administracao_da_producao_GABARITO QUESTOES

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Gabarito das Autoatividades
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
(ADG)
2011/1
Módulo VI
3UNIASSELVI
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GABARITO DAS AUTOATIVIDADES
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GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
UNIDADE 1
 
TÓPICO 1
1 Defina o que vem a ser a Administração da Produção e Operações, 
associando a causa da incorporação da expressão “operações”.
R.: Administração da produção e operações é a gestão estratégica de todos 
os recursos produtivos, que levam ao atendimento das necessidades/desejos 
dos consumidores e expectativas da organização.
2 Exemplifique um processo de transformação, associando-o com o modelo 
teórico apresentado no tópico.
R.: Como resposta pode ser usado qualquer produto. Aqui vamos usar uma 
“camiseta”. Vejamos. 
Recursos transformadores: poderiam ser as máquinas de costura e as 
costureiras.
Recursos transformados: seriam a malha, a linha de costura, os botões, 
o desenho do modelo etc.
Processo: as operações de corte, de costura, de embalagem, de despacho.
Saída: uma camiseta pronta.
3 Discorra sobre a conexão existente entre a função produção e as demais 
funções da organização.
R.: A resposta é muito pessoal, mas deve levar ao entendimento da conexão 
entre os diferentes departamentos da empresa. A empresa não funciona 
sem a sinergia de diferentes funções organizacionais. As funções centrais 
(produção, marketing e desenvolvimento de produto) são as geradoras de 
riquezas, enquanto as funções de apoio (todas as demais) lhes dão condições 
para isso.
4 O grande salto promovido pelo pós-guerra na gestão de produção teve 
início em que país e que condição o levou a isto?
R.: Esse grande salto aconteceu no Japão que, durante os esforços do 
pós-guerra, se viu forçado a produzir de forma competitiva em um ambiente 
de extrema escassez de recursos. Isso levou a criação de metodologias de 
produção com foco na eliminação dos desperdícios de recursos de qualquer 
ordem.
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5 Com suas palavras discorra sobre as principais técnicas que podem ser 
encontradas nas empresas de hoje.
R.: Engenharia simultânea: participação de todas as áreas funcionais da 
empresa no desenvolvimento do projeto do produto, com a intenção de reduzir 
prazos, custos e problemas operacionais de fabricação e comercialização. 
Tecnologia de grupo: identificação de similaridades físicas dos 
componentes, com roteiros de fabricação semelhantes, agrupando-os em 
processos produtivos comuns. Facilita a definição de células de produção, 
através da criação das famílias de produtos.
Consórcio modular: diversas empresas trabalham juntas em uma mesma 
planta, com o objetivo de reduzir custos de produção e investimentos. Utilizado 
nas montadoras de veículos.
Células de produção: estações de trabalho, baseadas no trabalho em 
equipe, que combinam fatores técnicos (leiaute, tecnologia de grupo etc.) e 
comportamentais (comprometimento, cooperação, espírito de equipe etc.) 
para dar maior velocidade e flexibilidade ao processo produtivo.
Desdobramento da função qualidade: também conhecido como Quality 
Function Deployment – QFD é uma metodologia que leva em conta, no 
projeto do produto, todas as exigências do consumidor, buscando atendê-las 
e superá-las.
Comakership: numa tradução livre poderia ser “coprodução”. Cliente e 
fornecedor têm relação profunda, baseada em confiança, participação e 
fornecimento com qualidade assegurada.
Sistemas flexíveis de manufatura: conjunto de máquinas de controle 
numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema 
automático de transporte.
Manufatura integrada por computador: integração total da organização, 
por meio de sistemas gerenciais e de informação, com o objetivo de aumentar 
a eficácia da organização.
Benchmarking: processo em que uma organização se compara com 
líderes de seu setor, ou mesmo de outro, com o objetivo de identificar práticas 
bem sucedidas aplicáveis a ela própria.
TÓPICO 2
1 Discorra sobre os efeitos da interpretação incorreta da estratégia corporativa 
sobre a estratégia da função produção.
R.: Aqui a pergunta se refere ao Sensemaking. Esse conceito fala da 
interpretação compartilhada da estratégia ao longo de toda a estruturada 
hieráquica da organização. Segundo essa teoria, as falhas de interpretação 
levam ao não “atingimento” dos objetivos definidos no planejamento 
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estratégico.
2 Em sua opinião, qual a grande utilidade do conceito trade off?
R.: Como se trata de uma escolha feita pela organização acerca de seus 
objetivos de desempenho, a aplicação do conceito de trade-offs acaba sendo 
um “concetrador” de esforços naqueles objetivos realmente pretendidos pela 
empresa.
3 De forma muito sucinta, explique as quatro perspectivas da estratégia de 
produção.
R.: Perspectiva top-down: o que a organização espera da operação.
Perspectiva bottom-up: o que a experiência da operação sugere que 
seja feito.
Perspectiva de operação: o que é possível obter dos recursos da operação.
Perspectiva de mercado: o que o posicionamento estratégico definido 
requer da operação.
TÓPICO 3
1 O que vem a ser um projeto e qual a sua importância para a organização?
R.: Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto de 
bens como de serviços, como dos processos que os produzem. A grande 
importância da atividade reside no fato de atender às necessidades dos 
consumidores. Transforma os desejos dos clientes em um produto factível 
no processo produtivo, de forma que apresente bons resultados para a 
organização e para o cliente.
2 Explique cada uma das partes que compõe o projeto.
R.: Conceito: a compreensão da natureza, do uso e do valor do produto a 
ser projetado.
Pacote de produtos: o que será fornecido para atingir o conceito definido.
Processo: como os produtos serão produzidos e entregues.
3 Explique criticamente o processo de seleção do conceito.
R.: Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a geração do conceito 
é resultado de um processo de seleção das diversas propostas. Sucessivas 
filtragens baseadas em testes das ideias e conceitos das diversas propostas 
iniciais tendem a oferecer uma proposição final ótima. Esse processo, apesar 
de lento, produz soluções consistentes, resultado do processo de análise 
coletiva. Dele devem participar todos que têm envolvimento com o produto 
ou com o cliente.
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4 Exponha com suas próprias palavras as etapas do projeto e, em seguida, 
analise a importância da participação de diferentes funções organizacionais.
R.: A resposta do/a acadêmico/a deve trazer elementos do quadro:
Funções
Fases de desenvolvimen-
to
Desenvolvimento do 
produto Marketing e vendas Operação
Desenvolvimento do con-
ceito
P r o p õ e n o v a s 
tecno log ias , novas 
ideias de produtos.
Constrói modelos.
Executa simulações.
Traz informações do 
mercado.
P r o p õ e / i n v e s t i g a 
conceitos de produto.
Propõe e investiga 
c o n c e i t o s d e 
processos.
Planejamento do produto
Escolhe componentes.
I n t e r a g e c o m 
fornecedores.
Cons t ró i p r ime i ros 
protótipos.
Define arquitetura do 
produto.
De f i ne pa râme t ros 
de me rcados -a l v o , 
estimativas de vendas 
e margens.
Desenvolve estimativas 
de margem e interações 
p r e l i m i n a r e s c o m 
mercado.
E s t i m a t i v a s d e 
custos.
Define arquitetura de 
processos, simulaçãode processos.
Valida fornecedores.
Engenharia 
deta lhada 
de produto 
e processo
Fase I
Projeto detalhado do 
produto.
Interage com processo.
Constrói protótipos em 
escala.
C o n d u z t e s t e s d e 
protótipos.
Testes de protótipos com 
clientes.
Participa da avaliação 
dos protótipos.
Projeto detalhado de 
processo.
Desenvolve meios de 
produção.
P a r t i c i p a d o 
desenvolvimento dos 
protótipos em escala.
Fase II
Ref ina detalhes do 
projeto do produto.
Refina os protótipos.
R e f i n a t e s t e s d e 
protótipos.
D e f i n e p l a n o d e 
marketing.
D e f i n e p l a n o d e 
distribuição.
Teste de meios de 
produção.
Protótipos em escala 
(processo).
I n s t a l a m e i o s 
d e p r o d u ç ã o e 
procedimentos.
Produção-piloto/ cresci-
mento
Avalia e testa unidades-
piloto.
Resolve problemas.
P r e p a r a p l a n o d e 
marketing.
Treina força de vendas.
Tr e i n a p e s s o a l d e 
serviço.
Prepara processo de 
venda.
Constrói unidade 
protótipo em escala 
comercial.
Refina processo em 
escala.
Treina pessoal.
Verifica logística para 
canais.
Introdução Avalia experiência no campo com o produto.
Preenche canais de 
distribuição.
Vende e promove.
Interage com clientes.
Leva produção para 
níveis-alvo.
At inge metas de 
desempenho.
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TÓPICO 4
1 Para que tipo de produto o processo por projeto é mais indicado?
R.: É indicado para produtos distintos e altamente customizados, portanto, 
grande variedade e baixo volume.
2 Explique o processo jobbing, apontando qual a diferença mais significativa 
em relação ao processo por projeto.
R.: Também trata de produtos de alta variedade e baixo volume, contudo 
não estamos mais falando de produtos únicos, mas de uma quantidade um 
pouco maior. O grande diferenciador deste processo em relação ao processo 
por projeto é o fato de haver um compartilhamento de recursos produtivos.
3 Para que tipo de produto o processo por lote se mostra mais adequado? 
Explique por quê.
R.: É indicado para produtos que compõem um mix periódico (uma coleção 
de roupas, por exemplo), em que o produto pode entrar e sair da linha de 
produção diversas vezes. Por exemplo, um determinado produto pode ser 
produzido no início do mês e um novo pedido entrar somente no final do 
mesmo mês.
Isso acontece em função da necessidade do produto e pelo fato de o 
processo ser altamente adaptável às variações de volume e variedade, 
adaptabilidade essa, normalmente associada à capacidade da operação.
4 Os processos de massa e contínuo têm grandes similaridades. Sendo 
assim, o que caracteriza a diferença entre eles?
R.: Os dois processos são direcionados para produtos de grande volume e 
baixa variedade. Contudo, para alguns produtos a interrupção do seu processo 
produtivo é complexa e, normalmente, onerosa. Nesse caso é mais indicado 
o processo contínuo. Como exemplo se pode citar a produção de energia 
elétrica, como processo contínuo, pois a interrupção da produção teria um 
custo gigantesco para a sociedade.
5 Na produção de serviços, o processo do tipo “serviços profissionais” é 
indicado em que tipo de situação?
R.: Trata de serviços de elevado nível de customização e baixíssimo volume. 
Por serem serviços únicos, eles têm dedicação integral do agente produtor 
e grande participação do contratante. Como exemplo, poderíamos citar uma 
cirurgia, um serviço de consultoria, uma manicure ou uma cabeleireira.
6 Exemplifique o uso do processo “loja de serviços”.
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R.: Uma determinada variedade de serviços ofertada por uma operação 
pode ser ajustada a uma necessidade específica de um cliente. Não é uma 
customização pura, pois não se trata de algo exclusivo, mas chega muito 
próximo às necessidades do cliente. Há uma grande participação do agente 
produtor na decisão de compra do cliente, principalmente apresentando 
alternativas.
7 Aponte as características fundamentais dos “serviços de massa”.
R.: Um grande volume de transações acontece de forma totalmente 
padronizada. A prestação deste serviço tem participação limitada da equipe de 
frente (os que têm contato com o cliente), sendo parte das decisões tomada 
pela equipe de retaguarda (aqueles que dão suporte à equipe de frente). A 
equipe de frente não interfere na decisão de compra do cliente.
TÓPICO 5
1 O que caracteriza os processos essenciais em uma cadeia de valor?
R.: O fato de serem o “core process”, ou seja, o foco central das empresas.
2 Explique o que é uma cadeia de valor.
R.: É uma sequência interligada de processos, que podem ser internos ou 
externos, realizados por fornecedores, clientes e pela própria empresa e que 
levam à agregação de valor.
3 Explique o que vem a ser o equilíbrio de capacidade em uma cadeia de valor.
R.: É a adequação das capacidades produtivas dos diferentes entes 
integrantes da cadeia de valor, de tal forma que todos os processos otimizem o 
uso de seus recursos e a rede consiga atender à demanda que lhe é imposta.
4 Defina terceirização e outsourcing, destacando o que os difere.
R.: Terceirização: é o envio de recursos da organização para um fornecedor 
responsável por parte do processo, que devolverá esses recursos 
processados.
Outsourcing: é a compra de componentes ou produtos completos. Neste caso 
o fornecedor não faz parte do processo, mas o processo completo daquele 
item comprado.
5 Explique sucintamente as vantagens de uma terceirização.
R.: Especialização do fornecedor: o fornecedor é especialista naquilo que está 
disponibilizando para o mercado, portanto, conhece muito mais a atividade 
do que você mesmo. Ex.: não seria interessante para uma montadora de 
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automóveis fabricar internamente faróis, pois há no mercado empresas 
dedicadas a isto, que o farão muito melhor.
Foco na atividade central: com parte das atividades sendo desenvolvidas 
por terceiros a organização pode se focar naquilo que melhor sabe fazer, o 
seu core business, ou seja, o seu negócio principal. Voltando ao exemplo da 
montadora, ela poderá se dedicar a fazer um carro melhor, desenvolvendo 
alternativas para outros processos que sejam problemáticos.
Economia de escala: o terceiro, como atende a outras empresas, pode 
baratear seus processos em função dos volumes que produz. Como ele 
atende a uma carteira de clientes, tem a possibilidade de aperfeiçoar o uso 
de seus recursos produtivos, baixando os custos fixos em função do volume 
acumulado. Já a organização contratante tem um ganho em função do 
impacto dessas melhorias no preço que paga pelo produto que comprou e/
ou contratou.
Benchmarking: o fornecedor pode compartilhar as boas práticas. Como 
estabelece relacionamento com diversos clientes, ele tem a oportunidade de 
aprender e replicar conhecimentos e experiências obtidos. 
Compartilhamento do risco: transformar custos fixos em variáveis é uma 
das alternativas para reduzir custos de uma organização. Ao transferir parte 
dos processos para outras organizações a empresa também está transferindo 
os custos e os riscos. Exemplificando, se o mercado tiver uma queda 
significativa, o contratante não terá de se preocupar com os custos fixos de 
salários. Neste caso a empresa não paga a ociosidade da mão de obra em 
períodos de baixa demanda e este custo fica com o terceiro.
TÓPICO 6
1 Explique o papel do trabalho na sociedade atual.
R.: O trabalho tem grande importância como forma de contribuição efetiva para 
a vida de pessoas, organizações e sociedade. Bem diferentedos primórdios 
do trabalho e da sociedade, quando era considerada função menor, que 
deveria ser realizada pelos menos favorecidos.
2 Enumere os elementos do trabalho e faça uma breve analogia de cada um.
R.: Método ótimo: determinação da melhor forma(*) de executar uma 
determinada tarefa, de forma a otimizar o uso dos recursos.
Condições ambientais adequadas: o impacto das condições ambientais 
sobre os resultados do trabalho das pessoas.
Tecnologia disponível e sua utilização: adequação das tecnologias ao 
processo e às pessoas que o executarão. É o que se denomina de projeto 
ergonômico.
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Tarefas alocadas aos indivíduos: a geração de um produto é feita através 
da realização de tarefas diversas, que devem ser alocadas aos indivíduos 
adequadamente.
Manutenção do comprometimento: determinar caminhos para manter 
os profissionais motivados para a realização de um trabalho de qualidade. 
Inclui conceitos como empowerment, trabalho em equipe e trabalho flexível.
Duração e necessidade de mão de obra da tarefa: determinação do tempo 
necessário para a conclusão de uma tarefa e o dimensionamento da mão 
de obra necessária.
* Quando se fala em “melhor forma” estamos nos referindo àquela mais 
eficiente para a tarefa e que causa o menor impacto nas outras tarefas 
(anteriores e posteriores). Vale lembrar que isso não é uma “regra rígida”, 
pois as tarefas estão em constante evolução. (Será abordado no tópico 
“qualidade e melhoria”).
TÓPICO 6
1 O que é a divisão do trabalho?
R.: Dividir o total de tarefas de um trabalho em pequenas partes, cada uma 
delas desempenhada por uma só pessoa.
2 Cite as vantagens da aplicação da divisão do trabalho.
R.: Proporciona aprendizado rápido; a automação se torna mais fácil; trabalho 
não produtivo reduzido.
3 Cite as desvantagens que surgem com a aplicação da divisão do trabalho.
R.: Monotonia; dano físico; baixa flexibilidade; baixa robustez.
4 Qual a ideia central da Administração Científica, proposta por Taylor?
R.: Dar regras rígidas para o trabalho porque as pessoas seriam (na opinião 
dele) indolentes por natureza.
5 Quais os dois campos do estudo do trabalho e qual o foco de cada um deles?
R.: Estudo do método: a forma de realizar o trabalho.
Medição do tempo: estabelecer o tempo necessário para execução como 
elemento de controle.
6 Quais os passos que compõem o procedimento de melhoria de um 
processo?
R.: Identificar oportunidades; definir escopo; documentar o processo; avaliar 
o desempenho; redesenhar o processo; implementar as mudanças.
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7 Quais os principais documentos utilizados na melhoria dos processos e 
qual a função de cada um deles?
R.: Fluxogramas de processo: têm a função de esboçar, através de símbolos, 
as diversas atividades de um fluxo produtivo qualquer e o relacionamento 
existente entre elas.
Diagramas de processo: são utilizados para analisar a movimentação de 
pessoas ou de material.
Blueprints de processo: nada mais são do que fluxogramas de processos 
desenhados de forma a dar destaque às atividades visíveis pelos clientes, 
sendo, portanto, muito utilizados em operações de serviços.
8 O que vem a ser um trabalhador qualificado?
R.: Aquele trabalhador que tem atributos físicos, inteligência, habilidades, 
educação e conhecimento adequado ao trabalho, para que este possa 
ser realizado dentro dos padrões de segurança, qualidade e quantidade 
requeridos.
9 Quais os tipos de tempo fundamentalmente utilizados na medição do 
trabalho?
R.: Tempo básico e tempo padrão.
10 Qual a metodologia indicada para o estudo dos tempos?
R.: Definir a tarefa a ser estudada; dividir a tarefa em elementos; cronometrar 
os elementos; determinar o tamanho da amostra; estabelecimento de padrões.
TÓPICO 6
1 O que é ergonomia?
R.: A ergonomia estuda a relação entre o corpo do trabalhador e o seu 
espaço de trabalho.
2 Quais seriam os princípios que regem a utilização dos conceitos de 
ergonomia no trabalho?
R.: Princípios para o uso do corpo humano:
• As mãos devem iniciar movimentos simultaneamente.
• Mãos não devem permanecer estáticas, a não ser nos momentos de 
descanso.
• Braços devem se mover simetricamente e em sentidos opostos.
• Movimentos de mão devem ser simples.
• Utilizar o impulso sempre que possível.
• Mãos devem executar movimentos suaves e contínuos.
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• Utilizar movimentos balísticos, por serem mais precisos.
• Manter o ritmo de trabalho.
Princípios para o local de trabalho:
• Materiais, ferramentas e demais objetos devem ficar em locais 
predeterminados.
• Esses materiais, ferramentas e demais objetos devem ser dispostos 
obedecendo aos aspectos antropométricos do operador.
• Alimentar peças por gravidade.
• Os alimentadores devem possibilitar a retirada fácil das peças.
• Os objetos devem ser posicionados de forma a permitir o sequenciamento 
correto das tarefas.
• Prover boas condições ambientais (iluminação, ruído, temperatura, umidade 
etc.).
• Assento deve seguir os conceitos antropométricos.
• Posto de trabalho deve permitir a alternância de posição, sentado ou de pé.
Princípios para as ferramentas e para os equipamentos:
• Liberar as mãos do operador com o uso de gabaritos e suportes.
• Ferramentas devem ser combinadas.
• Os objetos devem estar disponíveis para uso.
• Trabalhos que utilizam a força dos dedos devem ter o esforço distribuído 
de acordo com a força de cada um deles.
• Cabos de ferramentas devem ser ergonômicos.
• Alavancas e demais acionadores de máquinas também devem ser 
ergonômicos.
3 Qual a importância da motivação para a execução do trabalho?
R.: É o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos 
esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
4 Quais as principais técnicas utilizadas para aumentar o nível de motivação 
no trabalho, quando falamos sobre o projeto do trabalho?
R.: Revezamento do trabalho (job rotation); alargamento do trabalho; 
enriquecimento do trabalho.
5 O que vem a ser empowerment?
R.: É uma ferramenta de distribuição de autoridade e responsabilidade por 
toda a organização, como meio de fortalecimento de seus membros.
6 Aponte as principais diferenças entre grupo e equipe.
R.:
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7 Quais as principais vantagens obtidas com o emprego das equipes?
R.: Melhor desempenho; benefícios para os funcionários; redução de cus-
tos e melhorias nas empresas.
8 Qual a ideia central do trabalho flexível?
R.: Equilibrar a vida pessoal e profissional das pessoas.
9 Quais os três aspectos mais relevantes do trabalho flexível?
R.: Flexibilidade de habilidades, flexibilidade de tempo e flexibilidade de 
localização.
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UNIDADE 2
TÓPICO 1
1 Explique por que é necessário analisar aspectos de oferta e demanda 
para escolher o local para a instalação da operação.
R.: Posicionar-se geograficamente de forma adequada na rede de valor 
pode impactar na logística da operação, estabelecendo níveis críticos de 
custos, de visibilidade, enfim, na sua capacidade de servir o cliente e obter 
resultados. Os aspectos logísticos têm relação com os dois lados do processo 
produtivo: a oferta de matérias-primas e insumos e capacidade de distribuição 
do produto acabado.
2 Qual a importância dos fatores relacionados à oferta?
R.: Ter disponíveisas matérias-primas e insumos de produção com qualidade, 
quantidade e custos adequados pode estabelecer um diferencial competitivo 
para a organização.
3 Qual a importância dos fatores relacionados à demanda?
R.: São fatores que estabelecem a proximidade e o acesso ao público-alvo. 
De nada adiantaria ser eficiente no processo produtivo, se a organização não 
tivesse a capacidade de fazer o produto chegar ao cliente no momento, na 
quantidade e no preço que este julga adequados.
TÓPICO 2
1 O que caracteriza um leiaute posicional?
R.: O fato de os recursos transformados ficarem fixos, enquanto os recursos 
transformadores se deslocam. Além disso, esses recursos transformadores 
também são dedicados ao produto em questão.
 
2 Para que tipo de processo o leiaute por processo é mais indicado?
R.: No caso de bens, é indicado para processo jobbing e por lote. No caso 
de serviços é utilizado em serviços profissionais e em lojas de serviço.
3 Para que tipo de operação o leiaute de massa se mostra mais adequado? 
Explique por quê.
R.: Para bens é usado em processo contínuo e para services é usado em 
serviços de massa. Isso acontece porque as características do produto (bens 
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ou serviços) definem o posicionamento dos recursos transformadores.
4 A faculdade na qual você estuda se enquadraria em que tipo de leiaute?
R.: As faculdades normalmente usam o leiaute por processo. As carteiras 
agrupadas em um lado, o equipamento do professor de outro, e assim por 
diante. Como você estuda a distância, tente imaginar isso.
5 E a sua casa? Qual seria o leiaute?
R.: A sua casa também se encaixa em um leiaute celular. Afinal, tudo que 
você precisa para dormir está no quarto, tudo que precisa para comer está 
na cozinha, e assim por diante.
TÓPICO 3
1 Qual a importância da manutenção?
R.: Cabe à função manutenção manter em funcionamento toda a estrutura 
criada para gerar riqueza, evitando perdas de faturamento e rentabilidade 
em função de paradas não previstas dos recursos produtivos. Em outras 
palavras, é ela que garante a confiabilidade da estrutura física de produção.
2 O que distingue manutenção planejada de manutenção não planejada?
R.: A manutenção não planejada é reativa e acontece depois que o problema 
apareceu. A manutenção planejada tem um caráter preventivo e acontece 
em momentos previamente determinados com intenção de interferir 
preventivamente em máquina e equipamentos para detectar problemas 
potenciais antes que eles efetivamente levem a uma quebra.
3 Enumere e explique as classes de manutenção.
R.: Manutenção corretiva: interferência que ocorre em máquinas e 
equipamentos, após quebras ou falhas, com o intuito de recolocá-los em 
condição normal de operação.
Manutenção preventiva: interferência periódica, baseada em variáveis 
adequadas a cada tipo de máquina e/ou equipamento (calendário, horas de 
operação, quilômetros rodados, volume produzido etc.), com intenção de 
identificar problemas potenciais e corrigi-los com antecedência.
Manutenção preditiva: muito similar à manutenção preventiva, contudo o 
intervalo entre as manutenções não é determinado por uma variável, mas sim 
pela condição e o desempenho dos componentes, avaliado periodicamente 
através com uso de equipamentos específicos de medição (analisador de 
vibrações, medição de espessura de parede etc.).
Manutenção detectiva: similar à manutenção preditiva, mas as análises 
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não são feitas periodicamente, mas sim de forma continuada, com sensores 
de monitoramento da máquina ou equipamento alvo da análise.
Manutenção produtiva total: é o envolvimento dos operadores no controle 
dos eventos causadores de falhas (limpeza, lubrificação e reaperto).
4 Explique o conceito de manutenção autônoma. Por que ela funciona bem?
R.: A manutenção autônoma é a base da MPT e busca obter o envolvimento 
dos operadores nas atividades preventivas de limpeza, lubrificação e reaperto. 
Fato é que a grande maioria das quebras que ocorrem em máquinas e 
equipamentos têm origem nesses três aspectos. Atuar sobre eles significa 
atuar na causa dos problemas e aumentar enormemente a disponibilidade 
de máquinas e equipamentos.
TÓPICO 4
1 Defina qualidade e explique a sua definição.
R.: Há diversas definições na literatura, baseadas em diferentes óticas de 
análise. De forma sucinta poderia-se dizer que: qualidade é impingir ao pro-
duto, e a toda a cadeia de valor que o produz, os atributos desejáveis pelo 
cliente. Pode-se dizer que todos devem direcionar esforços para fazer da 
melhor forma possível o que é importante aos olhos do cliente.
2 Sintetize as contribuições de Juran para a fundamentação da qualidade.
R.: A definição básica de qualidade; os conceitos de cliente interno e cliente 
externo; as definições deficiência, insatisfação e satisfação; os custos da 
qualidade; a trilogia da qualidade (planejar, controlar e melhorar).
3 Sintetize as contribuições de Deming para a fundamentação da qualidade.
R.: Ciclo PDCA e os 14 pontos de Deming (uma cartilha de dicas para ob-
tenção de qualidade).
4 Sintetize as contribuições de Feigenbaum para a fundamentação da qua-
lidade.
R.: Os conceitos de TQC – Total Quality Control e as normas técnicas.
5 Sintetize as contribuições de Ishikawa para a fundamentação da qualidade.
R.: O CWQC – Company Wide Quality Control e as ferramentas utilização 
das ferramentas da Qualidade.
6 Sintetize as contribuições de Shingo para a fundamentação da qualidade.
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R.: O ZQC – Zero Quality Control (defeito zero) e os dispositivos Poka-Yoke.
7 Sintetize as contribuições de Taguchi para a fundamentação da qualidade.
R.: Os impactos da qualidade para a sociedade.
8 Sintetize as contribuições de Garvin para a fundamentação da qualidade.
R.: A adequação dos padrões de qualidade aos interesses específicos dos 
clientes, evitando desperdício de recursos em atributos pouco significativos.
9 Sintetize as contribuições de Crosby para a fundamentação da qualidade.
R.: A gratuidade da qualidade. Para ele a eliminação dos custos da má qua-
lidade seria suficiente para pagar os custos para a obtenção da qualidade.
TÓPICO 5
1 Explique a ideia da divisibilidade dos processos e como isso pode auxiliar 
nos processos de melhoria.
R.: Falconi (2004) amplia a compreensão dos processos fazendo uma 
analogia com o diagrama de causa e efeito. Para ele, causas (entradas e o 
processo) levam a efeitos (saídas) e, portanto, se poderia afirmar que processo 
é um conjunto de causas.
É fácil deduzir que atuar no processo é o mesmo que atuar na causa, 
consequentemente, agindo de forma mais eficaz na solução problema. Quanto 
mais subdividido for o processo, mais fácil a identificação da causa original 
e mais efetiva será a intervenção corretiva.
2 Explique o que são as vozes dos clientes e dos processos e qual a sua 
influência sobre a evolução dos processos.
R.: As vozes são um conceito introduzido por Scherkenbach com intuito 
de auxiliar na obtenção de feedback. Para ele, só é possível interferir 
corretivamente em um processo ineficiente se soubermos o que está errado.
Assim, as vozes dos clientes são o feedback externo obtido através de 
pesquisas de satisfação e as vozes dos processos são o feedback interno, 
obtido através do acompanhamento dos indicadores.
3 Diferencie os termos necessidade, expectativa e requisito.
R.: Necessidade é algo que o cliente precisa realmente. Desejo é algo que ele 
gostaria de ter, mas poderia ser substituído. Requisito é algo que ele exige 
do produtoque compra, seja em função de necessidade ou desejo.
4 Explique a melhoria contínua como ferramenta de evolução da organização.
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R.: A melhoria contínua pressupõe que “nunca se está satisfeito”, ou seja, 
sempre é possível levar a situação atual para uma melhor. Como melhoria 
contínua é baseada em sólidas mudanças de comportamento, essas 
melhorias se perpetuam e os resultados para os processos acabam sendo 
melhores e impactando diretamente nos resultados organizacionais.
5 Qual a essência da diferença entre uma melhoria radical e uma melhoria 
contínua?
R.: A melhoria contínua está embasada em mudanças de comportamento que 
acontecem ao longo de um tempo relativamente longo. A melhoria radical se 
baseia em investimentos que levam a mudanças rápidas, mas que precisam 
de acompanhamento para se manter, pelo fato de não estarem apoiadas em 
mudança de comportamento.
UNIDADE 3
TÓPICO 1
1 Explique qual a grande missão da área de PCP em uma organização.
R.: A grande missão do PCP é criar um equilíbrio entre demanda e oferta.
2 Indique as atividades componentes do PCP e comente resumidamente 
cada uma delas.
R.: Planejamento: é uma declaração de intenções para que algo esperado 
aconteça. De que forma proceder para que algo aconteça. Como nem sempre 
acontecem da forma esperada (máquinas quebram, pessoas adoecem etc.), 
é necessário controlar.
Controle: é o processo de lidar com estas variações e retomar o caminho 
traçado (solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou fazer horas extras 
etc.).
3 Diferencie demanda dependente e demanda independente.
R.: Demanda dependente: é previsível em função de sua dependência de 
fatores conhecidos. Se uma montadora de automóveis sabe quantos carros 
vai produzir, sabe qual será a sua demanda de pneus. A demanda de pneus 
depende da demanda de automóveis.
Demanda independente: é estimada em função do desconhecimento dos 
fatores de consumo. No supermercado, as pessoas não precisam informar 
antecipadamente o que vão comprar, portanto o supermercadista lida com 
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uma demanda independente. 
Para uma demanda dependente há dois caminhos:
Recurso contra pedido (resource to order): cada pedido aciona as 
atividades de planejamento e controle para organizar a produção. Uma 
construtora só pode começar a planejar uma obra após um cliente ter feito 
um pedido.
Fazer contra pedido (make to order): algumas operações confiam em sua 
capacidade de previsão e apostam em estoques de recursos transformadores 
e a serem transformados. O processo de planejamento e controle é disparado 
após o pedido firme. Uma indústria produtora de fios de algodão pode não ter 
uma previsão exata de quanto venderá, mas como conhece os momentos de 
sazonalidade, aposta na compra do algodão e enche seus estoques.
Para uma demanda independente resta se garantir, uma vez que não há 
uma informação confirmada da demanda:
Fazer para estoque (make to stock): o produto é produzido independente 
de qualquer pedido, em função de fatores diversos como excesso de 
demanda, para baixar custos etc. Uma construtora lança um prédio mesmo 
sem ter pedidos em carteira.
O principal impacto dessas três formas de respostas é a percepção de 
tempo que o cliente terá para o atendimento de sua necessidade, podendo, 
portanto, ser um diferencial na decisão de compra.
4 Explique as três formas de resposta à demanda e seu impacto na relação 
P:D.
R.: Para uma demanda dependente há dois caminhos:
Recurso contra pedido (resource to order): cada pedido aciona as atividades 
de planejamento e controle para organizar a produção. Uma construtora só 
pode começar a planejar uma obra após um cliente ter feito um pedido.
Fazer contra pedido (make to order): algumas operações confiam em sua 
capacidade de previsão e apostam em estoques de recursos transformadores 
e a serem transformados. O processo de planejamento e controle é disparado 
após o pedido firme. Uma indústria produtora de fios de algodão pode não ter 
uma previsão exata de quanto venderá, mas como conhece os momentos de 
sazonalidade, aposta na compra do algodão e enche seus estoques.
Para uma demanda independente resta se garantir, uma vez que não há uma 
informação confirmada da demanda:
Fazer para estoque (make to stock): o produto é produzido independente de 
qualquer pedido, em função de fatores diversos como excesso de demanda, 
para baixar custos etc. Uma construtora lança um prédio mesmo sem ter 
pedidos em carteira.
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O principal impacto dessas três formas de respostas é a percepção de tempo 
que o cliente terá para o atendimento de sua necessidade, podendo, portanto, 
ser um diferencial na decisão de compra.
5 Apresente as atividades do PCP e comente resumidamente cada uma.
R.: Carregamento: define a capacidade produtiva da operação.
Sequenciamento: determina a prioridade de atendimento.
Programação: define o detalhamento de como será feito o atendimento.
Controle: verifica o andamento do que foi planejado.
TÓPICO 2
1 Explique o que é capacidade projetada, capacidade efetiva e capacidade 
real.
R.: Capacidade projetada: é a maior capacidade possível, com o produto 
mais rápido.
Capacidade efetiva: é um percentual da capacidade projetada, em função 
da dedução dos tempos concedidos em função de paradas inevitáveis.
Capacidade real: é aquilo que efetivamente a operação consegue produzir. 
É a capacidade efetiva, deduzidos os tempos evitáveis.
 
2 Apresente os principais indicadores e sua respectiva utilidade para o gestor.
R.: A utilização é uma relação entre a capacidade de projeto e a capacidade 
efetiva. Restrições de capacidade e variações da demanda. Mostra para os 
gestores da empresa qual o nível de aproveitamento que têm os recursos 
que foram disponibilizados sendo, portanto, altamente relevante para os 
investidores.
A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva. 
Indica para os gestores quanto a operação foi capaz de atender aquilo que 
lhe foi solicitado. Mostra a sua efetividade no atendimento das necessidades 
da organização.
3 Explique a Política de Capacidade Constante.
R.: Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas 
e os níveis de capacidade devem ser mantidos constantes.
4 Explique a Política de Acompanhamento da Capacidade.
R.: Esta política tem por principal característica o fato de refletir as flutuações 
da demanda.
5 Explique a Política de Gestão da Demanda.
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R.: Quando falamos em política de gestão da demanda falamos de agir do 
lado “de fora” da empresa, tentando convencer o consumidor a consumir.
TÓPICO 3
1 Por que a visibilidade das informações oferecida pelo ERP é benéfica para 
a empresa?
R.: Porque cria um efeito sinérgico dentro da organização, pois cada área 
sabe o que acontece na outra e tem a oportunidade de estabelecer uma 
melhor cooperação. Há também a questão da responsabilidade, pois ao 
ter os dados abertos, todos tendem a mostrar o seu melhor. Outro aspecto 
importante da transparência é a velocidade com que problemas podem ser 
identificados. Outro ponto fundamental é a disciplina imposta pela ferramenta 
utilizada (software). Para que ele opere corretamente, os dados devem ser 
informados com pontualidade e correção, o que reduz os erros na operação. 
Há outras características que fazem da visibilidade algo positivo, mas variam 
de organização para organização.2 Quais os riscos envolvidos com a implantação de um ERP na empresa?
R.: O principal deles é a implantação do software com um excesso de 
customizações que podem influenciar na confiabilidade. Se a empresa tem 
um processo ruim e automatiza esse processo sem fazer as necessárias 
correções, o uso de um software vai acelerar o surgimento dos problemas.
3 Explique que impactos a internet poderia ter sobre uma empresa que adota 
o ERP.
R.: Com a internet é possível conexão externa direta com fornecedores, 
clientes e parceiros, dando aos processos empresariais uma velocidade 
nunca antes alcançada.
4 Explique qual o objetivo central do MRP.
R.: Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são 
permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes 
com mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção 
de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas 
quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.
5 O que diferencia o MRP do MRPII?
R.: O MRP original tem foco no planejamento de recursos materiais. Já o MRP 
II promove a introdução de novos conceitos, ampliando o escopo de ação do 
MRP. Passam a ser incorporadas outras funções organizacionais não ligadas 
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diretamente ao processo produtivo, como finanças e recursos humanos.
6 Qual o princípio central que rege a metodologia MRP?
R.: O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais, 
sejam em termos de quantidade e do momento em se farão necessários.
7 O que fez com que somente a partir dos anos 70 tenha se difundido e 
provocado interesse nas organizações?
R.: A disseminação do uso e o aumento da capacidade dos computadores, 
permitindo a realização de forma eficaz da grande quantidade de cálculos 
necessários ao MRP.
8 Por que as empresas têm interesse em calcular adequadamente os materiais 
a serem comprados?
R.: Para manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta 
de recursos.
9 O que vem a ser uma estrutura de árvore de produto e qual a sua importância 
para o MRP?
R.: É um registro de todos os elementos materiais que compõem um 
determinado produto, com a quantidade necessária calculada para uma 
unidade do produto. Tem a função de servir de base de cálculo para o cálculo 
de necessidade bruta para qualquer quantidade de produto vendido. A sua 
construção de forma correta elimina erros de compras e otimiza o uso dos 
recursos financeiros.
10 Por que razão as necessidades de materiais são “explodidas” do futuro 
para o passado?
R.: Para a compra ou produção dos itens necessários a um determinado 
produto sejam adquiridos no último momento possível. Dessa forma se evita 
o carregamento antecipado dos estoques e se atende a lógica do MRP.
11 Por que as necessidades líquidas podem não fechar com o resultado 
da multiplicação da quantidade vendida pela quantidade unitária de um 
determinado componente indicado no projeto?
R.: Porque as necessidades líquidas identificadas pelo MRP podem ser 
influenciadas por diversos fatores, como: previsão de demanda, carteira de 
pedidos, restrições-chave de capacidade, níveis de estoque, demanda por 
peças de reposição, necessidade de estoque de segurança, necessidades 
para exposições e promoções, demanda de P&D, demanda de empresa 
coligada.
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TÓPICO 4
1 Defina o que são restrições.
R.: Qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja o seu 
resultado.
2 Enumere as etapas e explique como identificar e tratar as restrições.
R.: Etapa 1: identificação das restrições.
Etapa 2: estabelecimento de um plano que solucione essas restrições 
identificadas.
Etapa 3: definir recursos para a etapa 2.
Etapa 4: agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou 
descarregando trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos saibam 
que se trata de um gargalo.
Etapa 5: uma vez corrigida a restrição retornar à etapa 1 e identificar a 
próxima restrição a ser combatida.
3 Qual o objetivo maior de uma organização empresarial e que atividades a 
levam a consolidar esse objetivo de acordo com a OPT?
R.: O maior de uma organização, na visão de Goldratt, é ganhar dinheiro. 
Para isso seriam necessárias três atividades: aumentar o ganho dos materiais 
que atravessam a fábrica e são vendidos, reduzir os estoques e reduzir as 
despesas operacionais.
4 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos recursos.
R.: Princípio 1: balanceie o fluxo e não a capacidade. Variações de capacidade 
são absolutamente inevitáveis nas organizações em função de uma variedade 
cada vez maior de produtos no mix. Sendo isso uma premissa aceitável, a 
melhor forma de conseguir os bons resultados é balancear o fluxo produtivo.
Princípio 2: a utilização de um recurso não gargalo não é determinada 
por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. Essa 
premissa contraria uma situação bastante comum nas empresas, nas quais 
se utiliza de uma relação entre horas trabalhadas por um recurso e as horas 
que estava disponível, como métrica de desempenho.
Princípio 3: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. 
Quando o recurso é ativado produz além da capacidade do gargalo, logo, 
não gera ganhos, pois está aumentando estoques. O recurso é utilizado 
quando a totalidade do que produz gera ganhos, ou seja, pode ser absorvido 
pelo gargalo.
5 Cite e explique os princípios da OPT direcionados à preparação das 
máquinas.
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R.: Princípio 4: uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para 
o sistema global.
Princípio 5: uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só 
uma miragem. O tempo ganho na preparação de um processo não gargalo 
não significa ganho, apenas um aumento da ociosidade. Esta ociosidade é 
característica exclusiva dos não gargalos. Isto acontece porque a demanda 
continua reprimida pelo gargalo.
6 Cite e explique os princípios da OPT direcionados ao tamanho dos lotes.
R.: Princípio 6: o lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não 
deveria ser igual ao lote de processamento. Na gestão tradicional da produção 
se toma por regra que os custos de preparação declinam à medida que o 
tamanho do lote processado aumenta. Essa premissa não é necessariamente 
verdadeira se cada hora ganha num recurso não gargalo ou num gargalo tem 
diferentes custos para a organização. Uma hora ganha na preparação de um 
gargalo não seria apenas um ganho do preparador, mas do sistema todo. 
Portanto, do ponto de vista do recurso, o lote de processamento é o mais 
importante. Sob a ótica do fluxo o que ganha peso é o lote de transferência.
Princípio 7: o lote de processamento deve ser variável e não fixo. Esse 
princípio é uma dedução lógica do princípio 6 e 1. Como devemos balancear o 
fluxo o lote de processamento necessariamente precisa ser variável. O cálculo 
do tamanho deste lote leva em conta os custos de carregar os estoques, os 
custos de preparação, as necessidade de fluxo e a tipologia dos recursos 
(gargalo ou não gargalo).
7 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos efeitos das incertezas.
R.: Princípio 8: os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas 
também definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo por serem eles 
os limitantes deste fluxo. Já a posição e o tamanho destes estoques também 
são definidos pelo gargalo. É lógico pensar que antes do gargalo deve haver 
estoques de segurança que os protejam das variações estatísticas provocadas 
pelos não gargalos que os alimentam.Princípio 9: a programação de atividades e a capacidade produtiva 
devem ser consideradas simultâneas e não sequenciais. Os lead times são 
o resultado da programação e não podem ser assumidos a priori. Ou seja, 
não é possível determinar o lead time de uma determinada operação sem 
que seja feita a programação.
8 Explique o processo de gerenciamento da OPT.
R.: Identificar as restrições do processo (RRC): quais são os recursos que 
restringem a capacidade do sistema para atender a demanda?
Explorar as RRC: utilizar o máximo possível estes recursos, eliminando 
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toda e qualquer barreira para que isso aconteça.
Subordinar todas as demais decisões às RRC: todos os demais recursos 
têm o ritmo determinado pelo gargalo.
Relaxar a RRC: obter meios para aumentar a capacidade do gargalo, 
para, por consequência aumentar a capacidade do fluxo.
Voltar ao início para identificar a nova restrição: uma RRC sempre existirá. 
Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu lugar. É necessário 
identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.
TÓPICO 5
1 Exponha a ideia central da filosofia Just In Time.
R.: Atender à demanda no momento exato, com qualidade perfeita e sem 
desperdício.
2 Explique o que são desperdícios e enumere as classes de desperdícios 
encontradas nas organizações.
R.: Desperdício é qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não 
cria valor. Podem ser: superprodução, tempo de espera, transporte, processo, 
estoque, movimentação, produtos defeituosos e criatividade inutilizada.
3 Por que é necessário o envolvimento de todos da organização para o 
sucesso da filosofia JIT?
R.: Por se tratar de uma filosofia, e não apenas de um conjunto de técnicas, 
o JIT necessariamente precisa ser incorporado pela cultura organizacional.
4 O que justifica o fato de o processo de melhoria contínua ser a base de 
sustentação da filosofia JIT?
R.: Ele busca a otimização dos processos e, como consequência, a eliminação 
dos desperdícios.
5 Enumere as técnicas utilizadas para a operacionalização do JIT e explique 
as três que você considera as mais importantes.
R.: Práticas básicas do trabalho; projeto em manufatura; foco na operação; 
máquinas simples e pequenas; arranjo físico e fluxo; Manutenção Produtiva 
Total (MPT); redução de set-up; envolvimento total das pessoas; visibilidade; 
fornecimento JIT.