Gestão do conhecimento-

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM Gestão Estratégica de Pessoas
Fichamento de Estudo de Caso
 Maria Fontoura Villa Nova
Trabalho da disciplina : Gestão do conhecimento
 Profº: João Luiz Carvalho Rocha de Oliveira
 Nova Friburgo, RJ 
 2015
Estudo de Caso :
Gestão do Conhecimento
University Healt Services:Clínica de pronto Atendimento
REFERÊNCIA :DAVID H MAISTER, SHAUNA DOYLE E ROCCO PIGNERI. University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento. Case 611-P08,Havard Business School ,16 de Junho de 2006.
O caso retrata a experiência de kathryn Angell que foi contratada como diretora assistente do ambulatório do Serviço de saúde de Harvard University, em julho de 1979 logo após ela ter recebido o título de mestrado em gestão e política de saúde da Harvard School of Public Health. Ela foi contratada para reorganizar a clínica de pronto Atendimento Angell era a chefe administrativa da clínica e responsável pelo seu funcionamento diário, organização dos serviços médicos e de suporte e pelo planejamento geral. Uma de suas funções era a melhoria da coordenação do serviço e da implantação de novos programas.
Ela implantou um sistema de triagem na clínica de pronto atendimento, que ao chegar, os pacientes eram checados por um coordenador de triagem que avaliava o grau de urgência no seu atendimento. Dependendo da avaliação, o paciente era encaminhado diretamente para o médico, ou passaria por atendimento com uma enfermeira padrão.
O University Health Services(UHS) oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard University e seus dependentes que escolhiam panos de saúde que incluíam tais serviços. O sistema era pré-pago para mais de 90% dos usuários potenciais, a UBS funcionava principalmente omo uma organização de manutenção de saúde.
Também oferecia em seus serviços médicos: instalações de cirurgia, emergência 24 horas, uma enfermaria para internados, quatro clínicas (Incluindo o Pronto atendimento e três clínicas de tratamento ligados a escolas profissionais específicas de Harvard),serviços de tratamento mental ,instalações de laboratório e raio x e uma variedade de outros serviços especializados .A UHS tinha orçamento de aproximadamente 10 milhões para cobrir todas as despesas de tratamento de saúde para o ano fiscal de 1979-1918.Do total a clínica respondia por aproximadamente 20%, incluindo sua fatia de trabalho profissional e administrativo e atendimento, custos fixos e suprimentos. A UHS tinha custos adicionais de 18,5% do salário em benefícios para os médicos e enfermeiras. Os salários dos Médicos variavam entre 35.000 a 55.000.O salário das enfermeiras eram entre 16.000 a 26.000 dependendo da experiência. Os médicos trabalhavam 40 horas semanais/46 horas semanas por ano. Das 40 horas, aproximadamente 12 eram feitas na clínica de pronto atendimento,16no atendimento de pacientes agendados no consultório do médico ,5 em trabalho na enfermaria do UBS e 7 em tarefas administrativas. O médico podia assistir até quatro pacientes em meia hora do tempo reserva.A maioria dos médicos preferiam ver seus pacientes em seu consultório durante o tempo de trabalho deles, do que na clínica, devido ao ritmo frenético da clínica.
A clínica de pronto atendimento do Holyoke Center era a que fornecia o tratamento ambulatorial mais completo das quatro clínicas da UBS.A clínica tinha 12 salas de tratamento,4 enfermarias e oito salas para médicos.# dessas salas eram designadas para os médicos para médicos como seus consultórios permanentemente e também ficavam para o uso da clínica de pronto atendimento somente quando estes médicos estavam trabalhando na clínica .Em 1979,mais de 37.400pacientes passaram por lá para diversos tipos de tratamento, desde resfriado, náuseas, doenças respiratórias e apendicites agudas e dores no peito. Desses pacientes, 67% eram estudantes, 23% eram funcionários , e 10% eram dependentes e clientes do seguro de saúde Medex e Medicare. As equipes da clínica eram montadas cde acordo com suas experiências anteriores com períodos de pico de visitas de pacientes, que tipicamente ocorriam entre 10:00H e 16:00H.Pequenos ajustes eram feitos todos os anos a fim de aumentar a cobertura em períodos cheios. Angell agendava 22 médicos para horários específicos na semana, normalmente em blocos de três a quatro horas.
Antes do sistema de triagem, um paciente típico da clínica de pronto atendimento fornecia informações de identificação em uma folha sequencialmente numerada no balcão de tendimento.de acordo om os dados clínicos do cadastro, o paciente era atendido primeiro por uma enfermeira disponível, podendo resolver o problema do paciente , casa fosse um problema menor. A insatisfação da clínica era geral. A principal reclamação era o tempo de espera entre a chegada até o atendimento: normalmente entre 23 a 35 minutos. pacientes viam a clínica como fria, ineficiente e impessoal. Os próprios médicos também achavam que a clínica poderia funcionar melhor. Um sistema triagem foi introduzido em setembro de 1979 para superar estes problemas. Nesse sistema de triagem o coordenador não tratava o paciente, mas determinava de acordo com a avaliação clínica, qual seria o tipo de atendimento mais adequado á sua condição de saúde. aproximadamente apenas 5% dos pacientes atendidos por uma enfeira clínica certificada eram encaminhados para um médico.
Embora o novo sistema de triagem estivesse recebendo elogios, Angell sabia que ainda tinha problemas para serem resolvidos. Porém o corpo médico de atendimento e de administradores sentia que o sistema de triagem foi uma melhoria, apesar da clínica ainda não ser tão eficiente quanto eles gostariam que fosse, mas sabiam Angell estava no caminho certo. Ela tinha que analisar os dados do anos, as sugestões médicas e suas próprias observações, afim de tomar mais atitudes assertivas no ano seguinte. Angell compartilha suas descobertas e propostas com outros membros da equipe em busca de opiniões a ajuda necessárias para a melhoria contínua do atendimento.
	
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