PMC – Processo de Melhoria Contínua

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Gestão da Qualidade
Prof. (digite seu nome aqui)
Seção 3 – PMC: Processo de 
Melhoria Contínua
1
Objetivos:
O aluno deverá aplicar a metodologia PMC nos processos industriais.
2
PMC – Processo de Melhoria Contínua
photoxpress.com
3
Passo 1: Identifique as razões para a melhoria
Por que esta?
Passo 2: Identifique o grupo e construa a história de melhoria
Quem vai
participar?
photoxpress.com
dreamstime.com
4
Passo 3: Analise a situação atual
Qual a fotografia
da situação?
Passo 4: Analise as causas
Por que isto
acontece?
photoxpress.com
5
Passo 5: Implemente as correções
Como vamos
fazer?
Passo 6: Faça medição dos efeitos
Será que ficou bom?
photoxpress.com
6
Passo 7: Padronize, divulgue e comemore
Viva!! Deu certo!
Venha ver pessoal!
Passo 8: Planeje os próximos passos
Oba! Qual é a próxima?
photoxpress.com
7
Por que esta? ou Qual melhoria fazer?
Um processo se caracteriza por:
Levantar no processo onde estão as necessidades de melhoria
Passo 1: Identifique as razões para a melhoria
Fornecedor
Cliente
Etapa de 
Transformação
Entrada
Saída
8
Existem reclamações dos clientes?
Verificar com os clientes suas necessidades e quais não estamos atendendo.
Verificar os índices de capacidade (se as saídas estão capazes de atender as especificações) e a estabilidade dos resultados das saídas (existem resultados com causas especiais)
Cliente
Saída
9
As etapas do processo estão ESTÁVEIS (ou apresentam causas especiais)?
Quais etapas são importantes para a qualidade do produto. Estão capazes e estáveis?
As entradas do processo (Matérias Primas, etc.) estão estáveis e capazes?
Quais entradas são importantes para a qualidade do produto?
Etapa de 
Transformação
Entrada
10
Quem vai participar?
Passo 2: Identifique o grupo 
e construa a história de melhoria
photoxpress.com
11
Trabalho Grupal
photoxpress.com
1. Problema Complexo
12
Problema Simples
Causa
Efeito
Problema para especialista
photoxpress.com
Tem uma solução
13
Problema Complexo
Muitas causas juntas Relação não rígida
Problema Para Grupo Multi-disciplinar
Tem Múltiplas Escolhas
Efeito
photoxpress.com
14
Não confundir complexo com difícil e 
simples com fácil
Expert ou Grupo Monodisciplinar
Transplante de
Coração
Fácil Difícil 
Simples 	 Complexo 
Especialista
Grupo Muldisciplinar
Grupo Muldisciplinar de Experts
O Carro Não
Funcionou 
De Manhã.
Festa de Natal
na Empresa
Levar O Homem
A Lua.
15
Problema
Simples Complexo
Fácil Difícil
Resolver a fome no mundo;
Meu carro não funcionou esta manhã;
A frota de carros da Empresa está consumindo muita gasolina;
A máquina A está produzindo muito desclassificado;
Exercício
16
O nível mensal de desclassificado está acima do desejado;
Qual o custo médio mensal da refeição que se serve aos funcionários da Empresa (supondo que tenha um restaurante);
Qual o preço da refeição que a Empresa deve cobrar dos funcionários?
Onde passar as férias com a família no próximo ano?
Exercício (continuação)
Problema
17
Trabalho Grupal
2. Grupo Multidisciplinar
photoxpress.com
18
Grupo de melhoria do refugo do departamento de produção da empresa “Meia boca e Filhos LTDA”
Engenheiro Chefe
Supervisor
Operador setor A
Operador setor B
Mecânico
Controlador da qualidade
Pesquisa e Desenvolvimento
photoxpress.com
sxc.hu
19
Grupo de melhoria da clínica “Cura, mas custa”!
Médico Chefe
Enfermeira Chefe
Médico
Recepcionistas
Enfermeira auxiliar
Faxineiro
Equipe de Emergência
Clientes
photoxpress.com
sxc.hu
20
Trabalho Grupal
3. Espírito de Grupo - Normas Grupais
photoxpress.com
21
Quais serão nossas NORMAS GRUPAIS?
Respeito aos horários de início e término da reunião.
Saber ouvir quem está falando. Procurar entender o outro!
Não interromper quem está falando! Aguardar sua vez!
Não marcar reuniões nas segundas e sextas!
photoxpress.com
22
4. Clima Adequado
Trabalho Grupal
photoxpress.com
23
É! Aqui não é o chefe que manda! Todos somos iguais!
Puxa, é muito gostoso participar desta reunião...
Existe respeito, mas baseado em amizade!
É! A gente se diverte, mas com alta produtividade! Muito legal!
photoxpress.com
24
5. Coordenador
Trabalho Grupal
photoxpress.com
25
Pessoal! Na qualidade de COORDENADOR DO GRUPO estou trazendo este cronograma de reuniões para sua aprovação! O nosso gerente pediu-me ontem para darmos especial atenção...
photoxpress.com
26
6. Facilitador
Trabalho Grupal
photoxpress.com
27
Bla-bla-bla...
Tititi-tititi.
Ble-ble-ble...
Well – well-well...
Não pessoal! Bla-bla-bla...
Concordo, mas Tititi-tititi.
Eu continuo achando Ble-ble-ble...
Mas se nós Well – well-well...
Pessoal, vamos ouvir o que Maria tem para dizer?
Bem, eu penso que terere terere!
photoxpress.com
28
Nossa ótima ideia!
Como não pensamos nisto?
Parabéns, Maria...
Puxa, é isso aí...
photoxpress.com
29
7. Ferramentas
Trabalho Grupal
photoxpress.com
30
Pessoal! Na minha opinião devemos aplicar a ideia número 3 pois é a melhor!
Recomendo utilizarmos uma ferramenta para gerarmos mais ideias. O BRAINSTORMING. E depois o NGT para priorização. Concordam? Vamos lá?
photoxpress.com
31
Pessoal! Nosso trabalho está indo muito bem. Mas precisamos redigir a HISTÓRIA DE MELHORIA. Quem pode cuidar disto?
photoxpress.com
32
33
Qual a fotografia da situação?
Ferramentas: 
Gráfico de Pareto
Fluxograma de Oportunidade
Passo 3: Analise a situação atual
34
Fluxograma de Oportunidades
photoxpress.com
35
Diferença entre fluxograma normal e fluxograma de oportunidades.
CA
VA
Fluxograma de Oportunidades
(continuação)
36
Etapas de Valor Acrescido
Etapas que, se não existissem, não se obteria o produto final nas condições requeridas pelo cliente.
Etapas necessárias para atender exigências legais.
Etapas de Custo Acrescido
Etapas que existem apenas porque o processo pode falhar.
Existem para detectar a falha.
Refugo, perdas, retrabalho.
Etapas de espera, armazenagem.
37
O documento que fica aguardando a assinatura do chefe para aprovação é uma etapa VA ou CA?
E a assinatura do documento?
O produto acabado que fica no Armazém aguardando ser vendido e embarcado no caminhão é etapa VA ou CA?
O produto em processamento que fica parado 24 horas em “amadurecimento” para depois ser trabalhado é etapa VA ou CA?
As análises de Laboratório para atestar se o produto está conforme às especificações são VA ou CA?
As análises de Laboratório para informar as quantidades de reagentes a serem adicionadas na próxima etapa são VA ou CA?
38
Símbolos do Fluxograma 
de Oportunidades
CA
VA
Retrabalho, revisão, refugo, perdas, desclassificado
Estocagem, contenção, espera
Inspeção, check, teste ou revisão
Etapas de Valor Acrescido
39
Elaborar o fluxograma de oportunidades do processo de produção das apostilas do curso.
Exercício em Grupo
CA
VA
40
Aguardar
Disponibilidade
 p/ Copiar
Imprimir 
Páginas
Corrigidas
Obter
Aprovação
Diretor
Enviar Matriz
Para Gráfica
Copiar
Encadernar
Conferir
Apostilas
Refazer
Defeituosas
FIM
Imprimir
Matriz
Corrigir 
Erros no
Computador
Conferir
Matriz
Redigir 
Texto no 
Computador
Embalar
41
VA
CA
Redigir texto
no computador
Conferir texto
Retrabalho
Páginas com 
erros
Imprimir 
matriz.
OK
Aprovação
Diretor.
Retrabalho
e perdas
Não aprovou
Enviar matriz
para gráfica
OK
1
Aguardar disponibi-
dade p/ copiar
42
Encadernar
Copiar.
1
Conferir
apostilas
Retrabalho
e perdas
Com
defeito
OK
Embalar.
Fim
VA
CA
43
Por que isto acontece?
Passo 4: Analise as causas
Ferramentas: 
 Diagrama de Causa e Efeito
 NGT
 
44
NGT 
Nominal Group Technique
Técnica para priorização de ideias, itens, causas, etc., a partir da percepção individual dos membros de um grupo.
Estas 5 são as melhores, turma?
photoxpress.com
45
Princípios:
Escolha do grupo e não de uma pessoa
Reduz a influência da hierarquia
Pelo nível de participação cria comprometimento do grupo
NGT (continuação) 
46
NGT (continuação) 
Levantar um grande número de ideias
1. BLA-BLA-BLA
2. BLE-BLE-BLE
55. BLU-BLU-BLU
Mín. 3 e Max. 8
8
BLI-NLI-NLI
Selecionar
Cerca 20 %
Dar notas importância
Número
da Ideia
BLI-NLI-NLI
Nota
importância
Mais Importante
NOTA = Nº CARTÕES
Menos Importante
1
Apurar
Resultado da Apuração
1º lugar - ideia 7 - com 15/86
2º lugar - ideia 23 - com 16/80
Nº de votos
Soma das Notas
47
Passo 5: Implemente 
as correções
Como vamos
fazer?
Ferramentas: 
5 W e 2H
photoxpress.com
48
5 W e 2 H
WHY?
WHAT?
HOW?
WHO?
WHERE?
WHEN?
HOW MUCH?
Por que?
O que?
Como?
Quem?
Onde?
Quando?
Quanto Custa?
dreamstime.com
49
Programa de Trabalho
Diminuir o nível de refugo da Maquina A
Por Que?: 
O nível mensal de refugo atual da Maquina A, em torno de 10% da produção mensal torna o processo inadequado, com prejuízo para a empresa 
O Que
Como
Quem
José
Trocar o rolo principal por um mais adequado
Verificando com o setor de projetos o rolo mais adequado para este processo
Identificando o melhor fornecedor deste tipo de rolo 
Comprando
Instalando na Máquina A
Quando
Onde
Projetos
Compras
Compras
Manutenção
10/08
17/08
10/09
17/09
Quanto
R$ 50.000
Mudar o procedimento de tirar o enrolamento do produto no rolo
Desenvolvendo um novo procedimento de tirar o enrolamento
Testando o novo procedimento em um turno de trabalho
Treinando todos os funcionários no novo procedimento
Medindo o novo nível de refugo
João
Joaquim
Pesquisa e Desenvol-vimento
Treinamento
Produção
Pesquisa e Desenvol-vimento
24/09
26/09
02/10
31/10
Implantar o novo procedimento
João
50
Passo 6: Faça medição dos efeitos
Será que ficou bom?
photoxpress.com
51
Passo 7: Padronize, divulgue e comemore
Passo 8: Planeje os próximos passos
Ferramentas: 
Brainstorming
Diagrama de Afinidades
52
Brainstorming
Criado por Alex Osborn – dec. 50.
Técnica para desenvolver criatividade, a busca de ideias originais.
Princípios
Todos são criativos desde que o ambiente seja propício;
Um grupo tem maior potencial criativo;
O potencial aumenta quando o grupo é estimulado a produzir muitas ideias em pouco tempo.
53
Criatividade
Ideias Originais
Pegar Carona
Muitas Ideias 
Sem Crítica
Ideias Idiotas
Brainstorming (continuação)
photoxpress.com
54
Não Estruturado
2 Métodos:
Estruturado
Brainstorming (continuação)
photoxpress.com
55
Diagrama de Afinidades
Criado por Jiro Kawakita – antropólogo japonês - 1960
Princípios
Organiza um grande número de ideias (dá ordem ao caos)
Permite encontrar padrões entre ideias afins
Quebra paradigmas fazendo surgir novos padrões
Não permite que as ideias se percam
O agrupamento das ideias em silêncio, encoraja o pensamento não convencional e evita as discussões semânticas.
56
Faz-se a Ordem.
Do caos com o Diagrama de Afinidades 
CAOS
ORDEM
57
Exemplo
TER UM PROCESSO
CONTÍNUO DE BOM
ATENDIMENTO AO
CLIENTE
CONSULTAR
O CLIENTE
INTERPRET.
AS SOLICIT.
DO CLIENTE
CORRETAM.
EM ESPECIF.
E PROJETOS
PROVER
DEFINI-ÇÕES
OPERACIO-
NAIS DOS
OUTPUTS
IDENTIFICAR
OS CLIENTES
ENTENDER
AS SOLICI-
TAÇÕES DOS
CLIENTES
CONHECER
FERRAMEN
TAS DE
MELHORIA
DA
QUALIDAD
INVESTI-
GAR OU-
TROS ES-
FORÇOS DE
MELHORIA
CONTÍNUA
PROVER
TREINAMEN
TO
ESTABELE-
CER
SISTEMAS DE
MEDIÇÃO
DESENVOL-
VER UM
SISTEMA
EFICAZ DE
AÇÕES
CORRETIVAS
PROJETO
PARA
MELHORIA
DE PROJETOS
DETERMINAR
A
CAPABILIDA
DE DO
PROCESSO
DEFINIR
PROCESSOS
ESTABELE-
CER
CONTROLES
ENVOLVER
MÉDIA E
ALTA
GERÊNCIA
NO COMITÊ
DE DIREÇÃO
ESTABELECE
R SISTEMA
DE RECOM-
PENSA COM-
SISTENTE
PROVER
SEGU-RANÇA
NO EM-
PREGO -
LIBERDA-DE
DE ERRAR
PROVER
SUPORTE DE
STAFF PARA
MÉDIA
GERÊNCIA
FORMAR UM
COMITÊ DE
GERENCIAM.
ACESSO A
INFORMA-
ÇÃO
ENVOLVI-
MENTO
DOS EM-
PREGADOS
QUEBRAR
BARREIRAS
MELHORAR
AS COMU-
NICAÇÕES
58
Organizar as ideias geradas no Brainstorming em Famílias empregando o Diagrama de Afinidades.
photoxpress.com
(continuação)
Diagrama de Afinidades
59
HISTÓRIA DE MELHORIA - INÍCIO�
�
Nome do grupo:.....................................................Local:...................................
Coordenador:.........................................................Telefone:.............................
Participantes:................................................................................................................................................................................................................................�
�
Ação:.............................................................................................................................................................................................................................................
Definição operacional da ação: ........................................................................
......................................................................................................................................................................................................................................................
Razões da escolha desta ação: .......................................................................
......................................................................................................................................................................................................................................................
Resultados esperados com a implementação desta ação: ............................... ......................................................................................................................................................................................................................................................
Indicadores de medição do progresso obtido através desta ação:....................
......................................................................................................................................................................................................................................................
�
�
CRONOGRAMA:
Tarefa�
Responsável�
Recursos Necessários�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�