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Resumo Comunicação e Marketing

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PROCESSOS DE MARKETING
Plano Formal
Planejamento estruturado documentado no papel.
Muitas empresas operam sem planos formais, ainda assim, estes planos podem fornecer muitos benefícios tais como:
Encoraja a administração a pensar no que aconteceu, no que está acontecendo e no que acontecerá.
Força a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas. 
Melhor coordenação dos esforços da empresa. 
Padrões de desempenho mais claros para controle. 
Ajuda a empresa a antecipar as mudanças e responder rapidamente a elas.
Plano Informal
É quando é feito planejamento de boca, algo meia boca.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento Estratégico é o processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de marketing em um mercado em contínua mutação.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MISSÃO EMPRESARIAL
É indispensável que se tenha definida a missão da empresa quando dos trabalhos de planejamento estratégico. Deve-se expressar formalmente a função que a empresa deve desempenhar, as necessidades que deve atender, ou seja, justificar a sua razão de existir.
DEFINIÇÃO DA MISSÃO DA EMPRESA
Uma declaração de missão é uma declaração do propósito da organização.
ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS E DAS METAS DA EMPRESA
O objetivo é algo que se quer alcançar e a meta é a quantificação desse alvo. Por exemplo, se o objetivo é aumentar a lucratividade, a meta é a fixação do valor que se pretende alcançar. 
DESENVOLVIMENTO DO PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS
O portfólio de negócios é o conjunto de negócios e produtos que constituem a empresa. 
A empresa deve:	
Analisar seu portfólio de negócios atual
Decidir quais negócios devem receber mais, menos ou nenhum investimento
Desenvolver estratégias de crescimento para adicionar novos produtos ou negócios ao portfólio
ANALISANDO O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS ATUAL: ABORDAGEM DO BOSTON CONSULTING GROUP ( BCG )
ANÁLISE DE UENS ATUAIS: MATRIZ DE ATRATIVIDADE DE NEGÓCIOS DA GE
PROBLEMAS RELACIONADOS ÀS ABORDAGENS DE MATRIZ
DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO NA ERA DA CONECTIVIDADE
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO MERCADO / PRODUTO
Penetração de mercado: vender mais para os clientes atuais sem alterar seu produtos.
Como? Adicionar novas lojas em áreas onde já atua, melhorar propaganda, preços, serviços ou design das lojas.
Desenvolvimento de mercado: desenvolver novos mercados para seus produtos atuais. 
Como? Identificar novos mercados demográficos ou geográficos.
Desenvolvimento do produto: oferecer produtos modificados, ou novos produtos, para os mercados atuais. 
Como? Novos estilos, sabores, cores ou produtos modificados.
Diversificação: novos produtos para novos mercados. 
Como? Abrir ou comprar novos negócios.
PLANEJAMENTO DE ESTRATÉGIAS MULTIFUNCIONAIS
O PROCESSO DE MARKETING
CONEXÃO COM OS CONSUMIDORES
Segmentação de mercado: processo de dividir o mercado em grupos de compradores (segmentos) com diferentes necessidades, características ou comportamentos.
Definição do mercado-alvo: avaliar a atratividade de cada segmento de mercado e selecionar um ou mais segmentos para entrar.
CONEXÃO COM OS CONSUMIDORES
Posicionamento de mercado: fazer com que um produto ocupe um lugar claro, distinto e desejável na mente dos consumidores-alvo em relação aos produtos concorrentes.
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA A VANTAGEM COMPETITIVA
DESENVOLVIMENTO DO MIX DE MARKETING
OS 4PS E OS 4CS DO MIX DE MARKETING
4Ps
Produto
Preço
Praça
Promoção
4Cs
Cliente (solução para o)
Custo (para o cliente)
Conveniência
Comunicação
ADMINISTRAÇÃO DO ESFORÇO DE MARKETING
CONTEÚDO DE UM PLANO DE MARKETING 
IMPLEMENTAÇÃO DE MARKETING
ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE MARKETING
CONTROLE DE MARKETING
PLANO X PLANEJAMENTO
O planejamento é a atividade de identificação de etapas, recursos, responsabilidades e resultados intermediários necessários ao cumprimento de uma meta. 
O plano é o resultado do planejamento, na forma de um cronograma, lista de atividades ou tarefas, sobre o qual se farão os acompanhamentos periódicos para verificar se a meta está sendo gradativamente atingida.
MISSÃO X VISÃO
Missão é a razão de a empresa existir hoje.
Visão é o que ela quer ser no futuro.
ANÁLISE DE MERCADO
Os mercados costumam se alterar frequentemente. A situação do mercado há uns quatro anos certamente já foi fortemente influenciada pela entrada ou saída de concorrentes	, novos produtos, nova tecnologia, etc.
Os mercados tonaram-se cada vez mais frequentados. Os segmentos do mercado podem se basear no preço, qualidade, uso do produto ou mesmo benefícios que os consumidores encontram no uso do produto. Se você tiver um pequeno negócio, encontrar o segmento de mercado correto é muito importante. Isto pode ajudar você a concentrar seus esforços e competir com mais eficiência. 
A melhor forma de examinar o mercado é através de uma pesquisa de mercado que deverá ser atualizada anualmente. 
Quem é o seu público-alvo?
Qual o tamanho do seu mercado?
Quais os segmentos do seu mercado?
Qual a sazonalidade do mercado?
Qual o histórico do seu mercado: crescimento, redução e nivelamento?
Quem são seus principais concorrentes? Quais os pontos fortes e fracos deles?
Quais são as ameaças existentes no seu mercado?
Quais são as oportunidades do seu mercado?
MODELO DE ANÁLISE – BCG E SWOT
SWOT
A análise SWOT objetiva identificar os pontos fortes e fraquezas de uma organização bem como oportunidades e ameaças ambientais. Tendo esses fatores identificados, é possível construir pontos fortes, eliminar pontos fracos, aproveitar oportunidades e enfrentar as ameaças. Se aplicada corretamente, a análise SWOT pode fornecer uma boa base para a formulação de estratégias de sucesso, porém Chang e Huang (2006) revelam que frequentemente essa análise é realizada de forma superficial gerando listas imprecisas e incompletas, especialmente no tange a expressão de fatores individuais, comprometendo a qualidade da análise.
Com foco no micro e macro ambiente, a análise SWOT mitiga o administrador a encontrar fatores críticos e, consequentemente, ampliar o conhecimento acerca do negócio. Contextualizando, a gestão estratégica, de acordo com Chang e Huang (2006), tem sido amplamente utilizada pelas empresas a fim de suportar a competição acirrada do mercado. O processo estratégico consiste em três fases: (1) Formulação da estratégia; (2) Implementação estratégica; e (3) Avaliação estratégica. Nesse sentido, a análise SWOT consiste em uma importante ferramenta para a formulação de estratégias de desenvolvimento desse processo.
De acordo com Tonini et al. (2007) complementa que, assim como toda peça de planejamento, a análise SWOT deve ser realizada formalmente de tempos em tempos, com a escolha das variáveis que melhor traduzem os fatores favoráveis e desfavoráveis da organização tanto interna quanto externamente. Uma vez identificadas as variáveis, são formulados e iniciados os planos de ação para maximizar as variáveis favoráveis e minimizar ou extinguir as variáveis desfavoráveis, com as suas respectivas prioridades.
BCG
Em 1963 fundou-se o Boston Consulting Group, mais conhecido como BCG. Bruce Henderson, o fundador, agregou aos serviços de estratégia, a função de descobrir “relacionamentos quantitativos significativos” entre uma empresa e os mercados por ela escolhidos (ROJO, 2005). A matriz permite classificar as unidades de negócio ou produtos de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento no mercado que atuam (MAXIMINIANO, 2008).
A matriz BCG oferece uma visão em três áreas-chave: (1) Análise da situação estratégica da empresa; (2) Determinação das necessidades financeiras de cada unidade de negócio, com vista a toda a empresa,equilibrando o fluxo de caixa; e (3) Abordagem em cada quadrante do BCG atender a certas estratégias de padrão, que servirão como pode servir as diretrizes para a formulação de medidas de política. A ampla utilidade dessa ferramenta, fez com que de acordo com Ambrosio e Ambrosio (2005) se tornasse o modelo de carteira de produtos mais utilizado na criação de políticas de investimento e administração de caixa em empresas que comercializam diversos produtos. Um conceito essencial que apoia a Matriz Crescimento-Participação é a Curva de Experiência, a qual especifica que, para cada duplicação da produção acumulada, os custos unitários decorrentes do aumento do valor adicionado cairão em uma porcentagem fixa alpha, tipicamente, em 20%. Os produtos que apresentam elevada participação relativa no mercado deveriam, portanto, apresentar uma vantagem em termos de custo, em comparação com seus concorrentes.
Os parâmetros dessa matriz, como podem ser observados na Figura 2 são: (1) Taxa de crescimento: disposto no eixo vertical e refere ao percentual de crescimento em determinado período ou previsão de cenário futuro; e (2) Participação relativa de mercado: localizado no eixo horizontal e refere ao percentual de participação do produto no mercado.
Os produtos ou serviços considerados question marks (pontos de interrogação), são os que possuem alta taxa de crescimento, geralmente no estágio introdutório de um ciclo de vida, porém, possuidores de uma participação relativa de mercado ainda baixa o que eleva o grau de incerteza (KOTLER, 2000). Os stars (estrelas) representam os negócios com alta taxa de crescimento e alta participação de mercado. O que faz com que seja uma promessa de boas perspectivas de ser um gerador de caixa de vida longa (ROJO, 2005).
Os cash cows (vacas leiteiras) por sua vez são produtos/ serviços que geram caixa continuamente para a empresa. Ele tem alta participação no mercado e um crescimento real lento de vendas. Como tem custo baixo e alta rentabilidade, espera-se que gere caixa excedente. Além disso, ele precisa de menos investimentos futuros à medida que o crescimento diminui (AMBROSIO; AMBROSIO, 2005). Os dogs (cachorros), também apresentado por animais de estimação e abacaxis por outros autores, de acordo com Rojo (2005), representa o negócio que já não oferece perspectiva de crescimento e está com a participação relativa de mercado baixa. Esse posicionamento implica, de acordo com Ambrosio e Ambrosio (2005), em custo relativamente alto em função do volume de vendas menor. Transformar esses produtos em Geradores de Caixa requer um esforço excessivo, pois competem em mercados maduros e têm concorrentes com alta participação no mercado.
Em suma os pontos de interrogação envolvem decisões de retirada do produto de mercado ou maiores investimentos nestes. Já os produtos estrelas, nesta estratégia, recomenda-se investimento. Para os produtos vaca leiteira a recomendação da estratégia é aproveitar a alta lucratividade e investir em outros produtos. Os produtos cachorros não geram mais lucro e uma retirada deles do portfolio é necessária. Assim, a estratégia recomenda o desinvestimento (WEISE et al., 2010).
A matriz BCG é útil para duas finalidades: (1) Decisões relativas às posições desejáveis quanto à participação de mercado; e (2) Alocação de fundos estratégicos no portfólio de produtos (ANSOFF; McDONNELL, 1993).
REVISÃO DO CAPÍTULO
Explicar o planejamento estratégico de uma empresa e suas quatro etapas.
Discutir como desenvolver portfólios de negócios e estratégias de crescimento.
Explicar estratégias de planejamento funcional e avaliar o papel do marketing no planejamento estratégico.
Descrever o processo de marketing e as forças que o influenciam.
Relacionar as funções da administração de marketing, incluindo os elementos de um plano de marketing.