Estudo para a Prova de Administração de Recursos Humanos

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Estudo para a Prova de Administração de Recursos Humanos – 03/12
Recrutamento e Seleção
	Quando se fala em recrutamento refere-se à busca por mão de obra para abastecer os processos seletivos, atraindo candidatos com o perfil adequado para determinada vaga. 
	O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias a consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos dentre os quais serão selecionadas os futuros participantes da organização. (CHIAVENATO, 2002).
	O recrutamento é a fase que antecede a seleção, de divulgação, em que se deverá atrair candidatos potencialmente capacitados para atender as necessidades da instituição, ou seja, através dos maior de comunicação, busca atingir uma população alvo. (SILVA, PEREIRA e BENKO, 1989).
	Ainda segundo Marquis e Huston (2005), o recrutamento é o processo de busca ativa ou de atração de candidatos a cargos existentes.
	Já a seleção é uma escolha fundamentada da pessoa adequada para desenvolver determinada atividade, num determinado local e tempo, objetivando maior eficiência individual e grupal. Consiste, portanto, em analisar e decidir qual o individuo que se adapta mais facilmente ao tipo de trabalho a ser desempenhado, dentro dos padrões de qualidade propostos. (SILVA, PEREIRA e BENKO, 1989).
	Segundo Marquis e Huston (2005), a seleção é o processo de escolha entre os candidatos com melhores qualificações para oi cargo ou função.
	A seleção funciona como um filtro que permite que apenas aquelas pessoas que apresentam características desejadas pela empresa ingressem na mesma. Em uma época em que a competição é um fator presente nas organizações, a concorrência por profissionais com qualidade e que agreguem valor, são determinantes no diferencial de qualidade das empresas. O recrutamento e seleção tornam-se ferramentas fundamentais para o alcance desse êxito.
A Importância do Recrutamento e Seleção para as Organizações
	Hoje em dia as empresas atribuem muita importância ao recrutamento e a seleção de pessoal. Ao serem utilizados da maneira correta proporcionam a organização maiores chances de se obter sucesso ao integrarem colaboradores mais comprometidos com a empresa, ou seja, colocando profissionais capacitados para ocuparem determinados cargos. Isso acontece porque quando se cria no mercado muita oferta ou muita demanda por determinados cargos, o recrutamento e a seleção assume a função de filtrar os candidatos para que a empresa possa escolher o melhor.
Recrutamento interno
Para Chiavenato (2009), o recrutamento interno "aproveita melhor o potencial humano da organização, motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários, incentiva a permanência e fidelidade dos funcionários na organização, aumenta a probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos, custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo ". Outra vantagem do recrutamento interno, é que ele apresenta um índice de validade e segurança bem maior do que o recrutamento externo, pois, além do empregado já ser conhecido na empresa, pode gerar uma motivação maior para todos os empregados. Uma "desvantagem" desse tipo de recrutamento é o fato de haver uma maior exigência e condições dos empregados, para poderem exercer as funções de um determinado cargo, que muitas das vezes nem estão aptos para isso. Além disso, o recrutamento interno, para Chiavenato (2009) "poderia bloquear a entrada de novas ideias, expectativas e experiências, assim como funcionar como um sistema de reciclagem contínua”.
Vantagens & desvantagens
Aproveita melhor o potencial humano da organização;
Motiva e encoraja o Desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;
Ideal para situações de pouca mudança ambiental;
Não requer socialização na organizacional de novos membros;
Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
Facilita o conservantismo e favorece rotina atua;
Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas;
Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua;
Recrutamento Externo
O Recrutamento externo para Chiavenato (2009) é um conjunto de atividades que visam atrair um conjunto de candidatos qualificados, que estão espalhados no mercado, ou seja, fora da organização, e que se submeterão ao processo de Seleção de Pessoal, a fim de ingressarem na organização. Como o âmbito do Mercado de Recursos Humanos é muito amplo, muitas das vezes, o recrutamento externo utiliza diferentes técnicas para atrair os candidatos, tais como: "anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento, cartazes, apresentação de candidatos por indicação, e consulta ao arquivo e banco de currículos da própria empresa"
Vantagens & Desvantagens
Introduz sangue novo organização; talentos, habilidades expectativas;
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;
Aumenta o capital intelectual por incluir novos conhecimentos.
Renova a cultura organizacional;
Enriquece com novas aspirações Incentiva a interação da organização com o mercado;
Indicado para enriquecer intensa e rapidamente o capital.
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
Requer aplicação de técnicas e seletivas mais apuradas para escolha dos candidatos externos, isso significa custos operacionais;
Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários;
É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Recrutamento Misto
Para Chiavenato (2009) existem três tipos de recrutamento misto: Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo não apresente resultados desejáveis. A empresa prefere a entrada de recursos humanos à sua transformação, ou seja, precisa de pessoal já qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos adequados, usa-se o próprio pessoal, não considerando inicialmente os critérios sobre as qualificações necessárias.
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno não apresente resultados desejáveis. A empresa prioriza seus empregados na disputa das oportunidades existentes, não havendo candidatos internos adequados parte para o recrutamento externo. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Introdução
	O treinamento e o desenvolvimento foram criados com o intuito de que as pessoas da organização pudesse ser capacitadas a ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu potencial da posição ocupada.
Treinamento
	Segundo Milkovich e Boudreau (2000) o treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição da habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em suma melhoria das adequações entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais.
	
Desenvolvimento
	Segundo Araújo (2006) a palavra desenvolvimento esta relacionada à melhoria e, no caso, esta melhoria associada as ousadias conscientes, à velocidades nos processos decisórios, às habilidades, conhecimento, atitudes e valores éticos.
	Segundo Shinyashiki (1998), o desenvolvimento visa fomentar qualidades no RH para habilitar os funcionários a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.
Semelhanças e Diferenças entre o Treinamento e o Desenvolvimento:
Semelhanças: Segundo Araújo (2006) seja qual for ofoco utilizado pela empresa, o treinamento e o desenvolvimento serão fundamentais para a crescente busca da excelência nos negócios.
Diferenças: O treinamento como processo de aprendizagem é voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas. Já o desenvolvimento como processo de aprendizagem é voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidades e atitudes.
Finalidades do T&D
Adequar a pessoa à cultura da empresa;
Mudar atitudes;
Desenvolver pessoas;
Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa;
Desfrutar da competência humana;
Preparar pessoas para serem remanejadas;
Passar informações adiante;
Reduzir custos na busca por objetivos empresariais;
Entre outros.
Evolução de T&D
	Ultimamente os gestores de pessoas tem se utilizado do crescimento exponencial da tecnologia da informação e de novas tecnologias que estão surgindo no mundo dos negócios. São elas:
Workshops;
Coaching;
Mentoring;
Teleconferências/Videoconferências;
Internet/Intranet;
Universidade Corporativa;
Educação à distancia;
Entre outras.
Vantagens na Aplicação do T&D
Ganho em competitividade e em qualidade;
Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um todo;
Capacita as pessoas da organização;
Aumenta a lucratividade da empresa;
Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas;
Aumenta a produtividade;
Propicia um clima organizacional saudável;
Reduz desperdícios e retrabalho (fazer de novo);
Entre outras vantagens.
Limitações na Aplicação de T&D
Mobilização de recursos;
Dificuldade de gerir modismos;
Resistencia originada por aqueles que “sabem” tudo, sabem muito”;
Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio crescimento;
Incertezas quando à continuidade do programas;
Dificuldade de remanejamento de pessoas;
Pessoas que adquirem competências essenciais além das exigidas;
Dificuldades de outplacement (recolocação no mercado);
Entre outras limitações.
QUESTÕES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Parte I
Treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização. Verdadeiro ou falso? Dê os porquês. 
A afirmação se torna verdadeira em vista que o treinamento torna-se um processo voltado para a equipe, ou seja, não somente visa os resultados individuais, mas mostra a importância de ter uma visão que integra as pessoas da organização, sendo assim, o treinamento é considerado como um “investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe” (HOYLER, 1970). É importante entender que o aprendizado para ser considerado eficaz, é necessariamente uma consequência do treinamento. Quando é implementada a atividade de treinamento, o acompanhamento até o término do processo é fundamental. Além disso, é também essencial, para um resultado favorável, que as equipes treinadas sintam-se motivadas durante todo o processo. A aprendizagem significa uma mudança no comportamento das pessoas, novas atitudes, hábitos, por isso, a aprendizagem é a adaptação destas pessoas dentro de uma nova realidade, o que é facilitado pelo processo de treinamento. 
No decorrer deste capítulo tivemos o cuidado de explicar como funciona a atividade de treinamento, delimitando os seus inputs, throughputs e outputs tão presentes em qualquer processo. Sendo assim, agora é a sua vez não só de identificar cada etapa, mas também de localizar o programa de treinamento em uma delas.
A atividade de treinamento funciona da seguinte forma: primeiro são selecionadas as pessoas que deverão ser treinadas e recursos a serem utilizados tendo como nome deste processo, input. Em seguida a organização investe de forma efetiva nestas pessoas a fim de que possam melhor se adequar à nova realidade, partindo da premissa de o treinamento ser voltado ao condicionamento das pessoas da organização, visando à execução de determinadas atribuições, que devem estar bem definidas. Entende-se esta fase por processamento throughputs, onde o programa de treinamento é efetivamente executado. E, finalizando, as pessoas encerram o treinamento e retornam à plenitude das suas atribuições, output, ou seja, saem prontas para novos desafios.
Tanto treinamento quanto desenvolvimento consistem em processos de aprendizagem. Em outras palavras, fazem referência à adaptação das pessoas dentro de uma nova realidade. No entanto, uma divergência se faz presente em tais atividades. Que distinção é essa? Justifique sua resposta.
A divergência observada entre treinamento e desenvolvimento (ambos os processos de aprendizagem) demonstra que treinamento é o processo de aprendizagem voltado para o condicionamento da pessoa, para a execução de tarefas as quais devem ser bem definidas. O desenvolvimento é o processo de aprendizagem voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade, atitudes e valores éticos de modo que as pessoas possam desempenhar seu papel da melhor forma e com níveis crescentes de complexidades.
Você já esteve numa lan house (casa de jogos em rede)? Caso sua resposta seja positiva, provavelmente deve ter observado uma forma peculiar de os jogadores se comunicarem. Se, por outro lado, a resposta for negativa, pense na diversidade de chats (salas de bate-papo) existentes, onde as pessoas reduzem tanto as palavras para agilizar a escrita que fica complicado para quem não está ambientado compreender a conversa. Observe, então, que em ambos os casos aquela pessoa não participante daquele meio terá dificuldades de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas organizações, onde esta disparidade resulta em falhas na comunicação, e estas trazem como consequências falhas de desempenho na operacionalização das atividades. Agora é com você. Desenvolva outra razão geradora da necessidade da aplicação de Treinamento e Desenvolvimento. Consulte o texto se preciso for.
Outra razão geradora da necessidade da aplicação de treinamento e desenvolvimento são os gargalos encontrados pela empresa, por exemplo, quando a organização percebe que um determinado setor esta produzindo pouco gerando custos para a empresa devido não produzirem a quantidade correta que eles necessitam a fim de atender o mercado. Tudo isso deve-se ao fato de a empresa não possuir profissionais suficientes para atender esta demanda pela falta de recursos para contratação ou até mesmo por não ensinarem novos funcionários que se ingressaram naquele setor a manusear as máquinas.
Retomando a questão n° 4, escolha um dos exemplos apresentados e disserte acerca de soluções, no caso de você ser a pessoa não ambientada. Além disso, explique qual a relação de Treinamento e Desenvolvimento com a saída encontrada por você.
A solução que deve ser tomada diante a pessoa não ser ambientada naquele determinado local é antes de começar o determinado trabalho naquele setor será apresentar toda a empresa adequando ela à cultura da organização conhecendo os hábitos e costumes que a empresa possui. Desta forma o processo de treinamento e desenvolvimento se faz presente à medida que a organização tende a adaptar as pessoas com a modernização da empresa preparando elas a lidarem com o que a organização necessita e almeja de acordo com as funções que lhe competem. Para isso as informações devem ser transmitidas de forma coesa e clara para que os ruídos não aconteçam.
Como já dizia um velho dito popular: “Cada um é cada um.” Neste sentido, tratar as pessoas de maneira uniforme seria um erro. Consequentemente, num processo de treinamento e desenvolvimento, não podemos imaginar que pessoas com habilidades distintas ao serem submetidas ao mesmo processo apresentarão resultados similares. Desse modo, no texto foi sugerido pro três autores uma maneira de minimizar tal dificuldade. Você consegue recordar tal alternativa apresentada? Em caso afirmativo, comente a solução emitindo sua opinião. Caso não recorde, não se sinta intimidade em voltar ao texto, se puderem, e releia este trecho, para então responder à questão.
Os autoresTachizawa, Ferreira e Fortuna propuseram os níveis de treinamento e desenvolvimento abaixo para minimizar esta dificuldade, ou seja, diferenciar as pessoas de acordo com as funções que lhe competem e que se enquadram:
Gerencial ou de gestão (para ocupantes de posições executivas ou de gerência).
Técnico (para ocupantes de posições técnicas).
Médio (para certas posições, em face de algumas limitações como, por exemplo, escolaridade).
Amplo (para todas as posições, por exemplo, curso na área das relações humanas).
Nos dias de hoje, é muito comum escutarmos palavras como, por exemplo, workshop, teleconferências/videoconferências, Intranet/Internet, palavras estas que foram inseridas no nosso cotidiano e que estão intimamente ligadas com o processo de Treinamento e desenvolvimento. Mas será que você sabe o significado de cada uma delas e entende esta relação? Teste seus conhecimentos respondendo a questão e, se preciso e puder, retorne ao texto.
Workshop: é uma reunião de pessoas que possuem objetivos semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto específico às quais trocam experiências e realidades umas com as outras por intermédio de dinâmicas acerca do tema abordado. O workshop pode ser realizado não só em ambiente profissional, mas também social e esportivo, sendo realizado em um único dia como é de costume ou em finais de semana.
Teleconferências/Videoconferências: Muito utilizadas por empresas que são dispersas geograficamente no Brasil ou pelo mundo mesmo, pois facilitam e reduzem o custo de difusão do conhecimento por especialistas-conferencistas e, também, reduzem o custo das reuniões para tomada de decisões, não apenas por empresas ou corporações, mas também por instituições públicas que têm interesse na divulgação de políticas e decisões que afetam uma boa parte da sociedade.
Intranet/internet: Com o avanço da internet - um conjunto de redes de computadores interligadas – e da intranet - uma rede de computadores privada que assenta sobre a suíte da Internet, porém, de uso exclusivo de um determinado local - a compreensão adequada para a utilização delas não foram realmente absorvidas, portanto as empresas buscaram de forma implícita relatar em seus sites o processo de treinamento e desenvolvimento que elas utilizam. Na realidade, tende-se que a área de gestão de pessoas aproveita os benefícios da Internet e da Intranet e inclui textos para que seu corpo funcional possa ler, entender, apreender, internalizar e usar seções do tipo quem somos, nossa história, missão e valores.
Alguns autores creem na existência de uma semelhança entre o processo de treinamento e a universidade corporativa (e/ou educação corporativa). No entanto, a diferença entre eles é inegável. Comente esta frase defendendo o seu ponto de vista e sustentando seus argumentos.
Alguns aspectos fazem com que a universidade corporativa e/ou educação corporativa apresente semelhanças com o processo de Treinamento e Desenvolvimento abrangendo em seu conceito “conjunto de práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento dos funcionários, com a finalidade de ajuda-los a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida institucional” (SILVA, 2005). Dessa forma a preocupação em desenvolver novos métodos para trabalhar o funcionário e para que ele desenvolva cada vez mais a empresa a qual está fazendo parte torna-se um dos aspectos que aproxima a educação corporativa do processo de treinamento e desenvolvimento. Porém divergências há entre essas duas abordagens, por exemplo, enquanto a universidade corporativa e/ou educação corporativa tem aspectos como ser proativa, ou seja, tomar atitudes antecipadamente, ser coesa e centralizada procurando desenvolver soluções de aprendizagem estratégica o treinamento vem a ser reativo, fragmentado e descentralizado, porém quem usufrui deste processo procura abranger um público amplo com vários programas abertos. Sendo assim se faz a diferença entre esses dois temas.
No decorrer deste capítulo, uma afirmativa se fez quanto à grande contribuição da universidade corporativa, tendo sido agregada tal responsabilidade ao campo estratégico e sendo este considerado chave para a excelência empresarial. Tomando por base a sua resposta à questão n° 7, você concorda com esta afirmativa? Sim ou não? Por quê?
Sim, pois a universidade corporativa diz respeito ao desenvolvimento das pessoas, clientes, fornecedores, consumidores e outros, com a finalidade de ajudá-los a atuar de forma mais efetiva e eficaz na vida institucional. Sendo assim contribui no campo estratégico da empresa ao permitir desenvolver novos métodos de habilidades para as pessoas. Com o avanço tecnológico cada vez mais as estratégias são aprimoradas de forma que as organizações prosperem. Inovar faz parte do mundo moderno e garante a abertura de novos caminhos para profissionais que desejam correr riscos. Portanto o campo estratégico é considerado chave para a excelência empresarial quando este consegue desenvolver estratégias que modifiquem e amplie a organização para atender toda a demanda necessária.
 O número de pessoas que condenam a existência de cursos a distância é extremamente alto. A questão é: será este tipo de educação eficaz e eficiente? A ausência do contato visual não pode prejudicar? Responda a estes questionamento dizendo se você acredita na eficácia e na eficiência deste tipo de procedimento. Pense bem, pois em certas realidades ele pode até ser a solução, mas o que vale é a sua opinião e, principalmente, os argumentos que irão embasá-la.
A demanda por cursos à distância crescem consideravelmente pelo fato de muitos não possuírem o tempo necessário para ir às faculdades, escolas a fim de aumentar seus conhecimentos. Desta forma veem nestes cursos um meio de aproximarem cada vez mais dos estudos e se qualificarem diante as exigências do mercado. Muitos criticam essa nova metodologia de ensino por não ser presencial, sendo que isso não afeta na educação e aprendizado dos alunos, pois os contatos com os professores eles terão sendo possível tirar dúvidas. Outra forma de tirar dúvidas será com os outros alunos pela própria internet através de recursos como e-mail, facebook, MSN e outros. Portanto, as empresas que utilizam dos cursos à distância como fonte de renda crescem cada vez mais tornando-se eficientes e eficazes por possuírem materiais, recursos e profissionais necessários para atender toda essa demanda. Com o avanço da tecnologia a participação nesses cursos crescem e cada vez mais o aluno se dedica a aprimorar conhecimento. 
 Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo de Treinamento e Desenvolvimento, é inevitável não mencionarmos a capacitação das pessoas da organização. Todavia, outras vantagens também se fazem presentes neste procedimento. Quais são elas? Cite e explique pelo menos três com as suas palavras.
Ganho em competitividade e em qualidade: Ao desenvolver novos métodos com a utilização do processo de treinamento e desenvolvimento a fim de atingir as pessoas que trabalham dentro das organizações elas conseguirão adquirir habilidades para tornar a empresa mais eficiente. Desta forma ao crescer e progredir a empresa ela tornará competitiva diante as outras e ao tornar competitiva a busca pela qualidade se faz constante a fim de permanecer no “topo”.
Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um todo: Ao treinar e desenvolver as pessoas na organização ambas saem ganhando, pois as pessoas adquirem uma melhor qualificação resultado das habilidades que conseguiram absorver, e a empresa cresce continuamente devido os profissionais mais qualificados que obteve com o processo de treinamento e desenvolvimento. Porém um dos pontos fracos nesse processo relaciona á essas habilidades que os trabalhadores adquirem, pois eles tendem procurar novas empresas a fim de aumentar o seu salário e benefícios pela qualificação que possuem através desse processo de treinamento e desenvolvimento que a empresa proporcionou. Porém as organizaçõespodem fazer ofertas a fim de manter estas pessoas no trabalho, ressaltando que alguns aspectos como remuneração, posição melhor, são motivações que a empresa não tem como coibir, por isso a solução são as ofertas.
Capacitar às pessoas da organização: O processo de treinamento e desenvolvimento permite que as pessoas ao serem capacitadas obtenham novas informações e uma nova forma de ver a empresa. Sendo assim, cabe aos gestores aproveitarem desta oportunidade e fazer com que as pessoas sintam-se motivadas ao realizarem a sua função dentro da organização e desenvolvê-la continuamente.
 Proceda da mesma forma que na Questão n° 9, mas desta vez com relação às limitações.
Mobilização de recursos: Refere-se aos recursos que serão disponibilizados na implementação dos vários programas que gera um compromisso profissional importante, pois os recursos alocados aos programas deixam, logicamente, de ser aplicados em outros programas ou atividades regulares.
Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio crescimento: Ás vezes as pessoas preocupam mais em entender o porquê de estarem sendo treinadas acreditando que não são úteis a organização e esquecem que o foco principal é adquirirem novas habilidades e tornarem mais qualificadas.
Pessoas que adquirem competências essenciais além das exigidas: As empresas cometem erros algumas vezes em relação ao processo de treinamento e desenvolvimento ao treinar profissionais que para aquela determinada função que desempenha não é necessário. Por exemplo, a empresa implanta um novo software e treina todos, ao terminar esse processo alguns funcionários voltam para o seu trabalho rotineiro de simplesmente digitar. Desta forma a insatisfação é gerada, pois aquele funcionário desenvolveu habilidades maiores ao aprender sobre o novo software, porém não a utiliza se sentindo inútil naquele trabalho que desempenha sendo desmotivado a trabalhar.
 Segundo Barreto (1995), as etapas que compõem o processo de Treinamento e Desenvolvimento são: diagnose, planejamento, implementação e avaliação. Com base na leitura prévia do capítulo, em particular do tópico referente a estas etapas, explique-as.
Diagnose: A função da diagnose é auxiliar o planejamento por meio da análise e definição de alguns dados visto que nem sempre as necessidades do treinamento e desenvolvimento são claras, de modo que precisam ser diagnosticadas. Esses dados são:
Por que treinar e desenvolver? (Levantar a situação-problema e propor soluções no intuito de capacitar as pessoas da organização a uma nova realidade.).
Para que treinar e desenvolver? (Definir os objetivos gerais que deverão ser alcançados a fim de que se melhore a qualidade do produto/serviço e das pessoas da organização.).
Quem deve ser treinado e desenvolvido? (Definir as características das pessoas que deverão participar do processo.).
Quando deve ser treinado e desenvolvido? (Identificar o momento exato de cada pessoa da organização.).
Planejamento: Nesta etapa as informações oferecidas pela diagnose são trabalhadas de forma adequada, para que as diferentes metas sejam atingidas. Desta forma cabe estabelecer os critérios que guiarão o planejamento:
Qual a melhor forma de treinar e desenvolver? (Eleger meios e modos adequados para implementar o processo a partir dos recursos disponíveis, dentre eles: humanos, financeiros, materiais e de informática.).
Que comportamentos devem ser modificados? (Analisar comportamentos ressaltando que as pessoas sempre são levadas por sentimentos de simpatia, antipatias e outros.).
O que deve ser ensinado? (Definir o conteúdo do programa ou vários programas.).
Como deve ser ensinado? (Orientar sobre os diferentes meios e modos de ensinar.).
Quanto deve ser ensinado? (Definir qual a amplitude do programa sendo que ela deve ter a medida exata. A profundidade deverá atender aos objetivos do programa e as gerências envolvidas devem ser ouvidas e opinarem sobre o quanto deve ser ensinado.).
Quando deve ser ensinado? (Definir períodos, horários e épocas.).
Onde deve ser ministrado? (Definir o local a ser ministrado.).
Quem deve treinar e desenvolver? (Definir os profissionais aptos para o treinamento e desenvolvimento.).
O que deve ser avaliado? (Avaliar todas as decisões tomadas diante do programa que a empresa deseja implantar.). 
Implementação: Nesta etapa abrange a execução de tudo o que foi diagnosticado e planejado anteriormente. Porém alguns fatores afetam a implementação de programas de treinamento e desenvolvimento:
Qualidade dos participantes: (Seleção criteriosa dos participantes a fim de atingir bons resultados.).
Qualidade dos recursos: (Observação dos recursos financeiros, humanos e materiais que influenciam de forma decisiva a implementação de programas.).
Facilidades de comunicação: (Fornecer informações necessárias aos participantes do programa de modo a evitar ruídos e falta de comunicação.).
Envolvimento da administração superior: (A administração superior deve estar envolvida com o processo de treinamento e desenvolvimento a fim de entender o que será realizado na organização e estar mais próxima para opinar caso algo esteja sendo feito de forma errada.).
Flexibilidade do programa: (Alinhamento dos programas de treinamento e desenvolvimento com as demandas da organização.).
Avaliação: Esta etapa é como uma forma de balanceamento em que os resultados alcançados e os esperados são comparados de forma que os possíveis desvios possam ser contornados.
 Em se tratando de evolução do processo de Treinamento e Desenvolvimento, partindo do modelo convencional para o processo moderno, questionamentos surgiram. Aliás, muitas foram as transformações a partir do entendimento de uma nova realidade, onde certos fatores de mostravam obsoletos. Para reforçar o seu entendimento, explique com suas palavras quais são as transformações às quais nos referimos.
Essas transformações ocorreram nos aspectos ligados ao foco, conteúdo, metas, processo de aprendizagem, objetivos de aprendizagem e percepção da organização. O quadro abaixo retrata essas mudanças:
	DIMENSÃO
	MODELO CONVENCIONAL
	PROCESSO MODERNO
	FOCO
	Indivíduo
	Relações interpessoais: equipes, grupos de trabalho, relações intergrupais.
	CONTEÚDO
	Técnicas e conceitos de administração.
	Desenvolvimento de habilidades intergrupais.
	METAS
	Pessoal de chefia em treinamento e desenvolvimento fora da organização e funcionários de linha (fim).
	Todos os níveis. inicialmente com gestores.
	PROCESSO DE APRENDIZAGEM
	Racional e cognitivo.
	Cognitivo, racional, emocional e motivacional.
	OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
	Racionalidade e eficiência.
	Adaptação/mudança, conscientização.
	PERCEPÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
	Especificamente por unidade de organização.
	Sistema social amplo.
Para Vianna e Junqueira (2004), sete são as grandes tendências que darão contorno ao desenvolvimento de Treinamento e Desenvolvimento, sendo uma delas a rede (network). Comente as ideias propostas pelos autores, concordando ou discordando, quando for o caso.
Missão: A ênfase no processo de treinamento e desenvolvimento é capacitar as pessoas para a organização a qual ela atua. Desta forma o destaque desta atividade será a busca de resultados tangíveis por meio do aprendizado/retenção e obtenção de resultados práticos e plena compreensão das turbulências e incertezas ambientais que de uma forma ou de outra atinjam a organização.
Cultura e desenvolvimento estratégico: Os objetivos pessoais e organizacionais das partes interessadas na melhoria da organização ajudarão no desenvolvimento estratégico desta. Pois desenvolver estratégias e capacitar é função do processo de treinamento e desenvolvimento.
Descentralização: Uma nova tendência adotada por algumas organizações que visam a necessidade de um programa voltado para todos os níveis organizacionais incluindo líderes que deverão assumir o papel de coaches (treinadores) ou mentors (mentores).
Competitividade: Com o treinamento e desenvolvimento dos funcionários a empresa torna-semais competitiva por ter profissionais qualificados e aptos para o trabalho que necessita ser desenvolvido, sendo assim a empresa progride continuamente.
Flexibilidade: É o fruto do advento da tecnologia da informação (TI). Com o avanço da tecnologia as organizações possuem o privilégio de obter informações que necessitam em tempo real e de forma rápida e precisa.
Rede (network): Estabelecimento de rede de negócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva.
Ocupando-se de seres humanos: O processo de treinamento e desenvolvimento abrange no seu conteúdo matérias específicas para as pessoas enquanto seres humanos, ou seja, habilidades duráveis, autodesenvolvimento, autoestima, estratégia de vida.
PARTE II
Questões para Discursão
Indique quais métodos de treinamento você utilizaria para cada um dos seguintes cargos. Explique as razões de sua escolha.
Auxiliar de Escritório
O Sistema de Treinamento Profissionalizante é sistema pelo qual funcionário designado para tarefas especializadas onde recebe instruções e informações completas sobre o trabalho, tanto no trabalho quanto fora dele, abordando aspectos práticos e teóricos relativos a função. Ou seja Auxiliar de Escritório recebera orientações do seu supervisor (chefe) e entender um pouco mais sobre o escritório e todo processo da empresa e do contexto que ela está inserida. 
Operador de computador
O método de Instrução Programada sendo um método de instrução que permite aos indivíduos trabalhar o próprio ritmo, sendo chamado também de aprendizado autodirigido, envolve uso de livros, manuais ou computadores para dividir o conteúdo do assunto em sequencias altamente organizadas e logicas. Onde o Operador de Computador trabalharia diretamente com dinâmicas de aprendizado, os programas e software utilizados pela empresa em questão.
Manobrista 
O método do Treinamento no local de trabalho (TLT) apesar de ser o menos indicado, nesta situação seria o mais indicado. Onde o método TLT tem como objetivo os funcionários receberem experiência pratica e instruções de seu supervisor ou outro treinador. Tendo o manobrista como seus colegas de serviços ou até mesmo uma pessoa determinada para destinar qual a tarefa a ser feita e quais os métodos e serem utilizados para executar da melhor forma possível.
Pizzaiolo
O método do Treinamento no local de trabalho (TLT) apesar de ser o menos indicado, nesta situação seria o mais indicado. Onde o método TLT tem como objetivo os funcionários receberem experiência pratica e instruções de seu supervisor ou outro treinador. Sendo assim outro Pizzaiolo poderá ensinar os métodos e procedimentos a empresa utiliza na fabricação de pizzas.
Auxiliar de enfermagem 
O Sistema de Treinamento Profissionalizante é sistema pelo qual funcionário designado para tarefas especializadas onde recebe instruções e informações completas sobre o trabalho, tanto no trabalho quanto fora dele, abordando aspectos práticos e teóricos relativos a função. Provavelmente este profissional tem em seu currículo um curso especializado na área , onde ele apenas apreendera as normas e procedimentos vigentes no hospital, clinica ou unidade de saúde que ele auxiliara.
Compare as instruções por computador com método de palestras, analisando como os dois métodos utilizam os diferentes princípios psicológicos de aprendizagem.
O método de E-learning (aprendizado eletrônico) abrange uma ampla variedade de aplicações, tais como TPC (treinamento por computador) e na web, e também salas de aulas virtuais , além de incluir o fornecimento de conteúdo por internet ,intranets e extranets, fitas de áudio, fitas de vídeo, satélites e transmissões interativos, TV,DVD,CD-Rom. O E-learning torna-se possível oferecer exercícios e pratica, resoluções de problemas, simulações, formas e instruções sobre jogos. Além disse as práticas e desenvolvimento de e-learning torna-se possível reduzir de 30% a 70% de seus custos direcionados a treinamento ao optarem por este meio. 
Já no método de palestra a empresa terá de contratar profissionais específicos que ministraram palestras, havendo gastos com transporte ,segurança, local entre outros gastos adicionais. 
Que aspectos econômicos, sociais e políticos tornaram o treinamento de funcionários ainda mais importante atualmente do que era no passado?
O treinamento tem se tornado cada vez mais vital ao sucesso das empresas modernas. Observa-se que as empresas procuram frequentemente obter competências que dão a elas vantagens sobre as concorrentes. O treinamento desempenha papel fundamental nas competências é parte da coluna vertebral da implementação das estratégias. Além disso, tecnologias em rápida mudança exigem que os funcionários aperfeiçoem continuamente seus conhecimentos, habilidades e aptidões(CHA) para lidar com novos processos e sistemas.
Suponha que você seja gerente de uma unidade de contas a receber em uma grande corporação. Você está se atualizando para um novo sistema de faturamento e manutenção de registros e precisa treinar seus três supervisores e também 28 funcionários sobre os novos procedimentos. Qual ou quais método(s) de treinamento você utilizaria? Por quê?
O método de E-Learning sendo um método simples, sendo audiovisuais, programados e orientados por computadores sendo um método barato e que de fácil entendimento. Outro método seria da Instrução Programada, sendo um método de instrução que permite aos indivíduos trabalhar o próprio ritmo, sendo chamado também de aprendizado autodirigido, envolve uso de livros, manuais ou computadores para dividir o conteúdo do assunto em sequencias altamente organizadas e logicas, sendo assim os supervisores serão treinados e repassaram aos funcionários por meio de manuais ou programas que ajudaram no entendimento do funcionamento do novo sistema de faturamento e como opera-lo. 
Que analises deverão ser efetuadas para determinar as necessidades de treinamento de uma organização? Depois que essas necessidades forem determinadas, qual será a próxima etapa?
 Análise da Empresa é um exame do ambiente, das estratégias e dos recursos da empresa para determinar onde a ênfase de treinamento deve ser colocada. Essa análise envolve o exame minucioso de recursos dos recursos tecnológicos, financeiro e humano disponíveis para atingir os objetivos de treinamento. A Análise de Tarefa envolve a revisão da descrição de cargos e a especificação para identificar as atividades desempenhadas num cargo específico e os CHA necessários para desempenha-los. A Análise da Pessoa envolve determinar quais funcionários precisam de treinamento e quais não requerem. A análise ajuda as empresas a evitarem o erro de mandar todos os funcionários para treinamento quando alguns não precisam e auxilia os gerentes a determinar o que os futuros treinados são capazes de fazer quando entram em treinamento para que os programas possam enfatizar as áreas em que eles mostram deficiências. Depois de determinadas as necessidades de treinamento, o próximo passo é conceber o tipo de ambiente necessário para aumentar o aprendizado.
Por que a integração de seus funcionários é processo importante? Quais são os benefícios de um programa de integração apropriado conduzido?
 O processo de integração tem grande importância na organização pois permite ao funcionário se familiarizar com a empresa, seus cargos e suas unidades de trabalhos, além de promover a interação entre os colegas no ambiente de trabalho. Dentre os benefícios pode-se citar o aumento da produtividade, melhor moral do funcionário, custos menores com recrutamento e treinamento, facilitação do aprendizado, além de permitir que o funcionário se envolva com determinação para atingir os objetivos da empresa.
Quais princípios do aprendizagem você vê que são demonstrados em sua própria classe? De que modo você pode apresentar outros princípios durante a aula?
O aprendizado em sala de aula ocorre de maneiragradativa, onde são desenvolvidos por cada acadêmico de acordo com sua aptidão, onde o conteúdo e repassado pelos professores via aulas, ou seja palestras. Sendo assim os acadêmicos apresentam por meio de suas experiências anteriores ou conhecimentos que já haviam adquirido suas opiniões, fazendo assim um aprendizado mutuo entre os demais acadêmicos e professor.
Um novo funcionário provavelmente ficará ansioso nos primeiros dias de trabalho.
Quais são as possíveis causas dessa ansiedade?
A falta de conhecimento e experiência pode fazer com que o funcionário tenha ansiedade e insegurança nas primeiras semanas em que ele esteja trabalhando na empresa. Um outro fator que pode gerar a ansiedade é o medo por crescimento e reconhecimento no que diz respeito às suas habilidades e no trabalho prestado onde ele se sente inseguro causando a ansiedade. 
Como essa ansiedade pode ser reduzida?
Uma forma de que esta ansiedade possa diminuir é a integração, podendo ser um meio eficaz de fazer com que o funcionário não se sinta ansioso e inseguro no ambiente de trabalho, além de proporcionar também maior envolvimento do funcionário com o trabalho e mais interação entre os colegas.
Frequentemente, pede-se aos participantes de um programa de treinamento que avaliem o curso por meio de um questionário. Quais são os prós e os contras dessa abordagem? Existem melhores formas de ser avaliar um curso? 
O método de avaliação por meio de questionário tem função de descrever as características e medir determinadas variáveis que ele busca responder. Onde a vantagem de se aplicar o questionário é a sua resposta, por escrito, a questões potencialmente embaraçosas, não é tão embaraçosa para os inquiridos, como por exemplo através da entrevista pessoal, outra vantagem é a facilidade na tabulação e obtenção dos resultados. As desvantagens é que se houver alguma dúvida no preenchimento do questionário, não haverá hipótese de esclarecimento, quando utilizado perguntas abertas, poderá haver alguma superficialidade nas respostas.
Outras forma de avaliação seria a entrevista ou enquete via internet.
Classificação Brasileira de Ocupações
	A Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) foi instituída pela Portaria nº 397 de 09 de outubro de 2002 pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Tem por finalidade a identificação das ocupações no mercado de trabalho, para fins classificatórios junto aos registros administrativos e domiciliares. Os efeitos de uniformização pretendida pela CBO são de ordem administrativa e não se estendem às relações de trabalho.
	A CBO serve como instrumento básico de informação para indicar a confirmação do mercado de trabalho, como para definição e execução de políticas e programas de equilíbrio desse mercado. Assim, a CBO destina-se ao desenvolvimento de estudos e pesquisas sobre o mercado de trabalho (surgimento e desaparecimento de ocupações) políticas de emprego e de formação profissional (reconversões e requalificações profissionais), orientação para definição e investimentos tecnológicos e como base informativa para os censos demográficos.
	Com a reestruturação da CBO, a mesma ganhou uma dimensão estratégica, na medida em que, com a padronização de códigos e descrições, poderão ser utilizados pelos mais diversos atores sociais do mercado de trabalho.
Analise Profissográfica 
	Segundo o Centro de Seleção de Promoção de Eventos da Universidade de Brasília (CESPEUnB) a analise profissográfica consiste em uma proposta metodológica que tem como objetivo norteador a elaboração do perfil profissográfico de um determinado cargo por meio de uma analise detalhada de suas características e necessidades. Nesta intervenção são identificadas as atribuições, responsabilidades e tarefas realizadas, incluindo requisitos psicológicos e características restritivas para o cargo.
	Vale destacar que essa técnica é pautada nos cânones da ciência e permite o estabelecimento de um perfil profissográfico validado, a partir de dados obtidos com a própria população ocupante do cargo.
Descrição de Cargos
	Segundo Annes (2010) a descrição de um cargo é um processo de sistematização de informações recebidas e prospectadas no passo anterior a analise das funções (é o trabalho de prospectar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo), padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa. A descrição também registra a analise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência, responsabilidade, condições de trabalho, complexidade de tarefas, conhecimentos, etc.
Perguntas para Revisão e Discussão
Capítulo 1 – Salário e Motivação
Salário pode funcionar como fator de motivação? Explique.
A principio, na Administração cientifica, o salario era visto como único meio de satisfazer os desejos dos empregados no trabalho. Posteriormente, com as pesquisas realizadas por Mayo em Hawtorne, verificou-se que sozinho, o salário não motiva o funcionário.
Foi desenvolvido duas teorias que são baseadas na satisfação do empregado no ambiente de trabalho. A “Hierarquia das Necessidades” de Maslow, faz uma escala das necessidades, dividindo em etapas o processo de satisfazer o funcionário. Em cima dessa escala, Herzberg cria a teoria dos “Fatores Motivadores e Higiênicos”. Nela os fatores higiênicos, se atendidos, evitam a insatisfação mas não gera satisfação. Nos fatores higiênicos que encontra-se o salário.
Logo, o salário é uma demonstração objetiva de quanto a empresa valoriza o trabalho do empregado. O salário não motiva o trabalhador se este, não for acompanhado de outros mecanismos para atender os desejos dos funcionários.
Por que em uma organização deve ser implantado o plano de cargos e salários e, somente após, os demais planos de Recursos Humanos?
Em uma empresa, o plano de cargos e salários deve ser o a base para o planejamento de recursos humanos. Isso porque é esta etapa que dará o suporte necessário para desenvolver o plano de carreira, por exemplo, das pessoas na organização. Também subsidirá áreas como o treinamento e desenvolvimento, dando condições de avaliar a importância de cada cargo e respectivas responsabilidades.
Capítulo 2 – Planejamento para a Implantação
1 Qual o maior dilema na política de cargos e salários?
A preocupação central da Administração de Cargos e Salários é a manutenção do equilíbrio interno e externo. O equilíbrio interno é conseguido pela correta avaliação dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. É muito importante, porque os colaboradores comumente julgam a equidade de suas remunerações comparando-as com as dos demais colaboradores. O equilíbrio externo é conseguido através da adequação salarial da organização diante do mercado de trabalho. Também é muito importante, uma vez que os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações comparando-as com as dos ocupantes de cargos similares em outras organizações.
2 Que significa a manutenção do equilíbrio interno e externo?
Para que os equilíbrios interno e externo sejam mantidos é necessário o desenvolvimento criterioso de um programa de cargos e salários.
3 Quais são as etapas para a implantação de um programa de cargos e salários?
As etapas para a implantação de um plano de administração de cargos e salários, são: planejamento e divulgação do plano, análise de cargos, avaliação de cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial, política salarial, política de remuneração, carreira profissionais e participação nos lucros ou resultados.
Capítulo 3 – Introdução à Análise de Cargos
1. O produto final da analise de cargos é o “catálogo de cargos das descrições e especificações de todos os cargos da Companhia”. Para obtenção desse produto, é necessário seguir uma serie de passos. Prepare roteiro da análise de cargos.
	Coleta de dados
	 Escolha da técnica de coleta de dados
Coleta de dados
	Descrição e especificação de cargos
	Junção das funções de mesma natureza e especificaçãopara formação dos cargos.
Redação da descrição dos cargos
Redação da especificação dos cargos
Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais da organização 
Catálogo dos cargos
2. A análise de cargos serve de base para uma serie de atividades em Recursos Humanos. Cite os principais usos da análise de cargos.
Avaliação de cargos, pesquisa salarial, classificação dos cargos em grupos ocupacionais, enquadramento do pessoal nos cargos, Administração dos salários, Avaliação do desempenho do ocupante do cargo, contestações em reclamações trabalhistas, treinamento e desenvolvimento de pessoal, recrutamento e seleção de pessoal, segurança do trabalho, pesquisa de Hiatos e sobreposição de tarefas e elaboração de carreiras profissionais.
Capítulo 4 – Coleta de Dados
1 São utilizados vários metodologias para a coleta de dados, com a finalidade de serem elaboradas as descrições e especificações dos cargos. Indique os métodos utilizados.
O primeiro ponto que deve ser discutido é como serão coletados os dados para analise dos cargos. Tradicionalmente costuma ser utilizado um dos seguintes métodos: (1) observação local; (2) questionário; (3) entrevista; ou (4) métodos combinados.
2 Os métodos de coleta de dados tem vantagens e desvantagens. Indique as principais vantagens e desvantagens de cada um deles.
As vantagens dos métodos de coleta de dados são:
Permite melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações do cargo com outros e das operações envolvendo maquinas e equipamentos;
Permite verificar in loco as condições impostas ao ocupante do cargo e as condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos;
Não há necessidade de o colaborador paralisar o trabalho;
Entre outras.
As desvantagens são:
Método moroso, que encarece o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do analista de cargos;
Geralmente as observações têm de ser completadas, uma vez que surgem duvidas sobre as tarefas e especificações do cargo;
Método restrito para a analise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas;
Entre outras.
3. O roteiro é essencial para que o entrevistador possa fazer uma boa entrevista. Prepare um relatório para você coletar os dados necessários para a descrição e especificação de cargo, através dos de entrevista como ocupante do cargo.
A especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços impostos aos ocupantes do cargo. Esses relatos não devem ser longos e vagos e poderão não ser definitivos, uma vez que poderão sofrer modificações durante a avaliação dos cargos.
Exemplos de descrição e especificação de cargos
	TÍTULO DO CARGO: Analista de Cargos e Salários
	AREA: Recursos Humanos
	DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extra-salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. 
	DESCRIÇÃO DETALHADA
Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação estabelecidos, de conformidade com anotações constantes em questionários ou entrevistas com ocupantes do cargo.
Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e ou pesquisas, para análise e comparações internas.
Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.
Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial.
Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecimento no plano de administração salarial.
Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos.
	ESPECIFICAÇÃO
Instrução
Formação Escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo.
2. Conhecimentos
Técnicas de Administração de Salários.
Estatística aplicada à Administração salarial.
Informática (Access, Excel, Word)
3. Experiência
Três anos, adquirida no exercício do próprio cargo.
4. Iniciativa / complexidade
Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige ação independente.
5. Responsabilidade por dados confidenciais
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos.
6. Responsabilidade por erros
Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometidos erros de julgamento, podem implicar dispêndios consideráveis para a companhia.
7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados.
8. Condições de trabalho
Normais de escritório administrativo.
	
DATA DA ELABORAÇÃO:____/_____/_____ REVISÃO:_______________________
RESPONSÁVEL: _____________________________________________
Capítulo 5 – Descrição e Especificação de Cargos
1 Elaborar a descrição de um cargo, seguindo as regras gerais para a descrição de cargos.
Descrição de um cargo: Recepcionar e prestar serviços de apoio a profissionais da área da saúde, usuários e pacientes, prestar atendimento telefônico e fornecer informações em consultórios, hospitais e postos de saúde.
2 Com base na descrição preparada anteriormente, faça as especificações desse grupo, seguindo as orientações do texto.
Instrução: Ensino fundamental completo
Conhecimentos: Informática básica
Experiência: Mínimo 6 meses
Complexidade/iniciativa: Tarefas rotineiras com nível de complexidade associadas ao ambiente organizacional, exige discernimento e bom relacionamento interpessoal.
Responsabilidade por dados confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso as informações pessoais dos clientes,como endereço,telefones,documentos pessoais. Informações as quais devem ser mantidas em sigilos para não provocar situações embaraçosas.
Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve agendamento de consultas o erro pode vir por esquecimento de agendamentos,trazendo transtorno ao consultório.
Esforço físico: Trabalha sentando a maioria das vezes.
Ambiente de trabalho: Típico de consultórios
3 Titule adequadamente o cargo descrito.
Titulo do cargo: Atendente de Consultório
4 Classifique o cargo descrito em um dos grupos ocupacionais definidos no Capítulo 3, Quadro 3.1.
Grupo ocupacional: Esse cargo pertence ao grupo ocupacional administrativo.
Avaliação de Desempenho 
 
A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta gerencial que serve para ser utilizada em vários setores da empresa. Podemos observar diversas avaliações como: Avaliação de Desempenho Operacional, Avaliação de Desempenho Financeiro, Avaliação de Desempenho de Marketing/Vendas e Avaliação de Desempenho Humano. 
A avaliação de desempenho humano serve como um instrumento da gestão de recursos humanos na empresa. 
Um dos conceitos de Avaliação de Desempenho é definido por Chiavenato (1999) como um processo que mede o desempenho do funcionário. A Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. 
 
Métodos de Avaliação de Desempenho
A Avaliação de Desempenho pode ser realizada através de métodos como: 
Escala Gráfica; 
Escolha Forçada; 
Pesquisa de campo; 
Método dos Incidentes Críticos; 
Listas de Verificação; 
Avaliação por Objetivos; 
Avaliação 360 graus. 
 
Escala Gráfica 
É o método de avaliação de desempenho mais utilizado. Segundo Chiavenato (1999), o método das escalas gráficas avalia o desempenhodas pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Ele afirma também que é um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. 
 
Escolha Forçada 
Esse método força o avaliador a avaliar o funcionário por intermédio de afirmações. Chiavenato (1999), afirma que o método de Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. 
 
Pesquisa de Campo 
Método que conduz o avaliador a analisar o comportamento do funcionário na execução do seu trabalho e não na pessoa em si. 
Segundo Chiavenato (1999), o método consiste em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. 
 
Método dos Incidentes Críticos
É um método de avaliação de desempenho bastante simples. Segundo Chiavenato (1999), esse método se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Ele afirma também que, o método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenho positivos ou negativos excepcionais. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidente critico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada empregado. 
 
Lista de Verificação 
Esse método é considerado tradicional na avaliação de desempenho. Para Chiavenato (1999), esse método é baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada empregado. 
Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. Vejamos agora os métodos de Avaliação por Objetivos e Avaliação 360 graus. Esses métodos são considerados os diferenciados dos demais, pois são métodos mais modernos e sofisticados. 
 
Avaliação por Objetivos 
Esse método está profundamente relacionado ao modelo de administração por objetivos. É um método no qual o superior (o chefe) e o subordinado (o operário) identificam, juntos, os objetivos a serem atingidos pelo funcionário em um determinado período de tempo. 
Nesse método permite um acompanhamento periódico dos resultados alcançados e os anteriormente fixados e a identificação das providências necessárias para o próximo período. 
 
Avaliação 360 Graus
 
É um método de avaliação de desempenho que se baseia na ampla participação de todos os integrantes da equipe, as informações sobre o desempenho do avaliado são coletadas de todas as pessoas ao redor do funcionário. É também chamada de “feedback 360”. 
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. 
Tendências da Avaliação de Desempenho
Chiavenato (1999) aponta as principais tendências na avaliação de desempenho humano:
Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um todo em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes. 
Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação. 
A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de referencia, que possam balizar o processo, como: a) indicadores de desempenho global; b) de desempenho grupal e c) de desempenho individual. 
A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os indicadores devem levar em conta índices internos em confronto com indicadores externos. 
A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH. Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os demais processos da administração de recursos humanos. 
A avaliação de desempenho se baseia em processos não-estruturados, sem os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e na comparação com fatores de avaliação genéricos e abrangentes. Os velhos métodos de escalas gráficas, de escolha forçada, de pesquisa de campo, incidentes críticos e listagens de verificação estão sendo reformulados para chegar a uma nova configuração que atenda às novas imposições. 
A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A avaliação constitui um instrumento de realimentação da informação, ou seja, de retroinformação das pessoas para proporcionar-lhes orientação, auto-avaliação, autodireção e, conseqüentemente, autocontrole. 
A avaliação de desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados. As metas e os objetivos atingidos são mais importantes do que o comportamento em si.
Falhas na Avaliação de Desempenho
No processo de avaliação de desempenho, dentro das organizações, existem muitas falhas. 
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho humano apresentam certas características ultrapassadas. Chiavenato (1999) afirma que, os métodos tradicionais são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. 
Além do mais, são autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim e não como meio. A avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. 
 	A seguir serão apresentadas algumas falhas do processo de avaliação de desempenho:
Padrões obscuros – É quando um escala de avaliação apresenta os aspectos e os graus de mérito muito aberto à interpretação, isso poderá causar avaliação injustas. 
Erro de tendência Central – Ocorre quando o avaliador tende a evitar as pontuações máximas e mínimas, pontuando todos os empregados, em todos os aspectos na média. Essa situação produz avaliações distorcidas e de pouca utilidade. 
Rigor ou Brandura – Consiste em comportamento dos avaliadores que tendem a avaliar todos os empregados ou muito bem ou muito mal. 
Parcialidade – É a tendência de permitir que as diferenças individuais afetem a avaliação que os empregados recebem.
Pontos Fracos dos Métodos de Avaliação de Desempenho
Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas 
Subjetividade na avaliação do desempenho. 
Produz efeito de generalização, ou seja, se o avaliador recebe um grau “bom” em um determinado fator, provavelmente receberá bom em todos os outros fatores. 
Avalia apenas o desempenho passado. 
Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de avaliação. 
Limitação e rigidez no processo de avaliação de desempenho. 
 
Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada 
O planejamento e a elaboração do instrumento são complexos. 
Não proporciona uma visão ampla e global dos resultados da avaliação. 
Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de avaliação. 
Não existe a retroação de dados e a técnica é pouco conclusiva a respeito dos resultados. 
 
Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo 
É um processo lento e demorado 
Muito oneroso, sendo seu custo operacional alto por exigir a assessoria de especialista. Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de avaliação. 
 
Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos 
Não levam em conta os aspectos normais do desempenho. 
Parcial e tendencioso. 
Avalia apenas poucos aspectos do desempenho. 
 
Avaliação do Desempenho pela Listas de Verificação 
Os empregados não têm nenhuma participação ativa no processo de avaliação. 
Subjetividade na avaliação do desempenho. 
 
Avaliação do Desempenho pela Avaliação por Objetivos 
É profundamente centrada nos resultados, desprezando processos e comportamentos 
Não contribui para avaliação do potencial de progresso do avaliado. 
 
Avaliação do Desempenho por 360 graus 
Falta de personalização no método. 
Receio dos avaliados com relação ao método (medo de ser mandado embora).
Aplicações
Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho tem váriasaplicações e propósitos nos processos de gestão de pessoas, como: 
Processos de Agregar Pessoas: A avaliação de desempenho constitui a base de informações para o recrutamento e seleção, ao informar as características e atitudes dos novos empregados que serão futuramente cobrados pelo resultado final de seu departamento ou unidade de negócio. 
Processos de Aplicar Pessoas: A avaliação de desempenho vai contribuir oferecendo informações sobre como as pessoas estão integradas aos seus respectivos cargos. 
Processos de Recompensar Pessoas: A avaliação de desempenho ajuda a empresa a decidir quem deve receber recompensas como promoção e aumentos salariais, ou quem deve ser desligado da empresa. Em suma, ela é justa com quem contribui mais para a organização, remunerando melhor quem apresenta o desempenho esperado pela empresa. 
Processos de Desenvolver Pessoas: A avaliação de desempenho indica os pontos fortes e fracos de cada empregado da empresa, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. A empresa através da avaliação de desempenho identifica as necessidades de treinamento e tipo de treinamento para cada empregado da organização. 
Processos de Manter Pessoas: Ela indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas na empresa. 
Processo de Monitorar Pessoas: A avaliação de desempenho proporciona retroação às pessoas sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. Podemos afirma que a avaliação de desempenho serve como uma ferramenta para a própria gestão de pessoas, identificando se a administração de recursos humanos está realizando seu trabalho com eficiência. 
Plano de Carreiras
	Segundo Marques (2013) um planejamento de carreiras consiste em uma estruturação organizacional que possibilita aos colaboradores evoluir e galgar novos cargos e posições na empresa. Entretanto, um plano conciso é aquele capaz de atender tanto as necessidades da organização, quanto os anseios e ambições profissionais e pessoais do funcionário.
	Esta possibilidade real de ascensão na empresa confere e reconhecimento e segurança aos profissionais, e deve ser oferecido aos funcionários de destaque o quanto antes, uma vez que a competição por pessoas com perfis diferenciados está cada vez mais acirrada, e perder tempo pode significar também, perder grandes talentos para seus concorrentes.
	Muitas vezes o plano de carreiras da empresa não é compatível com o plano do funcionário, e isso acaba por criar um descompasso entre os projetos de ambos para um futuro em comum.
	Também é preciso que fique claro para os demais empregados por que determinado funcionário esta recebendo tal oportunidade de crescimento, e que características foram decisivas para isso.
	A falta de critérios claros para a escolha dos funcionários que irão receber o beneficio de um Plano de Carreiras pode implicar em desconfiança e insatisfação, a exemplo de um profissional que recebe este beneficio por tempo de empresa e não por resultados reais ou méritos.
	Esta falta de clareza quanto as possibilidades reais de crescimento aliada a ausência de um plano de salários compatível com as projeções profissionais são outros fatores que podem comprometer um planejamento de carreira efetivo em uma empresa.
	No meio corporativo, onde as mudanças e demandas gerenciais são cada vez maiores, é cada vez mais importante saber identificar e principalmente reter os talentos nas empresas. Entretanto, hoje o grande desafio está em conciliar as necessidades e valores das corporações com os anseios profissionais dos jovens da chamada Geração Y, que tem uma visão nada tradicional do ambiente ideal, e que busca reconhecimento e reais oportunidades de crescimento.
	A Retenção de Talentos é um fator determinante para que qualquer corporação tenha um grupo de funcionários com os perfis de competências que ela necessita para crescer, uma vez que representa ter diferenciais significativos e estar à frente de seus concorrentes.
	Assim, quando um talento se destaca dos demais, a empresa deve procurar estabelecer condições favoráveis ao desenvolvimento de seu potencial, e observar e conduzir mais atentamente seu trabalho. Uma das alternativas para manter o interesse do funcionário é apresentar condições de crescimento e de desenvolvimento através de um Plano de Carreiras.
Participação nos Lucros ou Resultados
Os planos de participação nos lucros são realizados para proporcionar uma distribuição de parte dos lucros com os funcionários. Esse meio de remuneração variável é utilizado para gerar motivação entre os empregados.
	Segundo Chiavenato (1992), a “participação nos lucros é, na realidade, um compartilhamento de parte dos resultados alcançados pela empresa ao cabo de um exercício anual, ocasião em que os resultados contábeis e financeiros se tornam completos e disponíveis.”
	Partindo dessa afirmação, evidenciamos que a repartição nos lucros é realizado após auferir todas as receitas que o trabalho gerou no período. Este é um importante passo feito pela administração participativa. Porém, este é um passo final uma vez que a repartição nos lucros é em função do resultado final, buscando antes estreitar as relações no ambiente de trabalho.
	Chiavenato ainda relata que a participação nos lucros deve constituir a etapa final da implantação da administração participativa, sob risco de não funcionar e provocar mais problemas do que satisfação.
	Logo, a participação nos lucros da empresa é uma forma de incentivar e mobilizar as pessoas no trabalho. Contudo, este tipo de remuneração esta sujeito a não concretizar-se caso as metas propostas não forem alcanças. Este meio de remuneração sofre esta restrição, pois a lucratividade nem sempre está ligada com o desempenho do empregado ou grupo.
Capitulo 13 – Subsistema de Higiene e Segurança do Trabalho
1	Defina as principais responsabilidades da área de higiene, segurança e medicina do trabalho.
Higiene do trabalho: proteção á saúde do trabalhador.
Segurança do trabalho: prevenção de acidentes e a eliminação de causas de acidentes no trabalho. 
Medicina do trabalho: Avaliação periódica dos trabalhadores, como por exemplo, exames admissionais, periódicos e demissionais entre outros.
As principais responsabilidades da HSMT são: preservação da vida humana, possibilitar a continuidade do processo de produção com índices satisfatórios.
2	Quais os três principais dispositivos que regulamentam a formação, atribuição e responsabilidade legais da área de HSMT?
Os principais dispositivos são: Normas Regulamentadoras (NR), previstas no Capítulo V da CLT; a CIPA, que obriga as organizações públicas e privadas a organizarem e manterem uma comissão formada por representantes dos empregados e do empregador, a depender da classificação econômica dessas empresas; e por fim, os Equipamento de Proteção Individual (EPI), por sua vez, corresponde a qualquer equipamento utilizado de forma individualizada pelo trabalhador com o objetivo de resguardá-lo de um agente de risco, ou de vários, visando garantir sua segurança e a saúde no trabalho.
3	O que representa uma norma regulamentadora?
Uma norma regulamentadora fornecem orientações sobre procedimentos obrigatórios. Cada uma das NRs (normas regulamentadoras), trata especificamente de um tema de importância no campo da HSMT, traçando diretrizes de como a organização deve agir em relação a este tema.
4	A CIPA tem a atribuição de execução?
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA não tem a atribuição de execução, pelo contrario, sua atribuição consiste em identificar os riscos de execução da relação de trabalho, elaborar o mapa de risco, contando para isso, com a participação do maior número de trabalhadores, tendo a assessoria do SESMT para realizar suas atribuições.
5	O que é incapacidade total permanente?
Incapacidade total permanente: é a perda total da capacidade de trabalhar. Ex.: perda total da visão.
6	 Qual a diferença entre ‘ato inseguro’ e ‘condição insegura’.
Ato inseguro: considera-se ato inseguroaquele provocado pelo trabalhador, causando um acidente. Ex.: um movimento errado, uma atitude impensada.
Condição insegura: é a condição que provoca o acidente. Ex.: uma escada quebrada, falta de equipamento de segurança individual.
7	O uso de ERI é obrigatório? Em caso negativo, quem responde pelos danos de um eventual acidente? Em caso positivo, quem fixa as penalidades pelo descumprimento?
São considerados equipamentos de proteção individual todos os dispositivos de uso pessoal destinados a proteger a integridade física e a saúde do trabalhador. Osbeneficiários da reparação de acidentes de trabalho?(art. 2.º e 3.º da Lei n.º 98/2009) Em caso de acidente de trabalho, têm direito à reparação de danos o/a trabalhador/a sinistrado/a e, em caso de acidente mortal, os seus familiares e beneficiários legais. De acordo com a legislação assiste o direito à reparação os/as trabalhadores/as por contra de outrem de qualquer atividade profissional, independentemente de ser explorada com fins lucrativos ou não. O responsável pela reparação e pelos encargos decorrentes de acidente de trabalho, bem como pela manutenção no posto de trabalho após o acidente, nos termos previstos na legislação, é a entidade patronal, ao serviço da qual o/a trabalhador/a teve um acidente de trabalho. Significa, portanto, que todos os encargos relativos à reparação, reabilitação e reintegração profissional são responsabilidade da entidade patronal ao serviço da qual o/a trabalhador/a sofreu o acidente no desenvolvimento da sua atividade profissional.
8	O que você entende por grau de risco
Definido pela NR 4 o Grau de Risco serve para mensurar o risco de cada atividade. Essa medida é feita considerando a ramo de atividade da empresa.
9	Em que situação uma empresa esta autorizada legalmente a contratar um medico do trabalho ou um engenheiro de segurança do trabalho em tempo parcial?
SESMT - Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho.
A CLT estabelece em seu artigo 162 que as empresas, de acordo com o número de funcionários e o grau de risco de suas atividades, devem ter um Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho.A Norma Regulamentadora 4 (NR 4) da portaria 3214 de 08.06.1978, detalha esta orientação, estabelecendo no item 4.1 que "as empresas privadas e públicas, os órgãos públicos da administração direta ou indireta e dos poderes Legislativos e Judiciário, que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do trabalho - CLT manterão, obrigatoriamente, Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho, com a finalidade de promover a saúde e proteger a integridade física do trabalhador no local de trabalho".
10	Qual a relação existente entre DORT e LER?
  O termo LER é a abreviatura de Lesões por Esforços Repetitivos e consiste em uma entidade, diagnosticada como doença, na qual movimentos repetitivos, em alta freqüência e em posição ergonômica incorreta, podem causar lesões de estruturas do Sistema tendíneo, muscular e ligamentar. É ela descrita em diversos outros países com outras denominações , CTD ( Cumulative Trauma Disorders) – RepetitiveStrainInjury(RSI) etc.: Em 1998 o INSS introduziu o termo DORT – DoençasOsteoarticulares Relacionadas ao Trabalho equiparando-a á LER.
Segundo a norma técnica do INSS sobre DORT (Ordem de Serviço no. 606/1998), conceitua-se as lesões por esforços repetitivos como uma síndrome clínica caracterizada por dor crônica, acompanhada ou não e alterações objetivas, que se manifesta principalmente no pescoço, cintura escapular e/ou membros superiores em decorrência do trabalho, podendo afetar tendões, músculos e nervos periféricos. O diagnóstico anatômico preciso desses eventos é difícil, particularmente em casos sub-agudos e crônicos, e o nexo com o trabalho tem sido objeto de questionamento, apesar das evidencias epidemiológicas e ergonômicas.”
Ora, á partir do instante que existe a definição da caracterização da doença como em decorrência do trabalho, a equiparação entre LER e DORT depende do fato de se comprovar que o trabalho foi à causa da doença e não outro fator.
11	Explique o que entende por equipamento de proteção coletiva e a aponte a relação existente com o ERI.
Como o próprio nome diz, os equipamentos de proteção coletiva (EPC) dizem respeito ao coletivo, devendo proteger todos os trabalhadores expostos a determinado risco.
Poderá ser um dispositivo, um sistema, ou um meio, fixo ou móvel, diferente do EPI, que serve para proteger somente quem está usando, como por exemplo, luvas, capacete, óculos etc.O equipamento de proteção coletiva protege todos ao mesmo tempo, pois todos observam, usam ou são beneficiados. São exemplos de equipamentos de proteção coletiva:
• Ventilação dos locais de trabalho; 
• Proteção de partes móveis de máquinas; 
• Exaustores para gases e vapores;
• Tela / grade para proteção de polias, peças ou engrenagens móveis;
• Ar-condicionado/aquecedor para locais frios; 
• Placas sinalizadoras;
• Avisos, Sinalizações;
• Sensores de máquinas;
• Corrimão;
• Fitas antiderrapantes de degrau de escada;
• Ventiladores;
• Iluminação;
• Piso antiderrapante. 
• Barreiras de proteção contra luminosidade e radiação;
• Guarda-corpos;
• Protetores de maquinas;
• Sirene de alarme incêndio;
• Cabines para pintura;
• Purificadores de ar/água; 
• Chuveiro e lava olhos de emergência.
É importante lembrar que os equipamentos de proteção coletiva devem ser usados com responsabilidade, portanto seguem algumas dicas importantes:
• Usá-los apenas para a finalidade que se destina.
• Responsabiliza-se por sua guarda e conservação.
• Comunicar qualquer alteração que o torne impróprio para o uso.
• Adquirir o tipo adequado a atividade do empregado. 
• Treinar o trabalhador sobre seu uso adequado. 
• Tornar obrigatório seu uso. 
• Substituí-lo quando danificado ou extraviado.
Capítulo 15 – Subsistemas de Contencioso Trabalhista e Assistência Social
 Defina a responsabilidade do contencioso trabalhista.
É uma área que trata dos processos trabalhistas movidos pelos empregados contra a empresa. Os processos são acompanhados, montados e defendidos por advogados, efetivos da empresa ou não (no caso de ser um serviço terceirizado), e acompanhados pela administração de RH.
2	Você terceirizaria o contencioso trabalhista?
Não. Pois se trata de uma áreaque cuida dos processos trabalhistas, onde a subordinação à administração de RH e ao departamento jurídico da empresa é de suma importância para que a organização tenha controle. Onde estes setores detém o conhecimentodo funcionário que esta movendo esta ação e possuem o conhecimento adotado pela empresa.
3	Em caso positivo, quais controles quevocê utilizaria para acompanhar os resultados?
Caso aorganização adote a terceirização, a organização deve buscar passar todas as responsabilidades e informações que servirão de auxilio para a empresa contratada para cuidar do caso. Deve cobrar ações e resultados pois se trata de uma situação delicada que envolve a empresa.
4 	No seu ponto de vista, quais as vantagens e desvantagens desse serviço esta ligado à área de RH?
As vantagens são que o setor de RHesta interado das praticas da empresa, detém o conhecimento da imagem e as políticas da organização tomando assim as decisões que menos impactaram ou prejudicaram a empresa. As desvantagens é queo setor de RH fica sobrecarregado em cuidar de varias ações que envolve a empresa e atrapalhar outras, contudo a conciliação das funções do departamento de RH são de suma importância para o desenvolvimento da organização.
Qual o papel do preposto na Justiça de Trabalho?
Preposto é o nome dado aquele que, acompanhando o advogado responsável pelo contencioso trabalhista, representa a empresa defendendo seus interesses perante a Justiça de Trabalho. Normalmente, as empresas nomeiam como preposto o próprio responsável pelo departamento de pessoal, não só pelo fato de estar familiarizado