marketing Internacional unidade 3 material

Prévia do material em texto

MARKETING INTERNACIONAL 
 
 
Unidade III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Professor: Dr. Edmir Kuazaqui 
 
 
2 
 
INTRODUÇÃO 
 
A importância do planejamento estratégico de marketing para os negócios de 
uma empresa é indiscutível. Sua presença não significa que a empresa terá sucesso, 
mas sua ausência com certeza irá impactar nos resultados de seus negócios. 
Essa importância aumenta na medida em que a empresa decide evoluir para o 
mercado internacional. São maiores os desafios e complexos os processos, 
necessitando que a empresa tenha condições de sustentar as suas operações 
internacionalmente. 
O ponto de partida, segundo o planejamento estratégico mais clássico, está 
relacionado à criação da missão e visão. A partir da análise do Ciclo de Vida do 
Produto (CVP) e respectivos comportamentos de marketing em cada fase, é possível 
identificar as ações que a empresa deverá realizar para o sucesso para atender a 
demanda e resultados financeiros necessários. 
.A partir do CVP, a análise da Matriz BCG, conforme a Boston Consulting Group 
(2016) e da análise da concorrência como Grupo Estratégico (GE) são importantes 
para o desenvolvimento do planejamento estratégico que possibilite o crescimento 
sustentado da empresa. Explicaremos a gestão de marketing e as principais 
estratégias a partir do diagnóstico empresarial, bem como das principais formas de 
aceleração de empresas e negócios por meio de incubadoras. 
Enfim, esta apostila trata das estratégias básicas de marketing Internacional, 
segmentação de mercado, gestão de marketing internacional, envolvendo o Ciclo de 
Vida do Produto (CV), e as análises decorrentes da Matriz BCG, Grupo Estratégico 
(GE) e de Portfólio. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
A essência do planejamento está relacionada a todas as fases da vida de uma 
pessoa, desde o que consumimos no café da manhã até o trajeto que nos conduz ao 
trabalho. Isso é planejamento informal. Não existem direitos e deveres, nem tampouco 
objetivos e prazos formais, responsabilidades e deveres mais fortes a serem 
cumpridas e punições. 
No caso de uma empresa, têm-se a necessidade de formalização, pois envolve 
uma série de responsabilidades, direitos e deveres a serem atendidos, como o 
pagamento de funcionários e fornecedores, bem como a manutenção de marca e 
sustentação do posicionamento estratégico. 
Pode-se definir uma empresa de várias formas, porém nesta apostila pode-se 
tomar a liberdade de definir que uma empresa é o somatório de resultados de seu 
portfólio de produtos e serviços. 
Se o portfólio estiver consistente e equilibrado, melhor será os resultados da 
empresa. Considerando a área de marketing, em especial o desenvolvimento de 
novos produtos e serviços, grande parte do desenvolvimento do planejamento 
estratégico e respectiva gestão estão relacionados à análise do Ciclo de Vida do 
Professor (CVP) e Matriz BCG. 
Ferramentas de diagnóstico como a análise SWOT e Ansoff não estão 
contempladas nesta apostila, pois devem ser desenvolvidos, considerando 
principalmente se o planejamento é realizado por todas as áreas da empresa, não 
sendo somente de responsabilidade da área de marketing. 
 
 
3 
 
A partir de metas e objetivos corporativos, a empresa terá onde pretende estar 
no futuro, norteando suas ações e desenvolvendo o melhor portfólio de produtos e 
serviços. 
 
 
A GESTÃO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP). 
 
O Ciclo de Vida do Produto (CVP) é um gráfico que representa a performance 
de vendas de um produto e lucratividade, informando as vendas e a contribuição em 
vendas. 
Cada fase é distinta de acordo com as variações de venda, o que traduz, de 
certa forma, a participação de mercado. É uma ferramenta de análise de marketing 
que procura antecipar a vida útil comercial de produto, levando em consideração as 
estratégias e possíveis movimentações do macroambiente e concorrentes. 
Um dos maiores desafios da empresa é a antecipação de cada fase, que possui 
características distintas e ter a capacidade de articular estratégias que visem 
longevisar a vida útil de vendas. 
 
Em síntese: 
 
 
 
 
4 
 
Figura 1 – Ciclo de Vida do Produto (CVP). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Autor. 
 
1ª fase – Planejamento e Pesquisa 
 
É a fase onde a empresa, a partir da identificação de oportunidades de 
mercado, realiza pesquisas de forma a quantificar e qualificar a demanda, de forma a 
mensurar recursos e comparar com a previsão de vendas futuras. 
Conforme comentado em capitulo anterior, é de primordial importância a 
mensuração, interpretação e análise das oportunidades de mercado, que conduzam 
a um protótipo, ou seja, materialização física e demais análises que visem 
dimensionar os recursos necessários e que acompanhem o crescimento sustentado 
de vendas no mercado. 
Churchill e Peter (2012) evidenciam a importância de as empresas agregarem 
valor aos seus produtos e serviços, de forma a se diferenciam de forma competitiva. 
Esse valor pode estar relacionado à diferentes fatores como comodidade, prazos e 
conveniências, por exemplo, de acordo com cada tipo de produto e principalmente 
consumidor. 
Teste de mercado e de produto são fundamentais para a análise e adequação 
das estratégias. Nesta fase a empresa tem de arcar com os custos e despesas e sem 
receita, pois o produto ainda não existe fisicamente no mercado. A empresa deve 
considerar como investimento inicial, dependendo dos valores envolvidos e o ciclo 
financeiro. 
Nesta fase, a empresa deve tentar obter sinergia em seus processos 
produtivos, diminuir a carga financeira por operações de leasing ao invés de aquisição 
direta de máquinas e equipamentos, por exemplo. 
Conforme evidenciado, não existem receitas. A única exceção é quando a 
empresa consegue realizar vendas antecipadas ou por encomenda, que geralmente 
estão relacionadas ao BtoB. 
 
tempo Geração de caixa 0 
Vendas em unidades ou $ 
vendas 
lucro 
1a fase 
2a fase 
3a fase 4a fase 
5a fase 
maturidade 
inovativa 
 
5 
 
Outra opção é encontrar parceiros investidores que possam financiar os 
investimentos iniciais e depois efetuar a divisão de lucros. Vale ressaltar que todo 
investidor está interessado em: 
 
 Um significativo retorno financeiro. 
 Ausência ou mínimo de riscos. 
 Prazo de retorno menor. 
 Escalabilidade, ou seja: melhores resultados e crescentes, possibilitando o 
crescimento do negócio. 
 Perenidade. 
 
Tudo conduz para um Plano de Negócios consistente, onde se evidencie, de 
forma fundamentada, as seguintes viabilidades: 
 Viabilidade Mercadológica, onde por meio de pesquisas bem estruturadas, 
indique que existe potencial de mercado suficiente a ser atendido, de forma a justificar 
todos os recursos e esforços a serem dispensados pela empresa; Kotler (1969) já 
comentava a necessidade das empresas estarem direcionadas para atender 
realmente as demandas de mercado e não as necessidades das empresas em 
obterem lucro a qualquer custo. 
 Viabilidade Operacional, onde a empresa tenha consciência de todas as 
estruturas e processos a serem dimensionados e implantados, de forma a garantir a 
PRODUÇÃO e a ENTREGA do que foi prometido ao Consumidor. 
 Viabilidade Financeira, onde se dimensionam os recursos necessários para 
a implementação, bem como do seu desenvolvimento; a origem de recursos – próprios 
e terceiros – devem ser analisados, de forma a trazer o melhor resultado ao investidor. 
 
 
 
 
6 
 
Figura 2 – Viabilidade Aparente do Negócio 
 
 
VIABILIDADE APARENTE DO NEGÓCIO => 
 
 Viabilidade Mercadológica + 
 
 Viabilidade Operacional + 
 
 Viabilidade Financeira 
 
 
Fonte: Autor 
 
A Viabilidade Aparente do Negócio é a análise ANTES do lançamento do 
produto ou serviço e/ou de um novo negócio que visa justificar para um investidor, de 
forma fundamentada, de que vale a pena investir no novo negócio proposto. 
É baseada em premissas (hipóteses) que devem ser validadas no decorrer dodesenvolvimento do Plano de Negócios, porém na ocasião de sua defesa servem 
como fortes argumentos para a defesa do novo projeto. 
Depois de uma profunda análise, a empresa poderá justificar de forma mais 
consistente o conceito do produto, do negócio, a estrutura e organograma, bem como 
que estratégias de marketing serão utilizadas, bem como dos investimentos 
necessários. 
A Viabilidade de Sustentabilidade, embora não seja obrigatória, permite que a 
empresa possa identificar que deveres deverá cumprir frente à sociedade onde 
convive, bem como das formas de comunicação deverá empregar no sentido de 
divulgar as ações ambientais, éticas e morais sem, contudo, ser considerado como 
formas banais de divulgar a empresa. Puppim (2008) ressalta a importância da 
empresa, inclusive de sua existência como meio econômico e, ao mesmo tempo, 
social. 
Nem sempre a análise do Ciclo de Vida do Produto (CVP), bem como do próprio 
negócio são realizados no Plano de Negócios, o que pode conduzir a erros ou ações 
com menos precisão e, consequentemente, com recursos e insumos mal 
dimensionados e aproveitados. 
 
 
 
 
7 
 
Figura 3 – Ciclo do planejamento e gestão de marketing no CVP. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Autor, adaptado de Sistema de Marketing. 
 
 
Observação: 
 
O Sistema de Marketing considera que as necessidades sempre existiram e é 
de responsabilidade da empresa em identificar oportunidades não atendidas, 
pesquisar, analisar e desenvolver no produto ou serviço que será o objeto de desejo 
de seus consumidores. 
As incubadoras, conforme a Folha de São Paulo (2018) são importantes nesta 
fase, pois a maior dificuldade das empresas são os três primeiros anos, pois 
geralmente os recursos iniciais são limitados e a falta de conhecimentos técnicos e 
profissionais por vezes interferem no desenvolvimento do planejamento, pesquisa 
produto e serviço, além das questões burocráticas. 
Algumas Instituições de Ensino Superior (IES) tem em seu conjunto de serviços 
incubadoras que ajudam as empresas no período de abertura e empresas juniores 
que conseguem sustentar as operações das empresas. 
Conforme o jornal Folha de São Paulo (17/07/2016) o Banco Itaú instalou na 
Vila Olímpia o Cubo, incubadora que abriga dezenas de start-ups, empresas digitais 
novatas, após sólido processo de seleção. A iniciativa tem, entre outros objetivos, que 
se encontrem start-ups “unicórnio”, ou seja, com grande potencial de negócios como 
Tinder ou Instagram, por exemplo. 
 
 
 
EMPRESA 
MERCADO 
SEGMENTO DE 
CONSUMIDORES 
Epifania 
Ideia 
Pesquisas
a 
Análise 
Desenvolvimento 
do marketing mix 
Controle e Avaliação 
1 
2 
3 
4 
5 
Viabilidade aparente do negócio 
 
8 
 
Quadro I – Viabilidade aparente do produto e/ou serviço 
 
Análise da viabilidade aparente do produto / serviço 
 
Viabilidade 
mercadológica 
 
Apresentar indicadores de que existe 
potencial de mercado, aceitação do 
mercado pela nova ideia, incluindo 
fatores que demonstrem o desejo pelo 
produto, mercado, taxas de crescimento, 
fatores comportamentais, entre outras 
fatores diretamente relacionados a ideia 
central. 
 
 
Indicar os pontos principais 
que demonstrem o sucesso 
ou inviabilidade da ideia, 
atribuindo nota. Enfatizar o 
que deve ser feito e analisar 
a relação custo-benefício.. 
 
Viabilidade 
operacional 
 
Apresentar detalhadamente os aspectos 
operacionais (processos) que conduzam, 
desde a aquisição de matéria-prima e 
serviços, produção, logística interna e 
externa, comercialização e pós-venda. 
 
Explicar como a empresa irá 
adequar suas instalações e 
recursos frente à inclusão de 
novo item de linha. 
Desenvolver esboço do 
macro e micro-fluxo. Indicar 
nota. 
 
 
Viabilidade 
financeira 
 
Apresentar previsão dos investimentos 
necessários, estimativas de custos e 
despesas, frente ao potencial de vendas 
e às perspectivas de mercado. 
 
Indicar quais as fontes de 
financiamento – recursos 
próprios e/ou de terceiros. 
Análise de sensibilidade. 
Indicar nota. 
 
 
 
 
Viabilidades dos 
diferenciais 
 
Viabilidade(s) adicional(is), levando em 
consideração a proposta da ideia e valor, 
diferenciais competitivos (se houver), 
como s agregação de valor pelas práticas 
sociais e de sustentabilidade, por 
exemplo. 
 
 
Justificar a inserção dos 
diferenciais competitivos, 
levando em consideração as 
viabilidades anteriores, em 
especial a de marketing. 
Indicar nota. 
 
Viabilidade 
aparente do 
negócio 
 
A partir da análise descritiva de notas 
atribuídas das viabilidades anteriores e 
da percepção qualitativa dos gestores 
(inclusive previsão de vendas), indicar a 
viabilidade aparente, ressaltando e 
confrontando pontos positivos e pontos 
de melhoria do produto. 
 
 
Recomendar ações, 
responsáveis e cronograma, 
no sentido de 
desenvolvimento de ações 
de visem o atendimento das 
metas e objetivos do 
negócio. 
Fonte: Autor. 
 
A partir da consolidação de recursos necessários – econômicos, financeiros, 
produtivos, humanos e intelectuais, dentro de um cronograma de ações, é possível 
passar para a próxima fase. 
 
2ª fase – Introdução 
 
Esta é a fase onde o produto é lançado no mercado, a partir da situação de que 
as ferramentas básicas de marketing (marketing mix) estão devidamente ajustadas, 
ou seja: quando houver a promoção, o produto já deve estar nos pontos de venda e 
com os apelos necessários. 
 
9 
 
Como exemplo, podemos comentar de que o produto não deve ser lançado 
com a sua versão definitiva, num nível de qualidade inicial que possibilite o incremento 
de outros acessórios e diferenciais. 
A essa estratégia denominamos como obsolescência planejada. A cada 
momento da vida comercial do produto, deve-se incorporar itens que o diferenciem da 
versão atual. 
Como exemplo, temos o lançamento de automóveis e a cada fase de vendas, 
a incorporação de outros agregados, como opcionais e similares. 
Para a longevidade da vida útil comercial do produto, nesta fase é necessário: 
Esse é o comportamento clássico. Outro exemplo é o caso do Club Social, que foi 
lançado numa versão mais básica e a partir do avanço da concorrência e da 
estabilidade do mercado, foram lançadas versões com novos sabores e em formatos 
diferentes. 
A empresa deve procurar alternativas diferentes durante todo o ciclo, de forma 
a obter os melhores resultados, pois as empresas tem o seguinte comportamento 
padrão: 
 
Figura 3 – Comportamento padrão na utilização de estratégias. 
 
 
Produto => Preço => Promoção => Distribuição => Venda => Resultados. 
 
 
Fonte: Autor. 
 
 
Neste exemplo, aplicável à maioria dos produtos, percebe-se que a empresa 
tem o desgaste financeiro, recuperando somente na venda do produto e no decorrer 
de certo tempo. 
Empresas como a Coca-Cola, modificaram este esquema, efetuando primeiro 
a distribuição (que é o seu ponto forte) e depois a promoção, conseguindo reduzir as 
despesas iniciais de introdução de novos produtos. Outro exemplo se aplica às 
revistas, que por vezes optam em realizar a distribuição intensiva e melhor visibilidade 
no ponto de venda. 
As incubadoras, dentro de um suporte mais pragmático e por tratarem de 
empresas de micro e pequeno porte, geralmente optam por introduzir o produto de 
forma mais regionalizada e segmentada, por vezes aconselhando o contato comercial 
com determinados pontos de venda, em detrimento ao potencial de mercado real e a 
um plano de marketing mais completo. 
Nesta fase, a empresa deve tomar o cuidado no monitoramento constante da 
performance do produto e de todo mix no mercado e tomar as ações corretivas de 
forma a ajustar o planejado com o realizado. Se tudo der certo, seguimos para a fase 
seguinte. 
 
3ª fase – Crescimento 
 
Esta é a fase do Ciclo de Vida do Produto (CVP), onde se confirma que as 
ações da empresa estão dando certo. Nesta fase, ao contrário da fase de Introdução, 
é bastante interessante a utilização de outras ferramentas do Sistemade Informação 
de Marketing (SIM), como o acompanhamento da performance comercial por meio de 
dados secundários (relatórios de vendas), além de observações participantes e não 
 
10 
 
participantes sobre o comportamento do mercado a fim de conseguir realizar ajustes 
pontuais. 
Com o crescimento das vendas e maior visibilidade, é normal chamar a atenção 
de concorrentes, de forma que a empresa deverá aprofundar as estratégias de 
marketing para fortalecer possíveis barreiras de entrada. 
Pode-se tentar fidelizar os varejistas, de forma que optarem em comercializar 
seus produtos, bem como algumas empresas de alimentos que disponibilizam as 
geladeiras ou expositores exclusivos que, mediante contrato, não podem ser utilizados 
por empresas concorrentes. 
Os concorrentes não tiveram os esforços iniciais dispensados pela empresa e 
conseguem entrar com outro folego. Entretanto, se houver um bom planejamento, a 
empresa poderá se posicionar como sendo a primeira marca a oferecer o produto e 
manter a liderança competitiva. 
É durante esta fase que a empresa inicia o processo de aprofundamento da 
segmentação de mercado, de forma a possibilitar uma gama maior de alterativas para 
os seus clientes e conquistando novos, na tentativa de continuar crescendo e se 
distanciar da concorrência. Após este período, é comum a empresa se estabilizar em 
vendas, que é a próxima fase. 
 
4ª fase – Maturidade 
 
Esta fase é caracterizada pelas participações estáveis (share of market) das 
empresas, onde qualquer movimentação pode gerar pouca variação em vendas. Vale 
ressaltar que a curva de experiência e a curva de aprendizado são essenciais no 
sentido da empresa em aplicar todo o conhecimento obtido de forma a fazer a 
diferença no mercado. 
 
 
 
 
11 
 
Figura 4 – Curva de Experiência 
 
 
 
Fonte: Site Administradores.com.. 
 
A curva de experiência propõe que a produtividade e economia de escala 
aumentam proporcionalmente ao aumento de produção, onde a cada peça produzida 
a mais diminuiu o custo de produção, onde a empresa deve identificar um percentual. 
Com isso, a empresa pode obter uma vantagem de custos sobre seus 
concorrentes, segundo Mintzberg (2010). Já a curva de aprendizagem se refere ao 
conhecimento acumulado e capital intelectual que são agregados como capital 
intelectual e patrimônio da empresa. 
Em outras palavras, quanto maior a experiência acumulada, maior o poder da 
empresa em gerar novas ideias e soluções. Ressaltando Geus (1999), a empresa 
pode ser considerada como um ser vivo e que aprende a partir de suas experiências, 
que podem ser certas ou erradas, onde o indivíduo deve ter o livre arbítreo a partir do 
seu nível de conhecimento e cognição com o ambiente externo. 
As empresas podem adotar diferentes estratégias relacionadas ao marketing 
mix, de forma a adequar suas ações frente às movimentações estratégicas e 
perspectivas de mercado. Pode-se aprofundar a segmentação de mercado, bem como 
utilizar promoção de vendas e vendas pessoais mais agressivas ou direcionadas. A 
fase pode ser dividida em três subfases distintas: 
 Maturidade crescente: 
Onde percebe-se gradual diminuição dos resultados da fase anterior, de 
crescimento, onde a empresa começa a ter menores índices de crescimento, que 
devem ser analisados frente à entrada de concorrentes, bem como da capacidade da 
empresa em gerar estratégias assertivas, pois o sucesso não depende somente do 
mercado em aceitar o seu produto, mas como a empresa pode influenciá-lo. 
Determinadas categorias de produtos, como automóveis e cervejas podem 
estar localizadas nesta fase. 
 Maturidade estável: 
Onde as participações das empresas não variam, independente das estratégias 
desenvolvidas. Muitas vezes, para prolongar esse período, buscam obter ganhos em 
 
12 
 
gargalos logísticos, envolvendo desde os processos internos até a distribuição mais 
otimizada. 
Geralmente é a subfase com maior duração, onde estão localizados a maioria 
dos produtos que conhecemos. 
 Maturidade declinante: 
Onde a empresa percebe que sua participação de mercado e vendas históricas 
começa a declinar, em razão da perda de força do produto no mercado, seja pelo 
próprio desinteresse do mercado ou mesmo outras opções de substituição ao produto. 
Categorias de produtos como os cigarros estão nesta fase, caminhando para o 
declínio. Resta a pergunta: Vale a pena continuar no mercado? É o que trata as 
próximas duas fases. 
 
5ª fase – Declínio 
 
Todos os seres vivos que perdem forças e energias depois de um longo período 
de desenvolvimento, com os produtos ocorre a mesma situação. Desta forma, caso a 
empresa pretenda estrategicamente retirar seu produto do mercado, deve analisar 
outras questões além da venda, como por exemplo: 
 Grau de contribuição do produto dentro do portfólio, onde a sinergia e a 
economia de escala ainda podem manter uma sobrevida ao produto, levando em 
consideração a redistribuição de custos e despesas. 
 Fatores emocionais, onde entendem que o produto foi o primeiro da 
empresa, por exemplo, e deve continuar, mesmo a duras penas. 
 Outros concorrentes podem estar saindo também do mercado pelas 
mesmas razões, onde o atual produto pode ocupar ainda uma posição de destaque. 
 Fatores legais, pois alguns produtos não podem ser retirados 
instantaneamente do mercado, pois podem prejudicar os atuais usuários, como as 
peças de reposição de calculadoras e produtos eletrônicos. 
 
Caso a empresa deseje retirar o produto de forma honrosa do mercado, pode 
optar por diferentes ações que visem a diminuição gradual das vendas, como ir 
gradativamente reduzindo a distribuição e consequentemente a exposição e 
comercialização. 
Lembrem-se de que o produto é propriedade da empresa, porém este está 
inserido dentro de uma estrutura interna e também com fornecedores de produtos e 
serviços que dele dependiam sua existência. Responsabilidade Social! 
 
6ª fase – Maturidade Inovativa 
 
É comum que após grande período comercial, produtos entrem em declínio e é 
de responsabilidade dos profissionais de marketing em tentar revitalizá-los. Essa fase 
é denominada como Maturidade Inovativa, onde o produto consegue uma nova fase 
de crescimento a partir de um patamar mais elevado – o final da maturidade. 
Para sua obtenção, a empresa pode encontrar algo no processo inovativo, 
novas formas de apresentação, utilização e comercialização. As sandálias Havaianas, 
por exemplo, eram calçados baratos para clientes de baixo poder aquisitivo. A partir 
de uma boa campanha de marketing, conseguiram reposicionar o produto como 
referência para classes mais favorecidas e consequente preço premium. Outro bom 
exemplo é o caso da Cachaça 51 da Companhia Muller de Bebidas (2018), que 
passou por diferentes maturidades inovativas e uma delas foi a sua 
internacionalização. Ambos os exemplos evidenciam a importância do mercado 
 
13 
 
internacional, conforme Kuazaqui (2017), não somente como opção de ganhar 
dinheiro, mas como manter o negócio de forma sustentada e perene. 
 
Quadro II – Estratégias do Ciclo de Vida do Produto (CVP). 
Estratégias de marketing de acordo com as fases do Ciclo de Vida do Produto (CVP) 
Ferra-mentas 
de marketing 
1ª fase 
Pesquisa e 
Planejamento 
2ª fase 
Introdução 
3ª fase 
Crescimento 
4ª fase 
Maturidade 
Declínio 
 
Produto ou 
Serviço 
 
Definição do 
conceito (nível 
básico) do produto. 
Dimensionamento 
(quantitativo) e 
análise 
(qualitativa) da 
demanda. 
Análise da 
viabilidade 
aparente do 
negócio. 
 
 
Que nível de 
qualidade o 
produto 
deverá ter no 
lançamento? 
Que 
estratégias 
iniciais, 
envolvendo o 
portfólio de 
marketing) 
serão 
utilizadas? 
 
 
Aplicar as 
estratégias de 
barreiras de 
entrada. 
Aprofundar a 
segmentação 
de mercado. 
Modelagem 
das estratégias 
de marketing. 
 
Procura de 
novas 
utilizações do 
produto. 
Identificar 
segmentos 
onde o produto 
tenha ainda 
apelo de 
vendas. 
 
Diminuição dos 
investimentosde 
marketing, caso a 
empresa decida 
finalizar a 
comercialização 
de seu produto. 
 
Praça 
 
Selecionar as 
estratégias de 
distribuição 
intensiva, seletiva 
e exclusiva. 
Identificar e 
formalizar seus 
parceiros 
estratégicos. 
Parcerias com os 
distribuidores e 
varejistas? 
 
 
Identificar 
como distribuir 
e monitorar a 
evolução das 
vendas, de 
forma a 
aprender de 
forma direta e 
prática. 
Como efetuar 
os ajustes? 
 
Desenvolver o 
CRM, de forma 
a identificar e 
classificar os 
clientes. 
Compreender 
o mercado. 
 
Identificar 
estratégias 
diferentes para 
sustentar as 
vendas atuais 
e, ao mesmo 
tempo, 
angariar novos 
possíveis 
compradores. 
 
Diminuir os 
pontos de venda 
e não 
necessariamente 
o tamanho do 
lote. 
 
Promoção 
 
Como serão 
utilizadas as 
estratégias de 
promoção de curto 
e longo prazo? 
 
Indicar 
pontualmente 
as estratégias 
de promoção 
de acordo com 
o budget. 
 
 
Modular as 
estratégias de 
promoção, de 
forma a 
garantir a 
compra inicial e 
a recompra. 
 
Identificar a 
intensidade 
marketing e 
principalmente 
as estratégias 
de curto prazo. 
 
Diminuir o 
investimento de 
marketing, 
utilizando 
essencialmente 
as estratégias de 
curto prazo. 
 
Preço 
 
Identificar por 
pesquisas qual 
preço inicial será 
utilizando (preço 
premium, médio ou 
baixo?) 
 
Manter as 
estratégias, 
adequando-as 
de acordo com 
a negociação 
com os 
distribuidores. 
 
Aprofundar a 
negociação 
com os 
distribuidore.s. 
 
Manter uma 
politica de 
preços que 
vise manter o 
equilíbrio 
comercial, bem 
como 
encontrar 
formas de 
reduzir custos 
e despesas. 
 
 
Tentar manter as 
estratégias de 
preços e adotar 
politicas 
promocionais 
quando da 
possibilidade de 
queimar os 
estoques. 
 
Pessoas 
 
Que habilidades e 
competências 
serão necessárias 
para garantir a 
execução das 
estratégias de 
 
Gestão da 
equipe de 
colaboradores 
internos. 
 
Gestão da 
equipe de 
colaboradores 
internos. 
 
Gestão da 
equipe de 
colaboradores 
internos. 
 
Gestão da equipe 
de colaboradores 
internos. 
 
14 
 
marketing? 
Apresente o perfil. 
 
 
Materialidade 
 
Identificar, 
negociar e realizar 
o vinculo com os 
stakeholders, 
conforme Freeman 
(1984) que irão 
fornecer a matéria-
prima e serviços. 
Alocar os recursos 
econômicos, como 
máquinas e 
equipamentos. 
 
Garantir que 
não haja falta 
de produtos 
dentro da 
gestão de 
matéria-prima 
e estoques. 
 
Garantir que 
não haja falta 
de produtos 
dentro da 
gestão de 
matéria-prima 
e estoques. 
 
Garantir que 
não haja falta 
de produtos 
dentro da 
gestão de 
matéria-prima 
e estoques. 
 
Garantir que não 
haja falta de 
produtos dentro 
da gestão de 
matéria-prima e 
estoques, dentro 
da programação 
de retirada do 
produto. 
 
Processos 
 
Identificar, dentro 
da viabilidade 
operacional, o 
macro e micro-
fluxo de 
processos. 
 
Gerenciara os 
processos. 
 
Gerenciara os 
processos. 
 
Gerenciara os 
processos. 
Gerenciara os 
processos. 
 
Produtividade 
 
Identificar os 
indicadores de 
gestão 
necessários para 
obter os melhores 
resultados do 
produto. 
 
Gestão de 
indicadores. 
 
Gestão de 
indicadores. 
 
Gestão de 
indicadores. 
 
Gestão de 
indicadores. 
 
 
Fonte: Autor 
 
Concluindo, o desenvolvimento, a análise e gestão do CVP é obrigatória e 
essencial para todo e qualquer negócio. A partir das suas diferentes fases, dela deriva 
uma poderosa ferramenta de diagnóstico, a Matriz BCG. 
 
MATRIZ BCG 
 
É uma importante ferramenta de diagnóstico e que analisa a taxa de 
crescimento de produtos em detrimento à sua participação no mercado, 
comparativamente aos produtos de seus principais concorrentes, possibilitando a 
análise das possíveis movimentações estratégicas. 
Possibilita uma visão mais ampla da contribuição financeira de cada produto, 
bem como de seu portfolio, comparativamente a partir de seus principais concorrentes 
e respectivos portfólios. 
A figura 5 explica as movimentações naturais que um produto que percorrer em 
sua vida útil comercial, onde a empresa deve intervir nos eventos de forma a subverter 
essa lógica e aumentar a longevidade de cada produto, bem como todo o portfólio da 
empresa. 
 
Na prática: 
 
 Não é recomendável que a empresa tenha muitos produtos no quadrante 
de Interrogação, pois irá imobilizar grande volume de investimentos em apostas 
futuras, bem como não é saudável manter produtos que já não tem mais apelos 
Outras estratégias 
 
15 
 
comerciais, pois comprometem os recursos, bem como os esforços e energia da 
empresa. 
 Uma das melhores situações é que grande parte dos produtos que 
compõem o portfólio estejam em “Estrelas” e “Vaca Leiteira”, de forma a financiar as 
promessas futuras em “Interrogação”. 
 
 
 
16 
 
Figura 5 = Matriz BCG 
 
Crescimento do mercado (%) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Participação de mercado (%) 
 
 
 
Fonte: Autor. 
 
 
 Outro ponto fundamental é evitar que os produtos migrem para “abacaxis” 
e retornem ao crescimento. Caso se tornem abacaxis”, todo o investimento realizado 
anteriormente é perdido. 
 É saudável que a empresa realize um comparativo entre os seus produtos 
e serviços em relação aos concorrentes. 
Em síntese, é de total responsabilidade do Gerente de Produto e/ou Gerente 
de Marketing prolongar a longevidade da vida comercial do produto ou serviço, 
Alta 
Custos ainda elevados 
de marketing devido 
ao aparecimento de 
outros consumidores. 
Estratégia para manter 
a participação de 
mercado no limite de 
crescimento do 
mercado. Caixa 
equilibrado.
Fase caracterizada por 
altos investimentos e 
com fluxo de caixa 
negativo. Possibilidade 
de ganhos e retornos 
futuros. 
Caixa equilibrado, que traz boa 
contribuição à empresa. Participação 
vantajosa em relação aos 
concorrentes. Apresenta economia 
de escala e produtividade. 
Baixa rentabilidade, com baixa 
participação em mercado estável 
e sem a possibilidade de geração 
de caixa futura. no futuro. Vale a 
pena manter os produtos? 
Alta 
Baixa 
 
17 
 
extraindo ao máximo os seus resultados financeiros e otimizando custos e despesas 
no decorrer de todo o ciclo de vida. Outra análise fundamental é a análise do Grupo 
Estratégico (GE), a ser discutida a seguir. 
 
ANÁLISE DE GRUPO ESTRATÉGICO (GE) 
 
Esta análise de diagnóstico deve seguir os seguintes passos: 
 
 A partir da análise do ambiente externo, identificar a qual setor a empresa 
está inserida. Como exemplo, temos os setores automobilísticos, confecções, 
brinquedos, entre outros. A análise deve envolver a mensuração do tamanho do 
potencial de negócios do setor, sob o ponto de vista quantitativo e qualitativo. 
 O segundo passo é identificar como este potencial de mercado é dividido 
entre as diferentes empresas, apresentando o share of market (participação de 
mercado) dos concorrentes direitos e indiretos, inclusive da própria empresa. 
 Seleção dos principais concorrentes diretos que farão parte da análise de 
grupo estratégico. 
 Pesquisa e identificação de fatores que conduzem cada concorrente direto 
a ter seus resultados. 
 Esses fatores (atributos) devem corresponder a “pesos” de acordo com o 
setor onde a empresa está inserida. 
 A partir de tabela da empresa e principais concorrentes da empresa, é 
possível identificar que fatores a empresa deverá direcionar seus esforços e práticas 
de mercado. 
 
 
 
18 
 
Figura 6 – Análise de Grupo Estratégico (GE) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Autor. 
 
 
ESTRATÉGIAS DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 
 
O que é segmentação de mercado? 
 
Segmentação de mercado é compreender que o mercado, constituído por 
consumidores, não é totalmente homogêneo em relação às suas características. 
Podemos agrupar esses consumidores, pessoas físicas e jurídicas, com as 
características afins, como por exemplo: 
 De acordo com as variáveis macroambientais, como as econômicas,demográficas, geográficas, tecnológicas, entre outras. Em se tratando de marketing 
internacional, as variáveis culturais, político-legais e comportamentais são essenciais 
para o desenvolvimento de estratégias assertivas. 
Vamos lembrar quais são as principais variáveis incontroláveis e que servem 
como base para a segmentação de mercado? 
São estas: variáveis demográficas, econômicas, geográficas, tecnológica, 
sociais, ambientais, psicológicas, psicográficas e todas aquelas que a empresa 
considerar importantes para ajustar as suas estratégias de marketing a partir das 
características de seus consumidores. 
 De acordo com as características dos consumidores, que podem 
envolver comportamentos relacionados aos padrões de estilo de vida, hábitos de 
Preço médio 
Itens do portfólio 
 
19 
 
consumo, frequência de compra, entre tantas outras, que facilitam a gestão da carteira 
de clientes. 
Vale ressaltar que o sucesso da empresa depende da capacidade desta em 
entender o mercado, segmentar o mercado de forma tradicional e, quando possível, 
estabelecer novas formas de segmentar o mercado. Desta forma, a empresa poderá 
desenvolver outras estratégias de marketing melhor direcionadas. 
Em essência, temos as seguintes estratégias de segmentação de mercado: 
 
 Estratégias de Marketing Indiferenciado 
 
É o oposto do que se prega na teoria da segmentação de mercado, pois a 
empresa considera que todo o mercado é homogêneo em relação às suas 
características ou, havendo, não influencia sobremaneira o consumo do segmento. 
Pode ser considerado como um grande sonho do empresário, que pode 
produzir algo em escala que exigirá poucos esforços por parte da empresa, havendo 
ganhos em produtividade e economia de escala. De forma complementar, exige 
menos esforços de marketing e estratégias padronizadas, na maioria das vezes no 
sentido de diminuir os efeitos da concorrência. 
Estão associados a produtos sem necessidade de diferenciais competitivos, 
com larga distribuição e preço acessível. A distribuição intensiva, ou seja, o produto 
estar disponível no maior número de pontos de vendas já possibilita a visibilidade, 
atenuando os investimentos em meios de massa e melhor utilização das ferramentas 
locais de marketing. 
 
 
 
 
20 
 
Figura 7 - Estratégia de Marketing Indiferenciado 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Autor. 
 
Como exemplos, temos produtos considerados baratos e sem valor agregado, 
como a água, chicletes e bolachas. Um dos desafios do profissional de marketing é 
manter as vendas estáveis ou mesmo em crescimento, adotando sempre que possível 
uma possibilidade de diferenciação, para que o produto se posicione de forma 
diferente da concorrência agressiva. 
No ambiente digital, o fator preponderante é o acesso ao meio digital. Dentro 
deste meio, existem diferentes ações como site, redes sociais, mobile, blogs, email 
marketing, SMS, anúncios com displays, anúncio vídeo (a propaganda quando está 
assintindo um vídeo), publicidade em páginas da internet outras ferramentas e meios 
digitais que possibilitam o contato com o consumidor de forma indiferenciada, desde 
que utilizadas com bom senso, respeito e ética em negócios. 
 
Estratégias de marketing diferenciado 
 
É a estratégia de segmentação que mais se aproxima do marketing, onde a 
empresa identifica que o mercado pode ser segmentado pelas formas tradicionais ou 
mesmo de formas diferentes, onde essa segmentação possibilita um aprofundamento 
de negócios e relacionamentos com cada segmento de consumidores. 
Neste caso, as estratégias são multivariadas, dependendo do perfil de cada 
segmento. A fidelização é um dos pontos essenciais desta estratégia, de forma a 
angariar melhores ganhos, mesmo tendo de adaptar cada mix de marketing. 
Meios de hospedagem como grandes redes hoteleiras possuem diferentes 
bandeiras de hotéis com propostas e serviços diferenciados, no sentido de atender 
diversos segmentos de hospedes. Neste sentido, algumas matérias primas como 
alimentos e bebidas, por exemplo e serviços podem ser adquiridos em escala, 
otimizando parte das despesas e custos dos negócios. 
Marketing de conteúdo é uma das formas de estratégia digital que podem ser 
incorporadas aos produtos categorizados nesta segmentação de mercado, onde o 
consumidor será influenciado por diferentes apelos digitais. Esses apelos digitais 
estão intimamente ligados aos que os consumidores acreditam, como por exemplo, 
causas sociais. 
Ainda dentro da realidade virtual, ferramentas como o Facebook Ads e o 
Google Adwords se destacam, pois uma por se tratar na essência de uma rede social 
de grande amplitude mundialmente, com uma base de dados significativa e a outra, 
Empresa 
Estratégia de 
Marketing 
 
21 
 
por se tratar de um site de busca, que pode proporcionar uma preferência por parte 
de consultas dos consumidores e a partir de palavras-chaves. 
 
Figura 8 - Estratégias de Marketing Diferenciado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Autor. 
 
O remarketing possibilita com que anúncios sejam direcionados para pessoas 
que estão à busca de produtos e serviços no ambiente virtual, ou que tragam 
características e comportamentos específicos de consumo e hábitos de mídia. Ou 
utilizar o remarketing dinâmico, onde empresas cadastram previamente seu catálogo 
de produtos e serviços. 
 
Estratégias de marketing concentrado 
 
A empresa concentra todos os seus esforços e estratégias em poucos, mas 
selecionados segmentos de mercado, no sentido de obter grande penetração e 
retorno, com o risco também de grandes perdas. 
A empresa deve monitorar constantemente as flutuações do mercado, de forma 
antecipar possíveis mudanças que tragam prejuízos para o negócio, como a entrada 
de um grande concorrente, mudança de tecnologia ou mesmo perda de poder de 
consumo pelos segmentos selecionados. 
Casas de shows com público seleto devem tomar muito cuidado e se 
reposicionarem constantemente, bem como empresas reféns de poucos itens de 
linhas especifico para a indústria, por exemplo. 
 
As mensagens devem ser focadas no sentido de otimizar e trazer os melhores 
resultados aos esforços de marketing. Essas mensagens devem ser integradas, ou 
seja, não devem ser aleatórias e sim planejadas e integradas no sentido de fortalecer 
e maximizar os esforços e resultados da comunicação. 
 
 
Empresa 
Estratégia 1 
Estratégia 2 
Estratégia 3 
 
22 
 
Figura 9 - Estratégias de Marketing Concentrado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Autor. 
 
Portanto, a segmentação de mercado se constitui como uma das mais 
sofisticadas ações de marketing de uma empresa. É essencial que a campanha de 
marketing esteja alinhada com o público-alvo. E com a tecnologia é possível, bem 
como ir modulando as necessidades de adequação em relação ao perfil desejado. 
 
A partir da segmentação de mercado, a empresa pode se posicionar e 
reposicionar seus produtos, serviços e marcas, auferindo um retorno e satisfação 
maiores em relação aos seus esforços. 
 
A segmentação, mais do que uma ação, é uma verdadeira necessidade para 
aquelas empresas que desejam competir com sucesso e obter a fidelização nos 
relacionamentos da empresa. 
 
Vale ressaltar alguns pontos essenciais para o sucesso das estratégias de 
segmentação de mercado: 
 
 A segmentação de mercado consiste num processo contínuo de 
agrupamento de consumidores com características afins. Para o consumidor final, a 
formação de segmentos leva em conta critérios demográficos, geográficos, 
psicográficos e comportamentais, entre outros. 
 
 Para o consumidor organizacional, há variáveis geodemográficas, 
operacionais, de abordagem de compras, situacionais e pessoais. Um estudo de 
segmentação de mercado envolve tanto uma etapa qualitativa como quantitativa. 
 
 O resultado da segmentação oferece insights que contam a “história do 
consumidor de cada segmento”. Uma segmentação efetiva é mensurável, substancial, 
acessível, diferenciável e acionável. A segmentação, enfim, influencia como a empresa irá gerenciar seus 
processos, recursos e insumos, mas, principalmente, como atender de forma plena e 
diferenciada o consumidor. 
Empresa 
Estratégia 1 
Estratégia 2 
Estratégia 3 
 
23 
 
 
 Um dos maiores desafios para o profissional de marketing internacional 
é sempre descobrir novas formas de segmentar o mercado, destacando 
características e particularidades dos consumidores que ninguém percebeu. Desta 
forma, as estratégias de marketing se tornam diferentes e inovadoras, fazendo a 
empresa, produtos e serviços com destaque para o mercado consumidor. 
 
RECONCILIANDO OS CONTEÚDOS 
 
Na apostila 1, conceituamos as principais definições e diferenças entre o 
marketing internacional e o marketing doméstico. Discutimos a importância da análise 
de ambiente, envolvendo as variáveis microambientais e macroambientais. 
 
Neste contexto, desenvolvemos o ambiente disruptivo e exponencial, conforme 
Kuazaqui (2017) pois são duas temáticas contemporâneas que estão interferindo nos 
negócios das empresas. Aprofundamos a importância, componentes e aplicações do 
chamado Sistema de Informação de Marketing Internacional (SIMI), como meio 
obrigatório de monitorar o mercado, suas mudanças e transformações. 
 
Concluindo a primeira unidade, discutimos as Vendas Internacionais e a partir 
da aplicação do SIMI, evoluímos para o Potencial de mercado, Potencial de vendas, 
Previsão de vendas e Força de Vendas. 
 
Na apostila 2, desenvolvemos os conceitos e aplicações das Ferramentas de 
Marketing, também conhecido como Marketing Mix. É deste mix que derivam as 
estratégias de marketing. 
 
Evoluímos para o Marketing de Serviços, como reflexo de economias 
industrializadas e desenvolvidas. Complementamos com a realidade do Marketing 4.0. 
 
Finalmente nesta 3ª apostila, desenvolvemos os conceitos e estratégias de 
segmentação de mercado, bem como as formas de realizar a gestão de marketing, 
por meio do Ciclo de vida do Produto (CVP) e outras ferramentas de análise, como a 
Matriz BCG e Análise GE. 
 
 
 
 
24 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Esta apostila procurou discutir a necessidade da empresa em sustentar seu 
crescimento com um grupo equilibrado de produtos e serviços devidamente 
desenvolvidos para atender as necessidades e desejos do mercado, bem como da 
empresa e de seus investidores. 
Portanto, os Sistemas de Informação (SIM) e em especial a pesquisa de 
mercado, vistos anteriormente, são essenciais para identificar, mensurar e 
desenvolver um portfólio de produtos que estejam devidamente equilibrados. 
Por meio da pesquisa é possível compreender melhor o mercado onde a 
empresa pretende atuar, por meio da identificação dos segmentos de mercado. A 
segmentação de mercado é essencial para que a empresa, num primeiro momento, 
atenda as necessidades do mercado onde pretende desenvolver seus negócios. 
Por outro lado, a partir da segmentação, a empresa consegue adequar seus 
recursos – produtivos, econômicos, financeiros e humanos, por exemplo – às 
necessidades de atender o seu mercado. Também é importante na organização e 
gestão a partir de seu layout empresarial. 
Para tanto, a arte de planejar e pensar estrategicamente é fundamental no 
sentido de nortear as ações de marketing. Por outro lado, as ações devem ser 
colocadas em prática e a gestão de marketing procura compatibilizar os resultados 
esperados com a otimização de recursos, seja eles quais forem. 
Uma ferramenta importante é a análise do Ciclo de Vida do Produto (CVP), que 
possibilita uma visão mais ampliada da vida útil comercial de produtos e serviços, 
individualmente e em grupo, bem como as possíveis movimentações e ações 
estratégicas. 
Do referido ciclo, temos o desdobramento na análise BCG, que possibilita um 
diagnóstico e análises mais focadas de portfólio da empresa frente aos principais 
concorrentes. Enfim, o planejamento estratégico deve estar no início, meio e fim do 
processo de marketing. 
Outra importante ferramenta de diagnóstico é a análise de Grupo Estratégico 
(GE) que envolve num primeiro momento a identificação dos principais concorrentes 
diretos e indiretos. Posteriormente, a empresa, bem como seus concorrentes diretos 
principais são analisados sob determinados critérios pré-definidos e analisados sob o 
ponto de vista de um ranking. 
Importante ressaltar que por meio da análise GE é possível identificar Fatores 
Críticos de Sucesso, que tornam empresas vencedoras de um mesmo segmento de 
mercado. 
Com todas essas ferramentas é possível diagnosticar a empresa para um 
processo de internacionalização de sucesso ou, pelo menos, de entender a real 
posição da empresa frente ao mercado doméstico e internacional. 
Independentemente de onde esteja, sua presença não significa que a empresa 
terá sucesso em seus negócios mas, com certeza, sua ausência é uma das principais 
razões para o fracasso das empresas e de seus negócios. 
 
 
 
 
25 
 
REFERÊNCIAS 
 
ADMINISTRADORES. Com Curva de Experiência. <Administradores.com.>. Acesso 
em 01/023/2019. 
 
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG). 
http://www.bcg.com/expertise/industries/process-industries-building-
materials/agribusiness.aspx. Acesso em 20/11/2016. 
 
CACHAÇA 51: Uma boa ideia. http://www.cachaca51.com.br/ . Acesso em 
04/07/2018. 
 
CHURCHILL Jr.; Gilbert A. ; PETER, J. Paul. Marketing. Criando valor para os clientes, 
3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012. http://experience.hsm.com.br/entity/754575 
 
COMPANHIA MULLER DE BEBIDAS. https://www.ciamuller.com.br/. Acesso em 
04/07/2018. 
 
FOLHA DE SÃO PAULO. Incubadoras de start-ups em SP atraem jovens em busca 
de ideias bilionárias https://www1.folha.uol.com.br/saopaulo/2016/07/1792172-
incubadoras-de-start-ups-em-sp-atraem-jovens-em-busca-de-ideias-bilionarias.shtml. 
Acesso em 04/07/2018. 
 
FREEMAN, R. Edward; REED, David L. Stockholders and Stakeholders: A new 
perspective on Corporate Governance (em inglês). 3 ed. [S.l.]: California Management 
Review, Spring83, 1984. p. 88-106. vol. 25. 
 
KOTLER, Philip; LEVY, Sidney J. Broadening the concept of marketing. Journal of 
Marketing, vol. 33, nr.1, jan-1969, pg.10-15. 
 
KUAZAQUI, Edmir. Marketing Internacional. Construindo e desenvolvendo 
competências em cenários globais. São Paulo: M. Books, 2007. 
 
KUAZAQUI, Edmir; CORREA Júnior, Carlos Barbosa; TERAMOTO, Cláudio; 
NAKAGAWA, Marcus HYONAI. Marketing para ambientes disruptivos. São Paulo: 
Literare, 2017. 
 
MASLOW, A.H. Motivation and personality. 2. ed. New York: Harper &. Row, 1970. 
 
MINTZBERG, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2010). Safári de Estratégia: um roteiro 
pela selva do planejamento estratégico (2nd ed., p. 392). Porto Alegre: Bookman. 
 
OLIVEIRA, José Antonio Puppim. Empresas na sociedade. Sustentabilidade e 
responsabilidade social. Rio de janeiro: Elsevier, 2008. 
http://www.bcg.com/expertise/industries/process-industries-building-materials/agribusiness.aspx
http://www.bcg.com/expertise/industries/process-industries-building-materials/agribusiness.aspx
http://experience.hsm.com.br/entity/754575
https://www1.folha.uol.com.br/saopaulo/2016/07/1792172-incubadoras-de-start-ups-em-sp-atraem-jovens-em-busca-de-ideias-bilionarias.shtml
https://www1.folha.uol.com.br/saopaulo/2016/07/1792172-incubadoras-de-start-ups-em-sp-atraem-jovens-em-busca-de-ideias-bilionarias.shtml