gestão de pessoas

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Gestão de Pessoas
Evolução da Gestão de Pessoas 
e a Visão Atual
Profª Ms. Dália Derner
Universidade Anhembi MorumbiEvolução da Gestão de Pessoas e Visão Atual 2
Evolução da Gestão de Pessoas e a Visão Atual
• Discutir a evolução de gestão de pessoas, identificar seus objetivos e a importân-
cia de seu estudo.
Objetivo 
Conteúdo apresentado
Texto 1 - Introdução: A Evolução da Gestão de Pessoas
• Gestão Estratégica de Pessoas: alguns precedentes
• Gestão Estratégica de Pessoas ou Gestão de Pessoas?
• O Porquê da Gestão Estratégica de Pessoas
• Gestão Estratégica de Pessoas
Texto 2 - Gestão Estratégica de Pessoas: uma nova visão
Conteúdo apresentado
Objetivos
• Diferenciar Gestão de Pessoas de Gestão Estratégica de Pessoas.
• Destacar a inserção da Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações como o 
“pano de fundo” para promover mudanças organizacionais e atender aos desa-
fios do ambiente empresarial.
• De Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas: transformação das funções de 
Gestão de Pessoas 
• O Cenário Atual: o porquê da mudança 
• Gestão de Pessoas: o papel atual
• O Papel Fundamental na Mudança
• Os Processos Básicos de Gestão de Pessoas
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De Departamento Pessoal à Gestão de Pessoas: transformação 
das funções de Gestão de Pessoas 
É lugar comum afirmar que “pessoas desempenham papel central para a obtenção da 
vantagem competitiva* da empresa”, entretanto nem sempre foi assim. Apesar de 
pessoas sempre terem sido importantes para organizações, foi somente por volta de 
1990 que o fator humano começou a ser valorizado. 
A gestão de pessoas – em seu papel, políticas e práticas – tem sofrido transformações no 
decorrer das últimas décadas. Antes centralizadora, exercia controle sobre as pessoas; 
hoje, vem ganhando mais espaço nas organizações, assumindo participação estratégica, 
com foco no negócio, a medida em que é parte integrante da contínua preparação da 
empresa e pessoas para o futuro. 
A gestão empresarial evolui ao longo do século, em três Eras empresariais marcantes: 
era da industrialização clássica, neoclássica e era da informação. Ao longo destas eras 
a área de gestão de pessoas sofreu diversas mutações quanto às suas concepções, visão 
e prioridades: 
 Era da Industrialização clássica .......................> Relações Industriais; 
 Era Neoclássica ...............................................> Recursos Humanos;
 Era da Informação ...........................................> Gestão de Pessoas. 
Cada uma destas nomenclaturas caracteriza o foco de preocupações e práticas 
diferenciadas que foram adotadas nas organizações no que tange às pessoas.
Na industrialização clássica (1900 a 1950) predominava o Departamento de Pessoal, 
posteriormente substituído pelo de Relações Industriais. O foco era o de fazer cumprir 
as exigências legais com relação ao trabalho. As principais rotinas consistiam no 
*Vantagem Competitiva: Habilidade de 
produzir produto ou serviço tido como valioso, 
de modo que ninguém consiga imitá-lo, 
diferenciando deste modo a organização 
perante suas concorrentes.
Uma empresa ganha vantagem competitiva 
executando atividades estrategicamente 
importantes, com menor custo ou melhor do 
que a concorrência.
Texto 1 - Introdução: A Evolução da Gestão de Pessoas
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controle de pessoas: admissão, registros, apontamento de horas trabalhadas, férias 
e pagamentos. Com a transição para Relações Industriais foram acrescidas algumas 
rotinas, voltadas ao relacionamento com Sindicatos e enfrentamento de reivindicações 
destes. O conceito vigente era que “pessoas são apenas mão-de-obra”, ou seja, meras 
fornecedoras de esforço físico e trabalho.
Na era da industrialização neoclássica (1950 a 1990) surgiram os Recursos Humanos. 
Na qualidade de departamentos desenvolviam funções tanto operacionais como táticas. 
As principais práticas desenvolvidas eram, além de rotinas burocráticas, a centralização 
das atividades de recrutamento e seleção, treinamento, administração salarial e relações 
trabalhistas. As pessoas, na organização, eram concebidas como recursos, ou seja, meio 
através do qual a empresa poderia realizar seus objetivos e resultados.
Com a era da informação, a partir de 1990, tem início a Gestão de Pessoas. Rotinas 
operacionais, na maioria das empresas, têm sido terceirizadas; as táticas, delegadas 
aos gerentes de linha por toda a organização, surgindo assim o ditado: “todo gestor, 
independente de sua área de atuação, é também gestor de pessoas”. 
Deste modo, Gestão de Pessoas tem assumido papel de consultoria interna; desenvolve 
atividades estratégicas de planejamento de pessoas, visando o destino da organização. 
Hoje, pessoas na organização são consideradas parceiras, seres atuantes e pensantes 
que cumprem metas, agrega valor e alcançam resultados.
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As Três Etapas da Gestão de Pessoas.
Fonte: Chiavenato,2008:44
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O Cenário Atual: o porquê da mudança 
Vários são os desafios que têm estimulado administradores, notadamente na última 
década, para a revisão e realinhamento das práticas de gestão de pessoas adotadas 
pelas organizações, impelindo-as à mudança:
Dimensão globalizada:
• Necessidade de criação de modelos e processos para alcançar agilidade, 
 eficiência e competitividade global.
• Tecnologias criadas em nível local e compartilhadas mundialmente.
• Paradoxo de economias de escalas globais e receptividade local.
Cadeia de Valor
• Organizações mais sensíveis às necessidades do cliente.
• Atividades de Gestão de Pessoas redefinidas com base nos critérios do cliente.
• Necessidade de maior agilidade nas decisões.
• Treinamentos com perspectiva de cadeia de valor, que reúnem funcionários e 
 clientes em equipes.
Lucratividade
• Mais vendas e menos desperdício.
• Crescimento lucrativo (mediante influência de consumidores, fomento de novas 
 competências essenciais, fusões etc).
• Criação de estrutura organizacional com autonomia para o crescimento e 
 disciplina para controlar custos. 
Foco em Competências 
• Integração entre capacidade organizacional e competência individual.
• Necessidade de desenvolver capacidade de mudança, flexibilidade e 
 agilidade, visando constante inovação. 
• Aprender a aprender.
Cadeia de Valor: é uma representação gráfica 
das atividades de uma empresa, organizada de 
maneira a mostrar a sequência de suas 
atividades. Fornece uma estrutura para 
identificação e avaliação dos recursos e 
capacidades de uma empresa, ao enfatizar a 
interligação entre as diferentes atividades bem 
como comparações entre empresas. 
A comparação entre cadeias de valor dos 
concorrentes expõe as diferenças que 
determinam a vantagem competitiva.
As atividades que compõem a cadeia de 
valor podem ser divididas, de maneira geral, em 
atividades primárias, que se relacionam com a 
produção, comercialização, entrega e assistência 
ao produto, e de apoio, que proporcionam os 
insumos comprados, tecnologia, recursos 
humanos ou funções de infra-estrutura geral que 
apóiam as outras atividades.
Fonte: (PORTER, 1989:36)
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Mudanças de Parâmetro
• Compartilhamento coletivo do processo de pensar e aprender.
• Redefinição do papel do líder: “treinador”.
• Pessoas são sujeitos ativos, capazes de dotar a organização de inteligência e 
 talento necessário à sua renovação.
 
Tecnologia
• Gerar informações em função de resultados.
• Investimento constante. 
 
Atração, retenção e mensuraçãoda competência e capital intelectual
• Competitividade: necessidade dos melhores talentos.
• Difusão de idéias e informações por toda a empresa.
• Criar políticas e práticas que estimulem o aprendizado.
Transformação
• Alterar a imagem da empresa frente aos seus clientes – internos e externos.
• Envolvimento do pessoal com os valores e processos da empresa. 
 Maior comprometimento.
No Brasil, nas últimas décadas experimentamos diferentes práticas de gestão. Gramigna 
(2002) aponta três, neste processo de evolução, como mais significativas: 
1- Desenvolvimento Organizacional no início da década de 80, que promoveu um 
salto qualitativo no modo de gerenciar pessoas;
2 - Qualidade Total, também na década de 80, que contribuiu para a ampliação da 
capacidade produtiva de gerentes e colaboradores, mediante sua responsabilidade 
pela melhoria nos processos com a introdução da gestão participativa;
Competência: O conceito de competência apresenta 
diversidade de entendimentos, 
abordagens e perspectivas. Alguns autores 
abordam o conceito de competência como 
conjunto de qualificações 
(CHA – conhecimentos, habilidades e atitudes) que 
a pessoa possui para realizar um trabalho, com um 
nível superior de desempenho. Já outros autores, di-
vergem de tal concepção e apontam que só é possível 
se falar de competência 
quando há competência em ação, ou seja, saber ser 
e saber mobilizar conhecimentos em 
diferentes contextos. 
Mais recentemente Dutra (2002) incorporou a essa 
discussão sobre competência o conceito de entrega, 
ou seja, a competência pode ser 
entendida como a capacidade de entrega da pessoa 
e, também, como o conjunto de 
qualificações que a pessoa possui para entregar. 
De modo geral, pode-se definir competência como o 
processo de desenvolvimento, integração e 
transferência de conhecimentos, habilidades e 
atitudes, tendo em vista o aprimoramento individual, 
agregando valor (econômico) à organização, ao 
mesmo tempo em que agrega valor (social) ao indiví-
duo.
Fonte: (DUTRA, 2002:22).
Desenvolvimento organizacional (DO): “Resposta 
à mudança, uma complexa estratégia educacional que 
tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores 
e a estrutura da empresa, de modo que elas possam 
melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e 
desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança” 
(BENNIS, 1972). Trata-se um processo de revisão da 
estratégia organizacional: planejamento, ação e 
avaliação das estratégias, que visa - através de con-
junto de intervenções, aprendizado e adaptação às 
mudanças do cenário – a mudança de 
estrutura, cultura organizacional e/ou sistemas 
sociais. O objetivo final do Desenvolvimento 
Organizacional é o aprimoramento da eficácia 
organizacional e o bem estar do trabalhador.
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3 - Reengenharia, na década de 90, que devido à forma radical com que foi 
implantada, resultou em perdas de talentos e elementos culturais, o que fez com que 
se constatasse a inutilidade de enxugamento de quadros, como forma de redução 
de custos e aumento da produtividade, o que por sua vez, reforçou a idéia de 
retenção de talentos.
A consciência tardia da importância das pessoas nas empresas se deu na transição entre 
o modelo de Recursos Humanos para o de Gestão de Pessoas, que mais do que simples 
mudança de nomenclatura, expressa nova redefinição de papéis e complexidades. 
Nessa transição, grosso modo, pode-se dizer que passamos por uma fase inicial na qual 
a preocupação era a Reestruturação de Quadros de Pessoal. Em seguida atravessamos 
um período no qual a Reestruturação tinha por foco redução de custos e, hoje, a 
reestruturação tem por foco as competências e o processo de aprendizagem contínuo.
Gestão de Pessoas: o papel atual 
Se antes pessoas tinham o sentimento de terem “um direito adquirido” em sua relação 
com a organização, ou seja, em troca de desenvolvimento burocrático de atividades 
a empresa lhes devia o tempo de dedicação ao trabalho, hoje temos uma relação 
de conquista e “saída da zona de conforto”, que pode ser observada na busca por 
superação individual, no reconhecimento pelos resultados alcançados e no alinhamento 
dos objetivos pessoais com os organizacionais. Indivíduos, que antes tinham emprego 
formal, hoje trabalham para empresas em projetos específicos e em regime de parceria.
De mesmo modo, se antes o foco concentrava-se na administração – através das 
rotinas de registro de funcionários, acompanhamento de faltas, atrasos e pagamentos 
– atualmente temos o foco no negócio: planejamento estratégico, alinhamento entre 
lideranças e colaboradores, aprendizagem e gestão do conhecimento e 
qualidade de vida.
Qualidade Total: É um modo de gestão que 
tem como objetivo o constante aprimoramento 
para a satisfação máxima de todos os públicos - 
internos e externos - envolvidos com a 
organização. Centrado na qualidade e 
excelência tem por base a participação e 
comprometimento de todos os trabalhadores nos 
processos da organização e na satisfação do 
cliente.
Gestão participativa: A idéia básica do 
modelo de gestão participativa é buscar, através 
do trabalho em equipes e o processo de decisão 
consensual, o comprometimento individual com 
os resultados e/ou com a missão da empresa.
Foi introduzido em decorrência do modelo de 
gestão adotado por empresas japonesas, 
-principalmente com a implantação de 
programas de Qualidade Total e Círculos de 
Controle de Qualidade (CCQs).
Reengenharia: “Repensar fundamental e a 
reestruturação radical dos processos empresa-
riais que visam alcançar melhorias drásticas em 
indicadores críticos e contemporâneos de 
desempenho, tais como, custos, qualidade, 
atendimento e velocidade.” (HAMMER E 
CHAMPY, 1994).
É um método de mudança que analisa e 
altera os processos de funcionamento básicos da 
organização visando a aumentar suas vantagens 
competitivas. Estratégia adotada para repensar e 
redesenhar a estrutura de uma empresa, 
envolvendo escala de valores, funcionários e 
estrutura administrativa. Na década de 90, se 
defendia que as organizações deveriam realizar 
mudanças radicais em seus processos rompendo 
as barreiras entre departamentos, o que resultou 
em enxugamento de pessoal nas empresas.
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Definição de papéis de Gestão de Pessoas
Para Urlich (1998), a Gestão de Pessoas deve ser definida não simplesmente 
pelas atividades que executa, mas pelos resultados que agrega à organização, 
clientes, empregados e sociedade. Para o autor, Gestão de Pessoas atualmente tem 
desempenhado tanto papéis operacionais como estratégicos, que podem ser agrupados 
em 04 focos: 
1. Foco no futuro estratégico (longo prazo)
2. Foco em atividades cotidianas (curto prazo)
3. Foco nas pessoas
4. Foco nos processos 
Por sua vez, os focos determinam os principais papéis que se apresentam:
• Administração de estratégias de gestão de pessoas, que tem por principal 
atribuição contribuir com a estratégia organizacional.
Gestão do conhecimento: está imbricada no 
processo coletivo de elaboração de 
competências necessárias à organização. A 
aprendizagem nas organizações se dá de modo 
sistemático e coletivo, na conjugação de três 
processos: aquisição e desenvolvimento de 
novos conhecimentos, sua disseminação na 
organização como um todo e construção de 
memórias, com base na história organizacional, 
que podem ser recuperadas e auxiliar na tomada 
de decisões.Fonte: Fleury e Fleury, 2004.
Processo: Conjunto de ações relacionadas 
entre si que produz resultados com a finalidade 
comum de propiciar uma vantagem competitiva 
à empresa. (MORRIS e BRANDON). É uma 
ordenação específica das atividades de trabalho, 
no tempo e no espaço, com um começo, um 
fim, inputs e outputsclaramente identificados: 
uma estrutura para a ação.
Fonte: Chiavenato,2008:44
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• Administração da infra-estrutura que visa oferecer uma base de serviços e auxiliar 
organização no seu desenvolvimento
• Administração da contribuição de funcionários que busca incentivar o 
envolvimento e comprometimento de funcionários, transformando-os em 
parceiros empreendedores.
• Administração da transformação e mudança com o intuito de ajudar na renovação 
da organização.
Fonte: Ulrich, 1998:40
Os Papéis da Gestão de Pessoas
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Com esta dimensão, Gestão de Pessoas passa a ter uma nova função, mais estratégica, 
de longo prazo, com foco no negócio e resultados. Cabe à gestão de pessoas, na 
empresa moderna, ser:
 • Facilitadora de decisões; 
 • Conselheira de líderes; 
 • Educadora de pessoas;
 • Negociadora de posições; 
 • Disseminadora de valores; 
 • Realizadora estratégica; 
 • Prestadora de serviços. 
Buscando o envolvimento do corpo funcional, baseado em:
 • ética;
 • respeito;
 • confiança;
 • comprometimento;
 • competência;
 • senso de identidade;
 • reconhecimento.
VALORIZAÇÃO DOS COLABORADORES, ACIMA DE TUDO, 
COMO INDIVÍDUOS.
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O Papel Fundamental na Mudança
Gestão de Pessoas, integrada à estratégia corporativa, irá promover mudanças 
organizacionais que se fizerem necessárias, visando o desenvolvimento e sucesso da 
organização. Para tal, tem sua atuação se está baseada em:
Agregar valor ao nosso negócio
 • Oferecer soluções e idéias inovadoras.
 • Gestão de Pessoa não é “área meio”.
 • Atuação estratégica.
Agente de mudança
 • Capacitação das pessoas.
 • Servir de modelo positivo, motivador.
 • Auxiliar a empresa na mudança da cultura.
Prestador de serviços
 • Excelência.
 • Qualidade.
 • Produtividade.
Parceria
 • Tanto Gestão de Pessoas quanto gestores de área são 100% responsáveis pela 
 gestão das pessoas.
Capacitação, orgulho e convergência
 • Consciência sobre o papel que a empresa representa na sociedade.
 • Capacidade de encantar o cliente.
 • Ser um dos melhores empregadores em termos de desafios profissionais e 
 condições de trabalho.
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Os Processos Básicos de Gestão de Pessoas
Em uma visão sistêmica, Chiavenato (2008) considera a gestão de pessoas como um 
sistema inserido em outro sistema maior com o qual interage, ou seja, a gestão de 
pessoas é entendida como sendo constituída por subsistemas ou processos básicos 
interdependentes.
 • Processo de agregar pessoas: São utilizados para agregar novas pessoas à 
 organização. Incluem o recrutamento e a seleção de pessoas. 
 
 • Processo de aplicar pessoas: Utilizados para desenhar as atividades que serão 
 desenvolvidas pelas pessoas na organização, bem como orientação e 
 acompanhamento de seu desempenho. Incluem desenho, descrição e análise 
 de cargos e avaliação de desempenho.
• Processo de recompensar pessoas: Empregados para incentivar as pessoas a 
satisfazerem suas necessidades individuais. Incluem: recompensas, remuneração e 
benefícios.
Os Papéis da Gestão de Pessoas
Fonte: Ulrich, 1998:40
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• Processo de desenvolver pessoas: Tem por finalidade capacitar e estimular o 
desenvolvimento profissional e pessoal. Abrangem treinamento e desenvolvimento, 
programas de desenvolvimento de carreira e de comunicação.
• Processos de manter pessoas: Utilizados para criar condições adequadas, 
ambientais e psicológicas, para as atividades das pessoas. Englobam higiene, 
segurança do trabalho, programas de qualidade de vida e relações sindicais.
 
• Processos de monitorar pessoas: Aplicados para acompanhar e controlar as 
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas 
de informações gerenciais.
Atualmente existe um novo modelo, baseado em competências, que amplia esta visão 
sistêmica.
Dica
Para saber mais sobre a evolução das 
práticas de RH e tendências, acesse o
ensaio “Recursos Humanos: um 
panorama de seu passado, práticas 
atuais e tendências”, de Patrícia M de 
Oliveira, Sérgio N Muritiba e Lindolfo 
Galvão de Albuquerque, que está 
disponível em: 
http://www.ead.fea.usp.br/
Semead/5semead/RH/Recursos%20Hu-
manos%20Um%20Panorama.pdf 
Ou no site do Semead: http://www.ead.
fea.usp.br/Semead/5semead/index.htm 
(no link - recursos humanos).
“Gestão de Pessoas nas Organizações”, 
de Wilson Jose Alves Pedro, é outro artigo 
que traz a evolução de recursos humanos 
e os desafios contemporâneos. O artigo 
pode ser acessado através do link
http://www.uniara.com.br/revistauniara/
revista.asp?edicao=17#asub327
“Papéis de Recursos Humanos: Uma 
Visão Ampliada pelas Ações e 
Expectativas Percebidas”, de Jorge Flávio 
Ferreira e Maria Luisa Mendes Teixeira, 
analisa os papéis subjacentes a conceitos 
de Recursos Humanos propostos por au-
tores brasileiros, americanos e europeus, 
e os compara aos papéis que os profis-
sionais de Recursos Humanos entendem 
desempenhar e aqueles que gostariam 
de desempenhar. O artigo está disponível 
em:
http://www.atena.org.br/revista/ojs-2
.2.3-06/index.php/ufrj/article/view/567
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Gestão Estratégica de Pessoas: alguns precedentes 
No atual cenário turbulento e de incertezas, podemos observar algumas mudanças que 
têm ocorrido, principalmente na organização do trabalho, no relacionamento entre 
pessoas e organizações, na maneira como as pessoas percebem sua relação com o 
trabalho e no comportamento do mercado de trabalho. 
As organizações têm sido pressionadas – tanto pelo seu próprio ambiente interno como 
pelo ambiente externo no qual estão inseridas – a rever o seu modo de gerir pessoas e 
efetuar algumas modificações. Tomando por base a “fonte de pressão”, as principais 
mudanças nas empresas têm sido:
• Do ambiente externo:
• Trabalho flexível e adaptado às contingências impostas pelo ambiente, o que 
tem gerado procura por pessoas em processo de constante adaptação.
• O processo decisório ágil com foco no mercado tem demandado pessoas 
comprometidas e envolvidas com o negócio, com postura autônoma e 
 empreendedora.
• A necessidade de entrar/sair de mercados locais e globais de modo rápido 
somado à necessidade de revitalização de produtos e/ou serviços, requer pessoas 
atualizadas em seu campo de atuação, sintonizadas com as tendências do 
mercado em termos nacionais e internacionais.
• A competitividade em nível global necessita de pessoas bem articuladas, que 
formem uma equipe em processo contínuo de aprimoramento.
• Do ambiente interno:
Alterações do ambiente – tecnologia, condições de vida, padrão de valorização etc – têm 
influenciado o conjunto de expectativas que as pessoas possuem com relação às 
organizações e o trabalho. É possível observar que pessoas:
• Estão cada vez mais conscientes de si, mais mobilizadas pela autonomia e 
 liberdade em suas escolhas de carreira e desenvolvimento profissional.
Trabalho Flexível: O trabalho com dedicação 
total, com exclusividade a uma única 
empresa e realizado em suas dependências, 
está cedendo lugar para o trabalho realizado 
em qualquer lugar. Existe a tendência das 
pessoas se tornarem fornecedoras de serviços, 
a várias e diferentes empresas ao mesmo 
tempo. O velho conceito de emprego, em 
período integral e “registro em carteira”, está 
sendo substituído gradativamente por novo 
conceito de trabalho: trabalho em tempo 
parcial, teletrabalho, trabalho temporárioconstituem alguns destes exemplos.
Fonte: (CHIAVENATO, 2000)
Texto 2 - Gestão Estratégica de Pessoas: Uma nova Visão
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• Exercem maior pressão por transparência, na relação que a empresa mantém 
com elas, e por processos de comunicação mais eficientes.
• Ampliam seu tempo de vida profissional ativa, e por consequência necessitam de 
condições concretas para contínuo desenvolvimento.
• Buscam oportunidades e desafios profissionais e pessoais, contínua atualização e 
desenvolvimento de competências como condição para a manutenção da 
 competitividade profissional. 
Este panorama tem gerado expectativas por novas formas de encarar a gestão de 
pessoas por parte das organizações. De acordo com Dutra (2002:16), essas novas 
formas têm assumido, como premissas, que:
• O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado a sua 
 capacidade de “desenvolver e ser desenvolvida por pessoas”, originando série de 
reflexões sobre a aprendizagem da organização e das pessoas, e como elas 
estão imbricadas. 
• A gestão de pessoas deve estar integrada, e o conjunto de políticas e práticas 
que a formam deve atender tanto às expectativas das organizações como das 
pessoas.
• A gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão clara sobre o nível 
de contribuição de cada pessoa, ao mesmo tempo em que deve oferecer às 
 pessoas uma visão clara do que a empresa pode oferecer em retribuição.
Mediante essas premissas, a gestão de pessoas pode ser caracterizada como:
“Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas 
entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo 
do tempo...” (DUTRA, 2002:17)
Existe uma diversidade de entendimentos, práticas, abordagens e definições por vezes 
contraditórias, quando o assunto é gestão de pessoas. Se por um lado existe uma 
tendência de considerar gestão de pessoas como promotora do desenvolvimento de 
Política: Conjunto de princípios e diretrizes da 
organização, que norteiam suas atividades, 
decisões e comportamentos – tanto da 
organização como das pessoas - para que 
seja atingido o objetivo para o qual foi criada. 
As políticas indicam os meios e a forma 
desejada para se atingir os objetivos 
principais. Se bem estabelecidas e executadas, 
conduzem a esses objetivos. São formuladas, 
em geral, de modo amplo e proporcionam as 
linhas mestras para orientar as decisões mais 
importantes e a formulação das normas 
organizacionais.
Práticas: Diversos procedimentos, métodos e 
técnicas utilizados para a implementação de 
decisões e para nortear as ações no âmbito da 
organização e em sua relação com o ambiente 
externo.Fonte: (DUTRA, 2002)
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competências e aprendizagem, ao mesmo tempo, das pessoas e da organização, por 
outro lado, em muitas empresas ainda hoje encontramos velhos modelos e paradigmas 
sendo mantidos. Vários são os exemplos:
Estrutura hierárquica e funcional da área, dividida em departamentos - isolados 
e estanques – exemplo disto são o recrutamento e seleção, treinamento, 
administração de salários etc. Cada um deles tem atividades especializadas e 
específicas com suas próprias metas e objetivos, entretanto, todos são funções de 
gestão de pessoas. Porém, na prática, comportam-se como se fossem 
departamentos independentes, desconsiderando-se a interdependência entre as 
várias funções e processos de gestão de pessoas. Não raras vezes, se pode 
encontrar a área de gestão de pessoas voltada somente para atividades rotineiras 
e burocráticas. 
Predomínio do desenho de cargo, o que justifica a divisão do trabalho e 
fragmentação das tarefas, demandando especialização por parte do ocupante, 
submissão à chefia superior, e constante avaliação, sempre comparando pessoas 
aos requisitos do cargo.
De acordo com Chiavenato (2000:28), todos estes paradigmas impedem que a gestão 
de pessoas preencha o papel que lhe cabe, ou seja, “que possa atuar dinamicamente 
nas empresas, no sentido de dotá-las das condições básicas de competitividade”.
Gestão Estratégica de Pessoas ou Gestão de Pessoas?
Para Albuquerque (1999), existe uma evolução no conceito de gestão de pessoas, 
motivada pela necessidade das organizações tornarem-se mais competitivas. A crescente 
necessidade de planejamento e intervenções com foco estratégico, visam a mudança do 
modelo de controle para o de comprometimento de pessoas com a organização. 
Universidade Anhembi MorumbiEvolução da Gestão de Pessoas e Visão Atual 18
Essas duas estratégias básicas - controle e comprometimento das pessoas - se 
contrapõem. Trata-se de diferentes filosofias de administração, que originam estratégias 
e estruturas diferenciadas, principalmente no que tange à gestão de pessoas:
• A estratégia de controle: Tem suas bases numa concepção mais “tradicional” 
de gestão de pessoas, baseada nos modelos taylorista/fordista. As pessoas 
“são vistas como número, como custo, como mais um fator de produção que, 
para desempenharem, devem ser mandados e controlados” (ALBUQUERQUE, 
1999:220). Essa estratégia torna-se restritiva às empresas, no enfrentamento dos 
desafios da competitividade do mercado.
• A estratégia de comprometimento: Tem suas bases associadas a uma 
concepção “transformadora” de gestão de pessoas. As pessoas são consideradas 
parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir com vistas a obter 
melhores resultados organizacionais. Esta estratégia baseia-se no pressuposto 
que o comprometimento das pessoas na organização está intimamente 
relacionado com o aumento do desempenho.
Ao falar das controvérsias sobre o que é e/ou como deveria atuar gestão de pessoas 
Dutra (2002), destaca duas abordagens:
• Visão funcionalista: Concebe a gestão de pessoas enquanto função 
 organizacional, com um conjunto de atividades essenciais: procura e manutenção 
de pessoas remuneração, motivação, treinamento e desenvolvimento.
• Visão sistêmica: Compreende a gestão de pessoas como sistema: que envolve 
um conjunto de papéis, perante os quais pessoas se mantêm inter-relacionadas. 
Para Chiavenato (2008), gestão de pessoas é um sistema inserido em outro 
sistema maior com o qual interage, ou seja, a gestão de pessoas é entendida 
como sendo constituída por processos que interagem entre si e, que modificam o 
todo.
Dutra (2002) aponta que nem a visão funcionalista, nem a sistêmica permitem uma 
leitura clara da realidade organizacional, pois ao não englobar a perspectiva da pessoa, 
Sistema. Sistema é um conjunto de partes 
inter-relacionadas e interdependentes 
dispostas de um modo que produz um todo 
unificado. Uma abordagem de sistema aberto 
reconhece a interação dinâmica do sistema 
com seu ambiente.
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distorcem a visão do que realmente ocorre na relação entre pessoas e organizações. 
Propõe que seja adicionada, às visões funcionalista e sistêmica, a visão de 
desenvolvimento humano, ou seja, processo pelo qual a pessoa agrega valor para a 
organização e esta para a pessoa.
As bases desta visão de desenvolvimento humano vêm de diversas direções e 
configuram-se hoje como as estratégias adotadas pelas organizações para o 
desenvolvimento organizacional e individual:
• Aprendizagem:
A discussão da aprendizagem da organização e das pessoas por meio de sua relação 
com as organizações forma um dos pilares da visão de desenvolvimento humano do 
qual fala Dutra (2002).
De acordo com Bitencourt (2004) a aprendizagem organizacional pode ser 
compreendida como uma resposta alternativa às mudanças enfrentadas pelas 
organizações e sua busca por melhor desempenho, tornando-as mais competitivas. 
Pressupõe o desenvolvimento deestratégias e procedimentos a serem construídos 
continuamente, para que sejam atingidos melhores resultados, contando-se 
fundamentalmente com a participação das pessoas no processo de aquisição e 
disseminação de conhecimento, fato esse diretamente relacionado ao 
desenvolvimento de competências.
• Dimensões da pessoa:
Outro pilar da visão de desenvolvimento humano é a concepção acerca da pessoa 
enquanto ser integral e único, em oposição às visões funcionalista e sistêmica, que 
reduzem a pessoa a um cargo na estrutura organizacional. 
Com esta dimensão surge um desafio, que é o respeito a cada pessoa enquanto um 
ser particular, e seu gerenciamento dentro de um ambiente de diversidade.
Universidade Anhembi MorumbiEvolução da Gestão de Pessoas e Visão Atual 20
• Competência:
Este pilar da visão do desenvolvimento humano vem da evolução do conceito de 
competência usado nas empresas. 
O conceito de competência apresenta diversidade de entendimentos, abordagens e 
perspectivas. Alguns autores abordam o conceito de competência como conjunto de 
qualificações (CHA – conhecimentos, habilidades e atitudes) que a pessoa possui para 
realizar um trabalho, com um nível superior de desempenho. Já outros 
autores, divergem de tal concepção e apontam que só é possível se falar de 
competência quando há competência em ação, ou seja, saber ser e saber mobilizar 
conhecimentos em diferentes contextos.
Mais recentemente Dutra (2002) incorporou a essa discussão sobre competência o 
conceito de entrega, ou seja, a competência pode ser entendida como a capacidade 
de entrega da pessoa e, também, como o conjunto de qualificações que a pessoa 
possui para entregar. 
De modo geral, pode-se definir competência como:
“Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo. (FLEURY; FLEURY, 2004:30)”.
De acordo com Dutra (2002:23), ao se colocar pessoas e organizações lado a lado, se 
dá um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seus 
conhecimentos para as pessoas, preparando-as para o enfrentamento de novas 
situações, sejam elas pessoais ou profissionais. As pessoas, por sua vez, ao 
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu 
aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios, sendo os efeitos 
benéficos tanto para as pessoas como para a organização. 
Universidade Anhembi MorumbiEvolução da Gestão de Pessoas e Visão Atual 21
O que justifica e diferencia Gestão Estratégica de Pessoas de Gestão de Pessoas é que: 
no enfoque de gestão de pessoas, as pessoas são parte de um sistema, que deve ser 
administrado. 
NO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA AS PESSOAS PARTICIPAM 
E INTEGRAM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO; 
AS PESSOAS SÃO PARTE DO PROCESSO.
O Porquê da Gestão Estratégica de Pessoas
Mudança tem sido a palavra de ordem nas organizações. Por pressões advindas de 
contexto externo e interno, as organizações têm atravessado e realizado transformações 
em suas estruturas organizacionais, na criação e produção de bens e serviços, no 
relacionamento com mercado, mas principalmente nos padrões comportamentais, 
culturais e nas relações -internas e externas - de poder. 
Como resultado deste processo, o perfil do gestor transformou-se radicalmente, de 
obediente e disciplinado passou a autônomo e empreendedor.
Conforme Dutra (2002) com o enxugamento das estruturas, o principal foco passou a 
ser o processo de eficientização das organizações. Com isso, organizações passaram 
a depender mais do envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos 
estratégicos e negócio.
Porém, a obtenção de envolvimento e comprometimento das pessoas não ocorre
simplesmente através de “tapinha nas costas” ou de um “discurso bonito”; o 
envolvimento se dá por meio do atendimento concreto de suas expectativas e 
necessidades. Se na relação com a empresa a pessoa não perceber vantagem concreta 
para si, dificilmente ela irá se comprometer. Com isso, as organizações viram-se 
impelidas a compreender o conjunto de expectativas das pessoas, surgindo assim 
pressão no próprio ambiente interno.
Universidade Anhembi MorumbiEvolução da Gestão de Pessoas e Visão Atual 22
O saldo deste movimento é que pessoas tornaram-se mais conscientes de si, mais 
críticas frente às suas relações com o ambiente e mais exigentes quanto à transparência 
por parte das empresas. De mesmo modo, passaram a buscar situações profissionais 
que lhes permita maior liberdade e autonomia. Pelo lado das empresas, as pressões 
internas e externas mobilizaram a reflexão quanto à gestão de pessoas e a necessidade 
de deslocar o foco do controle das pessoas para o de desenvolvimento de pessoas.
Com isso a pessoa passa a ser um agente ativo do processo, assumindo 
responsabilidade na gestão de seu próprio desenvolvimento e competitividade 
profissional, enquanto que cabe à organização “estimular e dar suporte às pessoas em 
seus processos de desenvolvimento, definindo as expectativas em relação a elas”. 
(DUTRA, 2002:26)
Gestão Estratégica de Pessoas
A gestão estratégica de pessoas está diretamente ligada à estratégia da empresa ou 
negócio. Para Dutra (2002) elas influenciam-se mutuamente, em várias dimensões:
• A estratégia da empresa:
“(....) é estabelecida em função da forma como se quer inserir no contexto em que 
atua ou quer atuar e em função de seu patrimônio de conhecimentos formados 
desde sua gênese até o presente. Esses dois aspectos misturam-se no 
posicionamento estratégico da empresa. (DUTRA:2002:65)”.
Quando a empresa transfere seus conhecimentos às pessoas - enriquecendo-as e
preparando-as para novas situações profissionais ou pessoais - as pessoas desenvol-
vem sua capacidade. Quando as pessoas, tendo desenvolvido sua capacidade indivi-
dual, transferem à empresa o seu aprendizado, a empresa aprende e também desen-
volve a sua capacidade para enfrentar novos desafios. Deste modo, desenvolvimento 
de empresas e pessoas estão intimamente ligados, razão pela qual a estratégia da 
empresa não pode ser pensada separada da estratégia de pessoas. 
Universidade Anhembi MorumbiEvolução da Gestão de Pessoas e Visão Atual 23
• As pessoas influenciam a estratégia da empresa: 
A estratégia organizacional é definida com base na percepção da empresa com 
relação ao contexto na qual está inserida, na sua capacidade de interação com esse 
contexto e dos propósitos de seu desenvolvimento e sua sobrevivência. Os 
propósitos, por sua vez, são definidos de modo a atender interesses - de acionistas, 
clientes, funcionários, dirigentes, comunidade e outros – mediados pela cultura e 
políticas da empresa. 
A percepção do contexto se dá no cotidiano da empresa, por meio das pessoas, que 
sentem, interpretam, internalizam e oferecem respostas aos estímulos do ambiente. 
Essas respostas se relacionam ao “patrimônio de conhecimentos da organização” que 
está em constante desenvolvimento e se apóia na capacidade das pessoas. “A estraté-
gia será tão mais efetiva quanto mais utilizar o potencial de contribuição das pessoas 
que interagem com a empresa” (DUTRA, 2002:66)
• As pessoas implementam a estratégia da empresa:
Formulação e implementação da estratégia se confundem. As diretrizes norteadoras 
dos movimentos da empresa são repensadas constantemente face aos 
acontecimentos. Por essa razão é que o grande diferencial competitivo das empresas 
reside na ação consciente das pessoas. “Ao implementarem a estratégia de forma 
consciente, elas estão validando ou apontando necessidades de ajustes”. (DUTRA, 
2002:66)
Fleury e Fleury (2004) entendem que estratégia e competências transformam-se 
mutuamente por meio de um processo contínuo de aprendizagem.
“ (...) A implantação da estratégia geranovas configurações de recursos e novas 
competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da 
estratégia. Este círculo (...) torna-se um círculo virtuoso, através do processo de 
aprendizagem. (FLEYRY; FLEURY, 2004:19)”.
Universidade Anhembi MorumbiEvolução da Gestão de Pessoas e Visão Atual 24
Fonte: Fleury e Fleury, 2004:33.
Para Dutra (2002:68) o resultado da gestão estratégica de pessoas está relacionado à 
clareza, por parte da empresa, sobre o que ela espera das pessoas. Essa transparência 
permitirá efetividade nos seguintes aspectos:
• Planejamento e dimensionamento do quadro e massa salarial da 
 empresa/negócio.
• Definição das necessidades e políticas de movimentação de pessoas.
• Posicionamento frente ao mercado de trabalho.
• Políticas e práticas salariais.
• Gestão de carreiras.
Interação entre estratégia, competências e aprendizagem.
Universidade Anhembi MorumbiEvolução da Gestão de Pessoas e Visão Atual 25
• Processos de avaliação e orientação de pessoas.
• Definição de ações e sistemas de gestão do desenvolvimento da empresa e das 
pessoas.
Saiba Mais
Peter Senge, criador da Quinta Disciplina e conhecido guru da aprendizagem 
organizacional, em entrevista, propõe que o executivo pare de pensar como 
mecânico, pois as empresas não são máquinas, mas seres vivos como plantas. .
Para ler a entrevista, “As Pessoas Não São Recursos”, concedida a Mercedes Reincke, 
da HSM Management, acesse o link:
http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/060/0000060604.pdf
“Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas?” de 
Anderson Souza Sant’Anna é um texto publicado na RAE-eletrônica, v. 7, n. 1, Art. 
1, jan./jun./2008 e pode ser acessado a partir do link
http://www16.fgv.br/rae/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=3908&Secao
=ARTIGOS&Volume=7&numero=1&Ano=2008
Este texto apresenta resultados de pesquisas conduzidas com o propósito de 
investigar até que ponto a demanda por profissionais, dotados de competências 
cada vez mais abrangentes e sofisticadas, encontra-se acompanhada por uma 
evolução de políticas e práticas organizacionais que as sustentem.
“O Lado Escuro do RH: Quais são os erros, que muitas vezes aproximam a área 
do lado negro da força” é um artigo de Daniel Consani, publicado na revista 
Profissional&Negócios, ano XI, no 121, que aborda alguns dos erros da área de RH. 
O artigo está disponível através do link 
http://www.rhcentral.com.br/pen/121/revista.html
Universidade Anhembi MorumbiEvolução da Gestão de Pessoas e Visão Atual 26
Bibliografia
ALBUQUERQUE, L G. Estratégias de recursos humanos e competitividade. In: Vieira, M M 
F.; Oliveira, L M. B. Administração contemporânea: perspectivas estratégicas São Paulo: Atlas, 
1999.
BITENCOURT, C . Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos 
tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
_______________. Como transformar RH: de um centro de despesa em um centro de lucro. 2ª 
ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
DUTRA, J S. Gestão de pessoas:modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:Atlas, 
2002.
FLEURY, A; FLEURY, M T L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-
cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3ª ed. São Paulo:Atlas, 2004.
GRAMIGNA, Maria Rita Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron 
Books, 2002. 
HAMMER, M. & CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, 
da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1994. 
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos:inovando para obter melhores 
resultados. São Paulo: Futura, 1998.
Universidade Anhembi MorumbiEvolução da Gestão de Pessoas e Visão Atual 27
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