos: investir nos seres humanos 
para ajuda e capacitação de suas realizações profissionais para que o 
mesmo cresça como peça chave do sistema; 
 Constância de Propósitos: definição de um planejamento estratégico nas 
linhas de ação de forma participativa por meio de metas e objetivos, 
assim determinando o comprometimento total para que se desenvolvam 
as ações de forma correta; 
 Aperfeiçoamento Contínuo: necessidade de análise dos processos para 
obtenção de melhoria continua, realizados pela padronização mínima, 
seguido uma roteirização, para cumprimento de novas metas e desafios; 
 Gerenciamento de Processo: está diretamente ligada com a relação de 
cliente-fornecedor, podendo ser utilizadas ferramentas de indicadores 
de desempenho para melhor monitorar os processos; 
 Delegação: sistema de relação com cliente envolvendo os mais altos 
cargos da empresa promove a aproximação da decisão do poder da 
ação, é a relação de organização e cliente, nesse sistema as 
informações são geradas de forma mais rápida, fazendo girar as 
informações entre todo o processo totalmente ligado com todas as 
partes envolvidas de clientes, fornecedores, operários, gestores, entre 
outros; 
 Disseminação de informações: buscar informações dos clientes por 
meio de um canal, propiciando agilidade e transparência na busca de 
necessidade dos clientes; 
 Garantia da qualidade: estabelecimento de normas e procedimentos, 
para que suas ações sejam desenvolvidas de forma planejada, 
provocando eficiência e padronização nos processos; 
 Não aceitação de erros: trata do conceito de zero defeito, pela busca 
constante da perfeição, eliminar custos da não qualidade. 
 
Partindo desses Conceitos de gestão da qualidade e suas inter-relações, 
surgem então às necessidades de qualidade total. Significando partir com 
pressupostos centrados na qualidade, visando seus resultados em longo prazo, 
utilizando de todos os componentes da corporação por meio coletivo, procurando 
19 
 
 
melhor atender à necessidade dos clientes de forma que os mesmos estejam 
satisfeitos e gerando benefícios para todos da corporação (CARVALHO e PALADINI, 
2012). As diferenças conceituais da prática da gestão da qualidade e qualidade total 
estão citadas no Quadro abaixo. 
 
 
Para garantir os processos de melhoria contínua na gestão da qualidade serão 
utilizadas diversas ferramentas, que servem como indicadores de medidas de 
desempenho, podendo quantificar os resultados dos processos e auxiliar na tomada 
de decisão. Embora, não fugindo das diretrizes as quais são pautadas a corporação 
nesse contexto, as ferramentas servem para eliminar riscos, quantificar e melhorar os 
processos (CARVALHO e PALADINI, 2012). 
Na busca por solucionar variados problemas os japoneses desenvolveram um 
sistema de gestão de qualidade simples e que atende especificações. Em meio a 
esses sistemas Campos (1999) propõe um sistema caracterizado por dois programas: 
gerenciamento da rotina e gerenciamentos por diretrizes. 
O gerenciamento da Rotina, diante do que Campos (2004) traz, é nada mais 
que tratar das anomalias que são percebidas no gerenciamento operacional, 
procurando uma forma para que as pessoas desempenhem seus papeis da melhor 
maneira possível, engajando todos os níveis hierárquicos e individuais. Para essa 
busca contínua por perfeição, pode ser desenvolvido o Processo de Gerenciamento 
das Diretrizes – 5S, na busca de desenvolvimento de Ações e Metas que possam ser 
traçadas pela mesma, impactando o impossível na mente das pessoas. 
 
 
20 
 
 
Seção 2.4: Processo Gerenciamento das Diretrizes – Programa 5S 
Após a derrota na segunda guerra mundial, o Japão precisava se reerguer, 
fazendo com que sua indústria reagisse para equilibrar sua economia e isto só seria 
possível se existissem produtos com preços e qualidade capaz de tornar o país 
competitivo com a Europa e o EUA. A estratégia que permitiu o país ser competitivo 
perante o mundo se deu com o aumento da produtividade proveniente de uma 
metodologia criada, chamada de 5S (REBELLO, 2005). O 5s é uma ferramenta 
composta por cinco dimensões, essas apresentadas na Figura 01 abaixo; 
 
Estas dimensões corroboram a proposta de categorias para se pensar em 
qualidade dentro das instituições e seus processos produtivos. Pois de acordo com 
Ribeiro (2015), implementar política de 5S dentro de uma organização não é algo fácil, 
pois o programa se baseia na mudançade atitude e hábitos, e estes hábitos foram 
baseados na convivência e experiência profissional e pessoal das pessoas, ou seja, 
por mais que se pareça simples, o fato de mexer com a cultura organizacional é algo 
que deve ser visto com planejamento e cautela. 
No início da implementação, onde será distribuído todo conhecimento do 
programa será necessário criar um ambiente que estimule as pessoas a quebrarem 
hábitos antigos. Aqueles que conseguirem se adaptar mais rápido terão bastante 
importância para ajudar os demais que não conseguiram no primeiro momento 
(RIBEIRO, 2015). A prática mal planejada tornará o programa forçado, fazendo com 
que os resultados sejam mascarados e em longo prazo a organização não atinja seu 
objetivo de gestão da qualidade total. Vale salientar que quanto maior a organização, 
21 
 
 
mais complexa será o planejamento, sistematização e sua implementação (RIBEIRO, 
2010). 
Em uma organização familiar, sua prática tende a ser mais simples, por ter uma 
quantidade menor de pessoas envolvidas pela natureza das relações que elas 
desenvolvem, pela credibilidade, confiança, respeito mútuo e a união que está 
fortemente sendo exercitadas, construídos e compartilhados entre os membros 
(HABU, 1992). 
Nessa perspectiva Alvarez (2010), vai argumentar que o primeiro ponto forte 
com a aplicação do 5S é a criação de um ambiente de trabalho agradável, higienizado, 
acolhedor além de prático e seguro, o que naturalmente diminuem os números de 
acidentes no ambiente de trabalho. Não se sabe ao certo a origem do 5S. Parece que 
foi na busca de promover o ambiente de trabalho adequado para incrementar a 
produtividade (HIRANO, 1994). 
Esta metodologia é caracterizada devido às cinco atividades ou sensos, 
iniciadas pela letra “S”, quando nomeadas na língua japonesa. São elas: seiri, seiton, 
seiso, seiketsu e shitsuke. Quando traduzidas para a língua portuguesa: Senso de 
utilização e seleção, Senso de organização e ordenação, Senso de limpeza, Senso 
de padronização, saúde e higiene, Senso de autodisciplina e manutenção (UMEDA, 
1997). Segundo Campos (2004), implantar o 5S é uma boa maneira de iniciar o 
melhoramento do seu gerenciamento da rotina. 
Na perspectiva de Campos (2004) o gerenciamento da rotina é um método de 
gestão da autoridade e responsabilidade de cada pessoa e que busca eficiência 
organizacional, afim de não comprometer os níveis de qualidade estabelecidos. Esta 
qualidade é norteada pela padronização dos processos e do trabalho, pela 
mensuração dos resultados através de metas individuais, máxima utilização do 
potencial das pessoas e pelas correções das anomalias. 
As anomalias são todos os fatores que fogem da normalidade. Podem ser: 
quebras de equipamentos, qualquer tipo de manutenção corretiva, defeitos em 
produtos, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamações de 
clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produção por qualquer 
motivo, atrasos nas compras, erros nas faturas, erros de previsão de vendas, entre 
outros (CAMPOS, 2004). 
A seguir será abordado em cinco tópicos o conceito de cada senso e será 
possível entender um pouco mais a sua relação com gerenciamento da rotina. 
22 
 
 
 
Seção 2.5: Senso de utilização e seleção 
Possuir senso de utilização e seleção é identificar equipamentos, materiais, 
utensílios, informações, ferramentas e dados necessários e desnecessários, 
descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado desnecessário ao 
exercício das atividades. É preciso separar o necessário do desnecessário e 
programar o gerenciamento pela estratificação, para livrar-se do desnecessário 
(LAPA, 1997; OSADA, 1992). 
É natural do ser humano acumular ou guardar algum material usando a 
justificativa de que precisará usufruir no futuro. Neste senso, é necessário identificar 
os excessos e desperdícios e o porquê que eles estão acontecendo, só assim, diante 
de análises, poderão ser adotadas medidas preventivas (LAPA, 1997). Para este 
senso, observam-se abaixo as anomalias mais recorrentes: 
 Matéria prima: rolos de couro que não são utilizados ou possuem uma 
pequena fração e avarias em rolos de tecidos que tomam espaço de novos produtos; 
 Falta de locais específicos destinados para cada tipo de matéria prima; 
 Falta do descarte/doação de todo material que não é necessário; 
 Falta de tecnologia para mensurar o quanto está se perdendo 
financeiramente. 
 
Seção 2.6: Senso de organização e ordenação 
Possuir o senso de ordenação é saber exatamente quais locais e critérios são 
necessários para guardar, estocar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, 
utensílios, informações e dados de modo a facilitar seu uso e manuseio, facilitar a 
procura, localização e guarda de qualquer item. Pode-se dizer que é cada coisa em 
seu lugar e da forma correta (SILVA, 2004). 
O senso de ordenação contribui com o aumento no nível de eficiência e 
produtividade das pessoas e da organização, fazendo com que o fluxograma e 
processos sejam redesenhados eliminando tudo que não agrega valor (LAPA, 1997). 
Para este senso, podem-se observar as anomalias mais recorrentes: 
23 
 
 
 Ferramentas sem local único destinado, tornando a produtividade 
menor, devido o tempo perdido procurando; 
 Falta de informações ou sinalizações indicando qual área e 
departamento deve ser destinada cada material, produto, etc. 
 Falta de avaliação do layout da organização para torna-lo mais eficiente 
 Inexistência ou mal uso de tecnologia que auxilie na posição do estoque 
e nível de produção; 
 Ambiente de trabalho com muitos itens pessoais, diminuindo o espaço 
de trabalho de forma considerável; 
 Documentos com mais de cinco anos que ocupam grande espaço da 
organização; 
 Falta de um local destinado para o lixo e se o processo é realizado de 
forma seletiva; 
 Ambiente onde as pessoas sujam o chão e não limpam. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
Unidade 3: Implantação do gerenciamento da rotina do 
dia- a- dia (GRD) em uma empresa 
 
Seção 3.1: Introdução 
A utilização de metodologias que proporcionem uma gestão de qualidade está 
cada vez mais deixando de ser um diferencial competitivo para as empresas e se 
tornando uma necessidade obrigatória para a perpetuidade no mercado. Essa 
obrigatoriedade se dá por conta do forte impacto que essas metodologias trazem nos 
resultados, no relacionamento com clientes e na melhoria dos processos internos das 
empresas. 
Levando em consideração os fatos mencionados, a análise e descrição da 
implantação de uma dessas técnicas numa empresa tem grande relevância de estudo, 
servindo como exemplo para organizações de diversos segmentos. Este aborda a 
implementação de uma metodologia baseada na Gestão da Qualidade em uma 
empresa do ramo da construção civil. 
Ao realizar um diagnóstico sobre a construção civil brasileira, a Fundação João 
Pinheiro apud Dacol (1996), em síntese, declara que o setor tem papel importante no 
processo de desenvolvimento do Brasil, sendo um dos responsáveis pela criação das 
bases da moderna sociedade industrial no momento em que assume a função de 
montagem da infraestrutura econômica e social que é indispensável ao 
prosseguimento do processo de industrialização. O setor ainda é um instrumento que 
serve eficazmente para políticas de retomada do crescimento e redução do 
desemprego, além de contribuir para soluções de diferentes problemas estruturais do 
Brasil como o déficit habitacional. Esse segmento ainda possui grande importância 
quando se fala a respeito de participação de trabalhadores no Brasil, empregando 
cerca de 7,3% de toda a mão de obra do país (MTE, 2013). 
A empresa estudada no presente artigo, atua na cidade de Fortaleza na área 
de pré-moldados e construção civil. Tal empresa sofreu uma redução do seu 
faturamento nos últimos dois anos. Essa queda de faturamentoimpulsionou a 
empresa a iniciar a implantação de metodologias da gestão da qualidade para 
melhorar seus resultados. 
As metodologias utilizadas foram o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) e o 
Gerenciamento da Rotina Diária (GRD). Tendo isso em vista, este artigo mostra como 
25 
 
 
implantar o Gerenciamento da Rotina Diária de forma a garantir a correta execução 
dos processos da empresa, possibilitando que a organização possa atuar de maneira 
a desenvolver sua melhoria contínua, e tem por objetivo analisar a implantação do 
gerenciamento da rotina diária na gestão de uma empresa de construção civil, de 
forma a verificar as dificuldades, resultados, e contribuições geradas durante o 
processo de implantação dos fundamentos que compõem essa metodologia. 
A natureza da pesquisa é aplicada, pois terá uma aplicação prática dirigida à 
solução de problemas específicos. A abordagem do problema será por meio de 
pesquisa qualitativa, que é descritiva e mais subjetiva/intuitiva. Tem como objetivo 
relatar o processo de implantação da metodologia na empresa, incluindo seus 
resultados, através de uma pesquisa descritiva. O procedimento técnico é Pesquisa-
Ação, pois o estudo foi desenvolvido a partir da interação entre pesquisador e os 
membros estudados. 
Para isso, serão utilizadas entrevistas com o apoio de questionários para que 
possa ser realizado um diagnóstico qualitativo para identificar as melhorias que a 
metodologia deve buscar. Além dessas, haverá a verificação de documentos da 
empresa para entender seu comportamento e a leitura de bibliografia especializada 
para gerar uma análise mais segura e fundamentada. 
 
Seção 3.2: Gerenciamento da rotina diária (GRD) e gerenciamento pelas 
diretrizes (GPD – Hoshin Kanri) 
Campos (1996) considera que a base do trabalho de uma empresa é o GRD 
(Gerenciamento da Rotina Diária), sendo uma atividade que busca a confiabilidade e 
a competitividade dos resultados, sendo centrado na padronização e no controle de 
processos. O GRD é o complemento do chamado GPD (Gerenciamento pelas 
Diretrizes), que busca a melhoria da organização promovendo o rompimento da 
situação atual para atingir os resultados necessários para a sua sobrevivência. 
Por isso, ainda segundo Campos (1996), o GPD só se mostrará totalmente 
eficiente quando o GRD estiver bem entendido e amplamente praticado. Ainda 
segundo Campos (2004), o GRD é centrado em alguns principais pontos, como: 
Perfeita definição de autoridade, padronização dos processos, monitoração dos 
resultados, ação corretiva no processo, bom ambiente de trabalho (5S) e na busca 
contínua da perfeição. 
26 
 
 
De acordo com Campos (2004) o GPD é responsável por definir de maneira 
estratégica qual nível a empresa requer, e utiliza o PDCA para atingir metas. De 
acordo com REDI (2003), o GPD, surgiu no Japão, nos anos sessenta, tendo 
originalmente o nome de “hoshin kanri”, na qual Hoshin significa o método para 
estabelecer a direção estratégica, e Kanri é o gerenciamento ou controle. 
 
Seção 3.3: Controle de processo 
Segundo Campos (1992), o controle de processo é a essência do 
gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até 
os operadores. O primeiro passo para esse entendimento é a compreensão que 
sugere que para todo resultado que ocorre há um conjunto de causas que podem ter 
influenciado. 
O Círculo de Controle, ou ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT), é 
apresentado por Campos (1992) como sendo o caminho para atingir um nível 
desejado de algo, que deve ser aplicado por todos na empresa e é mostrado na Figura 
1. 
Figura 1 - Círculo de controle 
 
 
 
 
27 
 
 
Seção 3.3: Padronização 
Para Campos (1992b), a padronização não se limita ao estabelecimento de um 
padrão (consenso, redação e registro), mas também na garantia de que a execução 
do trabalho conforme o definido está sendo plenamente realizada. 
Uma forma descrita por Campos (2004) para se obter essa padronização é 
através de um instrumento básico do GRD, o “Padrão”, que é utilizado para apontar 
as metas e os procedimentos necessários para execução das atividades, de modo a 
fazer com que cada um possa assumir a responsabilidade pelos resultados de seu 
trabalho. 
 
Seção 3.4: Processo de implantação do gerenciamento da rotina diária (GRD) 
Campos (2004) apresenta uma proposta de separar a execução completa do 
GRD em quatro macro fases, cada uma delas com um conjunto de ações/etapas 
necessárias para compreender, implantar e dar continuidade no gerenciamento da 
rotina diária dentro de uma organização, esse conjunto de fases é demonstrado nas 
Figuras 2, 3, 4 e 5. 
Os objetivos e definição de cada uma das macro fases e etapas serão melhor 
descritas nas figuras 2 e 3, utilizando-se os conceitos apresentados por Campos 
(2004). 
Figura 2 – Fase 1: implantação da GRD 
 
Campos (2004) considera essa macro fase como sendo o início da caminhada 
para a excelência, ou seja, de fato as etapas necessárias para implantar-se o GRD. A 
seguir, as etapas que as constituem. 
28 
 
 
 
Ainda, segundo Campos (2004), quem não monitora os resultados não 
gerencia, e por isso a terceira fase aborda que se faz necessário medir tudo. 
 
A corrida pela produtividade, na opinião de Campos (2004), está cada vez 
maior, principalmente em dois aspectos: Clientes como centro das operações e a alta 
redução de custos. O que torna essencial, por fim, a utilização eficaz do pensamento 
humano para uma empresa que deseja caminhar para o futuro. 
 
 
29 
 
 
Unidade 4: Proximidades entre gerenciamento da 
rotina na gestão pela qualidade total e gestão escolar 
 
Seção 4.1: Introdução 
A qualidade da educação básica brasileira precisa de ações para melhoria. O 
Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb) está abaixo do que é 
considerado como mínimo em países desenvolvidos e há questões de desigualdade 
regional, desigualdade social e de fluxo na educação básica brasileira para serem 
superados. 
Estudos revelam que a qualidade da educação de uma escola possui relação 
direta com sua gestão. Verifica-se, no entanto, a escassez de estudos sobre práticas 
de rotinas escolares. É imperioso, portanto, um aprofundamento nas pesquisas sobre 
este tema para que educação de qualidade seja uma realidade para todas as crianças 
e jovens brasileiros. 
O unidade estudo teve o objetivo principal identificar ferramentas da Gestão 
pela Qualidade Total que podem impactar a rotina da gestão escolar, melhorando a 
qualidade da educação básica brasileira. Como objetivos específicos, o estudo 
pretendeu avaliar a qualidade da educação básica brasileira e relacionar as 
proximidades entre o Gerenciamento da Rotina na Gestão pela Qualidade Total e a 
gestão escolar. 
. 
Seção 4.2: Educação de qualidade 
Libâneo (2013) considera que promovendo conhecimento e desenvolvendo as 
capacidades cognitivas, operativas e sociais para todos, a educação de qualidade é 
o caminho para a construção de uma sociedade mais justa e igualitária. Para Dourado, 
Oliveira e Santos (2007), uma educação de qualidade está associada a maiores 
possibilidades de continuidade dos estudos, à ampliação das possibilidades de 
inserção no mercado de trabalho e à melhoria das condições de vida, o que gera a 
mobilidade social. 
A questão da mobilidade social como consequência de uma educação de 
qualidade é comungada por diversos autores. Gadotti (2010) afirma que a educação 
precisa formar um indivíduo que esteja apto a transformar sua própria condição social, 
além de participar ativamente da vida em sociedade. Para isso, faz-se necessário que 
30 
 
 
o indivíduo tenha autonomia e liberdade. O autor entende que esse indivíduo será 
capaz de contribuir para uma sociedade com menos diferenças sociais, mais coletiva 
e preocupada com o bem comum. Bortolini (2013) considera que uma educação de 
qualidadeforma cidadãos críticos e sujeitos de sua própria história. 
Para Demo (2012), um ensino de qualidade precisa garantir educação e 
conhecimento, que são conceitos distintos. Educação está diretamente relacionada à 
perspectiva de qualidade política, que é condição básica da participação do indivíduo 
na sociedade. Conhecimento relaciona-se à qualidade formal, que é a habilidade de 
utilizar instrumentos, técnicas e procedimentos. São fundamentais o manejo e a 
produção de conhecimento para a inovação. Ambos são imprescindíveis no contexto 
escolar, não devendo haver prioridade de um em detrimento de outro. 
Para Oliveira (2013), a função da educação é o desenvolvimento do 
pensamento autônomo, a capacidade de raciocinar, de considerar opiniões diferentes 
e a comunicação escrita. Segundo Méndez (2011), no mundo contemporâneo o 
enfoque da aprendizagem deve ser a valorização de como aprender, e, não, o que 
aprender. Os conteúdos devem servir para o desenvolvimento de um sujeito capaz de 
enfrentar situações novas do mundo em constante transformação. Dourado (2007) 
considera que a qualidade social da educação é caracterizada por um processo 
pedagógico pautado pela eficiência, eficácia e afetividade social. 
De acordo com o Documento Final da Conferência Nacional de Educação 
(CONAE) de 2014, para garantir o direito a uma educação inclusiva e de qualidade 
social para todos, é fundamental que haja respeito e consideração das características 
de cada estudante, de seus tempos e ritmos. Santos (2003) considera que as pessoas 
e os grupos sociais precisam ter garantido o direito à igualdade nas situações em que 
as diferenças os inferiorizarem, assim como devem ter o direito de serem tratados 
com respeito às suas diferenças nas situações em que a igualdade de tratamento os 
descaracterizarem. 
 Segundo Lück (2013a), para que o ensino seja voltado para a promoção do 
desenvolvimento humano e de competências, caracterizado em um processo de 
aprendizagem, é preciso que aconteçam mudanças significativas não somente nas 
práticas pedagógicas, mas, também, mudanças de concepção orientadora das 
mesmas. É necessário haver um salto de qualidade na educação brasileira para que 
haja melhoria na qualidade de vida das pessoas e o desenvolvimento das 
comunidades. Dessa forma, haverá “a transformação do Brasil em uma nação 
31 
 
 
desenvolvida, com uma população proativa, saudável, competente, cidadã e 
realizada” (LÜCK, 2013a, p. 21) 
Para Libâneo (2013), qualidade de uma escola se refere às suas características 
de organização ou à sua excelência de acordo com uma escala de valores. Para 
alcançar seus objetivos, é fundamental que a escola tenha uma boa gestão, que 
assegure condições pedagógico-didáticas, organizacionais e operacionais para os 
professores em sala de aula, fazendo com que os alunos tenham uma boa 
aprendizagem. 
De acordo com a concepção de escola de Libâneo (2013), que a considera 
como um espaço de aprendizagem e de compartilhamento, a responsabilidade da 
direção, assim como da coordenação pedagógica de uma instituição educacional é 
grande, uma vez que está diretamente relacionado a aprendizagem dos alunos. Por 
isso, a atuação da gestão precisa envolver questões além de práticas administrativas 
e burocráticas: é preciso atuar nos motivos de aprendizagem dos docentes e alunos. 
Martins (2015) considera que uma instituição de ensino organizada precisa 
ressaltar a importância da construção de seu Projeto Político Pedagógico (PPP), que 
deve ser elaborado coletivamente com a comunidade escolar, assim como deve ser 
executado e avaliado. Para Stênico et al (2015), um PPP elaborado com a 
participação da comunidade é um dos viabilizadores da gestão escolar democrática. 
Segundo Libâneo (2013), as comunidades escolares devem realizar o 
planejamento das ações que pretendem desenvolver. Devem ser elencadas as 
necessidades que querem atender, os objetivos previstos considerando as 
possibilidades, os procedimentos, os recursos disponíveis e necessários, o tempo de 
realização e a avaliação. O PPP tem a função de unificar as ações de acordo com os 
interesses da comunidade. 
 
Seção 4.3: Gestão Escolar 
Gestão escolar é uma das áreas de atuação profissional na educação. É um 
meio para a realização das finalidades, princípios, diretrizes e objetivos educacionais. 
A gestão escolar é “[...] destinada a realizar o planejamento, a organização, a 
liderança, a orientação, a mediação, a coordenação, o monitoramento e a avaliação 
dos processos necessários à efetividade das ações educacionais” (LÜCK, 2009, p. 
23) Essas ações devem promover a aprendizagem e a formação dos estudantes. 
32 
 
 
Segundo Dourado (2007), a gestão escolar pública é responsável por identificar 
problemas, fazer o acompanhamento das ações realizadas, controlar e avaliar os 
resultados. As práticas de organização e gestão objetivam garantir o funcionamento 
da escola, favorecendo a aprendizagem de todos. Para Xavier (2016), uma gestão 
precisa estar alinhada com a comunidade e envolvida pelo comprometimento de todos 
que a compõem: gestores, coordenadores, docentes, técnicos e discentes. A 
implementação de modelos de qualidade também deve ter comprometimento de todos 
para que se efetivem. 
Libâneo (2013) considera que somente é possível uma escola atingir seus 
objetivos de melhoria da aprendizagem escolar com uma gestão eficiente. E a 
eficiência precisa ser tanto nos aspectos relacionados ao provimento de condições e 
meios para o funcionamento escolar quanto nas práticas com caráter formativo dos 
alunos. 
Para Lück (2013a), investimento em gestão, com seu aperfeiçoamento e 
qualificação, tem como objetivo a melhoria das ações e processos educacionais, 
buscando a melhoria da aprendizagem e formação dos estudantes. Considerando que 
gestão é uma área-meio, não tendo um fim em si mesma, sem esse resultado a gestão 
se desqualifica. Neis e Pereira (2015) concordam com a ideia de Lück (2013a) sobre 
a relação da gestão com a melhoria dos processos educacionais. Afirmam que a 
gestão escolar é uma das principais vertentes para a melhoria da qualidade da 
educação. 
De acordo com Libâneo, Oliveira e Toschi (2012), a organização escolar está 
diretamente associada à qualidade do ensino. A organização da gestão escolar, 
envolvendo os aspectos gerenciais e técnico-administrativos, é o eixo norteador de 
um trabalho pedagógico de qualidade. 
Libâneo (2013) considera que a organização do cotidiano de uma escola 
interfere na qualidade das atividades de ensino. Por isso, a organização geral da 
escola precisa contemplar todos os aspectos da vida escolar, como: 
[...] condições físicas, materiais, financeiras; definição de funções e 
atividades das pessoas que integram os vários setores da escola; rotinas 
administrativas; sistemas de assistência pedagógico-didática ao professor; 
serviços administrativos, de limpeza e conservação; horário escolar, 
matrícula, distribuição de alunos por classe; normas disciplinares; formas de 
contatos com os pais etc. (LIBÂNEO, 2013, p. 169) 
 
33 
 
 
Esquinsani e Silveira (2015), ao se referirem à dimensão das práticas de gestão 
escolar, afirmam que os ritos institucionais geram situações organizacionais que 
interferem diretamente na qualidade da educação. Consideram que a habilidade de 
planejamento e liderança do gestor, sua capacidade de mobilização da comunidade 
escolar em torno de um projeto coletivo e sua organização são parte fundamentais 
dessa dimensão. 
Lima (2005) propõe três dimensões de qualidade da gestão pública: eficiência, 
eficácia e efetividade. A eficiência acontece pela melhoria contínua nos processos 
escolares. A dimensão da eficácia pode ser explicada pelas metas sobre indicadores 
de desempenho escolar e pela competição entre escolas sendo o centro da gestão 
educacional. A efetividade é a busca pelos propósitos e resultadosfinais da educação. 
O Documento Final da II Conferência Nacional de Educação (CONAE), 
realizada em 2014, destaca a importância da gestão democrática. Considera 
indispensável a participação da comunidade no planejamento, execução e avaliação 
dos projetos e atividades educativas. 
Alguns princípios são fundamentais para a realização de uma gestão 
democrática-participativa. A partir deles, torna-se possível que a escola estabeleça 
seus objetivos e os realize com eficácia. Libâneo, Oliveira e Toschi (2012) destacam 
a participação da comunidade, o planejamento das atividades, a formação continuada 
dos profissionais, uso de informações concretas e análise de cada problema e seus 
múltiplos aspectos, democratização das informações, avaliação compartilhada e 
relações humanas produtivas e criativas em busca de objetivos comuns. 
A participação plena se caracteriza pela mobilização efetiva dos esforços 
individuais e pela construção do espírito de equipe. Libâneo (2013) destaca que todos 
precisam estar conscientes de sua responsabilidade. 
Para Libâneo (2013), a função da direção é colocar em prática o planejamento 
feito coletivamente, coordenando os trabalhos para que as ações sejam executadas 
da melhor forma possível. De acordo com Lück (2013b), a partir do planejamento, 
ações são colocadas em prática e devem ser monitoradas e avaliadas para 
realimentarem o planejamento em um novo ciclo. 
Segundo Lück (2011), a promoção de um clima de confiança e reciprocidade 
se dá quando os gestores têm atitudes éticas e atuam de forma competente e proativa 
para desenvolver essas atitudes em toda a equipe, desenvolvendo um clima de 
discrição, apoio, respeito e confiabilidade. As pessoas trabalham mais à vontade e se 
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dedicam mais quando acreditam que terão apoio em momentos difíceis. De acordo 
com Libâneo (2013), através de sua interferência, o gestor pode promover um clima 
organizacional com relações de confiança, favorecendo a melhoria do desempenho 
da instituição. 
A avaliação da escola deve se pautar em algumas variáveis. Libâneo (2013) 
elenca algumas variáveis, como os dados estatísticos de reprovação, abandono, 
situação socioeconômica dos alunos, entre outras, o clima organizacional da escola, 
o acompanhamento do rendimento escolar dos alunos, a avaliação do projeto 
pedagógico-curricular e a avaliação de desempenho dos professores. 
Lück (2011) considera que a liderança numa escola é característica inerente à 
gestão escolar, não sendo possível haver gestão se não houver liderança. 
Desempenhando sua capacidade de liderança, o diretor é capaz de orientar, mobilizar 
e coordenar o trabalho da comunidade escolar interna e externamente, buscando a 
melhoria contínua do ensino e da aprendizagem. 
 
Seção 4.4: Avaliação da educação básica brasileira 
A educação básica brasileira possui alguns indicadores para seu 
monitoramento. O Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio 
Teixeira (Inep) é o órgão responsável pelo levantamento desses indicadores. 
O Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb), que foi criado pelo 
Inep e funciona como um indicador nacional. Esse índice conjuga dois importantes 
conceitos: fluxo escolar e desempenho dos estudantes. 
O fluxo escolar é medido pelas taxas de aprovação, que são obtidas no Censo 
Escolar anualmente. O desempenho dos estudantes é aferido pelo Sistema de 
Avaliação da Educação Básica (Saeb), para as unidades da federação e para o país, 
e pela Avaliação Nacional do Rendimento Escolar (Anresc), também conhecida como 
Prova Brasil, para os municípios. Essa avaliação é realizada a cada dois anos. (INEP, 
2017) 
A conjugação dos dois conceitos objetiva garantir um equilíbrio entre as 
dimensões fluxo escolar e desempenho. Objetiva-se aprovar estudantes com 
qualidade. Seu índice varia de zero a dez, sendo a pontuação máxima equivalente à 
máxima média de aprovação e máxima média de desempenho. 
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O Inep divulga o Ideb observado e a meta a ser alcançada nas avaliações 
futuras por escola, por rede de ensino, por cidade, por estado e o resultado nacional. 
Os resultados do Ideb apontam as questões com necessidades de melhoria e a 
possibilitam que sejam traçadas metas para a qualidade dos sistemas. 
A última avaliação de desempenho dos estudantes foi realizada em 2017, mas 
os dados ainda encontram-se em fase de processamento, com divulgação prevista 
para agosto de 2018. Destarte, os dados mais recentes de Ideb são os do ano letivo 
de 2015. (INEP, 2016) 
As tabelas 1, 2 e 3 a seguir demonstram o Ideb observado nas três etapas da 
educação básica de 2005 a 2015 e as metas previstas para 2021. (INEP, 2018a) 
 
 Observando-se as tabelas 1, 2 e 3, constata-se que a qualidade verificada 
ainda está distante da meta estimada para 2021. Essa meta equivale ao mínimo 
considerado como educação de qualidade nos países desenvolvidos. 
A figura 1 demonstra a Distorção idade-série (DIS) em três anos de 
escolaridade do ensino fundamental nas diferentes redes e zonas urbana e rural 
brasileiras. Analisando-se a situação exposta, constata-se que no primeiro ano de 
escolaridade os índices de distorção idade-série são bem próximos nas redes públicas 
e na rede privada. Importante esclarecer que em diversas redes públicas a aprovação 
no primeiro ano é automática, ou seja, todos os alunos são conduzidos ao segundo 
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ano, independente de avaliação. Na rede privada são poucas as escolas com esse 
tipo de aprovação. (INEP, 2018b) 
Nos quinto e nono anos, no entanto, observa-se uma diferença muito 
expressiva entre a DIS das redes públicas e da rede privada. Esse dado revela que 
os estudantes da rede pública enfrentam, ao longo da vida escolar, muitas situações 
de reprovação, o que demonstra a desigualdade social que ainda existe no sistema 
educacional. 
Na figura 1, constata-se também uma diferença significativa entre os índices de 
DIS dos alunos de zonas urbanas e zonas rurais, sendo 15,2% no quinto ano de 
escolaridade e 14,1% no nono ano. Esta diferença denota a desigualdade regional 
presente na educação básica. 
Verifica-se, ainda, o aumento gradativo da DIS ao longo da vida escolar, o que 
demonstra que a questão de fluxo escolar ainda é um problema da educação básica 
brasileira. 
 
 
A partir da análise de dados da figura 1, torna-se evidenciada a desigualdade 
social, a desigualdade regional e a questão do fluxo da educação básica. Apesar da 
ampliação do acesso à etapa obrigatória de escolarização observada nas últimas 
décadas, ainda não foi efetivado o cumprimento de um dos princípios basilares da 
educação: a garantia de um nível de qualidade equivalente para todos. Somando-se 
a isso as constatações feitas anteriormente sobre resultados abaixo das médias 
consideradas como mínimas de qualidade dos países desenvolvidos, constata-se que 
a educação básica brasileira precisa ainda precisa de muitas ações de melhoria. 
 
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Seção 4.5: O gerenciamento da rotina na gestão pela qualidade total 
De acordo com Heckert e Silva (2008), qualidade tem sido um tema bastante 
discutido nos estudos de Engenharia de Produção nas últimas décadas. Diversas 
pesquisas têm sido realizadas, gerando conceitos para serem aplicados tanto na área 
de manufatura quanto na área de serviços. 
Segundo Silva (2009), qualidade significa a melhoria permanente em todas as 
etapas de funcionamento de uma organização, incluindo a satisfação de todos os 
stakeholders. Juran (1998) também considera que a qualidade de um produto ou de 
um serviço está relacionada à sua capacidade em satisfazer as necessidades e 
expectativas do usuário. 
Zeithaml et al (1990) consideram que um serviço de qualidade é aquele que 
supera as expectativas do cliente durante e após sua realização. Considerando as 
constantes transformações dos desejos e necessidades dos mesmos, torna-se 
fundamental,