Aula 04 - Clenio - Melhoria Avaliação Processo - ISO 15504

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Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 1
© CFS, 2005-2007 1
Disciplina 4:
Melhoria e Avaliação
de Processo de Software com o 
Modelo ISO/IEC 15504-5:2006
Clênio F. Salviano
clenio.salviano@cenpra.gov.br
clenio.salviano@gmail.com
Campinas - SP 
Lavras, MG – Novembro de 2007
[ Aula presencial - 4 h.a.] – versão 1.4
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Agenda do encontro (4 horas-aula)
1: Revisão da disciplina: ... (70 min.)
1.a: Condução da Disciplina 
1.b: Melhoria de Processo
1.c: “As duas ISO/IEC 15504”
2: Prova ................................ (20 min.)
... intervalo ...
3: Iniciando um ciclo de .. (90 min.)
melhoria com PRO2PI
(esboço de artigo)
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desenho: Luis Carlos Morato, 2002
Pedra
Azul
.
Clênio Figueiredo Salviano
Mineiro, de Pedra Azul
(Vale do Jequitinhonha)
Bacharel/Mestre
Ciência da Computação
(DCC-UFMG, 1982 e 1987)
Doutor na Área de Engenharia da Computação 
(FEEC-Unicamp 2006)
Chefe da Divisão de Melhoria de Processo
de Software do CenPRA (Campinas – SP)
Professor Pós-Graduação em Melhoria de 
Processo UFLA, SENAC-SP, UNIMEP, ...
Membro do grupo ProQualiti 
25 anos de experiência em
Desenvolvimento de Software, Pesquisa
Consultoria, Avaliação, ...
Áreas de Interesse:
Estratégia, Inovação,
Software Patterns e
Melhoria de Processo
com ISO/IEC 15504, CMMI, MPS.BR, ...
Co-editor ISO/IEC 15504-5, membro da
ABNT 15504, ProQualiti, SPIN Cps e SP,
MPS.BR, Simpros, PBQP-Sw, ...
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Agenda do encontro (4 horas-aula)
1: Revisão da disciplina: ... (70 min.)
1.a: Condução da Disciplina 
1.b: Melhoria de Processo
1.c: “As duas ISO/IEC 15504”
2: Prova ................................ (20 min.)
... intervalo ...
3: Iniciando um ciclo de .. (90 min.)
melhoria com PRO2PI
(esboço de artigo)
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O estudo e aprendizado sempre deve envolver a obtenção 
de novos conhecimentos, novas visões de problemas, 
oportunidades e conhecimentos já consolidados, e 
principalmente a aplicação deste novo conhecimento 
nos problemas e oportunidades. A orientação para 
estudo desta disciplina procura incentivar estes 
aspectos, seguindo, de forma livre e superficial, uma 
abordagem construtivista para aprendizagem. 
Lembrando Paulo Freire, "A tradição brasileira, 
profundamente autoritária, coloca sempre o formando 
como objeto sob a orientação do formador, que 
funciona como o sujeito que sabe. É preciso deixar de 
ser assim. Conhecimento não se transfere, 
conhecimento se constrói."
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Voando Baixo: Exercícios mais objetivos sobre conhecimentos 
básicos do assunto, como por exemplo, quais são os processo 
do grupo de processos de Reuso da ISO/IEC 15504-5 
(geralmente questões no fórum e listas de exercícios);
Voando Alto: Questões mais provocativas buscando reflexões e 
comentários a partir de visões do assunto, como por exemplo, 
comente a estratégia da ISO/IEC 15504 de ser um framework 
de modelos de capacidade de processo; (geralmente serão 
questões no fórum); e
Orientando o Vôo: Exercícios buscando a reflexão do aluno 
sobre o quê deseja com este curso e como utilizar o curso em 
situações relevantes do seu trabalho, como por exemplo, 
identifique uma situação do seu trabalho que deseje melhorar e 
identifique quais processos podem ser utilizados, e 
principalmente como utiliza-los (geralmente questões no fórum 
e o trabalho).
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Agenda do encontro (4 horas-aula)
1: Revisão da disciplina: ... (70 min.)
1.a: Condução da Disciplina 
1.b: Melhoria de Processo
1.c: “As duas ISO/IEC 15504”
2: Prova ................................ (20 min.)
... intervalo ...
3: Iniciando um ciclo de .. (90 min.)
melhoria com PRO2PI
(esboço de artigo)
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CMM Capability Maturity Model
• Criado pelo Software Engineering Institute - SEI
• Versão 1.1, 1993 (CMM = SW-CMM)
• Descreve elementos chave para melhoria e 
avaliação do processo de software
• Um roteiro seqüencial, com
cinco níveis de maturidade
para evoluir organizações
de processos imaturos
para processos maduros
(modelo por estágio)
• Feito para empresas que
desenvolvem software por encomenda.
5. Em Otimização
4. Gerenciado
3. Definido
2. Repetível
1. Inicial
Melhoria de Processo de Software é uma área
estabelecida nos anos 1990 a partir do modelo
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Cenas de uma empresa de software ... 
Acúmulo de trabalho
e crises constantes
Sucesso
depende muito
do esforço
heróico
das pessoas
Pouca
repetibilidade 
Pesquisadores,
empresários,
clientes,
usuários
e
funcionários 
insatisfeitos
... já viu uma assim?
Na crise, 
abandono
de planos,
metodologias e procedimentos Produto até “funciona” 
mas com mais defeitos 
prazos e custos maiores
e menos funcionalidade
Grande distância
entre
teoria
e
prática
x
x
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Cenas de uma empresa de software
Acúmulo de trabalho
e crises constantes
Sucesso
depende muito
do esforço
heróico
das pessoas
Pouca
repetibilidade 
Pesquisadores,
empresários,
clientes,
usuários
e
funcionários 
insatisfeitos
(slide adaptado do ESI, 1998)Já viu uma assim?
Na crise, 
abandono
de planos,
metodologias e procedimentos
Grande distância
entre
teoria
e
prática
Produto até ”funciona” 
mas com mais defeitos 
prazos e custos maiores
e menos funcionalidade
Cenário atual:
Demanda por Melhor Qualidade!
melhor qualidade inclui:
menos prazos, custos, defeitos, insatisfações,
mais qualidade dos produtos, previsibilidade,
produtividade, competitividade,
e melhores resultados de negócio (ROI)
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Cenas de uma empresa de software
Acúmulo de trabalho
e crises constantes
Sucesso
depende muito
do esforço
heróico
das pessoas
Pouca
repetibilidade 
Pesquisadores,
empresários,
clientes,
usuários
e
funcionários 
insatisfeitos
(slide adaptado do ESI, 1998)Já viu uma assim?
Na crise, 
abandono
de planos,
metodologias e procedimentos
Grande distância
entre
teoria
e
prática
Produto até ”funciona” 
mas com mais defeitos 
prazos e custos maiores
e menos funcionalidade
Motivação:
Como as empresas de software
podem obter a 
melhoria viável e necessária?
Melhoria de Processo de Software
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é uma abordagem
para melhoria
de uma organização intensiva em software
por meio da melhoria de processos relevantes
baseada no conceito de
capacidade de processo (process capability)
buscando melhores resultados de negócio
tendo como referência um (ou mais)
modelo(s) de capacidade e/ou maturidade
Melhoria de Processo de Software (MPS)
ou
Software Process Improvement (SPI)
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Processo de Software
É o que as pessoas fazem,
utilizando métodos, ferramentas, etc.,
para adquirir, desenvolver, manter e melhorar
software e produtos associados
Melhoria busca processos:
treinado
praticado igual a documentado
efetivo, eficiente,
apropriado às pessoas, flexível,
medido, gerenciado, controlado,
melhorado constantemente.
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Modelo de Capacidade de Processo
• “Repositório” de boas (ou melhores) práticas
• Define medição e roteiro seqüencial para a 
melhoria, baseado na capacidade de processo
• Define “o que” (e “quão bem”) deve ser feito, 
não o “como” fazer
• Independente da tecnologia a ser utilizada
• Principais modelos de capacidade:
SW-CMM, ISO/IEC 15504, CMMI, iCMM, MPS.BR, OPM3
• Conceitos básicos: 
– Área de Processo,Nível de Capacidade e
– Perfil de Capacidade (ou Nível de Maturidade)
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processo da organizaçãoprocesso da organização
(o que as pessoas fazem)
modelo de
processo mais
específico
da organização
(ciclo de vida,
papéis, atividades, e artefatos)
modelo de
processo
mais genérico
(ciclo de vida,
papéis, atividades, e artefatos)
modelo de
capacidade
de processo
(níveis de capacidade
e áreas de processo, 
com propósito, objetivos,
resultados, e práticas)
outros
tipos de
modelos
(organizados com
estruturas próprias)
A B
X Y
relacionamento direto entre A e B
relacionamento indireto entre X e Y
Legenda:
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processo da organizaçãoprocesso da organização
(o que as pessoas fazem)
modelo de
processo mais
específico
da organização
(ciclo de vida,
papéis, atividades, e artefatos)
modelo de
processo
mais genérico
(ciclo de vida,
papéis, atividades, e artefatos)
modelo de
capacidade
de processo
(níveis de capacidade
e áreas de processo, 
com propósito, objetivos,
resultados, e práticas)
outros
tipos de
modelos
(organizados com
estruturas próprias)
12207, 9001,
PMBOK, EFQM
SWEBOK, PNQ
SW-CMM, CMMI-DEV, 15504-5, iCMM, OPM3,
eSCM-SP, MR-MPS, COBIT
RUP
A B
X Y
relacionamento direto entre A e B
relacionamento indireto entre X e Y
Legenda:
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MPS, Modelos e MPS.BR
Melhoria de Processo de Software (MPS)
é o nome desta área
(em inglês, Software Process Improvement – SPI)
• MPS é baseada em modelos, geralmente organizados em 
framework
• Exemplos de modelos são aqueles citados
• Este curso de especialização é sobre a área de MPS 
Então MPS é diferente de MPS.BR: 
MPS é a área, criada a partir do CMM nos anos 1980s
MPS.BR é uma iniciativa (entre as várias outras)
para MPS, criada em 2003 no Brasil
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Agenda do encontro (4 horas-aula)
1: Revisão da disciplina: ... (70 min.)
1.a: Condução da Disciplina 
1.b: Melhoria de Processo
1.c: “As duas ISO/IEC 15504”
2: Prova ................................ (20 min.)
... intervalo ...
3: Iniciando um ciclo de .. (90 min.)
melhoria com PRO2PI
(esboço de artigo)
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Projeto SPICE e ISO/IEC 15504
Software Process Improvement
and Capability dEtermination
Projeto ISO/IEC JTC1/SC7/WG10 para:
• Desenvolver Norma Internacional para
Avaliação de Processos: ISO/IEC 15504
• Coordenar utilizações antes da publicação
como Norma: mais de 3.000 utilizações
Histórico:
1993-1995: Versão SPICE
1996-1998: Versão TR (Relatório Técnico)
1999-2003: Versão IS (Norma Internacional)
Na prática: ISO/IEC 15504 = SPICE
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“duas ISO/IEC 15504”
Na prática podemos dizer que existem duas 15504:
Framework ISO/IEC 15504:
– Estrutura e requisitos para modelos de capacidade de 
processo e métodos de avaliação de processo
– Para entidades desenvolvedoras de modelos e métodos
– Partes: ISO/IEC 15504-2 e -3 (mais -1, -4, e -5)
Modelo ISO/IEC 15504-5:
– Exemplo de um modelo, no caso para software
– Para organizações intensivas em software
– Partes: ISO/IEC 15504-5 (mais -1 e -4)
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ISO/IEC IS 15504 Framework
[1] Visão geral e vocabulário
[2] Estrutura para medição de capacidade de processo,
composta por seis níveis de capacidade (0 a 5)
[2] Requisitos para processos de avaliação de processo
[2] Requisitos para modelos de referência de processo
[2] Requisitos para modelos para avaliação de processo
[2] Requisitos para verificação de conformidade
de uma avaliação
[3] Orientações para avaliação de processo
[3] Orientações para qualificação de avaliadores competentes
[3] Exemplo de atividades de um processo de avaliação
[4] Orientações para utilização dos resultados de uma avaliação
para melhoria ou determinação de capacidade
[5] Exemplo de um modelo para avaliação de
processos para a engenharia de software 
( em um conjunto de 5 documentos: 15504-1 a 15504-5,
[<número>] indica o documento que contem o ítem do framework )
normativo
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avaliação
de processo
avaliação
de processo
é
examinado
por uma
processo
de avaliação
modelo de
referência
de processo
modelo para
avaliação
de processo
melhoria de melhoria de 
processo
determinaçãodeterminação
da capacidade
de processo
avaliador
competente
um processo
de uma
organização
motiva
identifica
riscos
do
identifica 
mudanças 
no 
orienta
a execução da
verifica
conformidade
da
utilizado como 
referência para
usa
processos 
do
identifica
capacidade
e leva
à
identifica
capacidade 
e leva 
à 
usa
níveis de capacidade [15504-2] Figura adaptadae expandida de 
[ISO/IEC 15504-1 2004]
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Níveis de capacidade ISO/IEC 15504:
Escala para pontuação de avaliação, e
roteiro racional para melhoria,
de processo, ...
Processo 
previsível,
executado
dentro de 
limites de
controle 
definidos e
com 
medições
detalhadas
Processo 
gerenciado,
planejado,
monitorado,
e controlado,
e satisfaz 
requisitos
definidos de:
� qualidade,
� prazo,
� e custos
Processo 
estabelecido,
executado
e gerenciado 
com uma 
adaptação de
um processo 
padrão 
definido, 
eficaz
e eficiente
Processo
executado
atinge os 
objetivos,
porem sem
padrão de 
qualidade
e sem 
controle
de prazos e 
custos
5
Em
Otimização
4
Previsível
3
Estabelecido
2
Gerenciado
1
Executado
0
Incompleto
Processo
não existe
ou
geralmente 
falha
Processo
em 
otimização,
melhorado
de forma
continua
de forma 
disciplinada
... baseado na
capacidade de processo
(process capability)
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Processos Fundamentais
Grupo de Processos de Aquisição (ACQ)
ACQ.1 Preparação da Aquisição 
ACQ.2 Seleção de Fornecedor 
ACQ.3 Acordo Contratual 
ACQ.4 Monitoramento de Fornecedor 
ACQ.5 Aceitação pelo Cliente
Grupo de Processos de Fornecimento (SPL) 
SPL.1 Prospecção de Fornecimento
SPL.2 Liberação de Produto
SPL.3 Apoio para Aceitação do Produto 
Grupo de Processos de Engenharia (ENG)
ENG.1 Elicitação de Requisitos
ENG.2 Análise de Requisitos de Sistema
ENG.3 Projeto da Arquitetura de Sistema
ENG.4 Análise de Requisitos de Software
ENG.5 Projeto de Software
ENG.6 Construção de Software
ENG.7 Integração de Software 
ENG.8 Teste de Software
ENG.9 Integração de Sistema
ENG.10 Teste de Sistema 
ENG.11 Instalação de Software
ENG.12 Manutenção de Software e Sistema
Grupo de Processos de Operação (OPE)
OPE.1 Operação 
OPE.2 Suporte ao Cliente 
Grupo de Processos de Apoio (Support) (SUP)
SUP.1 Garantia da Qualidade
SUP.2 Verificação SUP.5 Auditoria SUP.8 Gerência de Configuração
SUP.3 Validação SUP.6 Avaliação de Produto SUP.9 Gerência de Resolução de Problemas
SUP.4 Revisão Conjunta SUP.7 Documentação SUP.10 Gerência de Solicitação de Mudança
Níveis de Capacidade
5: Em Otimização
5.1 Inovação
5.2 Melhoria Contínua
4: Previsível
4.1 Medição
4.2 Controle
3: Definido
3.1 Definição
3.2 Implantação
2: Gerenciado
2.1 Gerência de Execução
2.2 Gerência de Produtos
1: Executado
1.1 Execução
0: Incompleto
Processos
ISO/IEC 15504-5 2006 : (6) Níveis de Capacidade (15504-2) e (48) Processos (12207 Amd2)
Grupo de Processos de Melhoria de 
Processo (PIM)
PIM.1 Estabelecimento de Processo
PIM.2 Avaliação de Processo
PIM.3 Melhoria de Processo
Grupo de Processos de Recursos e Infra-
estrutura (RIN)
RIN.1 Gerência de Recursos Humanos
RIN.2 Treinamento 
RIN.3 Gerência de Conhecimento
RIN.4 Infra-estrutura
Grupo de Processos de Reuso (REU)
REU.1 Gerência de Ativos
REU.2 Gerência de Programa de Reuso
REU.3 Engenharia de Domínio
Grupode Processos de Gerência (MAN)
MAN.1 Alinhamento Organizacional
MAN.2 Gerência Organizacional
MAN.3 Gerência de Projeto 
MAN.4 Gerência da Qualidade 
MAN.5 Gerência de Riscos 
MAN.6 Medição
Processos Organizacionais
Processos de Apoio
[Salviano 2005]
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Categorias
com
Processos
com
- nome
- propósito
- resultados
PRM: ISO/IEC 12207Amd.2
Níveis de Capacidade
com
Atributos de Processo
com
- nome
- descrição
- resultados
ISO/IEC 15504-2
Processos
acrescidos de
indicadores com
- práticas base
- produtos de trabalho
e organizados em 
grupos de processo
nas categorias
Atributos de Processo
acrescidos de
indicadores com
- práticas genéricas
- recursos genéricos
- produtos de trabalho
genéricos
classificação e características dos produtos de trabalho
Perfil de Capacidade de Processo
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15504-5
Software
MR-
MPS
FAA
iCMM 
CMMI
SE/SW
OO
SPICE
SCAMPI MA-MPS
modelos para
avaliação
de processo
...
RAPID
Automotive
SPICE
MARES
métodos de
avaliação
de processo
ISO/IEC 15504-2
níveis de capacidade e requisitos para:
QuickLocus ...
SPICE
4Space
15504
MPE
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3. Avalia
processo 4. Planejamelhoria
5. Implementa
melhoria
6. Confirma
melhoria
7. Mantem
melhoria
1. Examina
objetivos de
estratégicos da
organização
2. Inicia
ciclo de
melhoria
8. Monitora
desempenho
© CFS, 2005-2007 28
Descrição e Capacidade de Processo
Um processo pode ser abstraído nos aspectos:
Descrição de Processo
e Capacidade de Processo (Process Capability)
Orienta a execução de um processo por um grupo de pessoas
Uma orientação dos papéis, atividades e resultados (“o quê” e “como”) 
Envolve descrição do quê, por quê, quem, quando, onde, ...
Orienta a construção de um processo por um grupo de pessoas.
Nota: Construção envolve estabelecer, avaliar e melhorar
Uma previsão do desempenho do processo (“o quê” e “quão bem”)
Envolve orientações para práticas básicas, gerência, padronização, 
controle e otimização 
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
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© CFS, 2005-2007 29
Questões chave para
descrição de um processo
Questão Elemento do Processo
Por quê a atividade é executada? 1. Propósito
Quem realiza a atividade? 2. Atores, papéis
Quais artefatos são utilizados? 3. Entradas
Quais artefatos são produzidos 4. Saídas
Quando a atividade é iniciada? 5. Critérios de entrada
Quando a atividade é terminada? 6. Critérios de saída
Como a atividade é implementada? 7. Procedimento, método
Qual a seqüência das atividades? 8. Fluxo
Onde a atividade é realizada? 9. Contexto
Slide adaptado de “A Software Process Framework for the SEI CMM”, 
Timothy G. Olson et al., CMU/SEI-94-HB-01
© CFS, 2005-2007 30
Um diálogo em uma empresa
Geraldo: Pedro, será que nossos projetos estão 
terminando no prazo? 
Pedro: Acho que não.
Geraldo: Pois é, os clientes
sempre reclamam que nunca cumprimos
nossos prazos e isto é muito ruim 
para os negócios.
Pedro: É mas nem sabemos direito isto.
Tentei levantar estas dados mas não 
consegui. 
Geraldo: Vou falar algo para os clientes para
mantermos nosso negócio.
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
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© CFS, 2005-2007 31
Estimativa do Nível de Capacidade
Caso 1
Considerando
a) o diálogo do slide anterior
b) Outros pressupostos que você queria e
c) Que este processo é representativo do processo de 
medição desta organização
Qual o nível da capacidade de processo de medição e 
análise você estima para esta organização? Por quê?
© CFS, 2005-2007 32
Onde buscar ajuda?
Que tal a área de processo de Medição e Análise do 
CMMI-DEV? Ou o processo de medição da 
ISO/IEC 15504-5? Ou o processo de Medição do 
MR-MPS? Todos relacionados a capacidade de 
processo (sobre “o quê” e “quão bem”)
Que tal o PSM (Practical Software and System 
Measurement)? Ou BSC, ou ISSO/IEC 15939, ou 
GQM, ou GQ(I)M? Todos relacionados a modelo e 
técnica para medição (orientações para o “como”)
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 17
© CFS, 2005-2007 33
Área de Processo MA
Measurement and Analysis
Medição e Análise
Propósito: 
“O propósito de Medição e Análise é 
desenvolver e manter uma capacidade 
de medição que é utilizada para apoiar 
a necessidade de informações 
gerenciais”
© CFS, 2005-2007 34
Equipe de Medição
Repositório de 
Medições 
Objetivos de Medição Procedimentos, 
Ferramentas
Especifica 
Medidas
Especifica
Procedimentos
de Análise
Especifica
Procedimentos
para Coleta e
Armazenamento
de Dados
SG1. Objetivos e atividade de medição são alinhadas com 
necessidades e objetivos de informação identificados
Objetivo Específico MA SG1
SP1.1. Estabelecer e sustentar objetivos de medição que são derivados de 
necessidades e objetivos de informação identificados
SP1.2. Especificar medidas para endereçar os objetivos de medição
SP1.3. Especificar como os dados de medição serão obtidos e armazenados
SP1.4. Especificar como os dados de medição serão analisados e reportados
Estabelece
Objetivos de
Medição
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 18
© CFS, 2005-2007 35
SG2. Resultados de medição que endereçam necessidades e 
objetivos de informação identificados são providos
Objetivo Específico MA SG2
SP2.1. Obtem dados de medição especificados
SP2.2. Analisa e interpreta dados de medição
SP2.3. Gerencia e armazena dados de medição, especificações de 
medição, e resultados de análises serão obtidos e armazenados
SP2.4. Reporta resultados de atividades de medição e análise para todos 
os interessados relevantes
Indicadores de Medição
Coleta
Dados de
Medições
Comunica
Resultados
Armazena
Dados e
Resultados
Analisa
Dados de
Medições
Equipe de Medição Repositório de 
Medições Procedimentos, Ferramentas
© CFS, 2005-2007 36
Processo de Medição (Measurement) 
Processo MAN.6 da ISO/IEC 15504-5
Propósito:
“Coletar e analisar dados relativos aos 
produtos desenvolvidos e processos 
implementados na organização e seus 
projetos, para apoiar a gerência efetiva de 
seus processos e demonstrar de forma 
objetiva a qualidade dos produtos”
“collect and analyze data relating to the 
products developed and processes 
implemented within the organization and its 
projects, to support effective management 
of the processes and to objectively 
demonstrate the quality of the products. ”
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 19
© CFS, 2005-2007 37
Como resultado de uma implementação com sucesso deste processo 
(Medição), os seguintes “outcomes”(resultados) devem ser 
observados:
1) O compromisso organizacional é estabelecido e sustentado com a 
finalidade de implementar o processo de medição;
2) as necessidades de informação para medição de processos 
organizacionais e gerenciais são identificados;
3) um conjunto apropriado de medidas, voltadas para as necessidades 
de informações são identificadas e/ou desenvolvidas;
4) as atividades de medição são identificadas e executadas;
5) os dados necessários são coletados, armazenados, analisados e os 
resultados interpretados;
6) os produtos de informação são usados para sustentar decisões e 
fornecer uma base objetiva de comunicação; e
7) o processo de medição e as medidas são avaliados e comunicados 
ao responsável pelo processo.
© CFS, 2005-2007 38
As seguintes práticas básicas podem ser utilizadas como indicadores para a 
verificação do atendimento do propósito e “outcomes” (resultado) deste 
processo (Medição):
� MAN.6.PB1: Estabelecer compromisso organizacional para análise. O 
compromisso da gerência e funcionários é estabelecido, sustentado ecomunicado à unidade organizacional. [Resultado: 1]
� MAN.6.PB2: Desenvolver uma estratégia de análise. Definir a estratégia de 
análise apropriada para identificar, executar e avaliar atividades de análise e 
resultados, com base nas necessidades organizacionais e do projeto. 
[Resultado: 1]
� MAN.6.PB3: Identificar as necessidades de informação. Identificar as 
necessidades de informação dos processos organizacionais e gerenciais. 
[Resultado: 2]
� MAN.6.PB4: Especificar medidas. Identificar e desenvolver um conjunto 
adequado de medidas baseado nas necessidades de informação para análise. 
[Resultado: 3]
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 20
© CFS, 2005-2007 39
� MAN.6.PB5: Coletar e armazenar dados de análise. Identificar, coletar e 
armazenar dados de análise, incluindo informação de contexto necessária 
para verificar, entender ou avaliar os dados. [Resultado: 4,5]
� MAN.6.PB6: Avaliar dados da análise. Avaliar e interpretar os dados da 
análise, e desenvolver produtos de informação. [Resultado: 5]
� MAN.6.PB7: Usar produtos de informação de análise para tomada de 
decisões. Disponibilizar produtos de informação da análise atuais e 
precisos para os processos de tomada de decisão aos quais forem 
relevantes. [Resultado: 6]
� MAN.6.PB8: Comunicar os resultados da análise. Divulgar os produtos de 
informação da análise a todas as partes que os usarão e obter comentários 
para avaliar a adequabilidade ao uso desejado. [Resultado: 6,7]
� MAN.6.PB9: Avaliar e comunicar os produtos de informação e as 
atividades da análise aos responsáveis pelo processo. Avaliar os produtos 
de informação e atividades de análise contra as necessidades de informação 
identificadas e estratégia de análise, identificar as melhorias potenciais de 
análises, e comunicar qualquer melhoria potencial identificada aos 
responsáveis pelo processo. [Resultado: 7]
© CFS, 2005-2007 40
Base conceitual
de Medição e Análise
O modelo de medição e 
o processo genérico de medição
definidos na Norma ISO/IEC 15939, que são:
• uma evolução do GQM (Goal-Question-
Metric/Measurement) e do GQ(I)M (Goal-
Question-Indicator-Measurement)
• igual ao PSM (Practical Software and System 
Measurement), que o detalha em técnicas, 
ferramentas e exemplos para a medição
• pode ser utilizado junto com o BSC (Balanced 
ScoreCard) para desdobramento da estratégia
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 21
© CFS, 2005-2007 41
Observação: 
Na ISO/IEC 15939,
no PSM,
na área de processo 
Medição e Análise do CMMI,
e nos processos de Medição
da ISO/IEC 12207, ISO/IEC 15504-5 e
MPS-BR,
não é utilizado o termo métrica
© CFS, 2005-2007 42
Diálogo na empresa,6 meses depois(1 de 5)
João: Sônia, acho que devíamos saber se nossos projetos 
estão terminando no prazo, terminado atrasado ou 
mesmo adiantando.
Sônia: Por quê?
João: Acho importante para a gestão e
estratégia da empresa. Os clientes
sempre reclamam que nunca cumprimos
nossos prazos e isto é muito ruim 
para os negócios.
Sônia: É parece interessante.
João: Quais foram nossos últimos projetos?
Sônia: Teve aquele das tabelas e o outro do novo 
cadastro.
João: Acho que teve também o da nova lei de aluguel. 
Vamos perguntar para os outros se teve mais projetos. 
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 22
© CFS, 2005-2007 43
... Depois de consultas a várias pessoas ....
João: Temos então cinco projetos terminados mais 
recentemente:
Sônia: O que queremos saber destes projetos?
João: Acho que devemos levantar a estimativa inicial de 
prazo, o prazo real da entrega ao cliente e termos uma 
média de estimado versus realizado.
Sônia: Parece bom. Mas não temos estes dados, vamos ter 
de levantar com os responsáveis por cada projeto. 
Tabelas
Novo Cadastro
Nova Lei Aluguel
Novas Telas
Calibração
Diálogo na empresa,6 meses depois(2 de 5)
© CFS, 2005-2007 44
... Identificação e consulta a cada responsável pelos 
projetos ...
... Por exemplo, Pedro, responsável por tabelas:
João: Pedro, você foi o responsável pelo projeto tabelas, 
não foi?
Pedro: Fui sim. Por quê?
João: Quando ele foi entregue ao cliente?
Pedro: Bom, ..., foi dia 28 de julho.
João: Você lembra quando ele começou?
Pedro: Não, mas deixa eu pensar ... Acho que foi dia 27 de 
fevereiro, quando Geraldo me passou o projeto, pois foi 
no dia seguinte ao da festa da empresa.
João: Você lembra qual era o prazo acertado com o 
cliente?
Diálogo na empresa,6 meses depois(3 de 5)
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 23
© CFS, 2005-2007 45
Pedro: Não, mas deixa eu pensar ... Foi de 2 meses.
João: Por que 2 meses?
Pedro: Ah, não sei não, isto foi coisa do Geraldo com o 
cliente. Eles definiram assim e me passaram. Ai eu fui 
fazendo o projeto junto com minha equipe.
João: Obrigado, Pedro.
... Depois de conversas similares, foi levantada a tabela:
(onde os prazos estimados e reais estão em número de meses)
Projeto Data Início Prazo Est. Data Entrega Prazo Real
Tabelas 27-fev 2 27/jul 5
Novo Cadastro 8-jan 1 08/mar 2
Nova Lei Aluguel 16-jan 3 14/jul 6
Novas Telas 5-mar 2 05/jun 3
Calibração 19-mar 2 19/jun 3
Diálogo na empresa,6 meses depois(4 de 5)
© CFS, 2005-2007 46
... João e Sônia analisaram a tabela, decidiram calcular o 
estimado versus realizado em termos de porcentagem,e 
montaram um relatório para Geraldo. ...
... Tabela do relatório ... (onde os prazos estimados e reais estão em meses)
... João, Sônia e Geraldo discutiram o relatório e 
concluíram que os atrasos estavam realmente 
significativos, em média 90% a mais em relação ao 
previsto. Então decidiram manter este acompanhamento 
e fazer um ciclo de melhoria de processo ...
Projeto Data Início Prazo Est. Data Entrega Prazo Real Est. x Real
Tabelas 27-fev 2 27/jul 5 2,5
Novo Cadastro 8-jan 1 08/mar 2 2
Nova Lei Aluguel 16-jan 3 14/jul 6 2
Novas Telas 5-mar 2 05/jun 3 1,5
Calibração 19-mar 2 19/jun 3 1,5
Média 1,9
Diálogo na empresa,6 meses depois(5 de 5)
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 24
© CFS, 2005-2007 47
Estimativa do Nível de Capacidade
Caso 2
Considerando
a) o diálogo dos cinco slides anteriores
b) As orientações dos próximos quatro slides
c) O diagrama simplificado do sexto slide a seguir
d) Outros pressupostos que você queria e
e) Que este processo é representativo do processo de 
medição desta organização
Qual o nível da capacidade de processo de medição e 
análise você estima para esta organização? Por quê?
© CFS, 2005-2007 48
Como avaliar a capacidade 
de um processo?
Realizando um processo compatível com os requisitos 
da ISO/IEC 15504-2 para processos de avaliação.
Este processo pode seguir algum método:
– método SCAMPI
– método MA-MPS, ou outro.
Este processo, seguindo o método SCAMPI, em 
relação a uma área de processo do CMMI-DEV, 
inclui uma atividade que é a pontuação de 
atividades do processo da organização, em relação, 
às práticas e objetivos:
– da área de processo selecionada e
– do nível de capacidade selecionado. 
Esta pontuação é em uma escala de N, P, L ou F.
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 25
© CFS, 2005-2007 49
Escala de pontuação,
para práticas segundo SCAMPI
“N”: (Não atingido)
a prática não é atingida pelo processo
“P”: (Parcialmente)
a prática é atingida apenas parcialmente pelo
processo
“L”: (Largamente)
a prática é atingida largamente pelo processo
“F”: (Completamente, em inglês “Fully”)
a prática é atingida completamente pelo processo
© CFS, 2005-2007 50
Escala de pontuação,
para objetivos, segundo SCAMPI
“S”: (Satisfeito)
o objetivo é satisfeito se as pontuações de todas
as práticas forem “L” ou “F”.
“N”: (Não Satisfeito)
o objetivo não é satisfeito se a pontuação de
alguma práticanão for “L” nem “F”.
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 26
© CFS, 2005-2007 51
Escala de pontuação,
para níveis de capacidade, 
segundo SCAMPI
“S”: (Satisfeito)
o nível de capacidade é satisfeito se todos
os objetivos deste nível e dos níveis anteriores, 
estiverem satisfeitos (pontuação = “S”).
Nota: Note o “e dos níveis anteriores”.
“N”: (Não Satisfeito)
o nível de capacidade não é satisfeito se 
pelo menos um dos objetivos deste nível ou
dos níveis anteriores, não estiverem satisfeitos
(pontuação = “N”).
© CFS, 2005-2007 52
Medição em relação ao Nível 1 de 
Capacidade do CMMI
NC1: O processo atende as práticas específicas?
GP1.1: Executa as práticas específicas
SG1. Objetivos e atividade de medição são alinhadas com 
necessidades e objetivos de informação identificados
SP1.1. Estabelecer e sustentar objetivos de medição que 
são derivados de necessidades e objetivos de 
informação identificados
SP1.2. Especificar medidas para endereçar os objetivos 
de medição
SP1.3. Especificar como os dados de medição serão 
obtidos e armazenados
SP1.4. Especificar como os dados de medição serão 
analisados e reportados
Avaliação
(N,P,L ou F)
R: 
R:
R:
R:
R:
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 27
© CFS, 2005-2007 53
Medição em relação ao Nível 1 de 
Capacidade do CMMI
NC1: O processo atende as práticas específicas?
GP1.1: Executa as práticas específicas
SG2. Resultados de medição que endereçam necessidades 
e objetivos de informação identificados são providos
SP2.1. Obtem dados de medição especificados
SP2.2. Analisa e interpreta dados de medição
SP2.3. Gerencia e armazena dados de medição, 
especificações de medição, e resultados de análises 
serão obtidos e armazenados
SP2.4. Reporta resultados de atividades de medição e 
análise para todos os interessados relevantes
Avaliação
(N,P,L ou F)
R: 
R:
R:
R:
R:
© CFS, 2005-2007 54
Visão pragmática do Nível 2 de 
Capacidade do CMMI
O quê temos de fazer?
GP 1.1: práticas específicas
(de cada processo)
Faremos isto?
GP 2.1: estabelece política
(pela alta direção)
Podemos
fazer isto?
GP 2.2: plano
GP 2.3: recursos
GP 2.4: responsabilidades
GP 2.5: treinamento
GP 2.7a: identifica
stakeholders
Estamos
fazendo isto?
GP 2.6: gerencia configuração 
GP 2.7b: envolve
stakeholders
GP 2.8: monitora e
controla
Fizemos
isto?
GP 2.9: avalia
GP 2.10: revisa
(pela alta direção)
[slide adaptado de uma apresentação de Chuck Meyers, no SEI em 12/03/2007]
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 28
© CFS, 2005-2007 55
Medição em relação ao Nível 2 de 
Capacidade do CMMI
GG2. Institucionaliza processo gerenciado
GP2.1: Estabelece uma política organizacional
GP2.2: Planeja o processo
GP2.3: Provê recursos
GP2.4: Atribui responsabilidade
GP2.5: Treina pessoas
GP2.6: Gerencia configurações
GP2.7: Identifica e envolve stakeholders
GP2.8: Monitora e controla o processo
GP2.9: Avalia objetivamente aderência
GP2.10: Revisa estado com alta direção
Avaliação
(N,P,L ou F)
R: 
R:
R:
R:
R:
R:
R:
R:
R:
R:
R:
© CFS, 2005-2007 56
Estimativa do Nível de Capacidade
Caso 3
Considerando
a) o diálogo dos cinco slides anteriores
b) As orientações dos quatro slides do caso 2
c) O diagrama simplificado do slide a seguir
d) Outros pressupostos que você queria e
e) Que este processo é representativo do processo de 
medição desta organização
Qual o nível da capacidade de processo de medição e 
análise você estima para esta organização? Por quê?
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 29
© CFS, 2005-2007 57
SP1.1
SP1.2
SP1.3
SG1:
SP2.1
SP2.2
SP2.3
SP2.4
SG2:
GG1:
CL1:
GP2.1
GP2.2
GP2.3
GP2.4
GP2.5
GP2.6
GP2.7
GP2.8
GP2.9
GP2.10
GG2:
CL2:
GP3.1
GP3.2
GG3:
CL3:
Resumo e
Nível de
Capacidade
do Exemplo1
© CFS, 2005-2007 58
Diálogo na empresa, 1 ano depois (1 de 2)
Geraldo: Pedro, teremos um novo projeto e você será o 
gerente dele.
Pedro: me passe então todos os dados, eu vou rever e 
discuto com você.
... Pedro, que já foi treinado em gerência de projeto, 
analisa os dados do projeto, faz um planejamento 
inicial, discute com Geraldo, e prepara o plano do 
projeto. Neste plano, entre outras coisas, está o 
planejamento das medições a serem feitas, seguindo a 
política da organização e alinhado com as necessidades 
e objetivos de informação da organização. 
... O planejamento das medições inclui, entre outras 
coisas, a especificação das medições, com os dados a 
serem obtidos e armazenados, e como estes dados 
serão analisados e reportados. Também inclui quem 
fará isto, suas responsabilidades, os stakeholds e um 
cronograma de suas atividades.
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 30
© CFS, 2005-2007 59
Diálogo na empresa, 1 ano depois (2 de 2)
.... O projeto é iniciado e durante sua execução, Geraldo 
libera os recursos, monitora e acompanha o projeto, 
incluindo as atividades de medição
... Durante o projeto:
• Os dados de medição especificados são obtidos, 
gerenciados, armazenados, analisados e interpretados.
• Os resultados de atividades de medição e análise são 
reportados para todos os interessados relevantes
• A aderência das atividades de medição em relação ao 
planejado é verificada
... No final do projeto as atividades e resultados da 
medição são revistos para produzir lições apreendidas
... As atividades e resultados de medição deste projeto 
são analisadas com a alta direção na reunião semestral 
planejada.
© CFS, 2005-2007 60
Medição em relação ao Nível 1 de 
Capacidade do CMMI
NC1: O processo atende as práticas específicas?
GP1.1: Executa as práticas específicas
SG1. Objetivos e atividade de medição são alinhadas com 
necessidades e objetivos de informação identificados
SP1.1. Estabelecer e sustentar objetivos de medição que 
são derivados de necessidades e objetivos de 
informação identificados
SP1.2. Especificar medidas para endereçar os objetivos 
de medição
SP1.3. Especificar como os dados de medição serão 
obtidos e armazenados
SP1.4. Especificar como os dados de medição serão 
analisados e reportados
Avaliação
(N,P,L ou F)
R: 
R:
R:
R:
R:
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 31
© CFS, 2005-2007 61
Medição em relação ao Nível 1 de 
Capacidade do CMMI
NC1: O processo atende as práticas específicas?
GP1.1: Executa as práticas específicas
SG2. Resultados de medição que endereçam necessidades 
e objetivos de informação identificados são providos
SP2.1. Obtem dados de medição especificados
SP2.2. Analisa e interpreta dados de medição
SP2.3. Gerencia e armazena dados de medição, 
especificações de medição, e resultados de análises 
serão obtidos e armazenados
SP2.4. Reporta resultados de atividades de medição e 
análise para todos os interessados relevantes
Avaliação
(N,P,L ou F)
R: 
R:
R:
R:
R:
© CFS, 2005-2007 62
Estimativa do Nível de Capacidade
Caso 4
Considerando
a) o diálogo dos dois slides anteriores
b) As orientações dos quatro slides do caso 2
c) O diagrama simplificado dos slides a seguir
d) Outros pressupostos que você queria e
e) Que este processo é representativo do processo de 
medição desta organização
Qual o nível da capacidade de processo de medição e 
análise você estima para esta organização? Por quê?
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 32
© CFS, 2005-2007 63
Medição em relação ao Nível 2 de 
Capacidade do CMMI
GG2. Institucionaliza processo gerenciado
GP2.1: Estabelece uma política organizacional
GP2.2: Planeja o processo
GP2.3: Provê recursos
GP2.4: Atribui responsabilidade
GP2.5: Treina pessoas
GP2.6: Gerencia configurações
GP2.7: Identifica e envolve stakeholders
GP2.8: Monitora e controla o processoGP2.9: Avalia objetivamente aderência
GP2.10: Revisa estado com alta direção
Avaliação
(N,P,L ou F)
R: 
R:
R:
R:
R:
R:
R:
R:
R:
R:
R:
© CFS, 2005-2007 64
Medição em relação ao Nível 3 de 
Capacidade do CMMI
NC3: Institucionaliza um processo definido
GP3.1: Estabelece um processo definido
(O propósito é estabelecer e manter uma descrição 
de processo que é adaptada do conjunto de processos 
padrão da organização para tratar as necessidades de 
uma instanciação específica do processo)
GP3.2: Coleta informações para a melhoria
(O propósito é coletar produtos de trabalho, medidas, 
resultados de medição e informações para melhoria, 
derivados do planejamento e execução do processo 
para apoiar usos futuros e melhoria dos processos da 
organização e artefatos de processo)
Avaliação
(N,P,L ou F)
R: 
R:
R:
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 33
© CFS, 2005-2007 65
SP1.1
SP1.2
SP1.3
SG1:
SP2.1
SP2.2
SP2.3
SP2.4
SG2:
GG1:
CL1:
GP2.1
GP2.2
GP2.3
GP2.4
GP2.5
GP2.6
GP2.7
GP2.8
GP2.9
GP2.10
GG2:
CL2:
GP3.1
GP3.2
GG3:
CL3:
Resumo e
Nível de
Capacidade
do Exemplo2
© CFS, 2005-2007 66
Diálogo na empresa, 2 anos depois (1 de 3)
Geraldo: Sônia, teremos um novo projeto e você será o 
gerente dele.
Sônia: me passe então todos os dados, eu vou rever e 
discuto com você.
... Sônia, que já foi treinada em gerência de projeto e 
medição e análise, revisa o processo padrão de análise 
de proposta de projeto, faz algumas adaptações, aprova 
as adaptações, e seguindo o processo adaptado, analisa 
os dados do projeto, faz um planejamento inicial, 
discute com Geraldo, e prepara o plano do projeto. 
Neste plano, entre outras coisas, está o planejamento 
das medições a serem feitas, seguindo a política da 
organização e alinhado com as necessidades e objetivos 
de informação da organização. 
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 34
© CFS, 2005-2007 67
Diálogo na empresa, 2 anos depois (2 de 3)
... O planejamento das medições inclui, entre outras 
coisas, a especificação das medições, com os dados a 
serem obtidos (planejado e realizado) e armazenados, e 
como estes dados serão analisados (planejado versus 
realizado) e reportados. Também inclui quem fará isto, 
suas responsabilidades, os stakeholds e um cronograma 
de suas atividades. Tudo isto é feito segundo uma 
adaptação aprovada do processo padrão para medição e 
análise da organização.
... O projeto é iniciado e durante sua execução:
• Sônia libera os recursos, monitora e acompanha o 
projeto, por meio do processo definido para o projeto, 
incluindo as atividades de medição. 
• Os dados de medição especificados são obtidos, 
gerenciados, armazenados, analisados e interpretados.
© CFS, 2005-2007 68
Diálogo na empresa, 2 anos depois (3 de 3)
... Durante o projeto:
• Os resultados de atividades de medição e análise são 
reportados para todos os interessados relevantes
• A aderência das atividades de medição em relação ao 
planejado é verificada
• Dados sobre o processo são coletados para serem 
utilizados para melhorias do processo
... No final do projeto as atividades e resultados da 
medição são revistos para produzir lições apreendidas, 
inclusive sobre o processo padrão
... As atividades e resultados de medição deste projeto 
são analisadas com a alta direção na reunião semestral 
planejada.
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 35
© CFS, 2005-2007 69
Estimativa do Nível de Capacidade
Caso 4
Considerando
a) o diálogo dos três slides anteriores
b) As orientações dos quatro slides do caso 2
c) O diagrama simplificado do slide a seguir
d) Outros pressupostos que você queria e
e) Que este processo é representativo do processo de 
medição desta organização
Qual o nível da capacidade de processo de medição e 
análise você estima para esta organização? Por quê?
© CFS, 2005-2007 70
Medição em relação ao Nível 1 de 
Capacidade do CMMI
NC1: O processo atende as práticas específicas?
GP1.1: Executa as práticas específicas
SG1. Objetivos e atividade de medição são alinhadas com 
necessidades e objetivos de informação identificados
SP1.1. Estabelecer e sustentar objetivos de medição que 
são derivados de necessidades e objetivos de 
informação identificados
SP1.2. Especificar medidas para endereçar os objetivos 
de medição
SP1.3. Especificar como os dados de medição serão 
obtidos e armazenados
SP1.4. Especificar como os dados de medição serão 
analisados e reportados
Avaliação
(N,P,L ou F)
R: 
R:
R:
R:
R:
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 36
© CFS, 2005-2007 71
Medição em relação ao Nível 1 de 
Capacidade do CMMI
NC1: O processo atende as práticas específicas?
GP1.1: Executa as práticas específicas
SG2. Resultados de medição que endereçam necessidades 
e objetivos de informação identificados são providos
SP2.1. Obtem dados de medição especificados
SP2.2. Analisa e interpreta dados de medição
SP2.3. Gerencia e armazena dados de medição, 
especificações de medição, e resultados de análises 
serão obtidos e armazenados
SP2.4. Reporta resultados de atividades de medição e 
análise para todos os interessados relevantes
Avaliação
(N,P,L ou F)
R: 
R:
R:
R:
R:
© CFS, 2005-2007 72
Medição em relação ao Nível 2 de 
Capacidade do CMMI
GG2. Institucionaliza processo gerenciado
GP2.1: Estabelece uma política organizacional
GP2.2: Planeja o processo
GP2.3: Provê recursos
GP2.4: Atribui responsabilidade
GP2.5: Treina pessoas
GP2.6: Gerencia configurações
GP2.7: Identifica e envolve stakeholders
GP2.8: Monitora e controla o processo
GP2.9: Avalia objetivamente aderência
GP2.10: Revisa estado com alta direção
Avaliação
(N,P,L ou F)
R: 
R:
R:
R:
R:
R:
R:
R:
R:
R:
R:
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 37
© CFS, 2005-2007 73
Medição em relação ao Nível 3 de 
Capacidade do CMMI
NC3: Institucionaliza um processo definido
GP3.1: Estabelece um processo definido
(O propósito é estabelecer e manter uma descrição 
de processo que é adaptada do conjunto de processos 
padrão da organização para tratar as necessidades de 
uma instanciação específica do processo)
GP3.2: Coleta informações para a melhoria
(O propósito é coletar produtos de trabalho, medidas, 
resultados de medição e informações para melhoria, 
derivados do planejamento e execução do processo 
para apoiar usos futuros e melhoria dos processos da 
organização e artefatos de processo)
Avaliação
(N,P,L ou F)
R: 
R:
R:
© CFS, 2005-2007 74
SP1.1
SP1.2
SP1.3
SG1:
SP2.1
SP2.2
SP2.3
SP2.4
SG2:
GG1:
CL1:
GP2.1
GP2.2
GP2.3
GP2.4
GP2.5
GP2.6
GP2.7
GP2.8
GP2.9
GP2.10
GG2:
CL2:
GP3.1
GP3.2
GG3:
CL3:
Resumo e
Nível de
Capacidade
do Exemplo3
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 38
© CFS, 2005-2007 75
Agenda do encontro (4 horas-aula)
1: Revisão da disciplina: ... (70 min.)
1.a: Condução da Disciplina 
1.b: Melhoria de Processo
1.c: “As duas ISO/IEC 15504”
2: Prova ................................ (20 min.)
... intervalo ...
3: Iniciando um ciclo de .. (90 min.)
melhoria com PRO2PI
(esboço de artigo)
© CFS, 2005-2007 76
Agenda do encontro (4 horas-aula)
1: Revisão da disciplina: ... (70 min.)
1.a: Condução da Disciplina 
1.b: Melhoria de Processo
1.c: “As duas ISO/IEC 15504”
2: Prova ................................ (20 min.)
... intervalo ...
3: Iniciando um ciclo de .. (90 min.)
melhoria com PRO2PI
(esboço de artigo)
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 39
© CFS, 2005-2007 77
Agenda do encontro (4 horas-aula)
1: Revisão da disciplina: ... (70 min.)
1.a: Condução da Disciplina 
1.b: Melhoria de Processo
1.c: “As duas ISO/IEC 15504”
2: Prova ................................ (20 min.)... intervalo ...
3: Iniciando um ciclo de .. (90 min.)
melhoria com PRO2PI
(esboço de artigo)
© CFS, 2005-2007 78
Contexto, problemas e oportunidades:
* Busca da “Engenharia de Software”
* Sucesso da Melhoria de Processo de Software
baseada nos Níveis de Maturidade do SW-CMM e CMMI
* Diversidade de contextos e objetivos estratégias
da indústria intensiva em software
* Uso de múltiplos modelos para a melhoria 
(ex.: CMMI-DEV, ISO 9001, PMBOK, MPS.BR, ...)
* Flexibilidade dos Modelos Contínuos (ISO/IEC 15504, ...)
Objetivo geral:
Evoluir a atual Melhoria de Processo de Software, ou 
“que níveis de maturidade Humphrey teria definido para 
uma determinada organização, em um determinado momento,
e qual desses níveis deveria ser atingido?”
Propostas:
* Capability Profile Model Driven Process Engineering (CMDPE)
* Process Capability Profile to Process Improvement (PRO2PI)
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 40
© CFS, 2005-2007 79
SPI e MDPEK
Referência: C. F. Salviano, Uma proposta orientada a perfis de capacidade de processo para 
evolução da melhoria de processo de software, Tese de doutorado, Faculdade de 
Engenharia Elétrica e de Computação da Universidade Estadual de Campinas (FEEC-
Unicamp), 2006 (em http://libdigi.unicamp.br/, procurar pela palavra-chave: PRO2PI)
{ (Engenharia de Processo)
(de Software, de Sistema e de qualquer outro
Trabalho Humano Intensivo em Conhecimento)
Dirigida por (Modelos de
Perfis de Capacidade de Processo)
(dinâmicos, sistêmicos e específicos)
com áreas de processo de vários modelos }
SPI
MDPEK
{ (Melhoria de Processo)
(de Projetos de Desenvolvimento
de Software sob encomenda)
Baseada em (Níveis de Maturidade)
(fixos, sistêmicos e universais) dos
modelos estagiados SW-CMM, CMMI, ... }
de
para
© CFS, 2005-2007 80
PRO2PI
“Process Capability Profile to Process Improvement”
Abordagem para utilização de múltiplos modelos
(contínuos e/ou por estágio)
para melhoria de processo
orientado a Perfil de Capacidade de Processo
(“Nível de Maturidade Dinâmico e Específico”),
relevante, oportuno, viável, sistêmico,
abstração, rastreável, específico e dinâmico.
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 41
© CFS, 2005-2007 81
Contexto e
objetivos estratégicos
da organização e da
unidade organizacional
Boas
práticas
de modelos de
capacidade de
processo (SW-CMM,
ISO/IEC 15504-5, iCMM,
CMMI-SE/SW, OPM3,
COBIT, eSCM-SP, 
MR-MPS, ...), de outros modelos de referência (ISO 9001, PMBOK,
ISO/IEC 12207, SWEBOK, EFQM, PNQ, RUP, ...) e/ou de qualquer outra fonte
resultados de
desempenho
organizacional
processo
da unidade
organizacional
1 de 6
ações
de melhoria
de processo
ISO/IEC 15504
© CFS, 2005-2007 82
Contexto e
objetivos estratégicos
da organização e da
unidade organizacional
Boas
práticas
de modelos de
capacidade de
processo (SW-CMM,
ISO/IEC 15504-5, iCMM,
CMMI-SE/SW, OPM3,
COBIT, eSCM-SP, 
MR-MPS, ...), de outros modelos de referência (ISO 9001, PMBOK,
ISO/IEC 12207, SWEBOK, EFQM, PNQ, RUP, ...) e/ou de qualquer outra fonte
defineP
resultados de
desempenho
organizacional
processo
da unidade
organizacional
PRO2PI
2 de 6
N
ív
e
is
 d
e
 
Ca
pa
ci
da
de
Áreas de Processo
Perfil de
Capacidade
de Processo
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 42
© CFS, 2005-2007 83
Contexto e
objetivos estratégicos
da organização e da
unidade organizacional
Boas
práticas
de modelos de
capacidade de
processo (SW-CMM,
ISO/IEC 15504-5, iCMM,
CMMI-SE/SW, OPM3,
COBIT, eSCM-SP, 
MR-MPS, ...), de outros modelos de referência (ISO 9001, PMBOK,
ISO/IEC 12207, SWEBOK, EFQM, PNQ, RUP, ...) e/ou de qualquer outra fonte
defineP
usaP
ações
de melhoria
de processo
resultados de
desempenho
organizacional
processo
da unidade
organizacional
PRO2PI
3 de 6
N
ív
e
is
 d
e
 
Ca
pa
ci
da
de
Áreas de Processo
Perfil de
Capacidade
de Processo
© CFS, 2005-2007 84
Contexto e
objetivos estratégicos
da organização e da
unidade organizacional
Boas
práticas
de modelos de
capacidade de
processo (SW-CMM,
ISO/IEC 15504-5, iCMM,
CMMI-SE/SW, OPM3,
COBIT, eSCM-SP, 
MR-MPS, ...), de outros modelos de referência (ISO 9001, PMBOK,
ISO/IEC 12207, SWEBOK, EFQM, PNQ, RUP, ...) e/ou de qualquer outra fonte
defineP
usaP
ações
de melhoria
de processo
resultados de
desempenho
organizacional
processo
da unidade
organizacional
avaliaPr
resultados de
capacidade de processo
PRO2PI
4 de 6
N
ív
e
is
 d
e
 
Ca
pa
ci
da
de
Áreas de Processo
Perfil de
Capacidade
de Processo
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 43
© CFS, 2005-2007 85
Boas
práticas
de modelos de
capacidade de
processo (SW-CMM,
ISO/IEC 15504-5, iCMM,
CMMI-SE/SW, OPM3,
COBIT, eSCM-SP, 
MR-MPS, ...), de outros modelos de referência (ISO 9001, PMBOK,
ISO/IEC 12207, SWEBOK, EFQM, PNQ, RUP, ...) e/ou de qualquer outra fonte
Contexto e
características
de um
segmento
ou
domínio
Modelo mais específico
defineM Perfis de
Capacidade
de Processo
N
ív
e
is
 d
e
 
Ca
pa
ci
da
de
Áreas de Processo
c1
c5
c3
...pi pj pk
5 de 6
© CFS, 2005-2007 86
Contexto e
objetivos estratégicos
da organização e da
unidade organizacional
Boas
práticas
de modelos de
capacidade de
processo (SW-CMM,
ISO/IEC 15504-5, iCMM,
CMMI-SE/SW, OPM3,
COBIT, eSCM-SP, 
MR-MPS, ...), de outros modelos de referência (ISO 9001, PMBOK,
ISO/IEC 12207, SWEBOK, EFQM, PNQ, RUP, ...) e/ou de qualquer outra fonte
defineP
usaP
ações
de melhoria
de processo
resultados de
desempenho
organizacional
processo
da unidade
organizacional
Contexto e
características
de um
segmento
ou
domínio
Modelo mais específico
defineM
avaliaPr
resultados de
capacidade de processo
PRO2PI
ISO/IEC 15504 abordagem PRO2PI
6 de 6
N
ív
e
is
 d
e
 
Ca
pa
ci
da
de
Áreas de Processo
Perfil de
Capacidade
de Processo
Perfis de
Capacidade
de Processo
N
ív
e
is
 d
e
 
Ca
pa
ci
da
de
Áreas de Processo
c1
c5
c3
...pi pj pk
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 44
© CFS, 2005-2007 87
PRO2PI
“Process Capability Profile to Process Improvement”
• PRO2PI é uma abordagem inovadora para 
uma evolução da atual melhoria de processo
• Não é um novo modelo de capacidade de 
processo, mas uma abordagem que apoia a 
utilização de um ou mais modelos em um 
mesmo
• PRO2PI é uma abordagem exemplo para a 
evolução proposta de MPS, que é MDPEK.
© CFS, 2005-2007 88
Abordagem 
PRO2PI
Propriedades
de um PRO2PI
Meta Modelo Unificado
de Referências
para “Boas Práticas”
Processo para ciclo
de melhoria com PRO2PI
Medições
para Melhoria
Método para Estabelecimento
de PRO2PI em MPEs
PRO2PI-PROP
PRO2PI-MMOD
PRO2PI-MEAS
PRO2PI-CYCLE
PRO2PI-WORK
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 45
© CFS, 2005-2007 89
Objetivos de PRO2PI-WORK:
Capacitar pessoas da organização em fundamentos e 
técnicas da engenharia de processo em modelos 
relevantes de capacidade de processo 
Consolidar informações relevantes sobre a unidade 
organizacional
Consolidar objetivos de negócio para a melhoria
Consolidar representação dos processos atuais
Definir um perfil de capacidade de processo para a 
melhoria da unidade organizacional (PRO2PI)
Entender processos atuais em relação ao perfil definido
Definir orientações para atingir o perfil
Reforçar motivação para melhoria de processo 
© CFS, 2005-2007 90
PRO2PI-WORK como processo (em ETVX)
Entradas:
A01-AcordoTrab
A02-PlanoTrab
A03-AcordoConf
Saídas:
A04-RelatPRO2PI
A05-RelatAvalTrab
Propósito: Estabelecer um perfil de capacidade de processo para um ciclo de 
melhoria de processo (PRO2PI)
Atores: Especialista, Patrocinador, Contato, Multiplicadores, Dirigentes, 
Gerentes, Técnicos e Outros
Tarefas/Fases:
início,
escolha, 
orientações,conclusão
Verificação:
propriedades 
de PRO2PI
Critério
para Início:
AcordoTrab 
assinado
Critério
para Término:
RelatPRO2PI 
aprovado
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 46
© CFS, 2005-2007 91
Trabalho da disciplina: 
esboço de uma artigo 
• Durante o curso, desenvolver um esboço de artigo 
técnico, de 6 a 12 páginas, com o início de um ciclo de 
melhoria de processo de software em um contexto 
identificado (por exemplo uma unidade organizacional 
da empresa onde trabalha).
• Em grupos, de 1 até 3 pessoas cada.
• Utilizar o formato de artigo da SBC (Sociedade 
Brasileira da Computação) disponível na página do 
curso
• Objetivo: consolidar o aprendizado da disciplina, 
segundo uma abordagem construtivista
• Uma versão revisada do trabalho poderá ser entregue 
até dia 02/07/2007 em arquivo Word (.doc) ou outro.
© CFS, 2005-2007 92
Estrutura sugerida para o artigo 
a) Título, autor, resumo do trabalho e uma introdução geral ao trabalho;
b) Descrição de um contexto (por exemplo, as características de uma empresa na 
qual você trabalha) e descrição de um ou mais problemas e/ou oportunidades de 
melhoria no contexto descrito, para o qual alguns processos ou áreas de processo 
do modelo escolhido possam ser utilizados;
c) Um resumo do modelo escolhido e uma justificativa para esta escolha;
d) Comentários sobre pelo menos dois outros artigos que fizeram algo parecido 
(para tanto pesquisar na literatura em geral, e particularmente nos artigos 
disponibilizados como, por exemplo, os artigos das conferências SPICE ou 
apresentações das conferências do CMMI);
e) Identificar de 3 a 5 processos que podem ser utilizados como referência para 
tratar o problema ou oportunidade descrito e justificar esta escolha;
f) Comentar em que nível de capacidade cada um desses processos devem estar no 
contexto descrito e justificar;
g) Identificar ações de melhoria que podem ser realizadas para aumentar em pelo 
menos um nível de capacidade (em relação ao nível atual) cada um dos processos 
e justificar que melhoria seria obtida;
h) Qualquer outro conteúdo que seja identificado como importante para o trabalho;
i) Comentários gerais sobre o trabalho; e
j) Referências bibliográficas.
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 47
© CFS, 2005-2007 93
Contexto
• Descrever um contexto, por exemplo uma 
organização, para o qual o trabalho será 
desenvolvido.
• Por exemplo:
A Empresa E1, fundada em 1988 com sede na cidade de XX , é 
uma empresa nacional que atualmente desenvolve, evolui e 
comercializa quatro produtos: P1, para administração de recursos 
humanos; P2, para gestão empresarial; P3, para administração de 
agências de viagens; e P4, para controle de acesso. E1 conta com 
cerca de 200 funcionários, sendo que aproximadamente 50% deles 
estão na área de desenvolvimento de software. 
© CFS, 2005-2007 94
Técnica SWOT (1)
• SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) 
é um resultado de uma pesquisa conduzida pelo 
Stanford Research Institute entre 1960 e 1970 
[Humphrey 2004].
• Esta pesquisa buscava entender porque planejamentos 
corporativos geralmente falhavam.
• A análise SWOT orienta a identificação de fatores que 
devem influenciar o desempenho e resultados de uma 
organização.
• SWOT identifica fatores os pontos fortes (“strenghts”) 
e fraquezas (“weakness”) internos de uma organização 
e as oportunidades (“opportunities”) e ameaças 
(“threats”) do ambiente externo.
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 48
© CFS, 2005-2007 95
Técnica SWOT (2)
Pontos fortes são condições do ambiente interno de uma 
organização, que apresentam situação atual favorável, em relação 
ao seu desempenho geral. 
Fraquezas são condições do ambiente interno de uma organização, 
que apresentam situação atual desfavorável, em relação ao seu 
desempenho geral. 
Ambas as condições de pontos fortes e fraquezas podem se 
relacionar a capacidades, estrutura de apoio à pesquisa, recursos 
financeiros, desempenho organizacional e alianças estratégicas. 
Oportunidades são variáveis do ambiente externo, de alta 
importância futura e positiva sobre as atividades e o desempenho da 
organização, enquanto que ameaças são variáveis do ambiente 
externo, de alta importância futura e negativa sobre as atividades e 
o desempenho da organização [Castro et al. 2005, p. 127-129].
A partir destas quatro variáveis, pode ser derivada estratégias pró-
ativas, para aproveitar oportunidades, ou reativas, para minimizar 
ameaças, sempre considerando os pontos fortes e fraquezas da 
organização.
© CFS, 2005-2007 96
( . . . )
3.4 Relate de um a três principais pontos fortes da unidade organizacional.
(Nota: Pontos fortes são condições do ambiente interno de uma organização, que 
apresentam situação atual favorável, em relação ao seu desempenho geral)
a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars.
3.5 Relate de um a três principais fraquezas da organização.
(Nota: fraquezas são condições do ambiente interno de uma organização, que 
apresentam situação atual desfavorável, em relação ao seu desempenho geral)
a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars.
3.6 Relate de uma a três das principais experiências na organização que foram 
bem sucedidas
(por exemplo, o que já foi feito na organização, deu certo e você faria de novo). 
a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars.
3.7 Relate de uma a três das principais experiências na organização que não 
foram bem sucedidas
(por exemplo, o que já foi feito na organização, não deu certo e você não faria de 
novo ou faria de outra maneira).
a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars.
( . . . )
Trecho do questionário sobre fatores de negócio 
da unidade organizacional: (1 de 2)
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 49
© CFS, 2005-2007 97
( . . . )
3.8 Relate de uma a três das principais ameaças à organização 
(Nota: ameaças são variáveis do ambiente externo, de alta importância futura e 
negativa sobre as atividades e o desempenho da organização)
a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars.
3.9 Relate de uma a três das principais oportunidades de negócio para a 
organização. (Nota: oportunidades são variáveis do ambiente externo, de alta 
importância futura e positiva sobre as atividades e o desempenho da organização)
a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars.
3.10 Relate de uma a três das ações para a melhoria da organização que você 
gostaria que fossem realizadas. (podem ser ações novas, modificações de ações já 
existentes ou mesmo eliminação de alguma ação).
a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars.
3.11 Relate de uma a cinco das principais características de diferenciam esta 
organização das outras. (por exemplo, aquilo que somente ela faz, aquilo que ela 
faz melhor do que as outras, aquilo que é o diferencial da organização,...)
a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars.
d) [ ] max 320 cars.; e) [ ] max 320 cars..
( . . . )
Trecho do questionário sobre fatores de negócio 
da unidade organizacional: (2 de 2)
© CFS, 2005-2007 98
SWOT
• Identificar pontos fortes, fraquezas, 
oportunidades e ameaças segundo o SWOT
• Por exemplo:
Pontos fortes: Competência técnica; Base de clientes;
Fraquezas: Competência gerencial; Pouca reserva 
financeira;
Oportunidades: Desenvolver novo produto para domínio 
X; ampliar mercado de regional para nacional e 
internacional
Ameaças: Novo concorrente no mercado; Perda de 
cliente por qualidade inadequada
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 50
© CFS, 2005-200799
Processos
• Identificar cerca de 6 a 10 processos da 15504-
5 e/ou outro modelo e
– Preencher questionário de relevância de processo
– incluir resultado da importância e risco no quadro 
de relevância de processos
• Escolher 2 a 3 mais relevantes e justificar
© CFS, 2005-2007 100
[PRO2PI-WORK A.2.4]
Identificar relevância dos processos (2)
Tarefas: Para cada processo
– Estudar o processo por: a) definição do processo, conforme o 
modelo; b) sintomas quando não é bem executado, e c) razões 
porque é importante.
– Discutir e identificar a correspondência dele na organização
(Nota: neste momento é possível a subdivisão do processo, 
nestes casos os passos seguintes são executados para cada 
subdivisão).
– Identificar como ele é executado hoje (ou seja, em qual nível 
de capacidade e justificativas) 
– Definir a importância: Qual a importância deste processo para 
os objetivos de negócio da organização. (resposta: baixo, medio 
ou alto, e porque)
– Definir o risco: Qual o risco deste processo, em relação aos 
seus objetivos, se ele continuar a ser executado como é 
hoje.(resposta baixo, medio ou alto, e porque)
– Posiciona-lo no quadro em função das respostas de 
importância e risco e rever estas respostas.
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 51
© CFS, 2005-2007 101
( . . . )
1. Identificações
1.1 Identificação da Unidade Organizacional: [ ] max 72 cars.
1.2 Identificação da Área de Processo: [ ] max 32 cars.
1.3 Identificação do Modelo de Capacidade de Processo: [ ] max 32 cars.
2. Área de Processo e a Unidade Organizacional
2.1 Comentários gerais sobre qualquer assunto relacionado: (tamanho 
sugerido: 10 linhas) [ ] max 800 caracteres
2.2 Correspondência desta área de processo na Unidade Organizacional: 
(tamanho sugerido: 10 linhas) [ ] max 800 caracteres
2.3 Comentários sobre como esta área de processo é realizada na Unidade 
Organizacional: (tamanho sugerido: 10 linhas) [ ] max 800 caracteres
2.4 Estimativa do Nível de Capacidade do processo atual na Unidade 
Organizacional: [ ]
2.5 Importância da área de processo para o desempenho global 
da Unidade Organizacional: [ ] Justifique: (tamanho sugerido: 10 linhas)
[ ] max 800 caracteres
2.6 Risco de manter o desempenho atual da área de processo para o 
desempenho global da Unidade Organizacional: [ ] Justifique: (tamanho 
sugerido: 10 linhas) [ ] max 800 caracteres
( . . . )
Trecho do questionário sobre relevância de
uma área de processo para a unidade organizacional:
© CFS, 2005-2007 102
baixo médio alto
Risco se mantida a execução atual da área de processo
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Formulário PRO2PI-WORK-A21-v1p1e-QuadroRelevProcUO
Quadro resumido da relevância das áreas de processo analisadas
para a unidade organizacional, em termos de importância e risco 
Unidade organizacional: Data: 
Modelos utilizados:
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 52
© CFS, 2005-2007 103
baixo médio alto
Risco se mantida a execução atual da área de processo
Im
po
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ân
ci
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Formulário PRO2PI-WORK-A21-v1p2e-QuadroRelevAreaProcUO
Quadro resumido da relevância das áreas de processo analisadas
para a unidade organizacional, em termos de importância e risco 
Unidade organizacional: Data: 
RD
VAL
REQM
PP
TS
OPD
PMC
PI
OPF
OT
VERPPQACMMA
SAMIPMDARRSKM
Dep. de Projetos de Software da HAL 21/10/2005
Modelos utilizados: CMMI-SE/SW v1.1
© CFS, 2005-2007 104
Como é executado (atualmente) Importância para a U.O. Risco para a U.O.
Processo 
Identificado
Nível 
Cap. Nível NívelDescrição Descrição Descrição
Não existe processo 
formal e/ou 
padronizado; cada 
analista de sistemas é 
responsável por vários
projetos, de diversas 
áreas.
Visando melhorar a
produtividade do 
departamento,
deve-se melhorar o
cumprimento de prazos 
e
alocação de recursos.
O atraso contínuo nas
entregas pode
comprometer a 
imagem
do Departamento a 
longo
prazo.
GerR - 
Gerência de 
Projetos 
(15504)
1 Média Médio
Alta
O correto entendimento 
dos requisitos 
proporciona uma melhor 
elaboração dos 
projetos, bem como a 
definição de prazos de 
entrega
Sem a devida 
documentação os 
requisito podem ser 
mal compreendidos e 
constantemente 
sofrem alterações 
dentro do projeto.
Alto
Não há refinamento dos 
requisitos para o 
desenvolvimento do 
produto
Não existe 
documentação 
adequada e nem um 
padrão de teste a ser 
seguido.
REQM - 
Gerência de 
Requisitos 
(CMMI)
1
RD - 
Desenvolvim
ento de 
Requisitos 
(CMMI)
1
STE - 
Solução 
Técnica 
(MPS-BR)
2
Existe uma 
comunicação informal 
com o usuário, porém 
não existe 
documentação deste 
entendimento
Uma boa 
documentação e 
padrões de testes
são indispensável para 
evitar a
perda de 
conhecimentos
e garantir a qualidade.
Médio
Apesar dos 
constantes
atrasos na entrega,
conseguimos manter 
um
bom nível de qualidade
nos produtos 
entregues.
Alta
Com o correto 
refinamento evita-se o 
retrabalho no 
desenvolvimento
Existe constantes 
mudanças durante o 
desenvolvimento do 
produto acarretando 
atrasos
Alto
LP - 
Liberação do 
Produto 
(15504)
Muitas vezes o produto 
é liberado e não é feita 
a confirmação formal da 
operação
Média
Alta
Garantir que o produto 
entregue satisfaça as 
necessidades do 
usuário
Baixo
Muistas vezes é 
necessário o 
retrabalho.
2
Risco: Potencial
impacto negativo
do processo atual
RD
REQMSTE
GerPLP
alto
médio
baixo
Importância
do processo
para a unidade 
organizacional
baixo médio alto
Exemplo de cinco áreas de processo para uma determinada unidade organizacional
Quadro de Impacto
adaptado de
[de Petri et al. 2005] 
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 53
© CFS, 2005-2007 105
1.
Examina
objetivos de
negócio da
organização
2.
Inicia
ciclo de
melhoria
3.
Avalia
processo
4.
Planeja
melhoria
5.
Imple-
menta
melhoria
6.
Confirma
melhoria
7.
Mantem
melhoria
8.
Monitora
desem-
penho
1.
Inicia
trabalho e
define
metas
2.
Avalia
práticas
correntes
3.
Planeja
ações de
melhoria
4.
Imple-
menta
ações de
melhoria
5.
Verifica
resultados
e aprende
6.
Insti-
tucio-
naliza a
melhoria
1.
Inicio
2.
Diagnóstico
3.
Estabelecimento
4.
Ação
5.
Aprendizado
1.
Planeja
2.
Executa
3.
Verifica
4.
Atua
PDCA
IDEAL
Ciclo da 15504
AMP1/PRO2PI-CYCLE
CICLOS PARA MELHORIA DE PROCESSO
© CFS, 2005-2007 106
Contexto, objetivos e estratégia
de negócio da organização
Experiência e resultados de outras organizações
Melhoria
da
Organização
Decisão e 
comprometimento
para a melhoria
institucionaliza
a melhoria
Prepara
institucionalização
da melhoria
Inicia
ciclo de
melhoria
Avalia
práticas
correntes
Planeja
ações de
melhoria
Realiza
ações de
melhoria
Define e
utiliza
PRO2PI
PRO2PI
Boas práticas de
modelos de capacidade
de processo (SW-CMM,
ISO/IEC 15504-5, 
iCMM, CMMI-SE/SW,
OPM3, MR-MPS, ...);
outros modelos(ISO 9001, PMBoK,
EFQM, PNQ, RUP, ...);
e/ou qualquer outra fonte
PRO2PI-CYCLE:
Orientações
para
melhoria
Conclusão
do
trabalho
Preparação
do
trabalho
Escolha
do
Perfil
PRO2PI-WORK:
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 54
© CFS, 2005-2007 107
processo da organizaçãoprocesso da organização
(o que as pessoas fazem)
modelo de
processo mais 
específico da
organização
(ciclo de vida,
papéis, atividades, e 
artefatos)
modelo de
processo
mais genérico
(ciclo de vida,
papéis, atividades, e 
artefatos)
modelo decapacidade
de processo
(níveis de capacidade
e áreas de processo, 
com propósito, objetivos,
resultados, e práticas)
outros
tipos de
modelos
(organizados com
estruturas próprias)
12207, 9001,
PMBOK,
SWEBOK,
EFQM, PNQ, ...
SW-CMM, CMMI-SE/SW, 15504-5, iCMM, OPM3,
eSCM-SP, MR-MPS, COBIT, ... RUP, ...
Perfil de
Capacidade
de Processo
para Melhoria
de Processo
(PRO2PI)
A B
X Y
relacionamento direto entre A e B
relacionamento indireto entre X e Y
Legenda:
Abordagem
PRO2PI
© CFS, 2005-2007 108
“ Na sociedade do conhecimento as pessoas
precisam aprender a aprender [e]
as matérias [a serem aprendidas]
podem ser menos importantes que
a capacidade dos estudantes para 
[identificar as matérias a serem aprendidas,] 
continuar aprendendo e
a sua motivação para faze-lo ” Peter Drucker 1992
“ Na sociedade do conhecimento as organizações
precisam aprender a melhorar o processo, e
as áreas de processos a serem melhoradas
podem ser menos importantes que
a capacidade das organizações para
identificar as áreas de processo a serem melhoradas, 
continuar a melhoria do processo e
a sua motivação para faze-lo, 
[ou seja, é melhor a utilização dos
modelos contínuos abertos,
que dos modelos estagiados fixos] ” Visão PRO2PI 2006
Melhoria e Avaliação de Processo com o modelo ISO/IEC 15504-5:2006
(C) Clenio F. Salviano, 2005,2007 55
© CFS, 2005-2007 109
Agenda do encontro (4 horas-aula)
1: Revisão da disciplina: ... (70 min.)
1.a: Condução da Disciplina 
1.b: Melhoria de Processo
1.c: “As duas ISO/IEC 15504”
2: Prova ................................ (20 min.)
... intervalo ...
3: Iniciando um ciclo de .. (90 min.)
melhoria com PRO2PI
(esboço de artigo)
© CFS, 2005-2007 110
Contatos
Centro de Pesquisas Renato Archer Centro de Pesquisas Renato Archer -- CenPRA / MCTCenPRA / MCT
(antigo CTI e ITI: Inst. Nac. de Tecnologia da Informação)(antigo CTI e ITI: Inst. Nac. de Tecnologia da Informação)
Divisão de Melhoria de Processos de Software - DMPS
Clenio F. SalvianoClenio F. Salviano
ee--mail: Clenio.Salviano@cenpra.gov.brmail: Clenio.Salviano@cenpra.gov.br
Clenio.Salviano@gmail.comClenio.Salviano@gmail.com
telefone: (19) 3746telefone: (19) 3746--6109 6109 
Rodovia Dom Pedro I, km 143,6 Rodovia Dom Pedro I, km 143,6 
Campinas SP Campinas SP –– CEP 13082CEP 13082--120120
Obrigado pela atenção!