BIG BLACK BOOK 3 (1)

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AGORA’S
BIG
BLACK BOOK
Mark Morgan Ford & Rocky Vega
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 3Book
Três componentes essenciais que todo gênio do marketing deve dominar 
O publicitário deve entender de psicologia
Copy longo versus copy curto
Venda de commodities versus venda discricionária
A abordagem colaborativa
Estratégia ótima de vendas para um novo negócio
Tudo acontece na margem
Se a ideia de vender o incomoda
Desenvolvendo um sistema de marketing estratégico
Faça testes beta com novos produtos e não repasse os custos para os clientes
Como criar anúncios que vendem
Em defesa da publicidade científica
Curso intensivo: 19 lições de marketing
O efeito IKEA
Crie uma lista da campanha ideal
A fórmula secreta de SEO de um editor de saúde
Como estimular o frenesi de compra
Utilize petições para aumentar suas listas
É tão simples que até minha mãe entende
A lógica do frenesi de compras “sapatos me deixam linda”
Capítulo 1: Vendas instantâneas e genialidade em marketing
Capítulo 2: Vendas avançadas e princípios de marketing
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AGORA’S BIG BLACK BOOK
A COMPENDIUM OF “TRADE SECRETS” ABOUT WRITING, MARKETING, AND MANAGING
Sumário
clique nos itens para navegar
Cada mídia tem suas próprias regras
Joint ventures em marketing
Como encontrar experts externos?
A Agora e o marketing de resposta direta
Para Clayton Makepeace, não é a mídia que importa, mas a mensagem
Três formas de lucrar com o mecanismo de descoberta das mídias sociais
Mala direta: um cão velho que conhece alguns truques
Aumente a geração de leads com o modelo de clube Q&A
Os formatos mais comuns da mala direta
O copy que manda na internet
10 princípios do marketing direto
Uma conferência reconfortante
Telemarketing e eventos aumentam as vendas de back-end
Fazendo espaços publicitários funcionarem
Oferecendo descontos para trazer novos assinantes
Diferenciando sua franquia
O que é elasticidade de mercado?
A “regra do 100” para ofertas com desconto
Determinando o custo da captação de novos assinantes
Superando a resistência a produtos caros
Descobrindo o valor vitalício – rápido e fácil
Transforme os escritores de back-end em estrelas
As três únicas maneiras de aumentar a receita
Capítulo 3: O poder do marketing multicanal
Capítulo 4: Tornando-se um gênio da precificação
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AGORA’S BIG BLACK BOOK
A COMPENDIUM OF “TRADE SECRETS” ABOUT WRITING, MARKETING, AND MANAGING
Sumário
clique nos itens para navegar
Ofertas que trazem uma enxurrada de novos leads
Os 10 testes de Alan Sharpe para uma oferta forte
Ofertas vitalícias e de aliança
Propostas de valor e truques de marketing
Implementando upsells e recaptando carrinhos abandonados
Aproveitando o poder da frequência
E-mails irritantes funcionam melhor
Bounceback e frenesi de compras
Como dobrar lucros
Um sistema de 3 números para acompanhar a saúde de seu negócio
Renovação automática tornando-se parte da rotina do cliente
Três vantagens do SEM orgânico
Trending topics maximizam seus ganhos com tráfego de pesquisa
Reative os assinantes pagos
Como superar canceladores seriais por meio da supressão
Agrupando as melhores ideias
Relatórios especiais: Renunciando ao “fator thud”
As sete tarefas de fase prontas
Capítulo 5: Criando ofertas irresistíveis
Capítulo 6: Acertando o processo
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AGORA’S BIG BLACK BOOK
A COMPENDIUM OF “TRADE SECRETS” ABOUT WRITING, MARKETING, AND MANAGING
Sumário
clique nos itens para navegar
Capítulo 1
Vendas instantâneas 
e genialidade 
em marketing
AGORA’S
BIG BLACK BOOK
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Para divulgar os produtos da Agora, é preciso entender três conceitos 
essenciais:
1. A diferença entre desejos e necessidades.
2. A diferença entre características e benefícios.
3. A diferença entre marketing front-end e back-end.
1. A diferença entre desejos e necessidades
Na economia voltada a consumo da atualidade é fácil confundir o que é
desejo com o que é necessidade. Quantas vezes você já ouviu frases como 
estas?
• “Eu preciso ter essa bolsa!”
• “John odeia seu cabelo e diz que precisa de um novo barbeiro.”
• “Precisamos de uma casa maior.”
Nenhuma delas representa uma necessidade, ou seja, algo sem o qual
não se pode viver. Nossas necessidades reais são poucas: ar, água, alimen-
tos, abrigo, transporte (às vezes), vestuário (geralmente), as ferramentas 
de nosso trabalho e assim por diante. Quase todo o resto, compramos por 
desejo. E, mesmo no caso das necessidades, como alimentação e vestu-
ário, nossas decisões de compra com frequência se baseiam em desejos. 
Queremos um certo tipo de pão, uma marca específica de roupas, uma casa 
em uma vizinhança específica e assim por diante.
Três componentes essenciais que 
todo gênio do marketing deve dominar.
Mark Ford
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Essa compreensão o ajudará a ser um profissional de marketing melhor 
porque você saberá que precisa criar um desejo no coração do cliente. 
Muitos profissionais inexperientes cometem o erro de criar campanhas de 
venda que são lógicas e racionais – X coisas em que o produto é melhor do 
que o da concorrência. Caso seu produto realmente seja uma necessidade, 
como um trator ou combustível, esse tipo de estratégia pode ser bem-suce-
dido. Mas não funcionará na maioria dos casos porque não faz o que o copy 
precisa fazer na venda de desejos: estimular emoções.
Você precisa estimular emoções do cliente em potencial que ajudem a 
vender o produto. Para fazer isso, o cliente deve pensar sobre como o produ-
to vai melhorar sua vida. E a melhor maneira de fazer isso é com copies que 
demonstrem benefícios.
 
2. A diferença entre características e benefícios
Uma boa maneira de aprender a diferença entre característica e bene-
fício é usar o exemplo de um lápis n. 2. Vamos supor que você tenha que 
vender esse produto.
Pegue uma folha de papel. No canto superior esquerdo, escreva 
“Características”. No canto superior direito, escreva “Benefícios”.
A seguir, liste todas as características que conseguir imaginar – tudo o 
que um lápis tem ou faz. Por exemplo: 
• É feito de madeira. 
• Tem um diâmetro específico.
• Tem um centro feito de grafite.
• Tem uma borracha na ponta.
Ao listar essas características, você está descrevendo as qualidades 
objetivas do lápis. Se a compra fosse um processo racional, para vender o 
lápis só seria necessário listar suas características. Seu cliente em potencial 
as avaliaria e tomaria uma decisão lógica.
Três componentes essenciais que todo gênio do marketing deve dominar.
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Mas comprar não é completamente racional. A racionalidade entra 
em cena depois do processo irracional, ou seja, da venda emocional. Isso 
é bom para quem deseja vender tantos lápis quanto possível, pois mesmo 
pessoas com lápis suficientes ou pessoas que quase não os usam podem 
comprá-los.
Agora, para cada característica que listada para seu lápis n. 2, pense 
em benefícios.
• “Feito de madeira” pode ter como benefício “facilidade de apontar”.
• “Diâmetro específico” pode ter como benefício “confortável”.
• “Grafite” pode ter como benefício “a criação de um traço 
impressionante”.
• “Borracha na ponta” pode ter como benefício “facilitar correções”.
Deu para entender.
Continue até ter uma boa lista de benefícios. (Já orientei workshops 
sobre características e benefícios que geraram mais de 200 benefícios para 
um lápis n. 2.)
Mas não pare nos benefícios mais comuns. Busque mais.
O que pode ser um benefício mais profundo de ter um lápis que seja 
fácil de apontar?
Para descobrir, pergunte-se: “Quem é meu público-alvo? E por que ele 
desejaria que o lápis fosse fácil de apontar?”
Há mais de uma resposta para essas perguntas. Executivos terão moti-
vos diferentes dos de uma dona de casa.
Um executivo deseja facilidade porque está cheio de trabalho. Talvez 
ele acredite que, se tiver um pouco de tempo livre, conseguirá organizar 
seus e-mails. Talvez ele acredite que poderá escrever o memo sobregrande oportunidade.
 
Lição 5: Use o marketing multicanal.
Não há motivos para não testar diversas mídias.
 
Lição 6: Trate os clientes como gostaria de ser tratado.
Se você não respeita seus clientes, nunca conseguirá construir um 
negócio grande e autossustentável.
 
Lição 7: Leve as reclamações e objeções do cliente a sério.
Prestar atenção às reclamações e objeções do cliente o ajudará a ter 
produtos melhores e a criar um marketing mais forte.
 
Curso intensivo: 19 lições de marketing.
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Lição 8: Tenha uma política de zero tolerância a “becos sem saída”.
Não deve haver limites para o número de coisas que você pode vender. 
Cada venda deve levar a outra oportunidade de solucionar um problema ou 
satisfazer um desejo do cliente.
 
Lição 9: Aproveite a inércia do assinante.
Ao convencer o cliente a concordar com renovações automáticas, você 
pode facilmente dobrar seus lucros e mantê-lo em um nível alto. Quase toda 
empresa da Agora pode se beneficiar de algum tipo de programa de vendas 
“cobre até que o cliente solicite o contrário”.
 
Lição 10: Use a Lei de Pareto (80/20) na estratégia de marketing.
Como 20% de seus clientes serão responsáveis por 80% do lucro, trate-
-os como os VIPs que eles são.
 
Lição 11: A importância da proposta única de vendas (USP)
A Big Idea de uma campanha de publicidade vem do USP do produto. 
Se o USP for forte, a Big Idea também o será. A Big Promise vem da Big 
Idea. Se a Big Idea for do tipo certo, ela conterá uma Big Promise. Se a Big 
Promise for grande o suficiente, você não terá dificuldades em criar diversos 
argumentos que excitarão o cliente em potencial e o persuadirá a comprar.
 
Lição 12: Branding
Assim como todo produto precisa de um USP, toda linha de produ-
tos precisa de uma identidade. Transforme a diferença entre sua linha de 
produtos e a da concorrência em uma identidade. Venda o benefício como 
uma característica da marca.
 
Curso intensivo: 19 lições de marketing.
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Lição 13: Nunca perca a competitividade.
Sempre tenha em mente a eficiência de campanhas individuais de 
marketing. Conforme seu negócio crescer, você perceberá que muitas ações 
de marketing continuam sendo usadas por puro hábito. Ninguém pergunta 
se elas ainda são lucrativas. Sempre tenha ciência da eficiência de suas 
grandes campanhas de marketing. Elimine as mais fracas e promova as 
mais fortes.
 
Lição 14: O complexo essencial
Para criar uma campanha de marketing inovadora, você precisa entrar 
em contato com as preocupações e os desejos essenciais do cliente. O que 
parece ser o desejo de luxo pode ser o medo do constrangimento. Entender 
as sutilezas do pensamento e das emoções do cliente fará de você um 
profissional de marketing muito melhor.
 
Lição 15: Reciprocidade
Oferecer algo gratuitamente ao cliente é a melhor maneira de come-
çar um relacionamento lucrativo de longo prazo. Ao oferecer algo antes de 
receber qualquer coisa, você mostra ao cliente que é seguro negociar com 
você. E, depois de ter oferecido algo, você já pode esperar receber algo de 
volta.
 
Lição 16: Otimize o “valor vitalício” de cada cliente.
Familiaridade é a terra na qual as vendas crescem. Intimidade faz com 
que vendas fáceis fiquem ainda mais fáceis. Por isso, fale constantemente 
com os clientes sobre assuntos que interessam a eles. A empresa deve ser 
“transparente”. Mostre ao cliente os produtos que você está desenvolvendo 
e fale quais produtos são populares e quais não são. Sempre seja honesto 
em sua comunicação. O cliente vai gostar disso. Ele também perceberá se 
você não for transparente.
 
Curso intensivo: 19 lições de marketing.
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Lição 17: Venda de forma confiante e entusiasta.
Nunca tenha medo de um pitch de vendas forte. Grandes batedores 
de home-run raramente acertam mais de uma vez a cada três tentativas. E 
eles nunca acertam quando não tentam.
 
Lição 18: Não force ou suborne clientes em potencial.
Telemarketing ativo e outras formas de venda mais assertivas são 
fundamentalmente fracas. Se depende delas, você sofrerá com todos os 
problemas desse tipo de estratégia de bullying.
Mas, ao desenvolver uma estratégia de marketing orientada a benefí-
cios, você eliminará 80% desses problemas e garantirá crescimento cons-
tante e um negócio lucrativo.
 
Lição 19: Desenvolva uma cultura que enfatize o valor que você 
fornece aos clientes.
Gerar valor para seus clientes deve estar na essência de todo produto 
que você desenvolve e de cada mensagem de vendas que você transmite.
 
Curso intensivo: 19 lições de marketing.
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Você está em meio a uma mudança de apartamento, encarando sua 
velha estante da IKEA que o acompanha desde a faculdade. Provavelmente 
ela desmoronará durante a mudança, mas você está com dificuldades de 
jogá-la fora.
É o efeito IKEA.
Se você já montou algum móvel da IKEA, sabe do que estou falando. 
Apesar de serem feitos de materiais baratos e, com frequência, mal monta-
dos (o que costuma ser sua culpa), eles são difíceis de abandonar.
Por quê? De acordo com três professores que pesquisaram o efeito IKEA 
(Dan Ariely, da Duke University e dois professores de Yale), isso acontece 
porque as pessoas tendem a criar uma conexão emocional com algo que 
montaram com as próprias mãos. Como resultado, elas valorizam esses 
itens de forma desproporcional.
Em marketing, o efeito IKEA se refere a uma ideia que você já deve 
conhecer: a estratégia de engajamento. Estratégias de engajamento incluem 
pesquisas e quizzes. Elas não necessariamente geram vendas, mas fazem 
com que os clientes se sintam mais envolvidos com o negócio ou o produto... 
e, dessa forma, valorizem-no mais.
Na Agora, utilizamos o efeito IKEA para atrair novos assinantes e lançar 
novos produtos com sucesso.
A newsletter gratuita da Bonner & Partners, a Diary of a Rogue 
Economist, por exemplo, ganhou 40 mil assinantes… aproximadamente 
metade de seu tamanho total na época... a partir de uma única campanha 
de pesquisa.
E a Agora Financial lançou a MicroCap Millionaires com uma campanha 
de marketing elaborada a partir das respostas dos assinantes.
Os assinantes foram convidados a participar de uma pesquisa curta:
O efeito IKEA.
Rocky Vega 
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Estou conduzindo um experimento e preciso de sua ajuda. Caso você 
ainda esteja trabalhando ou já seja aposentado, gostaria de saber qual é 
seu número mágico da aposentadoria. São US$ 500 mil? US$ 1 milhão? 
Talvez US$ 10 milhões? Quanto seria necessário para que você vivesse sua 
aposentadoria dos sonhos?
No dia seguinte, uma mensagem foi enviada para que o leitor sentisse 
que a AF estava interessada em seu problema e que ele desempenharia um 
papel importante na elaboração de uma solução:
Ontem eu pedi que vocês compartilhassem o número mágico de sua 
aposentadoria... Obrigado a todos que responderam... Os números me choca-
ram... de acordo com um estudo recente do National Institute of Retirement 
Security, a família média que está próxima da aposentadoria tem uma 
poupança de meros US$ 12 mil. Esse valor não está nem perto de seu núme-
ro mágico... A diferença entre o que você precisa e o que a maioria dos ameri-
canos tem guardado me fez pensar... E se eu pudesse ajudá-lo a chegar a 
seu número mágico de forma rápida?
“Tivemos muitas respostas a essa pergunta”, disse Doug Hill. “As 
pessoas começaram a pensar no que precisariam fazer para se aposenta-
rem quando quisessem. Então, aproveitando a onda, lançamos o MicroCap 
Millionaires com uma promo sobre como se aposentar em apenas 30 dias 
usando microcaps. Foi nosso back-end mais bem-sucedido do ano.”
No lançamento, a campanha rendeu cerca de US$ 4 milhões inicialmen-
te. A mesma ideia acabou sendo adaptada na França, na Índia, na China e 
na Argentina… com lançamentos igualmente espetaculares.
O efeito IKEA.
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Faça uma lista de todas as características de seu produto que você 
consiga imaginar.
• Faça brainstorming com duas ou três pessoas criativas e crie uma 
lista separada de todos os benefícios possíveisque essas caracte-
rísticas podem fornecer.
• Identifique uma tendência em alta no mercado – algo que esteja 
apenas começando.
• Pergunte-se: “Que benefício de meu produto está conectado a essa 
tendência?”
• Veja esses benefícios como USPs em potencial.
• Determine quais USPs em potencial são mais fortes.
• Para cada USP, crie uma Big Idea.
• Para cada Big Idea, crie headlines que expressem uma Big Promise.
• Com base na Big Promise, faça uma lista de argumentos que você 
pode usar a favor do produto.
• Tenha provas para cada um desses argumentos.
• Escreva pelo menos duas versões do anúncio – cada versão expres-
sando uma abordagem diferente de copy – e teste-as.
• Escolha a versão que funciona melhor e use-a, transformando-a na 
base de sua campanha.
 
 
Crie uma lista da campanha ideal.
Mark Ford
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Um empresário concorrente criou um site de sucesso com uma lista de 
e-mails de mais de um milhão de leitores. Aparentemente, ele fez isso de 
forma metódica.
Ele vasculhou a internet e encontrou cerca de 1,5 mil artigos sobre saúde 
que se adequavam à marca. (Cerca de 20% deles eram apenas entreteni-
mento.) Trabalhando com seu grupo, ele reescreveu cerca de 100 a 150 
deles e os colocou no site.
Ele deixou os cinco artigos mais populares na página inicial e, ao mesmo 
tempo, transformou-os em uma e-letter que foi enviada para sua lista (utili-
zando a headline mais acessada como subject, é claro). Ele também acres-
centou longos comentários a cada artigo.
Ele conseguiu muito tráfego dessa forma.
Não sei ao certo onde ele põe os 100 a 150 artigos... mas você poderia 
descobrir.
A fórmula secreta de SEO 
de um editor de saúde.
Jenny Thompson 
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Se deseja ter uma base de clientes muito lucrativa, você precisa primei-
ro localizar clientes em potencial que sejam capazes de gastar muito e 
depois estimular seus desejos essenciais de forma que eles vejam a compra 
de seus produtos como sinônimo da satisfação desses desejos.
Seu cliente ideal é um homem de meia idade que deseja ser atraente 
para mulheres mais jovens? Então crie uma campanha que faça com que 
seu carro (ou relógio, ou perfume, ou cigarro) aja como um afrodisíaco.
Se você estiver vendendo fechaduras e cadeados caros, precisa desco-
brir como seu cliente ideal se sente, o que ele pensa e o que deseja em rela-
ção a esse tipo de produto. Segurança é uma prioridade? Ele se preocupa 
que alguém entre em sua casa e o roube? Em caso positivo, sua campanha 
publicitária deve se concentrar nisso. Ele está mais preocupado com pres-
tígio, com sentir que tem a melhor casa da vizinhança? Se esse é seu maior 
sentimento/pensamento/desejo, sua publicidade deve falar da aparência do 
produto.
Ao fazer promessas na publicidade, é melhor ser sutil. Se você for muito 
direto e disser que o produto deixará o cliente mais inteligente ou mais atra-
ente que seus vizinhos, ele o verá como bajulador e demeritório e resistirá 
à compra. Se as promessas forem fortes, o anúncio pode funcionar mesmo 
assim. Mas, se você puder fazer essas promessas de forma indireta, elas 
serão melhores ainda.
E, se você fizer tudo certo, pode desencadear o que eu chamo de “frene-
si de compra”.
Frenesis de compra variam de acordo com as condições socioeconômi-
cas, culturais e financeiras do comprador. O anúncio ao qual ele é exposto 
também é crucial.
Como estimular o frenesi de compra.
Mark Ford
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Compradores em uma faixa de renda menor, por exemplo, costumam 
ter frenesis de compra curtos, com intervalos ainda mais curtos. O frenesi 
começa quando a pessoa consegue algum dinheiro (no dia do pagamento) 
e termina quando tudo já foi gasto. Se seu negócio depende da venda para 
esse tipo de cliente, você precisa descobrir quando ele recebe para atacar 
no momento certo... e fazer o acompanhamento nos dias seguintes.
Compradores em uma faixa de renda maior costumam ter frenesis 
mais longos com intervalos moderados. Se você vende títulos ou análise de 
investimento, por exemplo, saiba que o frenesi de compra do cliente começa 
quando ele está perto da aposentadoria e continua por 10 ou 20 anos em 
intervalos mensais. Se, nesse momento, você não estiver lá para realizar a 
venda, alguém tomará seu lugar.
 
 
Como estimular o frenesi de compra.
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Na França, uma pequena organização sem fins lucrativos chamada 
Institute for Justice (Instituto pela Justiça) organizou uma petição em video-
texto que rendeu dois milhões de assinaturas. Dois milhões de assinaturas! 
Por trás da petição, havia uma história de partir o coração:
Uma gangue assassinou brutalmente um jovem sem motivo aparen-
te. Ele estava no lugar errado na hora errada. Os assassinos foram presos. 
Parecia que a justiça havia sido feita, mas inesperadamente o sistema judi-
ciário francês os liberou.
Pior ainda, o pai da vítima, um policial, foi ameaçado com um processo 
pela mesma brecha que havia permitido que os assassinos... bem, se livras-
sem do assassinato.
A petição exigia mudanças no sistema legal para impedir que esse tipo 
de atrocidade se repetisse.
No videotexto, o pai falou diretamente com o público pedindo que todos 
assinassem a petição. (Os telespectadores ouviam sua voz verdadeira). Ele 
explicou que não estava interessado em vingança. “Eu não posso trazer 
meu filho de volta”, ele disse. “Eu sei disso. Mas talvez eu possa manter seu 
filho vivo.”
Ouvir os detalhes da história contados pelo pai do jovem fazia com que 
fosse impossível não agir. O público sentiu um forte desejo de fazer a dife-
rença – e havia uma maneira fácil de fazê-la: era só assinar a petição.
Inicialmente, a causa teve pouco apoio. Mas depois o videotexto virali-
zou. Ele circulou rapidamente na internet, por boca a boca e redes sociais. 
Ele obteve mais de 1,5 milhão curtidas no Facebook.
Como eu disse, a petição angariou dois milhões de assinaturas... sem 
que um centavo fosse gasto com publicidade ou distribuição.
Utilize petições para aumentar suas listas.
Rocky Vega
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A história fica ainda mais interessante. Nove de cada 10 pessoas que 
assinaram a petição também se cadastraram para receber a e-letter do 
Institute for Justice. E cerca de 50 mil responderam aos pedidos de finan-
ciamento – fazendo dele o financiamento sem fins lucrativos e digital mais 
bem-sucedido da história da França.
Disso tudo surge uma questão: Podemos usar petições para aumentar 
nossos negócios? Para motivar nossos clientes em potencial e assinantes? 
Diversas afiliadas americanas e internacionais testaram o uso de petições 
e obtiveram resultados mistos.
Vamos analisar o que sabemos sobre a petição do Institute for Justice 
para entender por que ela foi tão bem-sucedida. Para começo de conversa, 
ela fez com que todos que assistiram o videotexto sentissem que poderiam:
• Faça a diferença se tornado uma pequena, mas essencial, parte de 
algo maior
• Fazer do mundo um lugar melhor para seus familiares e amigos
• Talvez até se sentirem heroicos
Só era necessário assinar a petição. As pessoas podiam enviá-la para 
terceiros, o que teve um profundo impacto.
Também podemos perceber que ela faz muitas das coisas que uma 
boa carta de vendas faz.
1. Apresenta um problema específico com imagens e detalhes vívidos.
2. Descreve uma solução fácil e direta para o problema.
3. Guia o público para uma solução desejada.
4. Chama para a ação.
Mas ela também faz algumas coisas que uma carta de vendas não 
costuma fazer – veja algumas ideias que você pode considerar antes de 
tentar usar a abordagem da petição.
Utilize petições para aumentar suas listas.
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• Com uma petição, você confronta um tema que vai além de apenas 
uma questão de opinião. Você precisa encontrar um tema emoti-
vo, algo preocupante. O cliente em potencial precisa enxergar como 
o tema poderia impactar drasticamente alguém que ele conhece e 
com o qual se importa. A petição deve incitar raiva e frustração. Ele 
precisa ser impelido à ação.
• A petição deve ser usada para uma batalha defensiva. Por exemplo, 
angariar apoiopara impedir a aprovação de uma lei que remova 
direitos. É muito mais difícil e complexo fazer com que os legislado-
res criem uma nova lei que traga mais direitos (abordagem ofensi-
va). A petição defensiva é específica e prática, enquanto a petição 
ofensiva pode parecer ambiciosa demais.
• Petições em videotexto parecem ser mais eficientes. E testes indicam 
que um vídeo rústico funciona melhor que um polido. O vídeo precisa 
ter um ar de filmagem espontânea feita por um defensor entusiasta 
da causa que fala com com pouca ou nenhuma preparação.
• Paixão parece ser um ingrediente essencial da fórmula de petição 
“viral”. É importante testar abordagens diferentes para descobrir 
que temas farão a petição viralizar.
• Não tente “lucrar” com as emoções do cliente em potencial. No 
entanto, explore emoções para fazer com que ele parta para a ação.
• A petição deve descrever o esforço genuíno que você fará para solu-
cionar o problema que identificou. Você precisa mostrar que busca 
mais do que apenas um voto de confiança.
• O cliente em potencial deve ver como poderá fazer a diferença... e, 
ao mesmo tempo, transformar sua vida em um aspecto específico.
• A petição deve fazer com que o cliente em potencial sinta que está 
trabalhando em conjunto com outras pessoas por um objetivo que 
ele nunca poderia atingir sozinho.
Utilize petições para aumentar suas listas.
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Com petições, você pode encontrar ideias impactantes do fat tail da 
curva de sino e trazê-las para o centro. Você pode pegar uma ideia ignora-
da pela grande mídia e dar a ela a atenção necessária para que se torne um 
blockbuster. É a mesma premissa que fez surgir algumas de nossas campa-
nhas de marketing mais fortes.
Devemos explorar novas maneiras de utilizá-la.
 
Utilize petições para aumentar suas listas.
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Depois do pior resultado trimestral de vendas que tivemos, teremos o 
melhor mês de todos os tempos. O que explica essa virada?
Um novo produto back-end (US$ 1 mil), o The FDA Trader. Com vendas 
de mais de US$ 4,2 milhões em um mês, seu lançamento bateu o lança-
mento do Dividend Grabber do ano passado.
Em ambos os casos, usei uma ideia simples, que a maioria dos investido-
res experientes consideraria senso comum, e a transformei algo grandioso.
O Dividend Grabber tratava-se do fato de que a maioria das ações são 
precificadas com base em receita, não em balanço. Como resultado, empre-
sas que pagam muitos dividendos quase sempre recuperam sua capitaliza-
ção de mercado, independentemente da quantia de dinheiro que pagaram.
Dessa forma, nossa seleção de ações baseava-se apenas na busca de 
empresas que haviam anunciado que pagariam uma grande quantidade 
de dividendos. Usando essa estratégia sabiamente, investidores podem ter 
retornos anuais bastante seguros de cerca de 15% a 20%.
Com o FDA Trader, percebi que ações de biotecnologia se comporta-
vam de forma irracional. (Elas afundam depois de receber uma carta de 
“aprovação” do FDA.) E eu ouvi de traders experientes que comprar ações 
de biotecnologia nessas ocasiões é quase sempre vantajoso.
A conclusão lógica seria que receber uma carta do FDA afirmando 
que uma nova droga é “aprovável” é algo bom. Mas as ações de empre-
sas de biotecnologia que recebem essa carta quase sempre despencam 
pelo menos 50%. E, então, inevitavelmente, quase todas elas recuperam 
a capitalização de mercado anterior conforme navegam pelo processo de 
aprovação.
Utilizando premissas simples, como dinheiro suficiente, mais de um 
produto etc., foi possível elaborar e testar de forma precisa um sistema com 
base na compra de ações que recebiam a carta de aprovação, o que resul-
tou em ganhos médios anuais de 60% ao ano.
É tão simples que até minha mãe entende.
Porter Stansberry 
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O que é atraente para nossos assinantes nesses back-ends é que a 
estratégia básica de investimento é bastante simples.
Minha mão conseguiria entendê-la.
Ela é muito, mas muito mais fácil de entender do que a maioria dos 
serviços de back-end, que costumam apresentar estratégias sofisticadas 
demais, como acompanhamento de tendências complexas, insider buying 
ou mesmo fusões e aquisições.
O Dividend Grabber e o FDA Trader se baseiam em uma única e simples 
ideia que é intuitiva e corresponde à maioria dos preconceitos dos assinan-
tes. E é por isso que as vendas foram tão bem-sucedidas.
Mais uma coisa... Essas estratégias simples são totalmente opostas 
ao tipo de big idea que costumamos usar para vender front-ends. Mas, de 
certa forma, são iguais. É como com religião: assim que você acredita na big 
idea, todo o resto faz sentido.
E com esses produtos de back-end, assim que você acredita na estra-
tégia (comprar ações que receberam cartas de aprovação, comprar ações 
que pagam dividendos especiais), as atitudes que seguem (especular com 
ações arriscadas) começam a fazer mais sentido. De qualquer forma, o 
que me ocorre é que nossos assinantes são como pessoas que buscam a 
religião. Eles precisam de algo em que acreditar, algo que seja simples o 
suficiente para que entendam, mas que explique forças poderosas, como a 
economia ou as flutuações das ações de bilhões de dólares.
Eu acredito que essa observação é essencial e nos leva a passar mais 
tempo criando estratégias simples na qual nossos leitores possam acreditar.
Eu acredito que essa técnica também será eficiente em front-ends. Se 
passarmos mais tempo descobrindo como simplificar tudo que publica-
mos... como transformar tudo em indicadores únicos que sempre funcio-
nam... provavelmente venderemos muito mais newsletters e relatórios.
É tão simples que até minha mãe entende.
60
Isso não é apenas ultrassimplificação, mas publicadores que não enten-
dem a importância do sistema de crenças do assinante pensarão que é... 
O que estou sugerindo é encontrarmos estratégias ou sistemas que girem 
em torno de algo que seja muito fácil de entender, mas que explique muitas 
movimentações complexas.
E acredito que isso seja um pouco diferente de apenas criar um sistema 
típico.
Ironicamente, o mais difícil parece ser encontrar editores que se mante-
nham fieis ao sistema. Tanto no caso do Dividend Grabber quanto no do 
FDA Trader, os editores que contratamos para os produtos queriam escre-
ver outras coisas e começaram a dar recomendações que fugiam do escopo.
 
É tão simples que até minha mãe entende.
61
Uma campanha de marketing que estimula desejos profundos (como o 
desejo de aceitação, reconhecimento, admiração e até mesmo amor) criará 
o melhor tipo de comprador: clientes que compram repetidamente em um 
logo período de tempo.
Pode parecer irrealista ou mesmo absurdo pensar que o produto que 
você vende pode alcançar esse tipo de objetivo psicológico elevado, mas 
não é. As melhores campanhas de publicidade fazem isso.
Para desenvolver esses tipos de campanha, você precisa entender a 
lógica por trás das compras discricionárias.
Vamos ver algo simples como a venda de sapatos femininos. O que as 
mulheres pensam sobre sapatos? Elas pensam que os sapatos são itens 
úteis para cobrir seus pés?
Se esse fosse o caso, as ideias sobre os sapatos seriam mais ou menos 
as seguintes:
• Primeiro pensamento: Sapatos são úteis para a proteção dos pés.
• Segundo pensamento: Eu tenho um par de sapatos em ótimo estado. 
Logo, não preciso comprar um novo par até que esse esteja gasto.
Obviamente, essa não a maneira como a maioria das mulheres pensa. 
Quando se trata de sapatos, seu pensamento é mais próximo do 
seguinte:
• Primeiro pensamento: Sapatos Gucci são lindos.
• Segundo pensamento: Usar sapatos Gucci me ajuda a ficar linda.
• Terceiro pensamento: Quando eu fico linda, eu me sinto bem.
• Quarto pensamento: Sempre que quiser me sentir bem, vou comprar 
um par de sapatos Gucci.
• Quinto pensamento: Ou dois.
A lógica do frenesi de compras 
“sapatos me deixam linda”.
Mark Ford 
62
Se entender essa lógica, nunca errará muito no marketing, porque 
sempre terá uma noção fundamental do que seu cliente deseja acreditar.Seja na hora de escrever o copy, seja na hora de escolher a mídia para os 
anúncios, as decisões serão sempre mais fáceis se você tiver consciência 
dos gatilhos emocionais que motivam a compra.
Uma coisa muito importante a ter em mente é: assim que um cliente 
decide que comprar um certo tipo de produto trará o sentimento que ele 
deseja ter, a própria compra estimulará o desejo de comprar novamente. 
Quanto mais ele comprar, mais vontade de comprar terá.
A maioria dos profissionais de marketing com menos experiência não 
consegue entender essa lógica. Eles imaginam que quanto mais um cliente 
compra, menos desejará comprar. Esse erro fundamental, que é baseado 
na confusão de necessidades e desejos, é a principal razão de muitos negó-
cios começarem bem e depois gradualmente deteriorarem.
Para satisfazer um cliente que realizou uma compra discricionária, você 
precisa reconhecer que, depois da primeira compra, ele está mais estimu-
lado e mais disposto a comprar novamente. Se você não satisfizer essa 
necessidade, outra empresa o fará. E se essa outra empresa for melhor na 
manutenção do cliente, você o perderá.
É o frenesi de compra – esse padrão fascinante e quase universal que 
ocorre quando um cliente equipara gratificação psicológica a qualquer tipo 
de produto discricionário.
Em Just for Kicks, documentário de 2005, os cineastas Thibaut de 
Longeville e Lisa Leone investigaram uma subcultura que é o melhor exem-
plo do frenesi de compras: colecionadores de tênis.
O filme faz o perfil de pessoas, de famosos e ricos até os muito pobres, 
que têm centenas ou mesmo milhares de tênis em sua coleção.
Por que essas pessoas têm tantos pares de tênis, muitos dos quais 
nunca foram usados para preservar a condição de novo?
A lógica do frenesi de compras “sapatos me deixam linda”.
63
Os colecionares quase não conseguem se conter quando descrevem a 
emoção que sentem ao comprar todas as combinações de cor de um novo 
Nike ou Adidas, ou ao encontrar uma loja que tenha um de seus sapatos 
favoritos da infância. Eles compram todos os pares que conseguem, mesmo 
que não sejam de seu tamanho.
Na cena mais impressionante, colecionadores acamparam dias fora de 
uma loja que venderia uma edição limitada de Air Force Ones, um Nike que 
é o Santo Graal dos tênis. Os que tinham sorte o suficiente para conseguir 
um par (eles eram limitados a um por cliente) precisavam passar por bandi-
dos armados circulando pela região, à espera para roubar os pares de tênis 
e ficar com eles para si ou vendê-los para colecionadores inescrupulosos.
 
A lógica do frenesi de compras “sapatos me deixam linda”.
Capítulo 3
O poder 
do marketing 
multicanal
AGORA’S
BIG BLACK BOOK
64
Para explicar aos novos funcionários como o negócio funciona, dize-
mos que a Agora é uma empresa de ideias, não uma empresa de mídia. 
Dizemos que vendemos ideias, não newsletters… ou relatórios especiais... 
ou sites... ou livros... ou serviços avulsos. O que mais importa são as ideias. 
E nós as entregamos como o cliente preferir.
Se fossemos uma empresa de newsletters, teríamos falido quando a 
internet surgiu. A internet deixou quase todos os jornais obsoletos – pelo 
menos no setor financeiro.
Tipicamente, cada publicação tem pelo menos uma big idea. Cada ideia 
pode ser a base de uma carta de vendas ou de um relatório especial e é 
uma oportunidade de convencer os leitores de que nossa visão está correta.
Se um editor oferece um serviço de investimento em commodities, por 
exemplo, ele pode acreditar na teoria conhecida como “Pico do petróleo”... 
ou na ideia de que o controle dos recursos é essencial para o poder político... 
ou de que o mundo está ficando sem água potável.
Cada ideia gera novas headlines… relatórios especiais… e campanhas 
de vendas. Se você for capaz de persuadir os leitores de que sua visão de 
mundo – sua teoria – está correta, é muito mais provável que ele comece a 
desejar suas sugestões de investimento.
Se convencer o leitor de seu ponto de vista (provavelmente vocês já o 
compartilham), terá uma plataforma de vendas muito mais eficiente, pois 
vocês já têm algo em comum, uma visão compartilhada do que é importan-
te e de como o mundo funciona. Por isso, em algumas publicações financei-
ras, o investimento quase se torna irrelevante. 
Mas, apesar de nos focarmos principalmente em ideias, também é 
verdade que cada mídia tem suas próprias regras... seus próprios segre-
dos... e suas próprias limitações.
Isso é verdadeiro para as diferentes plataformas de publicações... e 
para as mídias de publicidade.
Cada mídia tem suas próprias regras.
Bill Bonner
65
Ao publicar uma newsletter, você precisa saber como ela funcionam. 
Que tipo de funcionários são necessários para produzi-la? Quanto se deve 
gastar para trazer um novo cliente? Que tipo de habilidades são necessá-
rias dominar... e que habilidades podem ser compradas?
Ao anunciar por mala direta, você precisa conhecer as ferramentas 
desse tipo de meio – e como usá-las. O que é um “custo razoável por pedi-
do?” Como alugar listas? Que formatos funcionam? E assim por diante…
O bom das ideias é que geralmente elas podem ser vendidas em diver-
sas mídias. Uma boa ideia será do interesse de leitores de newsletters, 
livros, revistas etc.
Em específico, a internet é uma mídia muito flexível... e extremamente 
rápida. E as pessoas, principalmente os investidores, querem opiniões... e 
gratificação imediata.
Sempre que há notícias, independentemente de sua relevância, as 
pessoas entram em pânico e buscam segurança, possibilidades de fuga ou 
uma oportunidade. Cada uma dessas emoções é um convite – uma possibi-
lidade de fornecer o conselho que os clientes buscam... e de vender produtos.
Por exemplo, na segunda-feira, o Fed anunciou que não aumentaria a 
taxa de juros. Não houve surpresa, mas o mercado de ações comemorou 
mesmo assim. O Dow Jones subiu mais de 330 pontos.
Investidores queriam comprar ações e aplaudiram o anúncio do Fed, 
utilizando-o como justificativa.
Então, na quarta-feira, houve o anúncio de uma grande perda no 
Freddie Mac. E depois de outra grande perda no AIG. Dessa vez, investido-
res queriam vender ações e procuraram uma justificativa.
Primeiro, certifique-se de que seus assinantes recebam as sugestões e 
opiniões instantâneas pelas quais pagaram. Mas não pare por aí...
Cada mídia tem suas próprias regras.
66
Precisamos adequar nossos relatórios especiais às notícias. No caso de 
uma publicação agressiva, por exemplo, poderíamos oferecer um relatório 
gratuito na terça-feira: “Fed mantém as taxas: 5 ações que se beneficiarão 
com a medida”. No caso de uma publicação mais conservadora: “Perdas 
no Freddie e no AIG… Mais problemas pelo caminho: 5 ações para vender 
agora…”
Mas espere... lembre-se de que seus editores são pequenas celebrida-
des. E lembre-se de que o resto da mídia também está em busca de opini-
ões instantâneas. Selecione algumas opiniões e relance-as como novas. 
Envie-as para outros sites e outras mídias: “Gary White diz que as ações de 
finanças vão cair ainda mais…”
E depois? Você tentará transformar o leitor casual em assinante leal e 
fará isso enviando para ele uma carta de vendas direta... ou um “relatório 
especial” intermediário.
Em nossas campanhas de vendas, há duas partes. Há a teoria... e a 
prática. Um relatório gratuito geralmente tenta convencer os leitores de que 
a teoria está correta... que os analistas realmente sabem sobre o que estão 
falando... que suas ideias estão certas.
Se um deles diz que o preço do petróleo vai subir, ofereça um relatório 
gratuito que explique por quê... com muitas provas. Mas, assim que conven-
cer o leitor de que sua ideia está certa, você pode oferecer outras sugestões 
de investimento – a parte prática – por um preço.
• Passo um: “Relatório Gratuito – Descubra por que o preço do petró-
leo vai subir, e não cair, nos próximos 6 meses.”
• Passo dois: “Três ações de petróleo para comprar agora mesmo... 
aproveite a próxima disparada nopreço do petróleo.” 
Cada mídia tem suas próprias regras.
67
Qual é o objetivo de toda essa divagação?
Bem, ideias vêm primeiro... mas você precisa entender como a mídia 
funciona. Uma revista não é um filme. Uma campanha pay-per-click não é 
a mala direta.
Mas nenhuma delas funcionará a não ser que você tenha ideais inova-
doras com as quais trabalhar.
Cada mídia tem suas próprias regras.
68
A Agora disparou em crescimento ao fazer marketing direto na internet. 
Isso aconteceu no fim da década de 1990. Mas, quando a empresa estava 
apenas começando, conquistou crescimento rápido ao combinar publicida-
de de mala direta com marketing de joint-venture (JV).
De 1980 a 1995, a Agora aumentou seus negócios de US$ 1 milhão 
para US$ 60 milhões, principalmente com acordos de joint-venture em 
marketing. A ideia era simples.
A Agora era boa em marketing de mala direta, mas seus funcionários 
possuíam pouca expertise em investimento. Em vez de tentar criar gurus 
financeiros na própria empresa, a solução foi encontrar escritores de inves-
timento que tinham suas próprias newsletters e um pequeno número de 
assinantes.
A proposta foi a seguinte: esses escritores fariam uma joint venture, 
em uma parceria de 50% para cada. Os escritores continuariam a ter posse 
de seus assinantes e produtos editoriais e teriam obrigações de entrega. 
E contratariam a Agora como um agente de marketing para newsletters. 
A Agora assumiria todos os riscos com o trabalho de marketing e com a 
manutenção da receita. O escritor teria novos assinantes sem riscos. Em 
troca, teria que garantir que o acordo também fosse bom para a Agora.
Quem, em sã consciência, não concordaria com isso? Há quatro razões 
principais para escolher o caminho da JV:
Encontrar listas de e-mails afins a seu negócio
Uma joint venture é a maneira mais barata de testar uma lista. Você 
não precisa comprar anúncios no site de um parceiro de JV ou alugar uma 
lista. Você só precisa oferecer algo que tenha valor, como conteúdo, o que 
permitirá que você aumente sua própria lista.
Joint ventures em marketing.
Mark Ford e MaryEllen Tribby 
69
Aprender sobre o mercado
JVs o ajudam a avaliar que ofertas funcionam e que ofertas não funcio-
nam. Isso permite que você ganhe uma nova perspectiva do mercado sem 
gastar milhares de dólares com pesquisa.
Solucionar a questão dos recursos internos limitados
Se você construiu uma lista com tamanho razoável, mas não tem os 
recursos necessários para desenvolver seus próprios produtos, avalie os da 
concorrência para ver se algum deles poderia ser usado por você. Ao fazer 
isso, pergunte-se:
1. Esse produto é bom para nossos clientes? O produto deve cumprir 
as promessas que faz, suprir um “desejo” e solucionar um problema. 
Se você acredita que um produto possa gerar muito dinheiro, mas no 
fundo sabe que ele não é para seus clientes, não invista nele.
2. Esse produto é bom para você? Suponhamos que você tenha dois 
sócios em potencial e que eles o abordem com produtos de qualida-
de equivalente que sejam bons para seus clientes... você precisará 
decidir qual deles proporciona maior oportunidade de lucro.
Faça perguntas do tipo:
• Quem tem a lista maior?
• Quem está há mais tempo no setor?
• Quem tem o melhor copy?
Por fim, sua decisão deve se basear em que produto faz mais senti-
do financeiro para seu negócio. Depois, você pode testar o produto de seu 
sócio de joint-venture em sua lista, usando seu próprio copy, sem ter custos 
com pesquisa e desenvolvimento. (Seu sócio já cuidou disso.) Se o produto 
tiver sucesso em sua lista, você pode desenvolver sua própria versão dele. 
(Não tenha medo de escolher o melhor.)
Joint ventures em marketing.
70
Construir relacionamentos de longo prazo
Parceiras únicas são perda de tempo, mesmo que você ganhe muito 
dinheiro. Relacionamentos de longo prazo serão muito mais lucrativos. Seus 
sócios devem compartilhar seus valores e objetivos. Dê mais do que recebe. 
Isso pode parecer contraintuitivo, mas, se tiver acordos 40/60 em vez de 
acordos 50/50, você se sairá muito melhor no longo prazo... e muitos desses 
parceiros podem acabar trabalhando exclusivamente para você.
 
 
Joint ventures em marketing.
71
Estamos sempre procurando “experts” para recomendar aos assinan-
tes. E não é fácil encontrá-los.
Todos com esse nível de conhecimento – editores, agentes, negocian-
tes, consultores jurídicos – têm seu próprio nicho, preconceitos e recomen-
dações únicas. É melhor entrevistar diversos deles antes de fazer uma reco-
mendação. Sempre recomende mais de um especialista.
Pedimos uma verificação de antecedentes para a maioria dos experts 
que trazemos. Principalmente no caso de novos expositores em conferências.
Também adotamos a regra do “depois de três infrações, você está fora”. 
Se, por exemplo, tivermos três reclamações de assinantes sobre um parcei-
ro, ele nunca mais fará publicidade conosco.
Nós cancelamos nosso acordo com um antigo parceiro que era nego-
ciante de moedas porque ele estava com um preço ruim e um customer 
service pior ainda. O mesmo acontece com assinantes que anunciam na 
“bolsa dos assinantes”. Se as reclamações forem muito sérias, nós não 
concedemos três chances. Nós os expulsamos imediatamente. Eu terminei 
uma relação com uma seguradora porque seus funcionários foram rudes 
com outros assinantes no ano passado.
Essas são as qualidades que você deveria buscar em um novo 
relacionamento:
• Décadas de experiência (não menos de 10 anos) no setor.
• Defesa do cliente, buscando sempre as melhores soluções.
• Customer service personalizado... sem bobagens institucionais (prin-
cipalmente no trato conosco). Se os novos parceiros não estiverem 
dispostos a pegar um avião para conhecer consultores ou a equipe 
de Baltimore, não há acordo.
• Se você não conhece o parceiro, ele deve ser recomendado por espe-
cialistas que você conhece há bastante tempo.
Como encontrar experts externos?
Julia Guth 
72
O último ponto é importante. Para nossa próxima conferência, por 
exemplo, quero que Rick Rule selecione as mineradoras participantes. Alex 
Green, Mark Skousen e Karim Rahemtulla estão recomendando corretores 
(e no caso de Alex e Mark, um negociante de arte) que conhecem pessoal-
mente e com as quais trabalham há décadas. Eu trabalhei com a maioria de 
nossos expositores por décadas. Acho que deu para entender a ideia.
Se tudo correr bem com os experts da conferência, o evento pode ser 
o início de muitas amizades duradoura... ou não. Eles precisam conquistar 
minha confiança e a sua.
 
 
Como encontrar experts externos?
73
Marketing de resposta direta (MRD) continua a ser um setor em cresci-
mento porque oferece muitas vantagens aos empreendedores: baixo custo 
de entrada, muitos mercados de nicho e a habilidade de medir com precisão 
o impacto dos esforços de marketing nas vendas.
Ele inclui anúncios de rádio, televisão, revista e jornais, além de catálo-
gos, cartas de venda enviadas por correio e internet.
Com o MRD, as vendas são feitas com a evocação de uma resposta 
direta do leitor, do telespectador ou do ouvinte. As repostas podem ser a 
realização da compra, o reenvio de um cartão de resposta ou um telefone-
ma solicitando mais informações. A parte importante é que sempre há uma 
“chamada para a ação” específica. E empresas inteligentes acompanham e 
quantificam resultados.
Promoções em newsletters online pedem que o leitor “clique aqui”. 
Promoções em revistas pedem que o leitor cole o adesivo “sim” em um 
cartão postal para renovar a assinatura. Anúncios na TV pedem que o 
telespectador telefone para saber mais sobre um aspirador de pó. Eles, com 
frequência, acrescentam urgência dizendo que se o cliente estiver entre os 
primeiros 25, 50 ou 100 a responder, terá direito a bônus extras. 
Lembre-se de que MRD não é branding. Seus objetivos são completa-
mente diferentes. O MRD deseja obter informações ou dinheiro do consumi-
dor. Branding só pede que ele se lembre do produto.
Em 1998,a Agora era um negócio de 20 anos que vendia produtos 
informativos – principalmente livros e newsletters – por meio de MRD. Sua 
receita estava na casa dos US$ 90 milhões. Sua linha de produtos incluía 
investimentos, negócios e saúde. Sua audiência era o usuário final – inves-
tidores individuais, empreendedores e pessoas interessadas em saúde 
natural.
A Agora e o marketing de resposta direta.
Mark Ford e MaryEllen Tribby 
74
Motivados pela excitação sobre a internet, os diretores de marketing 
da Agora começaram a testar sites e métodos de “pull” que poderiam ser 
usados para levar os clientes até os sites.
O resultado desses esforços iniciais foi decepcionante. Dinheiro era 
gasto e os sites recebiam visitantes, mas a receita não aumentava e os 
lucros caíram.
Desconfortável com o conceito do método de pull, Bill Bonner iniciou um 
antiquado programa de “push” que era baseado na expertise da empresa: 
marketing de mala direta. E ele funcionou bem.
Clientes em potencial que responderam aos anúncios de resposta dire-
ta colocados em sites de investimento receberam uma e-letter gratuita, a 
The Daily Reckoning. Eles a leram, gostaram dela e começaram a comprar 
os produtos informativos anunciados. Assim que essa abordagem come-
çou a indicar aumento nas vendas, outras divisões da Agora adotaram as 
mesmas técnicas.
A Agora agora tem diversas e-letters. Muitas são diárias e chegam a 
milhões de pessoas, o que proporciona uma forte presença da marca.
Na essência, a Agora não faz o marketing de marca, mas o de resposta 
direta. Foi assim que a empresa cresceu.
 
 
A Agora e o marketing de resposta direta.
75
Clayton Makepeace é da velha guarda, um copywriter veterano que 
trabalha com marketing direto desde o início da década de 1970.
Diferentemente de muitos de seus contemporâneos, Makepeace 
se adaptou às mudanças na tecnologia. Da mala direta e dos anúncios 
impressos, ele passou para sites, e-mails, mecanismos de otimização de 
busca (SEO), anúncios pay-per-click (PPC) e muito mais. Mas, de acordo 
com Makepeace, cada um desses canais de marketing moderno é apenas 
uma mídia, e ele não abandonou usas raízes.
“A mídia não faz a venda”, ele explica, “a mensagem faz. E como 100% 
dos clientes em potencial são... bem... pessoas – e porque a natureza huma-
na nunca muda – o necessário para persuadir as pessoas nunca muda.”
Essencialmente, princípios de mala direta básicos são perenes e funcio-
nam em cada canal de marketing, diz Makepeace. Eles sempre funcionaram 
e continuarão funcionando no futuro. Você pode medir exatamente como 
sua mensagem de marketing foi recebida (analisando as vendas) e fazer 
mudanças muito rapidamente se necessário.
E você não precisa de um orçamento multimilionário. É isso o que 
mantém Makepeace no negócio.
“É o aspecto científico. Você pode testar tudo”, ele diz. “Você pode testar 
pequeno e conquistar grandes números. Essa quase infinita, quase instan-
tânea escalabilidade faz com que seja possível gerar crescimento explosivo 
mesmo para os menores empreendedores. Eu também adoro o fato de que 
o marketing de resposta direta seja proativo. Você identifica um nicho de 
mercado, compra a mídia que pode levar sua mensagem de vendas para 
esse nicho, testa, conta o dinheiro e decide. Você está no controle.”
Para Clayton Makepeace, não é a mídia 
que importa, mas a mensagem.
Clayton Makepeace 
76
Dito isso, copywriting e marketing no universo online são diferentes. 
“Antes, todo copy de vendas era basicamente o mesmo”, diz Makepeace. 
“Você atraía a atenção do cliente com uma headline orientada a benefício, 
apresentava os benefícios e os elementos de credibilidade, trivializava o 
preço e pedia a venda.”
“Hoje, copies online precisam criar uma ligação gradual e construir a 
venda. É preciso fornecer valor para ficar acima da concorrência e estabe-
lecer credibilidade. Isso exige um tom completamente diferente. E o copy 
em si deve possuir valor – dar aos clientes em potencial motivos para abrir 
o e-mail e ler as e-letters.”
Nem todas as mudanças foram bem recebidas por Makepeace, princi-
palmente as que fogem da essência do marketing direto.
“Ser capaz de entrar em contato com clientes em potencial e com leito-
res, sem custos, utilizando o e-mail criou um modelo de negócios de respos-
ta direta completamente novo”, ele diz. “Depender de PPC e SEO fez com 
que nós nos tornássemos mais passivos – com que esperássemos que as 
pessoas nos encontrassem e depois esperássemos de novo, às vezes por 
meses, até que o cliente fizesse a primeira compra e que pudéssemos calcu-
lar o retorno sobre investimento do PPC e do SEO. Isso não foi fácil para 
mim. Apesar de termos clientes que utilizam anúncios on-lines pagos – que 
gastam US$ 300 mil ou mais todos os meses – eu ainda prefiro mídias mais 
ativas, como mala direta e impressos.”
Ele ressalta que a mídia que você utiliza deve ser determinada pelo 
produto, pelo nicho de mercado e pelo cliente em potencial. Produtos 
consolidados e baratos são perfeitos para anúncios de 60 segundos na 
TV, enquanto nichos menores se saem melhor com mala direta e diversos 
canais na internet.
Para Clayton Makepeace, não é a mídia que importa, mas a mensagem.
77
“Profissionais de marketing hoje se concentram demais em uma mídia 
por vez”, diz Makepeace. “E, com frequência, outras escolhas de mídia são 
ditadas quase inteiramente pelos critérios errados. Seus leitores são seus 
amigos. Você restringiria toda comunicação com seu melhor amigo apenas 
ao e-mail? Claro que não! Você utiliza todas as formas de comunicação 
disponíveis para falar com ele. Você envia e-mails, manda mensagens, usa 
o whatsapp. Você pode falar com ele pelo telefone. E você pode até mesmo 
falar com ele pessoalmente!”
 
Para Clayton Makepeace, não é a mídia que importa, mas a mensagem.
78
“As espécies que sobrevivem não sãs são as espécies mais fortes, nem 
as mais inteligentes, mas aquelas que se adaptam melhor às mudanças” 
Charles Darwin
O Google é o rei dos mecanismos de busca, mas o Facebook domina 
no campo do “descubra”. A pesquisa continua poderosa porque é a primei-
ra ferramenta que as pessoas usam quando buscam respostas ou solu-
ções. Quando pesquisamos, o Google mostra conteúdo que pode atender 
às nossas necessidades.
O problema com a pesquisa é que, com frequência, as pessoas não 
sabem por onde começar. Mídias sociais ajudam as pessoas a encontrar o 
ponto de partida de ideias interessantes. Elas criam conexões com pessoas 
e empresas antes desconhecidos. É por isso que as mídias sociais são um 
“mecanismo de descoberta”.
O Facebook faz a curadoria da coleção aparentemente infinita de 
pensamentos da internet. Ele mostra conteúdo que você vai considerar 
interessante porque seus amigos disseram que você vai gostar dele.
As mídias sociais (o Facebook é a maior delas) oferecem aos clientes 
em potencial outra forma de descobrir seus produtos.
Apesar da importância da descoberta, muitos profissionais de marke-
ting são céticos em relação às mídias sociais. Eles relutam em investir em 
Social Media Optimization (SMO) e preferem a estratégia de Search Engine 
Optimization (SEO).
Suas preocupações parecem vir da ideia de que os canais das mídias 
sociais são:
• Novos e desconhecidos demais. Sim, são novos, mas é hora de 
conhecê-los para fazer seu negócio crescer.
Grant Perry 
Três formas de lucrar com o mecanismo 
de descoberta das mídias sociais.
79
• Frívolos e não sérios o suficiente. Todos os canais podem ter um 
componente frívolo... a mídia social não é diferente. E o boca a boca 
é útil na busca por novos leitores.
• Um palanque para pessoas imprevisíveis, facilitando o feedback 
negativo em um cenário público. Dar voz a todos, incluindo críti-
cos, é intimidador, mas o público das mídias sociais inclui seus fãs 
e pessoas que o defendem (de forma mais eficiente do que você 
jamais poderia fazer), além de fornecer testemunhos poderosos.
Profissionais de marketing tinham preocupações semelhantesquando 
a internet era nova, e elas se provaram infundadas. As mídias sociais 
são simplesmente outro canal para chegar à pessoa certa… com a 
mensagem certa... no momento certo. Você diversifica as formas de 
encontrar e se comunicar com a pessoa certa.
É claro, há problemas genuínos, incluindo o perigo de…
• Escolher as campanhas erradas. Por exemplo, o Pinterest é uma das 
plataformas sociais que mais crescem, mas é orientado a jovens 
mulheres, que provavelmente não compõem seu público alvo.
• Reduzir a atenção. Se você tem fãs e seguidores, mas não gasta 
tempo para engajá-los, pode perder credibilidade e apoio. Nesse 
caso, é melhor nem estar presente nas mídias sociais.
• Deixar buracos no portfólio de mídia social. Alguns clientes e clientes 
em potencial esperarão sua presença em todas as grandes plata-
formas. Se eles não o encontrarem em sua mídia preferida, ficarão 
decepcionados.
Por que você deveria investir seus recursos de marketing em mídias 
sociais? Pelo mesmo motivo que os utiliza em outros canais: para construir 
suas listas e desenvolver um relacionamento com cada pessoa nelas.
Usando mídias sociais para diversificar as listas... e os métodos de 
comunicação
Três formas de lucrar com o mecanismo de descoberta das mídias sociais.
80
Mídias sociais incluem novas possibilidades de listas de fãs no 
Facebook… de seguidores no Twitter… de grupos no LinkedIn… de assinan-
tes no YouTube… e assim por diante. O Facebook tem um público muito 
grande, 1,32 bilhões de usuários ativos por mês. O YouTube é o segundo 
maior mecanismo de busca do mundo, com muitos benefícios em SEO. Ele 
tem mais de 1 bilhão de usuários únicos todos os meses e impacta mais 
americanos adultos do que a TV a cabo.
Há três métodos essenciais que você pode usar para alavancar as 
mídias sociais:
1. Seus próprios dispositivos na web
Plugins múltiplos podem integrar interações de mídia social em seus 
sites, landing pages, páginas de confirmação e outros dispositivos na web. 
Eles incluem “botões sociais” que ajudam usuários a compartilhar seus 
conteúdos nas redes sociais.
As pessoas no Facebook podem deixar comentários em seus artigos... 
as pessoas no Twitter podem segui-lo diretamente em seus sites... ou você 
pode exibir transmissões ao vivo automaticamente a partir de seus posts.
“Login social” permite que as pessoas acessem o conteúdo seguro de 
seu site usando suas contas em redes sociais. Ele permite que você aces-
se dados sociais e demográficos importantes para compreender melhor as 
pessoas interessadas nas informações que você publica.
2. Plataformas em mídias sociais
Você pode publicar artigos populares no Facebook para impactar seus 
fãs... Tuitar uma atualização ou uma oferta especial para seus seguidores... 
e solicitar o feedback de grupos focais no LinkedIn. Você pode incluir apps 
na sua página no Facebook para apresentar seus serviços e seu editorial.
3. Publicidade social
Mídias sociais ainda estão desenvolvendo modelos eficientes para 
anunciantes, os quais ainda estão nas fases iniciais de testes de interface. 
O objetivo é adequá-los às necessidades do marketing direto, que precisa 
de mais resposta do que o branding.
Três formas de lucrar com o mecanismo de descoberta das mídias sociais.
81
O YouTube tem opções de anúncios produtivos e com baixo custo. O 
LinkedIn é bom para B2B, mas é caro. O Twitter ainda não chegou lá, mas 
está evoluindo. O Facebook é líder com uma plataforma de anúncios sofis-
ticada que oferece targeting, otimização e medição eficientes.
Usando mídias sociais para diversificar seu investimento de marketing
É bom diversificar seus canais de aquisição. A Agora ganhou essa 
consciência aguda quando o Google implementou políticas mais rígidas e 
suspendeu muitas contas PPC da empresa em todo o mundo. Nós traba-
lhamos com o Google e agora podemos anunciar. No entanto, aprende-
mos nossa lição. Nós nunca mais queremos ficar sem canais de publicidade 
alternativos.
O Facebook, em específico, oferece preço competitivo, um grande 
alcance e boas taxas de conversão.
Benefícios além da aquisição direta de nomes
Assim que começar a aproveitar os canais de mídia social, você perce-
berá que:
• Pode facilmente testar ideias, copies e ofertas. Audience Insights (a 
versão do Facebook para o Google Analytics) o ajuda a entender a 
constituição de seu público.
• Tem a oportunidade de ouvir a linguagem, os jargões e as palavras-
-chave que seus fãs utilizam. Por exemplo: De acordo com o feedba-
ck que recebemos dos leitores da International Living no Facebook, 
eles queriam se mudar para o exterior, mas não necessariamente se 
aposentar. Como resultado, nós lançamos a e-letter Fund Your Life 
Overseas (Financie sua vida no exterior).
• Você terá mais credibilidade com prova social e testemunhos da 
“vida real”. Quando um novo visitante (ou seja, um cliente em poten-
cial) visita sua página no Facebook ou seu site e vê que você tem um 
grande número de fãs, alguma forma de autoridade e confiança é 
estabelecida.
Três formas de lucrar com o mecanismo de descoberta das mídias sociais.
82
As mídias sociais não podem mais ser consideras uma moda. As pesso-
as são sociais. Até mesmo as empresas são sociais. SMO é um meio de 
ajudar os clientes em potencial a encontrá-lo. Ele fornece diversos novos 
canais para explorar. Usando mídias sociais, você pode encontrar novos 
clientes e aprofundar seu relacionamento com os clientes atuais.
 
Três formas de lucrar com o mecanismo de descoberta das mídias sociais.
83
Mark Ford e MaryEllen Tribby 
Mala direta: um cão velho 
que conhece alguns truques.
Na essência, marketing de mala direta é um negócio simples: você 
adquire uma lista de nomes e endereços, escreve uma carta de vendas e a 
envia. Se o dinheiro que receber de volta for maior que os custos de envio e 
cumprimento das obrigações, você fará tudo de novo. Caso contrário, não 
fará. O que é maravilhoso no marketing de resposta direta em geral, e mala 
direta em específico, é que é a única forma de publicidade na qual você 
pode “cortar custos e usar as campanhas vencedoras”
O passo a passo do processo básico de mala direta
1. Você tem um produto ou serviço que deseja vender, entra em conta-
to com um “corretor de listas” que recomenda uma porção delas que 
trarão boas respostas à sua oferta. (Um teste típico costuma incluir 
10 listas.) As recomendações do corretor se baseiam no histórico 
das listas, ou seja, se elas geraram boas respostas para ofertas 
semelhantes no passado. Você então encomenda uma amostra das 
listas recomendadas. Uma quantidade boa para testes costuma ter 
5 mil nomes.
2. Você trabalha com um copywriter para escrever uma carta de 
vendas. Ele aprende tudo o que pode sobre seu produto, estuda ofer-
tas de produtos semelhantes e pensa como posicionar seu produto 
de forma mais eficiente. Ele tem duas ideias diferentes. Você gosta 
das duas e pede que ele as elabore.
84
3. Você imprime a quantidade de pacotes de mala direta de que precisa 
para fazer o teste. Em um teste típico com 10 listas de 5 mil nomes 
cada, seriam 50 mil pacotes de mala direta – 25 mil para cada paco-
te. Cada um desses 20 grupos (duas cartas de venda para cada 
10 listas) é codificado de forma singular (ou seja, os dispositivos de 
resposta tem códigos numéricos impressos nas cartas) para que 
você possa rastrear como cada lista responde às duas cartas de 
venda. Quando chegarem os pedidos, você poderá determinar qual 
das duas cartas de venda funcionou melhor e qual das 10 listas 
obteve uma resposta melhor.
4. Então, você envia a carta que obteve o melhor resultado. A quanti-
dade desse segundo envio é determinada pela resposta ao primeiro 
envio e geralmente é de duas a cinco vezes maior que a quantidade 
de teste, ou seja, de 10 mil a 50 mil nomes.
5. Quando fizer o segundo envio, você pode testar outra variável (como 
o preço introdutório ou a garantia). Geralmente, o ideal é sempre 
testar algo. Você usa o resultado dos testes para melhorarconstan-
temente a eficiência de seus pacotes de mala direta.
6. Quando os resultados do segundo envio chegam, você os analisa 
como fez na primeira vez: por lista e por “segmento” (ou seja, a vari-
ável testada). Com base nessa análise, você faz outro envio – com 
uma quantidade de nomes de duas e cinco vezes maior (de 20 mil 
a 250 mil nomes) dependendo do desempenho de cada lista. Todas 
essas decisões de envio são baseadas em probabilidades estatís-
ticas. Quando realizado de forma adequada, o processo apresenta 
um risco apenas moderado.
Ao seguir esse simples sistema de progressão, é possível ir de um texto 
com 50 mil nomes em janeiro para um grande envio de um milhão menos 
de 12 meses depois. Esse aumento de 20 vezes no volume dos envios geral-
mente resultará em um aumento de 20 vezes no fluxo de caixa.
Mala direta: um cão velho que conhece alguns truques.
85
Essa é a beleza do marketing de mala direta. É uma maneira rápida e 
surpreendente de criar um negócio lucrativo. Ele não exige um grande inves-
timento de capital. A maioria das ações podem ser iniciadas com um orça-
mento de menos de US$ 50 mil. E por causa da previsibilidade os envios, 
uma promoção de mala direta de sucesso pode fazer com que seu negócio 
cresça rapidamente sem grandes riscos.
 
Mala direta: um cão velho que conhece alguns truques.
86
Rocky Vega 
Aumente a geração de leads 
com o modelo de clube Q&A. 
O modelo de clube Q&A (perguntas e repostas), desenvolvido por Florin 
Campeanu, da Rentrop & Straton (R&S), localizada em Bucareste, Romênia, 
faz com que fosse mais fácil para o Google levar tráfego de pesquisa orgâ-
nica para os sites. O modelo foi um grande sucesso na Romênia, principal-
mente para produtos B2B e VNR (video news release).
Cada “clube” é um site no qual conteúdo gratuito é disponibilizado em 
formato de pesquisa de perguntas e repostas. Esse formato ajuda o site a 
ter uma boa classificação no Google. (Os sites da R&S dominam os primei-
ros resultados.) Assim que um usuário chega no seu site, você oferece diver-
sos benefícios em troca de um endereço de e-mail.
O conteúdo gratuito publicado no site é breve e geral. Uma equipe de 
editores inunda o site com novas perguntas e respostas quase todos os 
dias. Parte do conteúdo gratuito é original, mas a maior parte é retrabalha-
da do que já foi publicado anteriormente.
Para obter respostas para perguntas específicas, os usuários devem 
se tornar parte do clube, o que exige que eles forneçam um endereço de 
e-mail. Para obter respostas completas e precisas, eles precisam pagar por 
um produto da R&S. Em média, uma pergunta publicada no site recebe uma 
resposta em 24 horas. E, assim que a resposta é publicada, um e-mail é 
enviado para incentivar o “membro” que a formulou a voltar para o clube e 
verificar a resposta.
87
O site captura toda pesquisa, bem como o conteúdo que está sendo 
lido por cada membro. Como resultado, a R&S obtém muitos dados que 
ajudam a criar novos conteúdos e promoções adaptados aos interesses 
específicos dos membros. Eles podem até enviar testes para membros que 
já “levantaram a mão” (por meio do site) para indicar que têm interesse em 
um assunto específico. E podem rastrear usuários enquanto eles estiverem 
no site. (À noite e aos fins de semana, os sites costumam ficar lotados. Um 
dos sites da R&S obteve um recorde de 7 mil usuários simultâneos.)
Como montar seu próprio clube
Você provavelmente não deveria convidar usuários para uma casa 
vazia. O mesmo vale para sites de clube.
“Pre-popular” o site com perguntas e respostas é essencial para o 
sucesso. A R&S recomenda cerca de 300 perguntas e respostas e o lança-
mento de 8 a 10 nova Q&As por dia.
Inicialmente, você terá que dirigir a criação do conteúdo do site. Mas 
logo o clube ganha vida própria. Por exemplo, há 27 mil perguntas publica-
das no site de contabilidade da R&S, e apenas 4 mil foram redigidas pela 
própria empresa. As 23 mil restantes foram feitas por usuários.
Como a R&S prova, o modelo de clube de Q&A, quando feito de forma 
adequada, pode aumentar muito o número de clientes em potencial de sua 
franquia.
 
 
Aumente a geração de leads com o modelo de clube Q&A. 
88
Formatos comuns na mala direta
Quando profissionais de marketing direto usam os Correios em vez da 
internet para chegar até os clientes em potencial, eles criam uma postagem 
que se baseia nos seguintes formatos:
• Tabloide. Metade do tamanho de um jornal (280 × 430 mm), essa 
peça estaria em casa em uma banca de jornais. Ela possui headlines, 
cores e imagens que chamam atenção. A oferta e as instruções para 
o pedido estão integradas no copy.
• Catálogo. Combinando descrições e fotos de produtos à venda, essa 
peça está disponível em diversos tamanhos. Ela fornece instruções 
de pedidos por telefone, site e/ou um envelope de resposta.
• Envelope #10. A carta de vendas é enviada em um envelope padrão. 
Um “teaser” costuma ser impresso no envelope para convencer os 
destinatários a abrir a carta.
• Pacote de convite. Essa peça (envelope de 15 cm x 22 cm) é acolhe-
dora e amigável. Ela costuma incluir um envelope de resposta 
pré-pago para facilitar a vida do cliente em potencial.
• Cartão postal. A maioria das ofertas por cartão postal são “soft”, ou 
seja, exigem resposta imediata, mas nenhum pagamento antecipado.
Os formatos mais comuns da mala direta.
Mark Ford e MaryEllen Tribby 
89
Antes de mais nada, o copy é o rei. Sabemos que tipo de copy manda 
em mala direta. Mas que tipo de copy manda na internet?
Resposta: o mesmo copy... editado de forma um pouco diferente.
Tenho pensado sobre o que copywriters podem fazer para editar um 
material antes de colocá-lo na internet. Editores escrevem para leitores – 
assinantes ou não. Em ambos os casos, o material é um pouco diferente do 
copy que seria enviado para quem nunca leu nem uma e-letter. É como a 
diferença entre a conversa com um velho amigo e a conversa com alguém 
que você acabou de conhecer.
A diferença é que o velho amigo aceitará um ritmo mais lúdico. Ele 
está disposto a esperar até que você chegue no ponto porque sabe que vai 
valer a pena. Mas o novo amigo tem mais chances de desistir a não ser que 
perceba que a conversa o está levando a algum lugar interessante.
Por isso, o copywriter, ou o próprio editor, precisa editar o copy para a 
internet com o objetivo de conquistar a atenção de alguém que não conhece. 
E, com frequência, o título de publicações em sites são orientados à notícia.
Vamos supor que o noticiário matinal anuncie uma grande queda no 
preço do petróleo.
Para leitores regulares, um editor pode simplesmente escrever: “Petróleo 
cai novamente...”, da mesma forma que a mídia faria.
O copy que manda na internet.
Bill Bonner 
90
Mas nós não vendemos notícias e não podemos competir com os meios 
de comunicação. Por isso, temos que sugerir uma de duas coisas:
1. Que temos uma OPINIÃO única que vale a pena ser lida
E/ou…
2. Que podemos mostrar ao leitor como se beneficiar da história
Veja dois exemplos do que quero dizer:
Petróleo em queda novamente: Por que a culpa é de Hugo Chavez 
Ou…
Petróleo em queda novamente: Por que essa pequena ação da NASDAQ 
vai disparar
Não se esqueça de mostrar que oferecemos mais do que notícias.
 
O copy que manda na internet.
91
Mala direta por e-mail é muito mais barata que o marketing de mala 
direta tradicional. O custo de envio de um e-mail é quase zero. Compare-o 
ao custo de um selo, principalmente quando são enviadas milhares de 
correspondências de uma vez. Esse baixo custo de entrega significa que 
você pode se comunicar com seus clientes tanto quanto quiser.
Outra diferença é que, em uma campanha de e-mail, você pode moni-
torar em detalhes a reação do cliente a seu anúncio. Você pode, por exem-
plo, descobrir se ele clicou em um link para ler a promo completa. Também 
pode ver os resultados (vendas) imediatamente.
O que nos leva a mais uma diferença: velocidade. O e-mail lhe dá a 
habilidade detestar suas ofertas, ver o que está funcionando e rapidamen-
te fazer mudanças para gerar mais vendas. E, se um grande evento ocorrer, 
você pode incorporá-lo na sua carta de vendas no mesmo dia.
Apesar de suas diferenças, a mala direta por e-mail e a mala direta 
tradicional têm muitas coisas em comum. A maioria delas está relacionada 
ao copy. 
 
1. Copy é o rei.
Há três componentes que determinam o sucesso de qualquer promo de 
mala direta: a qualidade da lista, a oferta e o copy. Desses três, a lista é a 
mais importante, seguida pela oferta e, por último, pelo copy. A oferta certa 
com um ótimo copy enviada para uma lista ruim não produzirá resultados. 
Um copy medíocre com uma oferta medíocre enviado para uma ótima lista 
pode produzir bons resultados. Dito isso, selecionar listas de qualidade e 
produzir ofertas atrativas é menos difícil do que elaborar um bom copy. É 
por isso que, em mala direta por e-mail e tradicional, o copy é o rei.
10 princípios do marketing direto.
Mark Ford 
92
2. Copies longos têm melhores resultados que copies curtos.
Esse ponto é muito controverso. Muitos profissionais de marketing 
acreditam que a internet, que exige que o cliente em potencial leia o copy 
na tela, favorece os copies mais curtos. Apesar de copies curtos, às vezes, 
funcionarem muito bem, centenas de testes provam que a velha máxima da 
mala direta é verdadeira: se todas as outras variáveis forem as mesmas, o 
copy costuma ser melhor.
3. Nos copies longos, o lead faz 80% do trabalho.
Uma promo típica de marketing direto tem três partes: o lead, o corpo 
do texto e a finalização. O lead é menos de 20% do total, mas tem a respon-
sabilidade de transmitir a “big idea” da mensagem de vendas e de provocar 
uma emoção adequada no leitor.
4. Ao criar um lead, escolha um dos seis comprovados.
Há diversas maneiras de começar uma carta de vendas longa, mas, 
na história da mala direta, seis são dominantes. São elas: oferta, promes-
sa, solução de problemas, segredo, revelação e história. Suas chances de 
sucesso disparam se você tem o tipo certo de lead para sua oferta.
5. Leads eficientes flutuam entre muito diretos e muito indiretos.
Leads diretos são pitches de venda óbvios. Leads indiretos parecem ser 
outra coisa. Cada abordagem tem seus pontos fortes e fracos. Profissionais 
de marketing inteligentes usam os dois tipos dependendo do cliente em 
potencial e do tipo de solução oferecida.
6. Pense em seu argumento de vendas como um “banco de quatro 
pés”.
Ao garantir que seu argumento de vendas tenha seus quatro pés – ideia, 
benefício, prova e credibilidade – você o mantém fortalecido e balanceado.
7. As melhores headlines têm os “quatro Us”.
Os “quatro Us” são unicidade, utilidade, urgência e ultraespecificidade.
10 princípios do marketing direto.
93
8. Todo produto precisa de uma proposta única de vendas (USP, do 
inglês unique selling proposition)
O USP faz seu produto se destacar da concorrência. Ela dá ao cliente 
em potencial um motivo para comprar de você em específico. Ignore o USP 
por sua conta e risco. 
9. Benefícios são melhores que características; benefícios profundos 
são ainda melhores.
Se você disser a um cliente em potencial que o carro que está venden-
do tem bons pneus... essa é uma característica. Mas se descrever como, por 
causa dos pneus, ele conseguirá manobrar sem problemas na hora do rush 
e evitar acidentes... esse é um benefício. Melhor ainda, isso sugere, indireta-
mente, que ele chegará em casa para ver a família mais rápido e com mais 
segurança... um benefício profundo.
10. “Fale” com uma pessoa de cada vez.
Seu copy deve ser escrito como se você estivesse “falando” com apenas 
uma pessoa... o leitor. Por isso, adote um tom coloquial, a linguagem que 
você usaria ao falar pessoalmente com alguém.
 
 
10 princípios do marketing direto.
94
Passei a semana em Vancouver, na conferência financeira anual de 
Addison. O que aprendi? Bem, fui lembrado de quão complexo e profundo 
o relacionamento com o cliente pode ser. Na verdade, foi uma experiência 
reconfortante.
As conferências são parte importante de muitas de nossas franquias. 
Elas podem ser bastante lucrativas. Eu não tenho os resultados da confe-
rência de Addison, mas havia mais de 800 pessoas presentes... diversos 
expositores... e muitas oportunidades de conseguir a receita de back-ends. 
Mas, como desconheço quase todos os detalhes financeiros, eu os deixarei 
de lado e falarei sobre os relacionamentos.
Muitos participantes me pararam, apertaram minha mão e me agrade-
ceram. A princípio, foi um pouco estranho. Era eu quem deveria agradecer. 
Eles haviam pagado para estar ali. Mas as conferências funcionam de tal 
forma que os clientes, se forem tratados de forma adequada, se sentem 
agradecidos.
Veja alguns dos comentários feitos na ocasião:
• “Obrigado por fazer isso. Significa muito para nós... eu assino a 
International Living há anos. E agora estou no Oxford Club.”
• “Eu me tornei um membro reserva porque estava tão grato pela The 
Daily Reckoning. Eu achei que deveria pagar algo por ela.”
• “Você não vai acreditar, mas sua newsletter mudou nossas vidas. 
Nós começamos a ver o mundo de forma diferente. Ela abriu nossos 
olhos.”
• “Participo dessas conferências há cinco anos. No ano que vem, trarei 
meus filhos.”
Uma conferência reconfortante.
Bill Bonner 
95
É verdade que os participantes insatisfeitos talvez não tenham dese-
jado falar comigo, mas tenho a impressão de que havia poucas pessoas 
decepcionadas na multidão. Em vez disso, a maioria das pessoas estavam 
conosco há anos, já haviam testado muitos de nossos produtos e ainda 
queriam mais.
Parecia importante para elas que pudessem se conectar com pesso-
as reais. Talvez elas não se sentissem aptas a julgar os méritos de uma 
estratégia de investimentos, mas se sentissem aptas a julgar a pessoa que 
defendia a estratégia. Então, se você estiver desenvolvendo seu negócio 
financeiro de forma correta, seus leitores estarão interessados em, ou serão 
leais a, investidores individuais. Eles desejarão conhecer esses investidores 
pessoalmente.
Observação: Isso é muito diferente de uma expo de investimentos 
gratuita, na qual as pessoas que não o conhecem ouvem palestrantes com 
ideias e sugestões. A conferência de Addison era mais como a reunião de 
uma tribo... ou um culto. Os participantes não estão buscando ideias. Eles 
já recebem muitas ideias. Essa é a oportunidade de criar mais conexão 
entre analistas e palestrantes... e com uma comunidade de investidores que 
pensam da mesma forma.
Se você imagina que investidores “nunca pagariam por uma conferên-
cia”, pode se surpreender de descobrir que eles estão dispostos a pagar – se 
o terreno tiver sido preparado adequadamente.
Fonte de renda e benefícios: taxas de participação, taxa por estan-
de do expositor, relatório “direct-from-the-floor” com anúncios embutidos, 
gravação da conferência, CDs etc., participação on-line e remota, webina-
res, vídeos de editores e analistas, vídeos de testemunho de assinantes, 
feedback e interação com assinantes e conteúdo... conteúdo... conteúdo.
Um back-end óbvio: faça com que um de seus editores dê um discur-
so importante. Ofereça-o gratuitamente para assinantes. Faça com que 
seja um evento para eles... e para os leitores gratuitos. Coloque no site. 
Distribua-o para sites associados, feeds RSS e direcione leitores para uma 
landing page.
Uma conferência reconfortante.
96
Consideradas em conjunto, as possibilidades de receita são impres-
sionantes, mas há muito mais. Fazer uma conferência deixa seu negócio 
mais real para os clientes. Ela confirma que você e seus escritores realmen-
te existem... e não têm medo de aparecer em público.
Há outro benefício: seus editores e analistas descobrem que estão 
escrevendo para pessoas reais, passam a escrever com mais responsabili-
dade e aprendem a atender às preocupações e interesses do público.
 
 
Uma conferência reconfortante.
97
Mark Ford e MaryEllenTribby 
Telemarketing e eventos aumentam 
as vendas de back-end.
Em 1984, o Oxford Club não fazia parte da Agora. Era um pequeno 
clube de investimentos com grandes ambições. Seus fundadores deseja-
vam se tornar a maior empresa privada de seu tipo.
Eles desejavam fornecer recomendações de especialistas sobre inves-
timentos internacionais de escritórios de todo o mundo, acreditam que seria 
um bom começo patrocinar uma conferência de investimentos no exterior e 
escolheram as Ilhas Cayman.
Eles não tinham muito dinheiro. E tinham pouca experiência com marke-
ting de eventos. Mesmo assim, contrataram diversos palestrantes, reserva-
ram todos os quartos do Cayman Holiday Inn e começaram a promover a 
conferência para os membros.
A resposta foi boa. Metade dos quartos foram ocupados em uma 
semana. Sem saber o que fazer em seguida, eles pediram a alguns dos 
palestrantes – os que escreviam newsletters e publicavam no mundo dos 
investimentos – para promover a conferência aos seus próprios assinantes. 
A partilha da receita foi acordada, e os escritores e publicadores enviaram 
convites. Em uma semana, a conferência já estava lotada.
“As pessoas continuaram a se inscrever”, diz Barbara Perriello, a mulher 
que organizou a conferência. “Por fim, tínhamos 700 pessoas inscritas – 
o dobro do número de quartos de hotel disponíveis na Seven Mile Beach. 
Tivemos que fazer a conferência duas vezes, uma depois da outra. Foi caóti-
co, mas muito lucrativo. E aprendemos muito.”
Eventos como esse ajudaram no crescimento do Oxford Club, que agora 
é um dos clubes mais bem-sucedidos de seu tipo.
“Nossos seminários geram dinheiro... e fazem sentido”, diz Julia Guth, 
diretora-executiva do Clube. “E por sentido, quero dizer que eles fornecem 
muitas oportunidades para aprofundarmos nosso relacionamento com 
nossos membros mais ativos.”
98
Veja o que Julia quer dizer. Os seminários:
• Permitem que especialistas do Clube encontrem membros pessoal-
mente e recebam feedback direto
• Geram novas ideias e contratos de investimento
• Fornecem várias horas de vídeo e áudio que podem ser reutilizadas 
de diversas maneiras
• Fornecem oportunidades para membros darem testemunhos deta-
lhados dos produtos e serviços do Oxford Club
Há muitos outros motivos para você considerar o patrocínio de eventos 
especiais…
Informação sobre seus melhores clientes
Antes de mais nada, é o que você pode aprender sobre as pessoas 
que comparecem ao evento. Não apenas as informações demográficas, 
mas os dados psicográficos que você obtém ao analisar suas ações. Que 
workshops foram mais populares? Que discursos receberam notas mais 
altas? Que apresentações provocaram mais controvérsia? Que produtos, 
preços e pitches foram melhores na venda do evento?
Taxa de participação
Quando o Oxford Club começou a promover conferências no início 
da década de 1980, vendia consultoria de investimentos no exterior para 
investidores americanos. Por causa da falta de boas informações sobre o 
tema, era possível cobrar US$ 800 pela conferência. Desde então, apren-
demos mais sobre a definição das taxas de participação. De modo geral, 
quanto mais incomum for o tema, mais cara pode ser a taxa. Nós precifica-
mos conferências de US$ 240 a US$ 10 mil. Como regra, gostamos de gerar 
entre US$ 500 mil e US$ 1 milhão em taxa de participação por conferência.
Telemarketing e eventos aumentam as vendas de back-end.
99
Taxas para expositores
Se você tiver participantes em número suficiente, pode oferecer um 
local adjacente à conferência principal na qual os participantes possam 
comparar produtos de expositores relacionados ao tema da conferência. 
Essa taxa pode ser uma fonte significativa de renda extra. Para garantir que 
a exibição aumente a qualidade da conferência, seja minucioso na escolha 
dos expositores. Também se certifique de que uma boa parte do processo 
de vendas seja educativo, para que os participantes aproveitem a experiên-
cia mesmo que não comprem nada. Por fim, certifique-se de que os expo-
sitores lucrem o suficiente para pagar os custos, mantendo uma proporção 
participante/expositor de 10 para 1.
Taxa de patrocínio
Você pode gerar renda extra fazendo com que de expositores ou 
vendedores externos patrocinem alimentação, salas de descanso, coque-
téis e entretenimento. Alguns patrocinadores ficarão felizes apenas com a 
exposição. Outros podem exigir falar no evento.
Podium Sales
No setor de produtos informativos, tornou-se costume permitir que 
palestrantes vendam produtos como parte de suas palestras. Quando bem 
feitos por um profissional experiente, podem trazer resultados significativa-
mente superiores. De modo geral, você só deve permitir a venda na palestra 
quando ela fizer parte integral da apresentação e quando o produto sendo 
vendido possa beneficiar os participantes. Émelhor manter as vendas em 
palestras em número baixo, não mais de uma a cada quatro apresentações.
Telemarketing e eventos aumentam as vendas de back-end.
100
Back-ends verticais
Sua maior fonte de renda em conferências provavelmente será as 
ofertas de back-end. Conferências atraem os melhores clientes e lhe dão a 
oportunidade de vender os produtos mais novos e mais desejáveis, todos 
juntos por um bom desconto. Desenvolver esse tipo de oferta em “paco-
te” exige muito planejamento. As ofertas devem incluir um produto novo 
e excitante que o cliente desejaria comprar de qualquer forma, associado 
a outros produtos de qualidade que talvez os clientes não tenham. Além 
disso, é preciso oferecer serviços especiais com disponibilidade limitada 
para criar uma aura de serviço VIP. Geralmente, a oferta VIP feita na confe-
rência anual é o pacote mais caro do ano.
Vendas auxiliares
Além de tudo o que já foi mencionado, você deveria vender um áudio 
ou vídeo do evento tanto para os participantes quanto para aqueles que 
não puderam comparecer. Você pode montar uma pequena “livraria” no 
local da conferência para vender seus produtos. E, depois da conferência 
você pode separar as palestras em produtos individuais, vendê-las separa-
damente para clientes e até mesmo testá-lss com novos clientes.
De modo geral, quanto menos você cobrar, mais participantes terá. Mas 
você precisa considerar o custo de produzir uma conferência e a probabi-
lidade de que admissão barata ou gratuita trará muitos participantes não 
responsivos. Conferências pagas tendem a produzir mais benefícios para 
você, para seus expositores e vendedores e para os participantes.
 
Telemarketing e eventos aumentam as vendas de back-end.
101
Myles Norin 
Fazendo espaços 
publicitários funcionarem.
Um de nossos objetivos no ano passado era explorar vias de marke-
ting para aquisição de nomes. O uso de espaços publicitários era uma área 
óbvia que a Agora não havia capitalizado no passado.
Espaço publicitário é um caminho viável para conquistar novos clien-
tes, o que fica evidente com o sucesso da concorrência nessa área.
As dicas a seguir devem ser decoradas por todos que desejem melho-
rar o desempenho do uso de anúncios. Primeiro, seguem nove dicas do 
ensaio de Denny Hatch, “40 Tips for Successful Off the Page Advertising 
Campaigns”, e do livro 2,239 Tested Secrets for Direct Marketing Success, 
de Denny Hatch e Don Jackson 
• Utilize um anúncio publicitário, e sua oferta pode chegar às mãos do 
cliente em potencial rapidamente – em alguns dias se você anunciar 
em um jornal diário, ou em algumas semanas se você anunciar em 
um jornal semanal.
• Sua oferta chega a todos ao mesmo tempo. Lembre-se de que isso 
também pode se uma desvantagem se você não estiver preparado 
para atender todos os pedidos.
• Com anúncios publicitários, você pode alcançar o mesmo público 
com menos custos fazendo uso da mala direta. Por exemplo, se 
gastar US$ 400 mil para alcançar assinantes de certa revista não 
valer a pena em termos de custo por pedido, você pode alcançar 
essas mesmas pessoas via espaço publicitário nessa revista por 
US$ 20 mil a US$ 30 mil – ou até menoso qual 
esteve pensando e, assim, avançar na carreira.
Ele não tem esses pensamentos de forma consciente, mas, quando eles 
ocorrem, o executivo sente alguma emoção – provavelmente frustração.
Três componentes essenciais que todo gênio do marketing deve dominar.
4
Em sua folha de papel, liste este benefício profundo de ter um lápis que 
seja fácil de apontar (apesar de parecer um exagero ou mesmo irracional): 
“Reduz a frustração de ter trabalho atrasado e de sentir que é impossível 
estar em dia com as tarefas.”
Desconstrua cada benefício que listou originalmente e os transforme 
em benefícios mais profundos. Deixe esses benefícios bem claros para o 
cliente com base em emoções que o tentam ou assombram, fantasias com 
as quais ele sonha acordado ou medos o que impedem de dormir.
O que exatamente você acha que eles desejam? Mais dinheiro? Mais 
prestígio? E por quê? Uma casa maior? Um carro melhor? O quê? E por quê? 
Para agradar a família? Para impressionar os amigos? E por quê desejam 
agradar a família e impressionar os amigos?
Essas são as emoções que você precisa usar no copy.
 
3. A diferença entre marketing front-end e back-end
No marketing, há poucas distinções mais importantes do que a diferen-
ça entre front-end e back-end. Entender como eles funcionam é essencial 
para acelerar o crescimento e maximizar o lucro.
Vendas de front-end vêm de clientes em potencial – pessoas que nunca 
compraram de você antes. Vendas de back-end vêm de clientes de fato. O 
objetivo da venda de front-end é adquirir um novo cliente. O objetivo da 
venda de back-end é gerar lucro.
Se entender esse conceito, você estará à frente. Muitos profissio-
nais de marketing nunca chegam a descobrir esse importante segredo do 
crescimento.
Numa publicadora, a principal prioridade é encontrar o máximo de assi-
nantes qualificados no mínimo de tempo possível. Esse objetivo é alcançado 
com a descoberta da estratégia ótima de vendas para o principal produto 
da empresa. Mas transformar centenas ou milhares (ou mesmo centenas 
de milhares) de clientes em potencial em assinantes não é o caminho para 
o lucro. Vender back-ends para novos assinantes é.
Três componentes essenciais que todo gênio do marketing deve dominar.
5
Para trazer o máximo de assinantes possível, você deve estar disposto 
a não ter lucros no front-end, ou até mesmo a ter prejuízo. Não importa. 
Porque você pode voltar aos clientes e vender back-ends.
Marketing de back-end é extremamente fácil. Você só precisa mostrar 
os novos produtos aos assinantes e dar a eles incentivos (quase qualquer 
coisa serve) para comprar. Se um cliente está satisfeito com a experiência 
que você proporcionou, ficará feliz de comprar novamente.
Produtos ordinários não são suficientes para conquistar mais clientes 
em um mercado competitivo. Inovações de virada são o que você precisa. 
Um único produto do tipo costuma ser suficiente para fazer com que um 
negócio deslanche. Se você criar um produto como esse a cada dois anos, 
estará rumando para o topo.
Porque, como já disse, seus assinantes estarão dispostos a comprar 
muitos produtos se você os tratar bem e apresentar boas oportunidades 
de compra. Esse é seu back-end, que pode ser vendido mais facilmente 
que o front end, além de ser muito mais lucrativo. Os custos de marketing 
são proporcionalmente muito menores. Se seu front-end custa US$ 50, seu 
back-end pode custar até 10 vezes essa quantia.
Front-ends precisam ser revolucionários para gerar crescimento signi-
ficativo, mas back-ends podem ser ordinários e mesmo assim trazer muito 
dinheiro. Você já tem um relacionamento com seus assinantes. Eles o conhe-
cem. E, mais importante, eles confiam na sua venda por causa da experiên-
cia prévia de compra – exatamente o que você precisa!
 
Três componentes essenciais que todo gênio do marketing deve dominar.
6
O profissional de marketing competente deve entender de psicologia. 
Quanto mais ele souber sobre o assunto melhor. Ele deve aprender que 
certos efeitos levam a certas reações e usar esse conhecimento para melho-
rar resultados e evitar erros. A natureza humana é permanente. Em muitos 
aspectos, é igual ao que era nos tempos de César. Por isso, os princípios da 
psicologia são fixos e duradouros. Você nunca terá que desaprendê-los.
Aprendemos, por exemplo, que curiosidade é um dos incentivos huma-
nos mais potentes. Usamos curiosidade sempre que podemos. O sucesso do 
Trigo Inflado (Puffed Wheat) e do Arroz Inflado (Puffed Rice) se devem em 
grande parte à curiosidade. “Grãos mais de 8 vezes maiores que o tamanho 
normal.” “Alimentos disparados com armas.” “125 milhões de explosões de 
valor em cada grão.” Esses alimentos eram fracassos antes da utilização 
desse fator.
Aprendemos que preço não tem um apelo forte. Americanos são extra-
vagantes. Eles querem barganhas, mas não preço baixo. Eles querem sentir 
que podem pagar pela melhor comida e pelas melhores roupas. Trate-os 
como se não pudessem e ficarão ressentidos. Aprendemos que as pessoas 
julgam muito pelo preço. Elas não são especialistas.
Na British National Gallery há um quadro que, de acordo com o catálo-
go, custa US$ 750 mil. A maioria das pessoas não dá muita atenção à obra 
num primeiro momento, mas, quando descobrem quanto custa, voltam e 
observam.
Uma loja de departamentos uma vez anunciou um chapéu de US$ 
1 mil e ficou cheia de mulheres que foram vê-lo. Esse fator costuma ser 
usado com frequência em psicologia. Talvez estejamos anunciando uma 
fórmula valiosa, mas dizer isso não seria impressionante. Por isso dizemos 
que pagamos US$ 100 mil pela fórmula. Essa afirmação gera muito mais 
respeito.
O publicitário deve entender de psicologia.
Claude Hopkins
7
Muitos artigos são vendidos com garantia. Isso é tão comum que as 
garantias não impressionam mais. Mas uma preocupação gerou uma fortu-
na ao oferecer um termo de compromisso assinado. O vendedor assinou um 
documento no qual concordava em devolver o dinheiro caso o comprador 
o solicitasse. Os resultados convenceram muitas pessoas a testar o plano.
Muitos anunciam: “Tente por uma semana. Se você não gostar, devol-
veremos seu dinheiro”. Depois, alguém teve a ideia de enviar produtos sem 
solicitar pagamento: “Pague depois de uma semana caso goste dos produ-
tos”. A segunda opção é muito mais impressionante.
Um grande publicitário explicou a diferença da seguinte maneira:
Dois homens me abordaram, cada um me ofereceu um cavalo. Ambos 
tinham um discurso parecido. Os cavalos eram bons e dóceis. Uma criança 
poderia montá-lo.
Um homem disse: “Teste o cavalo por uma semana. Se o que estou 
dizendo não for verdade, volte para pegar seu dinheiro de volta”. O outro 
disse: “Teste o cavalo por uma semana.” Mas ele acrescentou: “Venha me 
pagar no fim dessa semana.”
Naturalmente, eu comprei o cavalo do segundo homem.
Atualmente, diversos produtos – cigarros, máquinas de escrever, 
máquinas de lavar, livros etc. – são enviados dessa forma. As pessoas são 
honestas. As perdas são muito pequenas.
Um anunciante ofereceu um conjunto de livros para alguns executi-
vos. A propaganda não foi lucrativa, por isso a empresa consultou outro 
especialista. Os anúncios eram impressionantes. A oferta parecia atraente, 
“mas”, disse o segundo especialista, “vamos acrescentar um toque especial. 
Vamos colocar o nome do comprador em letras douradas em cada livro.” 
Com quase nenhuma outra mudança, os anúncios venderam centenas de 
milhares de livros. Por causa de uma peculiaridade na psicologia humana, 
descobriu-se que nomes em letras douradas acrescentavam benefícios aos 
livros.
O publicitário deve entender de psicologia.
8
Muitos enviam pequenos brindes para clientes de fato e em potencial. 
Os resultados são fracos. Um homem enviou uma carta dizendo que tinha 
um livro com capa dura com o nome do cliente gravado nele. O livro esta-
va esperando e seria enviado após solicitação. O formulário de solicitação 
estava anexado à carta e era preciso preencher algumas informações.se você negociar. Como 
todos os clientes em potencial lerão a revista, vale fazer o teste.
• Com espaço, você pode alcançar um público mais amplo. Por exem-
plo: se tem negócio de interesse geral, você pode alcançar clientes 
em lugares “mais ermos”, como revistas de companhias aéreas.
102
• É muito mais fácil criar anúncios impressos do que pacotes de mala 
direta completos.
• Diferentemente da mala direta, você pode negociar CPMs (custo por 
mil impressões) ainda menores. Nas inesquecíveis palavras de Iris 
Shokoff, “Nunca comprei um anúncio pelo preço cheio em toda a 
minha vida.”
• Se você tem crédito, pode publicar o anúncio e ser cobrado depois, 
pagando pelo anúncio com a receita gerada.
Lembre-se, o serviço de Correios americano exige o pagamento ante-
cipado da postagem.
• Sua oferta é de conhecimento público a partir do dia da publicação, 
deixando-o suscetível a cópias realizadas pela concorrência.
• Em termos de espaço, você tem muita limitação. A oferta não pode 
ser muito complexa nem muito difícil de explicar.
E agora... 28 dicas de Margaret Rose Roberts, uma das melhores consul-
toras de anúncios off-the-page para profissionais de marketing direto. Sua 
especialidade: Pegar um pacote controle de mala de direta e transformá-lo 
em um anúncio de sucesso.
• Não economize espaço. A maioria dos produtos que podem ser 
solicitados por correspondência precisam do máximo de espaço 
de copy possível. Evite a tentação de testar um anúncio pequeno 
primeiro, pois os resultados não serão significativos. Anúncios de 
página inteira exigem atenção.
• Para cortar custos, use um anúncio grande em uma revista de circu-
lação menor em vez de um anúncio pequeno em uma revista de 
grande circulação.
• Anúncios de página inteira são mais eficientes e exigem mais aten-
ção. Mas, se seu produto for barato ou autoexplicativo, você pode 
testá-lo em formato menor ou mesmo no formato de classificados.
Fazendo espaços publicitários funcionarem.
103
• Considere testar itens mais caros (US$ 200 ou mais) com uma abor-
dagem two-step, começando com um pequeno anúncio para gerar 
questionamentos.
• Fique com os melhores elementos da sua oferta testada. Não mude 
preços ou adicione novos elementos a não ser que haja um bom 
motivo para isso.
• Cada palavra conta. Esse é o desafio do copy em espaço publicitá-
rio. Use a essência daquilo que faz de seu anúncio bem-sucedido. 
Corte o copy com cuidado.
• Utilize copies longos em vez de grandes gráficos. Utilize ilustrações 
que chamam atenção, caso contrário, é melhor não as utilizar. Fotos 
de pessoas tendem a funcionar melhor do que fotos só de produtos.
• Faça com que seja fácil para o cliente responder. Por exemplo, o 
cupom deve ter um tamanho que proporcione o preenchimento das 
informações pelo cliente.
• Ligações gratuitas oferecem uma boa oportunidade de upsell. Pedir 
uma resposta por e-mail funciona bem no caso de ofertas no exte-
rior. Procure uma boa combinação editorial – publicações que se 
adequem à natureza de seu produto.
• Procure uma publicação menor e menos cara em uma categoria com 
concorrência. Se o anúncio for bem-sucedido, você terá outros luga-
res nos quais testá-lo.
• Escolha publicações cujos dados demográficos combinem mais com 
seu público alvo. Kit publicitários fornecem o básico. Além disso, 
muitas publicações realizam pesquisas independentes com os leito-
res. Algumas também têm um analista de dados que ajuda explicar 
os dados coletados.
• Busque revistas pagas. Pessoas que pagam por uma revista têm 
mais chances de lê-la com mais cuidado do que as que não pagam. 
Use apenas as revistas pagas para medir seu custo por mil impres-
sões (CPM). Publicações gratuitas promovem a leitura, mas os dados 
não costumam ser confiáveis.
Fazendo espaços publicitários funcionarem.
104
• O preço que você paga, com frequência, determina seu sucesso ou 
fracasso de longo prazo em espaços publicitários, por isso esteja 
preparado para barganhar! Sua margem de lucro é grandemen-
te determinada pelo retorno do anúncio que você pagou. Algumas 
publicações oferecem:
1. Desconto por mala direta (até 25% é o padrão.)
2. Uma taxa de testes especial para novos anunciantes
3. Espaço publicitário standby (Testes feito de acordo com a conveni-
ência da publicação podem gerar economias de até 50%.)
4. “Espaço remanescente” de última hora.
Essas informações não serão concedidas voluntariamente pela publi-
cação. Peça tudo e provavelmente terá algum desconto.
• Se uma publicação parecer ávida para fechar o negócio, sugira que 
ela rode seu anúncio on a per-inquiry or per-order basis. Você não 
terá riscos. Você pagará a porcentagem acordada em relação ao 
número de vendas ou o número de dólares acordado per inquiry.
• Barganhe pelo posicionamento. Em revistas, uma página direita no 
início costuma ser mais lida que uma página esquerda ou que a últi-
ma página. Algumas publicações cobram mais pela posição, mas 
você pode barganhar esses valores se a revista realmente quiser seu 
negócio. Ter seu anúncio ao lado ou ao redor do editorial também o 
ajuda a se destacar. Em jornais, a melhor posição é na página direi-
ta, acima da dobra exterior.
• Tome cuidado com o timing. Por exemplo, revistas mensais fecham 
pedidos com 30 ou 60 dias de antecedência. Você pode ter uma 
ou duas semanas extras para enviar a arte. Se estiver com pressa, 
jornais, que costumam ter um prazo de fechamento de dois ou três 
dias, são a melhor opção.
Fazendo espaços publicitários funcionarem.
105
• Não compre uma sequência – o mito de acordo com o qual você 
precisa soltar o anúncio pelo menos três vezes antes que ele traga 
retornos não é verdadeiro. Os melhores resultados quase sempre 
vêm da primeira exposição do anúncio em uma nova publicação. 
Dessa forma, use como guias a taxa de mudança do público e o 
resultado do primeiro teste. Experimente e teste. (Peça um desconto 
de frequência enquanto isso.)
• A não ser que uma oferta dependa muito da cor, é melhor começar 
com um anúncio em preto e branco. Cor aumenta seu custo entre 
20% e 40%.
• Todo anúncio acaba ficando velho. Por isso, vale a pena testar 
sempre novos copies, mudanças na oferta, bônus diferentes, preço 
e assim por diante. Testes A/B são a única maneira de eliminar 
influências externas e ter resultados verdadeiros. Com um teste 
A/B perfeito você pode fornecer a arte (codificada separadamente) 
para seu anúncio de controle e para o anúncio de teste. Metade da 
edição terá o anúncio de controle. A outra metade terá o teste. Não 
há tendência geográfica. Ambos os anúncios aparecem na mesma 
posição, cercados pelo mesmo editorial, por isso qualquer mudança 
significativa na resposta pode ser atribuída ao anúncio.
• Tome cuidado com testes 50/50. Publicações, às vezes, oferecem 
um “A/B” imperfeito ou uma divisão por conjunto. Em vez de ter a 
distribuição ideal de copy, as edições são enviadas em grupos de 50 
a 500, por isso é provável que a distribuição seja geograficamen-
te enviesada. Publicações que oferecem uma garantia de divisão 
50/50 garantem apenas que seus anúncios serão distribuídos para 
50% de sua circulação.
• Se quiser testar uma região vs. outra, algumas publicações acomo-
dam divisões geográficas sem custos, contanto que as divisões este-
jam de acordo com sua distribuição.
Fazendo espaços publicitários funcionarem.
106
• Muitas publicações não estão preparadas para essas divisões. Outras 
só oferecem o serviço para anúncios de página inteira. Cobranças 
pelo serviço podem variar de zero até US$ 3 mil, por isso vale a pena 
barganhar. Faça testes A/B na sua publicação mais lucrativa.
• Certifique-se de que os anúncios tenham códigos diferentes para 
que você possa acompanhar os resultados.
• Ao medir os resultados de um teste A/B, procure um vencedor claro. 
Se a margem for pequena, você não ganha nada. A não ser que o 
teste tenha um desempenho pelo menos 20% melhor que o controle, 
não é um vencedor claro.
• Acompanhe os resultados dos anúnciostanto quanto possível, mas 
não por menos de três meses. Alguns anúncios trazem resultados 
anos depois da data da edição. Isso ocorre principalmente em revis-
tas que costumam ficar em salões de cabeleireiro ou consultórios 
médicos.
• Não desanime se os resultados iniciais não forem blockbusters. Eu 
trabalho com um anunciante cujo teste foi feito em três revistas. 
Dois deles fracassaram, e o terceiro só obteve uma melhora margi-
nal. Com o que aprendemos, conseguimos criar uma campanha de 
sucesso duradouro que ajudou a dobrar a base de clientes.
Vá em frente e capte esses nomes!
Fazendo espaços publicitários funcionarem.
Capítulo 4
Tornando-se 
um gênio 
da precificação
AGORA’S
BIG BLACK BOOK
107
Mark Ford 
Oferecendo descontos 
para trazer novos assinantes.
Uma maneira confiável de fazer um novo negócio crescer é colocar um 
produto introdutório no mercado por um desconto significativo em relação a 
seu valor percebido. Pode parecer senso comum, mas nem sempre a técni-
ca é usada.
Se puder estabelecer um preço substancialmente menor do que o da 
concorrência, provavelmente terá uma boa resposta a seu anúncio.
Descontos não são adequados em toda estratégia de vendas. Pelo 
contrário, essa é uma maneira desafiadora, se não problemática, de fazer 
com que o negócio cresça. A maioria dos produtos deve ser vendida enfa-
tizando suas qualidades e benefícios. Quando você vende back-ends para 
clientes, por exemplo, descontos devem ser raros e feitos com cuidado.
Se enfatizar o quão barato o produto é, você incentivará os clientes a 
pensar em você como um fornecedor de produtos baratos e, dessa forma, 
inferiores. Manter uma posição de qualidade com produtos com muito 
desconto é difícil.
Dito isso, nada aumenta uma base de clientes mais rápido do que redu-
zir o preço muito abaixo que o da concorrência. A precificação ideal, para 
mim, é um produto com muito desconto e todos os outros produtos vendi-
dos com ênfase na qualidade.
O objetivo do marketing em produtos com muito desconto é atrair 
tantos clientes qualificados quanto possível. Depois que esses comprado-
res entram, eles devem receber muitas ofertas de back-end. Isso resultará 
em um valor vitalício alto para cada um deles.
108
Quanto maior o valor vitalício, mais você pode gastar em cada capta-
ção de cliente. A maioria dos grupos com os quais eu trabalho gastam entre 
30% e 100% do preço de um novo produto na captação de clientes.
Se você não tem uma oferta orientada a preço em seu marketing de 
front-end, faça um teste. Os resultados podem surpreendê-lo.
 
 
Oferecendo descontos para trazer novos assinantes.
109
Cinco destinos – Las Vegas, Newport Beach, Beverly Hills, São Francisco 
e San Diego – oferecem as melhores opções de restaurantes, hotéis e espa-
ços para encontros corporativos.
Se você estivesse planejando uma reunião de negócios em outra cida-
de, qual escolheria? Bedros Keuilian, assinante da Early to Rise e membro 
ativo da e-letter, queria facilitar a decisão para os leitores da ETR. Por isso, 
ele deu suas opiniões pessoais sobre esses destinos. Ele havia visitado as 
cinco cidades muitas vezes, principalmente a negócios e queria comparti-
lhar o que era mais importante para ele em cada uma delas.
Ele disse que, em São Francisco, costuma ficar no Westin ou no Four 
Seasons. Em Beverly Hills, seus jantares de negócios quase sempre são 
realizados no Mastro’s Steakhouse. Em San Diego, quase sempre ocorrem no 
Donovan’s Steakhouse, e em Newport Beach, ele escolhe o 21 Oceanfront. 
Quando vai para Las Vegas, ele faz suas reuniões de negócios no hotel Aria 
ou no Bellagio e costuma jantar no Grand’s Craft Steakhouse, do MGM.
A lista de locais foi escolhida com cuidado, mas há apenas duas 
abordagens…
1. Recomendação de alguém que se respeita
2. Nível de serviço superior ao da concorrência
Para enfatizar a qualidade do serviço, Bedros descreve como o Aria e o 
Bellagio enviam um SUV privado para buscar os clientes no aeroporto. De 
acordo com ele, os dois hotéis mostram que se preocupam com os clientes 
ao eliminar a dificuldade de esperar na fila do taxi. Eles também fornecem 
check-in privado, upgrade de quarto e espaços primorosos para cafés da 
manhã e almoços de negócios.
Diferenciando sua franquia.
Rocky Vega 
110
A Mastro’s Steakhouse telefona para o cliente no dia seguinte ao jantar 
para perguntar sobre a qualidade da comida e do serviço e dá a impres-
são de que fornece reembolso total ou oferece um jantar gratuito caso haja 
problemas. Essa é a confiança que a churrascaria transmite. Bedros não 
conhece outro restaurante que telefona aos clientes perguntando sobre a 
experiência. É um nível de serviço inigualável.
Esses estabelecimentos fazem com que a empresa ganhe credibilida-
de aos olhos dos clientes – o que significa muito na linha de trabalho de 
Bedros. Provavelmente, também significa muito para os leitores da ETR.
O ponto é: sua reputação e sua qualidade de serviço são os principais 
fatores que o separam da concorrência. Se sua franquia for relevante, seus 
clientes – pessoas como Bedros Keuilian – falarão de você... seja bem, seja 
mal. No Facebook, no Google… mesmo no trabalho, em clubes e em reuni-
ões familiares.
O que os clientes dizem importa e impacta seu negócio. É nessas discus-
sões que você pode diferenciar sua franquia.
 
Diferenciando sua franquia.
111
Com exceção de certos produtos com demanda certa e não opcional 
(como combustível para fábricas), a elasticidade de mercado descreve o 
que acontece quando empresas aumentam ou diminuem seus preços. De 
acordo com a teoria, há uma relação indireta entre o preço de um produto 
e (1) oferta (a quantidade produzida pelo fornecedor) e (2) demanda do 
consumidor.
O conceito de elasticidade sempre deve ser levado em conta quando 
você considera aumentar ou diminuir o preço de um de seus produtos.
Se demanda pelo produto for elástica, um corte nos preços pode persu-
adir mais pessoas a comprar... e um aumento nos preços pode fazer com 
que as vendas caiam drasticamente ou mesmo fazer com que o consumidor 
compre um produto similar da concorrência.
No entanto, se a demanda pelo produto não for elástica, aumento ou 
queda no preço não tem correlação com aumento ou queda em vendas.
O que é elasticidade de mercado?
Mark Ford 
112
Rocky Vega 
A “regra do 100” para ofertas 
com desconto.
O objetivo de uma oferta com desconto é convencer o cliente em poten-
cial a agir – a comprar mais ou com mais frequência do que normalmente 
faria.
Mas consumidores são bombardeados por descontos todos os dias. Há 
milhares de ofertas por aí, então como fazer com que a sua se destaque e 
chame atenção? E como saber que tipo de desconto oferecer? Porcentagem? 
Ou menos um determinado número de dólares?
De acordo com Jonah Berger, professor de marketing da Universidade 
de Wharton e autor de Contagious: Why Things Catch On, best-seller do 
New York Times, uma maneira fácil de descobrir é usando a “Regra do 100.”
Imagine que você tenha uma loja de roupas e que vá vender uma linha 
de camisetas com desconto. As camisetas custam US$ 20, mas você as 
venderá por US$ 15.
Há duas maneiras de anunciar esse desconto. Uma delas é por porcen-
tagem. De US$ 20 por US$ 15 seria um desconto de 25%. Mas também é 
possível anunciar um desconto de US$ 5.
Qual forma é melhor?
Em ambos os casos, o cliente pagará US$ 15 por camiseta. Então, se 
você anuncia um desconto de 25%
ou de US$ 5 não faz diferença, certo?
Errado.
Apesar de os dois discursos serem essencialmente os mesmos, 25% de 
desconto será mais atrativo para os clientes. Psicologicamente, ele parecerá 
maior. Anunciando dessa forma, é provável que você venda mais camisetas.
Isso significa que descontos percentuais são sempre mais eficientes?
Não necessariamente.
113
Vamos mudar o exemplo. Em vez de uma camiseta de US$ 20, imagine 
que você esteja vendendo um laptop de US$ 2.000. Um desconto de 25% 
levaria o preço para US$ 1.500, ou seja, um descontode US$ 500.
Para um item de US$ 2.000, US$ 500 de desconto parece mais que 
25%.
O que nos leva à Regra do 100…
De acordo com ela, para descontos menores de US$ 100, a porcenta-
gem é melhor que a quantia em dólar. Para descontos maiores de US$ 100, 
o contrário é verdadeiro.
É uma questão de percepção.
Na maioria de nossas ofertas de front-end, a Regra do 100 mostra que 
o desconto em porcentagem terá mais impacto na percepção de valor do 
cliente em potencial. Mas, no caso de back-ends, o valor absoluto em dólar, 
yuan, rúpia ou libra pode ser o segredo para aumentar as vendas.
 
A “regra do 100” para ofertas com desconto.
114
Mark Ford 
Determinando o custo da captação 
de novos assinantes.
Para a maioria dos produtos, o preço não é algo difícil de determinar. É 
preciso cobrar o suficiente para cobrir os custos e gerar um lucro aceitável.
Imagine, por exemplo, que você trabalhe no setor de restaurantes. Você 
precisa precificar os hambúrgueres para que seu valor pague o custo da 
carne, do trabalho de preparo e do serviço, aluguel, impostos etc. e sobre 
aproximadamente 20% de lucro. 
O desafio no setor de publicação informativa é descobrir quanto cobrar 
por um produto – uma newsletter – cujo principal objetivo é trazer novos 
assinantes.
Se quiser entrar em um novo mercado, talvez você fizesse algo agressi-
vo para chamar atenção do cliente em potencial. Talvez você se decidisse a 
oferecer um desconto na newsletter (seu principal produto) periodicamente 
ou permanentemente. Mas, se o desconto for muito grande, pode trazer o 
tipo errado de comprador – caçadores de barganha só assinarão se estive-
rem levando vantagem.
A questão é que você não pode estabelecer um preço sem saber se ele 
faz sentido econômico.
Você precisa descobrir o custo aceitável de aquisição (CAA). Como 
fazer isso?
A fórmula é muito simples. Descubra o “valor vitalício” de seu assinante 
médio – quanto ele gastará ao longo do tempo. Retire o custo de produção 
da newsletter desse valor. Depois, retire o lucro desejado com o assinan-
te. O número final é seu CAA – a quantidade de dinheiro que você pode 
“gastar” (ou seja, perder) para atrair um novo assinante.
Passo um: Determine o lucro bruto vitalício
115
Suponhamos que você tenha descoberto (a partir de sua experiência ou 
de dados provenientes da experiência de terceiros) que o assinante médio 
fique com você por quatro anos e gaste cerca de US$ 60 ao ano. É um total 
de US$ 240 em compras. Se o custo de produção dos serviços for metade 
de US$ 240, ou seja, US$ 120, você terá US$ 120 em lucro bruto no “tempo 
de vida” de seu assinante médio.
US$ 240 de vendas brutas depois da primeira compra - US$ 120 do 
custo de bens vendidos = US$ 120 de lucro bruto por tempo de vida
Passo dois: Determine o valor líquido vitalício
Nos US$ 120 que são seu lucro vitalício bruto, não se levam em conside-
ração despesas como aluguel, luz, folha de pagamento e assim por diante. 
Antes de determinar seu custo aceitável de aquisição, você precisa calcu-
lar esses gastos. Você precisa subtraí-los do lucro bruto. Suponhamos que 
seus gastos sejam altos – metade do lucro bruto.
US$ 120 de lucro bruto vitalício - US$ 60 de gastos vitalícios = US$ 60 
lucro líquido vitalício
Passo três: Determine um lucro razoável
Agora, você precisa contabilizar o lucro que deseja ter e subtraí-lo de 
seu valor líquido vitalício. Vamos colocar pelo menos 20% em vendas brutas.
US$ 60 de valor líquido vitalício - US$ 48 de lucro líquido vitalício (20% 
de US$ 240) = US$ 12 de custo de aquisição aceitável
Em outras palavras, você poderia perder US$ 12 em todas as primeiras 
vendas e ainda assim ter um negócio com lucro de 20% sobre a vida média 
da assinatura.
Essa informação pode lhe dar uma vantagem de marketing significa-
tiva. E permitirá que você anuncie e venda sua newsletter – seu principal 
produto – para novos assinantes por um valor menor que o da concorrência.
Oferecer descontos não é a única maneira de trazer novos assinantes, 
mas certamente é uma das mais comuns. Assim que souber seu custo de 
aquisição aceitável, você pode testar vários descontos sem assumir muitos 
riscos.
Determinando o custo da captação de novos assinantes.
116
Bob Bly
Superando a resistência a produtos caros.
Ao vender produtos informativos especializados – newsletters, confe-
rências, serviços on-line – nós, com frequência, estabelecemos preços muito 
maiores que as demais publicadoras cobram por livros e revistas. Quanto 
maior o preço, mais chances o cliente em potencial tem de experimentar o 
“choque inicial” – a surpresa e a resistência a um preço inesperadamente 
alto cobrado por ideias, não importa quão importantes.
Veja 12 técnicas para ajudá-lo a superar o choque inicial e fazer com 
que as pessoas paguem o preço alto que você está pedindo.
1) Faça o leitor se sentir aliviado por descobrir quão pouco você 
está cobrando.
Faça isso dizendo os preços altos de outros produtos e serviços e depois 
diga seu preço. Por exemplo, se você estiver vendendo óculos de leitura, 
diga que cirurgia a laser custa US$ 1.000 e que novos óculos custam US$ 
300 no oculista, mas é possível comprá-los pelos correios por apenas US$ 
19,95.
Se você estiver vendendo um curso de opções por vídeo, primeiro diga 
que contas privadas de gestão exigem aporte mínimo de US$ 1 milhão… 
depois fale de seus seminários de US$ 5.000. Quando você chegar nos 
vídeos, o cliente em potencial ficará aliviado de saber que eles só custam 
US$ 299.
2) Compare coisas diferentes.
Não compare sua newsletter à outra newsletter; compare-a a outro 
recurso, como consultoria privada ou treinamentos custosos. Promos do 
serviço da American Speaker, da Georgetown Publishing, comparam o 
preço de US$ 297 com os US$ 5.000 que um grande palestrante cobraria 
por apenas uma hora.
117
O Index Options Alert, da Leeb’s observa que os US$ 2.950 que cobra 
por seu serviço de opções é como pagar uma taxa de 2,95% em uma conta 
de gestão com US$ 100.000 – e o valor acaba sendo ainda menor que a 
conta de gestão custaria.
3) Parcele.
Rodale e Franklin Mint conhecem os benefícios de fechamento de venda 
proporcionados pela opção de parcelamento ou pagamento à vista. Uma 
publicadora de serviços financeiros com um produto de milhares consta-
tou que oferecer assinaturas com pagamento trimestral reduzia o choque 
inicial e aumentava as vendas.
Se você oferecer um serviço de internet, considera oferecer parcelas 
mensais. Afinal, o que soa melhor: “US$ 19,95 ao mês ou “US$ 240 ao ano”?
4) Diga o preço de forma que ele pareça baixo.
Mesmo que você deseje o pagamento à vista, diga o preço de forma 
que ele pareça mais baixo. Uma assinatura anual de US$ 197, por exemplo, 
dá ao comprador acesso a ideias vitais por apenas 54 centavos por dia.
Alerta: Divida o preço pela duração do serviço ou assinatura, mas evite 
a comparação de preços por livro e por página. Motivo: Livros informativos 
especializados são sempre mais caros que os jornais e revistas que o leitor 
usará para comparação.
5) Valorize as partes.
Se estiver vendendo um curso de opções por US$ 200, liste seus elemen-
tos individuais e mostre que o preço de cada um deles (vídeos, livros, aces-
so on-line) correspondem a muito mais que os US$ 200 e, dessa forma, o 
comprador do curso está fazendo um ótimo negócio.
Melhor ainda: posicione um ou dois dos elementos do produto como 
prêmios que o comprador pode manter mesmo que devolva o produto ou 
cancele a assinatura. Oferecer esses tipos de prêmio costuma aumentar a 
taxa de resposta. Exemplo: Em vez de vender 8 vídeos por US$ 69, diga que 
são 6 vídeos por US$ 69 e posicione os outros dois como prêmios.
Superando a resistência a produtos caros.
118
6) Acrescente um elemento que não possa ser facilmente precificado 
pelo comprador.
“Textos avulsos”, por exemplo, enfrentam muita resistência: “Por que 
custa X dólares se é só um livro?” Suplementos ajudam a diferenciar servi-
ços avulsos de livros comuns,mas publicadoras constataram que é mais 
eficiente incluir um serviço digital como parte da oferta. O serviço digital é 
percebido como um item de alto valor com preço indeterminado (softwares 
custam de US$ 19 a US$ 499), por isso destrói a comparação “livro a livro” 
entre textos avulsos e livros comuns.
7) Mostre o valor ou o retorno em comparação com o preço.
Demonstre que a taxa que você cobra é “uma gota no oceano” compa-
rada ao valor que seu produto acrescenta ou gera. Se seu serviço ajudar 
compradores a passar por um processo de auditoria, fale sobre o custo de 
ter problemas – multas, penalidades e até mesmo o fechamento do negócio.
Se seu manual sobre eficiência energética mostra como cortar custos 
de aquecimento e resfriamento de 10% a 20% ao ano, o cliente em poten-
cial com uma conta de combustível de US$ 10.000 economizará de US$ 
1.000 a US$ 2.000 ao ano – valor que justifica os US$ 99 que você cobra 
pelo livro.
8) Encontre uma solução com sua calculadora de bolso.
Com manipulação inteligente, você quase sempre pode fazer com que 
os números sustentem sua proposta de vendas. 
Exemplo: Uma consultoria se especializa em operações agressivas com 
lucros de 20% a 30% com carregamento médio de menos de um mês.
O desafio: Superar a resistência ao pagamento de um alto preço em 
troca de retornos que parecem modestos. 
Solução: Exagere os lucros que o assinante pode ter com diversas 
operações rápidas. O copy lembra aos clientes em potencial: “Se você 
pudesse lucrar 5% ao mês pelos próximos 10 anos, um investimento de 
meros US$ 10.000 se transformaria em impressionantes US$ 3,4 milhões. 
A 10%, seriam inimagináveis US$ 912 milhões!”
Superando a resistência a produtos caros.
119
9) Esvazie a objeção ao preço.
A maioria dos envios para produtos caros criam desejo e valor perce-
bido e só revelam o preço quando o cliente já comprou. Uma abordagem 
oposta seria afirmar o preço logo no início e usar a exclusividade de um 
grande número para excluir os não interessados.
Exemplo: “Esse serviço destina-se apenas a investidores sérios. Ele 
custa US$ 2.500 ao ano. Se o preço o assusta, ele não é para você.” Um 
elemento de exclusividade e “apelo esnobe” está em funcionamento aqui. 
Além disso, quanto mais você diz a uma pessoa que ela não preenche os 
requisitos para algo, mais ela insistirá que deseja sua oferta.
O exemplo clássico é a famosa carta de Hank Burnett, para a expedi-
ção de caridade da Admiral Byrd Society. O segundo parágrafo diz: “Custará 
US$ 10.000 e cerca de 26 de seus dias. Francamente, você sofrerá com 
desconforto e talvez até mesmo algum perigo.”
10) Use uma finalização falsa.
Leve o cliente a ponto de fazer o pedido. Depois, em vez disso, diga: 
“Mas, espere, há mais...” e apresente outro benefício irresistível. Então peça 
a venda.
11) Acrescente um agrado.
Acrescente um incentivo extra – um prêmio especial, garantia esten-
dida, suporte gratuito, dois pelo preço de um ou outra oferta especial para 
fechar o negócio.
12) Estabeleça-se como especialista na área.
Resistência ao preço diminui em proporção direta à crença de que você 
é o especialista incontestável de seu setor. Motivo: Os clientes percebem 
que você oferece soluções indisponíveis em outras fontes e que suas solu-
ções funcionam como prometido.
 
Superando a resistência a produtos caros.
120
Mark Ford
Descobrindo o valor vitalício – rápido 
e fácil.
Quando se está começando, é impossível saber com certeza quão 
valiosos os assinantes médios serão no período de tempo que gastarão 
dinheiro com você. É provável que tenham um valor parecido com o que 
têm em outros negócios do mesmo tipo. Por isso, antes de descobrir, com 
base em sua própria experiência, quanto pode gastar para adquirir novos 
assinantes, você pode usar o número padrão do setor.
Em média, dependendo de fatores externos e da qualidade de seu 
customer service, depois de uma compra inicial, é possí-vel esperar gastos 
entre 100% e 500% do preço da compra original. Mais importante, no lucro 
bruto, é provável que eles valham entre 50% e 100% do que gastaram na 
primeira compra.
Quando você não tem experiência, é prudente fazer projeções com 
base em duas suposições:
1. Valor vitalício de 50% em relação ao preço da compra original (pers-
pectiva conversadora).
2. Valor vitalício de 100% em relação ao preço da compra original 
(perspectiva realista).
121
Laura Davis 
Você não pode simplesmente juntar um grupo de back-ends caros e 
esperar que eles funcionem tão bem quanto uma oferta de aliança forte.
Uma oferta de aliança é um conjunto de produtos, geralmente ofereci-
dos com desconto, na modalidade vitalícia. Os produtos na oferta precisam 
ser aqueles que o leitor deseja. E o que o leitor costuma desejar é algo novo 
de alguém que ele conhece e em quem confia.
Por isso, você precisa transformar seus escritores de back-end em 
estrelas, precisa explicar a seus clientes o que eles estão fazendo... e que 
tipos de resultados estão conquistando, precisa fazer com que o leitor fique 
na expectativa e deseje mais desses escritores. Então, quando receberem 
uma oferta de aliança, a receberão de braços abertos, como algo que há 
muito desejavam.
Transforme os escritores de back-end 
em estrelas.
122
Mark Ford 
O gênio do marketing Jay Abraham frequentemente ressalta que há 
apenas três maneiras de aumentar a receita de uma empresa – e você 
precisa implementá-las:
1. Você pode vender para mais pessoas.
2. Você pode vender mais produtos para clientes.
3. Você pode cobrar mais por seus produtos.
Simples, não é mesmo? Agora vamos falar sobre como fazer tudo isso.
1. Vender para mais pessoas. Em algum momento, você terá vendido 
tudo o que pode de seu produto líder (front-end). Para trazer novos 
clientes, você terá que desenvolver produtos líderes adicionais.
2. Vender mais produtos para clientes. Essa é a essência de seu negó-
cio – vender produtos adicionais à base de assinantes existente. 
Uma boa estratégia é produzir uma série de cartas de venda para 
os produtos back-end... e começar a vendê-los para cada novo assi-
nante assim que possível depois que a primeira compra foi feita.
3. Cobre mais por seus produtos. Talvez seja possível cobrar mais por 
seus produtos líder, mas há um perigo porque o preço mais alto 
mudará a natureza de seu negócio em um nível fundamental. Se 
desejar seguir por esse caminho, é melhor lançar uma linha separa-
da de produtos com uma marca diferente. Mas back-ends podem, e 
devem, ser mais caros que front-ends. Seus melhores clientes dese-
jarão gastar mais dinheiro com você. Deixe que eles o façam.
Vendas de back-end não são apenas lucrativas, mas muito fáceis de 
realizar. Mas, apesar de tentador, não cometa o erro de dedicar a maior 
parte de seu talento e tempo com back-ends. Na verdade, os funcionários 
mais experientes e competentes devem trabalhar nos front-ends. É neles 
que estão as ideias da virada.
As três únicas maneiras 
de aumentar a receita.
Capítulo 5
Criando 
ofertas
irresistíveis
AGORA’S
BIG BLACK BOOK
123
Bob Bly 
As ofertas de front-end mais eficientes têm seis coisas em comum:
 
1) São diferentes e únicas.
As melhores ofertas são novas e têm vigor. Quando Bill Jayme escre-
veu a mala direta para lançar a New York Magazine, ele propôs um sorteio. 
Sorteios são muito usados para vender assinaturas de revistas, mas 
nenhum antes havia oferecido o prêmio idealizado por Jayme: jantar na 
Gracie Mansion com o prefeito de Nova York.
A maioria das newsletters oferece relatórios especiais como prêmios. A 
Sovereign Society, um newsletter sobre investimentos no exterior, ofereceu 
algo diferente: uma conta gratuita na Suíça.
A maioria das revistas de negócios oferece descontos ou prêmios 
padrão, como relatórios especiais, sacolinhas ou calculadoras. A Advertising 
Age obteve um controle de sucesso no qual o prêmio era uma caneca de 
cerâmica para café. Canecas de café não têm nada de especial. Mas essa 
tinha o desenho de uma capa falsada Ad Age. Se o assinante se chamasse 
Jan Smith, a headline da caneca dizia: “Jan Smith Escolhida como Gênio do 
Marketing do Ano.”
 
2) São altamente desejáveis.
Uma oferta incomum só funciona se for algo que as pessoas realmen-
te desejam. Uma publicadora estava vendendo textos avulsos sobre como 
usar as redes Novell NetWare. As taxas de resposta dobraram quando uma 
nova promo de mala direta ofereceu um software gratuito – uma coleção de 
utilitários para as redes Novell networks.
Ofertas que trazem uma enxurrada 
de novos leads.
124
O aumento de 100% nos pedidos confirmou que esses softwares eram 
ferramentas que administradores de rede desejavam ter. O teaser do enve-
lope dizia:
Seu DE GRAÇA! – 5 Programas Poderosos para Ajudá-lo a Gerir sua 
Rede Novell NetWare de Forma mais Eficiente e Fácil – Veja o Conteúdo 
para mais Detalhes dessa Oferta por Tempo Limitado.
Por outro lado, uma newsletter financeira enviou uma promo de reno-
vação que oferecia como prêmio um baralho com a foto do editor nas cartas. 
É claro que foi um fracasso. (Fora a mãe do editor, quem desejaria isso?)
 
3) Têm um alto valor percebido, principalmente em relação ao custo.
Software gratuito costuma funcionar bem como bônus. Software tem 
um alto valor percebido em relação ao custo dos bens. Em uma loja física 
ou online, softwares podem ser facilmente vendidos por preços que vão 
de US$ 49 a US$ 300. Mas um CD com um código pode ser duplicado por 
cerca de um dólar.
Em uma promo relacionada ao patrocínio da Olimpíada, a IBM ofereceu 
um botton especial como bônus, o botton provavelmente custou cerca de 
um dólar. Mas o copy indicava que aquilo se tornaria item de colecionador, 
criando a impressão de um valor potencialmente alto.
 
4) Dramatizam a marca ou o USP.
A Sovereign Society é uma newsletter sobre privacidade e investimen-
tos no exterior. Para sustentar o USP, ela ofereceu uma conta na Suíça 
gratuita em conjunto com a assinatura. Mesmo que, à primeira vista, a 
oferta não pareça muito relacionada ao produto, um copywriter inteligente 
pode encontrar uma conexão.
Ofertas que trazem uma enxurrada de novos leads.
125
Há alguns anos, a Newsweek ofereceu um rádio como bônus para 
novos assinantes. Um rádio não parece uma boa escolha para um bônus: 
no setor de notícias, rádio e revista competem. Mas o copywriter Milt Pierce 
usou as diferenças entre essas mídias para fazer uma conexão lógica entre 
o bônus e o produto:
Caro leitor: 
Qual é a maneira mais rápida de ficar sabendo das notícias?
Pelo rádio. É por isso que a Newsweek deseja que você tenha – como 
um presente para nossos novos assinantes – esse incrível rádio AM/FM. 
Mas qual é a melhor maneira de ficar sabendo das notícias?
Você não receberá apenas manchetes e um resumo; com a Newsweek, 
você receberá as notícias detalhadas. 
 
5) São fáceis de aproveitar.
Deve ser o mais fácil e conveniente possível para o cliente em potencial 
aceitar sua oferta. 
Como? Para começar, ofereça vários mecanismos de resposta: telefo-
nemas gratuitos... fax... link para uma landing page (veja o site www.thelan-
dingpageguru.com)... e-mail... e até mesmo uma caixa postal. Clientes dife-
rentes respondem de maneiras diferentes. 
Em uma promo de mala direta, envie um formulário de fax ou um cartão 
de resposta com sua carta de vendas. Se você quer que os clientes enviem 
o pagamento com o pedido, ou se privacidade é uma preocupação, inclua 
um envelope de resposta. 
Ofertas que trazem uma enxurrada de novos leads.
126
Em um anúncio impresso, considere incluir um cupom ou cartão de 
resposta na parte de trás do anúncio. Na internet, sua landing page deve 
pedir o mínimo de informações possíveis do cliente em potencial. Se estiver 
construindo uma lista opt-in, peça apenas o nome e o endereço. Quando o 
usuário tiver que completar diversos campos, use um asterisco (*) para indi-
car quais deles são obrigatórios, e faça com que a maioria dos campos seja 
opcional. A taxa de conversão diminui a cada campo adicional que você 
força o cliente em potencial a preencher. 
A facilidade e a conveniência no recebimento da oferta podem ser 
ressaltadas no copy como um benefício. 
Em uma carta que vendia o Board Report, uma newsletter para desig-
ners gráficos, o copywriter Sig Rosenblum fez com que o cartão de resposta 
parecesse um benefício: 
Por favor, preencha o cartão e envie-o pelo e-mail hoje. Ele já está 
endereçado. E a postagem já está paga.
 
6) Minimizam o risco e a obrigação do comprador.
Faça o que puder para minimizar a pressão de venda sobre o cliente 
em potencial. Se você fizer acompanhamento por telefone em vez de venda 
presencial, diga no copy: “Nenhum vendedor vai visitá-lo”. Se você não for 
telefonar, diga: “Nenhum vendedor vai telefonar”. 
O comprador precisa concordar em assistir a uma apresentação, a uma 
demonstração ou em responder a um questionário? Se ele não tiver que 
realizar alguma ação assim que aceitar a oferta, explicite a informação no 
copy dizendo: “Não há obrigações... não é preciso comprar nada... e não há 
compromissos de qualquer tipo.” 
Ofertas que trazem uma enxurrada de novos leads.
127
Mark Ford e MaryEllen Tribby 
Cada promo deve conter uma oferta forte. A oferta pode ser um incen-
tivo ou uma recompensa que motive os clientes em potencial a responder 
de alguma forma, de preferência com um pedido. Para ter a maior taxa de 
resposta possível, certifique-se de que sua oferta passe nos “10 Testes” do 
grande copywriter Alan Sharpe:
 
1) A oferta é específica?
Os clientes entenderão exatamente o que receberão e como receberão?
 
2) A oferta é exclusiva?
A oferta é para todos? Você terá mais sucesso se focar sua oferta 
apenas para um grupo seleto.
Você pode encontrar uma maneira de fazer com que o cliente em poten-
cial se sinta parte de um clube exclusivo?
 
3) A oferta é valiosa?
Não importa quão barata ela parece para você, a oferta deve ter um 
valor percebido alto para o cliente em potencial. Ele perceberá esse valor?
 
4) A oferta é única?
Há algo na oferta – o produto, o preço ou as condições de pagamento 
– que esteja disponível apenas com sua intermediação?
 
Os 10 testes de Alan Sharpe 
para uma oferta forte.
128
5) A oferta é útil?
Aproveitar as condições propostas ajudará o cliente a economizar 
dinheiro, tempo ou fazer seu trabalho melhor?
 
6) A oferta é relevante para o cliente em potencial?
Ela se conectará com eles em nível pessoal ou emocional?
 
7) A oferta é plausível?
Algumas ofertas são boas demais para ser verdade e outras parecem 
tolas. A sua é realista e plausível?
 
8) A oferta é fácil de adquirir?
Seu formulário de pedido, termos e condições precisam ser claros e 
simples. A linguagem é simples e fácil?
 
9) A oferta é urgente?
O prazo está claro? Você está limitando a oferta a apenas as primeiras 
250 pessoas que responderem?
 
10) A oferta tem uma garantia?
Você está fortalecendo seu pitch com uma garantia do dinheiro de volta 
– uma que deixe claro que não há nenhum risco?
 
 
Os 10 testes de Alan Sharpe para uma oferta forte.
129
Porter Stansberry 
Ofertas vitalícias e de aliança.
Nós construímos a S&A combinando front-ends e back-ends.
Nosso primeiro produto foi o Porter Stansberry’s Investment Advisory 
(PSIA). Seis meses depois, nós lançamos o Diligence. Eu me lembro de ser 
pressionado para fazer uma oferta vitalícia para o PSIA.
Mas... não fazia sentido para mim no contexto do que eu estava tentan-
do fazer, que era construir um research. Por isso, eu resisti. Nós não fizemos 
nenhuma oferta vitalícia até que a Aliança foi lançada no fim de 2003. E, 
na época, nós acrescentamos uma variedade de produtos – seis ou oito no 
total.
Uma oferta de Aliança especial recente se saiu espetacularmente bem. 
A chave é que nós prometemos enviar aos clientes um cheque de US$ 2.500 
por FedEx em uma data fixa. A entrega por FedEx era importante... porque 
tornava a oferta plausível.
A oferta exigia que o cliente pagasseUS$ 7.500 adiantados, mas 
também devolvia tudo o que ele já havia gastado com nosso grupo.
Ajuda ter um “líder público”, que é identificado com o negócio ou o grupo 
e que fala por ele.
Mark também acredita que um e-letter gratuita, por exemplo, funciona 
melhor se houver um único escritor em vez de um grupo. E isso é especial-
mente importante para newsletters que vão para assinantes pagos, como 
a Digest. O escritor precisa representar o grupo... com uma voz singular e 
forte que reúna os clientes e faça com que eles tenham vontade de testar 
outros produtos da empresa.
É preciso ter um escritor com uma grande personalidade para o traba-
lho, e quase não importa quanto você precisará pagar para conseguir essa 
pessoa, valerá a pena.
130
Não me lembro exatamente quantos assinantes de front-end nós tínha-
mos, mas estimo que fossem cerca de 50.000 à época. PSIA, True Wealth 
e Inside Strategist (que originalmente era um front-end). Extreme Value, 
Microcap Moonshot e Sjug Confidential nos back-ends. (Nós não incluímos 
a Diligence na Aliança e ainda não o fazemos.)
Eu acredito que ofertas de Aliança são muito mais fortes que ofertas 
vitalícias. As pessoas preferem pagar por alguma coisa de uma vez – e 
amam o conceito de acordo com o qual, conforme o negócio cresça, recebe-
rão mais coisas de graça. Nós sempre enfatizamos que os novos produtos, 
quaisquer newsletters que fizermos a seguir, também irão para elas.
Nosso público sabe que nossa linha de produtos muda. Eles não querem 
ficar preocupados em perder a próxima newsletter da vez.
O truque é se lembrar de que seus canais de marketing têm limites… Há 
um grande custo de oportunidade que é invisível. Por isso, tente descobrir 
uma maneira de concentrar suas ofertas com o melhor uso da marca e com 
os melhores ganchos emocionais.
Se estivesse no seu lugar, eu gastaria os primeiros anos construindo 
uma base de front-end tão grande quanto possível, com apenas um ou dois 
back-ends. Assim que você tiver uma base grande e um bom back-end, 
então faça uma oferta de Aliança.
Eu recomendo que você faça a oferta logo após um esforço de vendas 
de back-end bem-sucedido. Se mil pessoas estiverem dispostas a pagar até 
US$ 1.500 por um produto de um ano, não será difícil fazer com que paguem 
outros US$ 1.500 por uma assinatura vitalícia de todos os produtos.
Não sei se ofertas de aliança e ofertas vitalícias se excluem mutua-
mente. Talvez você possa oferecer as duas, mas, por algum motivo, duvido 
que dê certo. Quantas dessas pessoas que compram um vitalício de US$ 
1.000 passarão a uma oferta de aliança de US$ 3.000? Menos do que você 
imagina. Elas já têm uma assinatura vitalícia. Você terá acabado com boa 
parte de seu entusiasmo com o negócio. Acho que é melhor esperar e fazer 
com que elas paguem muito mais em termos de taxas de manutenção.
Ofertas vitalícias e de aliança.
131
Mark Ford
Propostas de valor e truques de marketing.
Antes de vir para a Agora, eu era sócio de uma grande empresa de 
marketing direto. Por causa de nosso tamanho, nós podíamos fazer muitos 
testes. Eu adorava testar mídias obscuras para encontrar listas que valiam 
ouro. Mas, acima de tudo, eu adorava testar ofertas.
Testei centenas de diferentes tipos de ofertas para aumentar o tama-
nho do pedido médio, para gerar mais pedidos, para reduzir pedidos de 
reembolso etc. Ofertas vitalícias e infinitas eram muito bem-sucedidas. Não 
há surpresa aqui, porque elas são fundamentalmente bons negócios – tanto 
para o comprador quanto para o vendedor. (É por isso que elas se torna-
ram padrão em marketing e é por isso que ainda se saem bem ainda hoje.) 
Elas permitem que novos clientes entusiastas recebam mais do que o que 
desejam por menos dinheiro. O benefício ao vendedor é que ele recebe mais 
dinheiro adiantado e assim, em média, obtém valores vitalícios mais altos.
Mas nem toda oferta que testávamos funcionava tão bem. Algumas 
eram marginalmente melhores – o que costuma significar nem um pouco 
melhor. E algumas funcionavam muito bem no início e, de repente, paravam 
de funcionar.
Eu me lembro, por exemplo, de uma carta de renovação escrita à mão 
enviada pelo editor, a qual expressava seu medo de que, caso o assinante 
não renovasse imediatamente, ele seria demitido. E outra mostrando uma 
foto de um cachorro que o publicador ameaçava chutar se o cheque de 
renovação do assinante não chegasse nas próximas 24 horas.
Era divertido testar essas ofertas, e elas produziam aumentos tempo-
rários nas taxas de resposta. Mas nenhuma delas funcionava por mais de 
um ano.
Quando cheguei na Agora, eu às vezes sugeria ofertas como essas. 
Bill nunca gostou das ideias. Ele as chamava de “truques”. Eu não gostava 
dessa categorização. Provavelmente porque sabia que havia verdade nela.
132
Ao pensar sobre as ofertas que testei e que já passaram... e nas que 
ficaram... agora acredito que haja dois tipos de ofertas:
• Propostas de valor 
• Truques de marketing
 
Propostas de valor 
Ofertas vitalícias e infinitas
Ofertas vitalícias e infinitas funcionam bem porque são verdadeiras 
proposições de valor. Assinantes que amam a marca verão valor nessas 
ofertas e responderão de acordo – contanto que você esteja proporcionan-
do valor real por um bom desconto.
O segredo para fazer proposições de valor funcionarem ao longo do 
tempo é o aumento incremental – seu comprometimento de sempre melho-
rar seus produtos em relação às necessidades e desejos dos assinantes. 
Se você descobrir que suas ofertas vitalícias e infinitas NÃO estão funcio-
nando tão bem quanto antes, o problema provavelmente é que você deixou 
de oferecer às pessoas um bom negócio. Talvez você esteja oferecendo as 
mesmas ofertas de sempre, mas algo no que você oferece – a qualidade de 
seus produtos – tenha mudado.
A oferta da metade do preço
Há algo em “metade do preço” e “leve 2 pague 1” que os clientes consi-
deram irresistível. Eu fiz testes contra essa oferta essencial diversas vezes e 
nunca a bati. Os profissionais de marketing da Agora geralmente se esque-
cem disso e precisam de um lembrete.
Envio gratuito
Pagar os custos de envio quando o cliente escolhe a “melhor oferta” 
funciona para todos os tipos de produto desde que comecei no setor. A 
Agora usa ofertas com envio gratuito para seus suplementos. Tenho certe-
za de que encontraremos outros usos úteis no futuro.
Bônus gratuito
Propostas de valor e truques de marketing.
133
Dar aos compradores algo extra com a compra (e mais ainda quando 
eles escolhem a “melhor” opção de compra) é uma proposta que sempre 
funciona. O sucesso dos bônus ou prêmios depende – como deveria ser – do 
valor genuíno desses produtos e serviços gratuitos.
 
Truques de marketing
Truques de marketing são dispositivos inteligentes usados para trans-
mitir a ideia de que a oferta talvez seja mais especial do que realmente é. 
Como profissional de marketing, você precisa gostar de criar esses truques 
– principalmente quando eles funcionam.
Um dos truques de marketing mais memoráveis que já criei foi o “Nós 
devolveremos o dinheiro que você pagou para a concorrência se você testar 
nosso produto”. Eu o usei há cerca de 20 anos. Funcionou muito bem por 
um tempo, mas deixou de ser eficiente assim que a concorrência também 
começou a usá-lo.
Essa é a ironia dos truques de marketing. Eles param de funcionar 
assim que se tornam populares.
Um truque de marketing que usei muitas vezes na minha carreira é a 
garantia “do dobro do seu dinheiro de volta”: “Se você não estiver satis-
feito com sua assinatura, devolveremos os US$ 39 que você pagou mais 
outros US$ 39 como agradecimento por você ter testado nosso produto”. 
Essa estratégia nunca se tornou padrão do setor, e por um bom motivo. 
Apesar de a proposta ser muito forte e persuadir o cliente em potencial de 
que o produto é bom (Por que outro motivo você a oferecia?), não há valor 
real nela. Afinal, pessoas honestas não comprarão algo que não desejam 
só para se aproveitarem da oferta de reembolso.Propostas de valor e truques de marketing.
134
No entanto, há uma maneira de fazer essa oferta funcionar – e quando 
você a encontrar, perceberá que a taxa de reembolso será mais baixa que a 
taxa de reembolso padrão. Na verdade, tivemos sucesso com ela na Agora. 
Mas nós não a utilizamos o tempo todo. Como eu disse, sei por experiência 
que, como todos os truques, se a usarmos demais, ela parará de funcionar. 
Ela não vai parar de funcionar porque aproveitadores tentarão levar vanta-
gem na situação, mas porque clientes reais a perceberão como um truque e 
deixarão de responder a ela.
Minha posição acerca de propostas de valor versus truques de marke-
ting é guiada pela Lei de Pareto. Gaste 80% de sua criatividade em propos-
tas de valor e apenas 20% em truques de marketing, por mais divertidos 
que sejam.
Propostas de valor e truques de marketing.
135
Rocky Vega
Você deixa dinheiro na mesa se não aproveitar ao máximo upsells e 
carrinhos abandonados em seus sites.
 
Upsells e Cross-sells
Upsells dão ao cliente a opção, em um clique, de escolher imediata-
mente um produto mais caro que seja similar ao que ele acabou de comprar.
Upsells impactam compradores confiantes quando eles estão no pico 
do que Mark Ford chama de “frenesi de compra”. Constatamos que 30% 
dos compradores que estão gastando US$ 50 gastarão até US$ 150 se a 
oportunidade em um clique for oferecida. Você oferece o upsell depois que 
a primeira compra foi completada e acrescenta o upsell ao primeiro pedido. 
Você não pode perder ou desacelerar o primeiro pedido.
A apresentação de upsells teve um grande impacto na Agora. Na 
Stansberry & Associates, em 2012, upsells apenas em marketing externo 
(web, TV, rádio etc.) foram de US$ 0 em janeiro para US$ 7.000 em fevereiro 
e para mais de US$ 640.000 em novembro. No total, upsells trouxeram US$ 
1,3 milhão naquele ano (14,6% da receita externa da S&A). A S&A terminou 
2012 em 95% breakeven, ou seja, a cada US$ 100 gastos com marketing, 
US$ 95 voltam imediatamente. Sem upsells, teria sido 81%.
Na Equitymaster, em 2012, 15% dos compradores da StockSelect, 
imediatamente depois da primeira compra, compraram outro front-end 
com preço semelhante quando receberam a oferta de cross-sell na thank 
you page ou no e-mail de confirmação. E, neste ano, até agora, 35% de 
seus assinantes vitalícios responderam ao upsell para a ValuePro (de US$ 
150 para US$ 300).
Implementando upsells 
e recaptando carrinhos abandonados.
136
Na Agora Financial, um cross-sell do Addison Wiggin’s Apogee Advisory 
com o Capital & Crisis, outro front-end, funcionou em 21% dos leitores. O 
processo resultou em 2.764 assinantes pagos adicionais em cerca de seis 
meses. Os upsells permitem que a AF aumente o número de assinantes 
pagos mesmo sem ter uma promo forte para cada serviço todas as vezes.
 
Carrinhos abandonados
Recaptação de carrinhos abandonados lhe dão a chance de reconquis-
tar as pessoas que preenchem seu formulário, mas saem do site antes de 
enviá-lo.
Não se sabe exatamente por quê. Talvez elas tenham precisado aten-
der ao telefone, trocar uma fralda ou talvez o computador tenha quebrado. 
Usando o sistema da Agora, você pode reestabelecer o contato por e-mail. 
O sistema terá captado o endereço de e-mail se (1) o cliente em poten-
cial chegou ao formulário por meio de um de seus e-mails, ou (2) digitou 
o e-mail antes de abandonar o site. (Se você estiver usando um sistema 
externo, Brian pode ajudá-lo com o software.)
Uma pesquisa com varejistas on-line constatou que três de cada quatro 
clientes abandonam o formulário antes de fazer uma compra. Apenas uma 
em cada cinco empresas usam um sistema de receptação, oferecendo um 
desconto se o cliente voltar para preencher o formulário. A média de vendas 
é de 10% a 20%.
As taxas de abandono de carrinho da Agora são maiores que a média. 
O abandono de front-ends fica entre 80% e 90% e o abandono de back-
-ends fica entre 90% e 95%. Uma taxa de receptação de 10% a 20% pode-
ria gerar US$ 1 milhão ou mais em receita para cada afiliada.
Mas nós sentimos que simplesmente oferecer um desconto para atrair 
clientes que abandonaram o carrinho diminui o valor do que estamos 
vendendo. Por isso, estamos buscando abordagens mais criativas.
Implementando upsells e recaptando carrinhos abandonados.
137
Uma delas são gauntlets – uma série de e-mails em vez de apenas um. 
Veja um exemplo de uma sequência sendo desenvolvida por duas afiliadas:
• E-mail #1 cria senso de urgência.
• E-mail #2 descreve credenciais adicionais do editor ou benefícios do 
serviço.
• E-mail #3 apresenta uma oferta alternativa na mesma faixa de 
preço. 
Quanto mais testamos, mais aprendemos. Por isso vamos continuar... 
Implementando upsells e recaptando carrinhos abandonados.
138
Mark Ford
Aproveitando o poder da frequência.
Um dos primeiros avanços em minha carreira como profissional de 
marketing ocorreu quando descobri que as pessoas gostam de comprar.
Eu vim de uma família acadêmica, por isso via a publicidade com cinis-
mo. Eu acreditava que era uma forma de cinismo convencer as pessoas a 
fazer coisas que elas não queriam fazer. Quando entrei no setor de publica-
ção de newsletters, tive que superar esse preconceito. Por isso, me acostu-
mei com a ideia de vender assinaturas. Mas depois de fazer a venda inicial, 
eu achava que era melhor deixar os assinantes em paz. Pelo menos até o 
momento da renovação.
Como logo aprendi, não era isso o que eles desejavam. E se eu não 
vendesse mais newsletters, os assinantes as obteriam de outra publicadora.
Isso não acontecia porque eles gostavam de newsletters. Eles gosta-
vam da experiência de comprá-las. O processo de ler e responder cartas de 
vendas os deixava excitados e esperançosos. Era prazeroso. E, como muitas 
experiências prazerosas, tornava-se um hábito. Os assinantes queriam 
sentir de novo o que haviam sentido na primeira compra.
Eu chamei esse fenômeno de “frenesi de compra”.
Depois dessa descoberta, mudei minha forma de fazer negócios. Em 
vez de dar ao assinante “férias” de seis meses, eu enviava a chance de 
renovar a assinatura três meses depois que ele a havia comprado. Quando 
essa estratégia funcionou, eu a repeti com dois meses. E quando ela funcio-
nou, no dia seguinte. O “upsell” original.
O que eu havia descoberto era o poder da frequência. Quanto mais 
ofertas eu enviava a novos assinantes, mais dinheiro eles gastavam comi-
go. E as ofertas que eram enviadas logo tendiam a ter melhor resultado do 
que as enviadas mais tarde.
Eu desenvolvi um protocolo que acabou se tornando o padrão no setor:
• A oferta de renovação no nascimento
139
• Uma segunda chance de renovação no nascimento uma semana 
depois 
• Renovações antecipadas depois de seis, três, dois e até mesmo um 
mês 
• Uma última chance de renovação no vencimento
• E uma renovação “você deu bobeira” um mês depois do vencimento 
(o que aumentou as renovações consideravelmente)
Mas a verdadeira inovação veio em 1983, quando eu escrevi a primeira 
renovação vitalícia. Foi para o Oxford Club. Acho que nós cobramos US$ 
795. Ganhamos milhões. E a oferta aumentou o valor vitalício de nossos 
leitores em cerca de US$ 100.
 
A evolução de uma estratégia de marketing de back-end 
A próxima inovação – o “gauntlet” – surgiu em meados da década de 
1980.
Um gauntlet, como você sabe, é uma forma medieval de punição. 
Pessoas com paus ou outras armas formavam duas fileiras, uma de frente 
para a outra, e batiam em alguém que era forçado a correr entre as duas 
fileiras. Traduzido para o setor de marketing de produtos informativos, 
gauntlet é a prática de enviar a novos assinantes de 6 a 10 ofertas adicio-
nais nas primeiras duas semanas depois da compra inicial.
Nunca havia visto clientes receberem tantas ofertas. Mas funcionou.
Nós incorporamos o gauntlet na Agora em meados da década de 1990. 
Algumas publicadoras a utilizam desde então.
Hoje, por causa da internet e do marketing que surgiu a seu redor, 
gauntletsse sofisticaram.
• Para começo de conversa, eles podem ser feitos automaticamen-
te com um autoresponder. Assim que ele é estabelecido, o trabalho 
manual deixa de ser necessário. Cada parte do gauntlet ocorre de 
acordo com a sequência estabelecida.
Aproveitando o poder da frequência.
140
• Outro aprimoramento do gauntlet é seu tamanho. Antigamente, 
era difícil e caro usar gauntlets. Por isso, costumávamos limitá-los 
a algumas semanas e a não mais que doze tentativas. Atualmente, 
você pode criar uma série de autoresponders com 50 ou 100 esfor-
ços enviados no período de 12 meses ou mais.
• Um terceiro aprimoramento: É muito fácil segmentar gauntlets. É 
fácil usar meia dúzia de sequências de gauntlet ao mesmo tempo 
para otimizar vendas de back-end. O único desafio é o tempo neces-
sário para escrever e testar as sequências. Mas a administração de 
múltiplos gauntlets não é um problema.
• E, por fim: Enviar e-mails para assinantes sai quase de graça. Por 
isso, você não precisa limitar o conteúdo de suas mensagens de 
gauntlet. Você pode criar uma série que inclua conteúdo editorial 
bem como cartas de vendas, ou qualquer combinação dos dois.
 
Criando a série de gauntlets perfeita
Nossas estratégias de marketing de back-end devem estar sempre 
ligadas aos padrões de compra de nossos clientes. Ao estudar os padrões 
passados, você pode prever:
• Quanto eles gastarão conosco
• Com que frequência vão comprar
• Que produtos têm mais chances de ser comprados e a que preço
Por exemplo, sabemos que assinantes de saúde comprarão certos 
produtos back-end que não compram no início da jornada, como curas para 
a visão. O mesmo acontece para assinantes de investimentos e produtos 
como serviços de opções.
Aproveitando o poder da frequência.
141
Também sabemos que, com mala direta, o frenesi de compra costu-
ma ser mais forte nos primeiros três meses. E nós sabemos que o frenesi 
de compra para nomes gratuitos é diferente dos pagos. Nomes gratuitos 
tendem a comprar de forma mais conservadora no início. A compra aumen-
ta gradualmente com o aumento da confiança. O frenesi de compra para 
nomes pagos parece atingir o pico cedo e depois se estabilizar.
Essa informação é valiosa. Então devemos usá-la para criar gauntlets 
que vendam a novos assinantes os produtos “certos” pelo preço “certo” de 
acordo com o arco de seu frenesi de compra.
Tendo em vista o que sabemos agora, o gauntlet perfeito teria as 
seguintes características:
 
1) Começaria com a promo original – depois da falsa finalização.
Seria uma oportunidade de o comprador obter um serviço melhor, mais 
meses de serviço ou prêmios extras. Testes demonstraram que as pessoas 
compram mais quando, antes que elas façam o pedido, você dá a chance 
de um upgrade da compra em dois níveis. (Com dois níveis, quero dizer, 
uma assinatura de um, dois ou três anos... padrão, prêmio ou platinum... um, 
três ou seis meses de suplemento etc.)
 
2) Continuaria com o upsell.
Depois da compra, o comprador teria a oportunidade de comprar nova-
mente. Imediatamente. O upsell deve ser feito de modo a trazer o máximo 
de receita com o mínimo de resistência. Se alguém comprou o equivalente 
a um mês de suplementos, por exemplo, o upsell mais fácil seria uma ofer-
ta de três meses. (A qual ele acabou de recusar.) Sempre há algo que o 
comprador está disposto a comprar neste momento.
 
Aproveitando o poder da frequência.
142
3) Incluiria material editorial, bem como anúncios.
Este é um ponto importante. Toda franqueada tem, em seus arqui-
vos, ensaios perenes que foram bem recebidos pelo público. Esses ensaios 
devem ser incluídos nos gauntlets porque têm o poder de deixar o leitor 
empolgado. Isso fará deles melhores compradores. Eu também incluiria 
ensaios perenes que explicam as Big Ideas fundamentais do negócio.
 
4) Incluiria uma oferta vitalícia.
Não vejo por que qualquer assinatura não tenha uma oferta vitalícia. 
O melhor momento para oferecer uma assinatura vitalícia é logo após o 
cliente ter comprado a assinatura. Esse é o momento em que ele está mais 
seguro de que tomou uma decisão acertada.
 
5) Incluiria uma oferta de back-end caro.
Mas... essa oferta seria apresentada em uma série de advertorials. 
Não se pode enviar uma oferta cara sem aviso. Ela precisa ser explicada e 
provada. O que gera duas ou três peças.
 
6) Duraria tempo suficiente para incluir todos as suas peças edito-
riais e de vendas de qualidade.
Eu diria que 10 peças seria o mínimo. Posso imaginar gauntlets com 30 
peças. Ou até mais.
 
Aproveitando o poder da frequência.
143
Rocky Vega 
E-mails irritantes funcionam melhor.
Em 2012, as pessoas por trás da campanha de reeleição de Barack 
Obama aprenderam algo que a Agora já sabe há muito tempo: Tudo bem 
ser irritante. Na verdade, foi a descoberta conceitual mais importante da 
campanha... na casa dos US$ 100 milhões.
O livro de Jonathan Alter, The Center Holds, explica como o fracasso 
da angariação de fundos “criativa” de Obama deu lugar a um novo foco em 
e-mails de angariação de fundos “irritantes”.
A equipe de Obama produziu mais de 400 e-mails por dia porque eles 
estavam funcionando. (Apesar de a avalanche de e-mails parecer irritan-
te para o observador casual.) Quanto mais e-mails eles enviavam, mais 
dinheiro chegava.
No percurso, a equipe fez um teste com 240 versões. Cada uma tinha 
até 18 pequenas mudanças. Da saudação (eles constataram que “Hey” 
funcionava melhor)... ao formato das frases... às dimensões do botão de 
doação... à cor de fundo (amarelo gerou de 10% a 20% mais respostas que 
branco).
Em um teste, a equipe testou 13 mensagens especiais diferentes, usan-
do subjects como “Grato todos os dias”, “Faça isso pela Michelle”, “Adoraria 
te conhecer” e “Alguns dados assustadores”. O vencedor – uma prova da 
força da transparência radical – foi “Vou ter menos dinheiro.”
Naquele e-mail, Obama pedia até US$ 3 de novos doadores... e mais 
dos que já haviam doado antes... para combater os mais de US$ 1 bilhão 
em anúncios “me difamando, difamando você e tudo em que acreditamos”. 
O e-mail foi finalizado da seguinte forma: “Podemos ter menos dinheiro na 
escala de 10 para 1 e mesmo assim vencer.”
O e-mail “Vou ter menos dinheiro” arrecadou US$ 2,6 milhões em 
apenas um dia e converteu leitores casuais em voluntários comprometidos 
de forma eficiente.
144
A lição para nós: Vale a pena testar mais nossas ofertas mais bara-
tas, mesmo que seja apenas o suficiente para cobrir as taxas de cartão de 
crédito. Pode ser uma boa maneira de atrair a atenção de mais clientes em 
potencial.
E-mails irritantes funcionam melhor.
145
Mark Ford 
Bounceback e frenesi de compras.
Todos concordavam que era uma ideia multimilionária. Mas nós já não 
a estávamos implementando?
Estou falando de uma sugestão de Matt Smith. Ela foi feita no retiro 
criativo de Porter Stansberry. A ideia era usar um pitch de vendas na finali-
zação para novos assinantes. Logo depois de eles terem fornecido as infor-
mações de pagamento. Matt disse que outros profissionais de marketing 
estavam fazendo isso com muito sucesso. Em média, ele disse, o número de 
pedidos aumentava 25%.
O que Matt estava sugerindo havia sido um dos pilares de nosso negó-
cio há anos. Nós chamávamos a estratégia de bounceback. Ela havia se 
provado bem-sucedida mil vezes. Por que não tínhamos notado que havía-
mos deixado de implementá-la?
Depois eu pensei sobre nossos antigos gauntlets. E percebi que também 
não o usávamos mais. Eu fiquei constrangido.
Quando a Agora era uma publicadora nova, tinha um programa de 
renovação simples para back-ends. Assinantes recebiam seis mensagens, 
as quais começavam seis meses antes do vencimento da assinatura.
Seis envios periódicos. E as taxas de resposta eram satisfatórias: de 
20% a 30% para primeiras renovações (conversões) e de 50% a 60% para 
renovações seguintes. Era assim. Sem ofertas vitalícias. Sem ofertas VIP. E 
sem gauntlets.
A Agora era um tipo diferente de empresa.Ela tinha apenas algumas 
publicações. Quase toda a atenção de Bill estava voltada para promos de 
front-end. E ele fez um bom trabalho. Graças a essas promos, a empresa foi 
de nada a US$ 8 milhões.
Como resultado, a Agora ganhou a reputação de ser uma empresa com 
grande “criatividade”. A desvantagem era a falta de receita proveniente de 
back-ends.
146
Em 1993, quando eu entrei na Agora, as renovações representavam 
apenas 25% da receita da empresa. Antes do fim do ano, a situação havia 
mudado drasticamente.
Nós passamos a ter 11 envios para renovação. Nós também criamos 
um gauntlet de oferta para venda de back-ends. Essas ofertas começavam 
no dia em que o cliente fazia uma compra.
Funcionava da seguinte maneira. Quando um novo pedido era proces-
sado (manualmente, na época) seis ou oito etiquetas de endereço eram 
geradas. Elas eram coladas em envelopes. Os envelopes continham cartas 
de vendas de back-ends e eram enviados, um por semana, aos novos 
compradores.
O número de ofertas enviadas dependia da taxa de resposta histórica 
da newsletter. Cada newsletter tinha seu back-end e seu gauntlet.
Essa estratégia baseava-se em algo que eu havia aprendido antes de 
chegar à Agora. Na época, eu estava vendendo oportunidades de negócio 
e produtos.
Eu havia aprendido o seguinte: O melhor momento para vender um 
segundo produto a um cliente não era quando fazia sentido lógico (era isso 
que estávamos fazendo ao programar o envio das renovações de acordo 
com a data de vencimento), era imediatamente depois da venda inicial.
Isso era contraintuitivo. Parece mais lógico deixar o cliente em paz por 
um tempo, mas nada é menos verdadeiro.
Para explicar a situação para a equipe da Agora, eu usei o termo “frene-
si de compra” – o período de tempo em que o comprador está emocional-
mente aberto para comprar muito mais produtos como o que acabou de 
comprar.
E todo mercado tem seu próprio frenesi de compra.
As pessoas que compram jogos de azar, por exemplo, compram muito, 
todos os dias, depois da primeira compra.
Elas continuam a comprar até ficarem sem dinheiro. (Geralmente duas 
semanas.)
Bounceback e frenesi de compras.
147
Compradores de oportunidades de negócios compram quando uma 
nova ideia surge no mercado. Eles continuam a comprar por 3 a 6 meses. 
Depois disso, parecem se cansar da ideia. O mercado fica dormente, às 
vezes por muitos anos.
Compradores de informação de saúde começam a comprar quando 
têm idade o suficiente para se preocupar com a saúde. (Geralmente quando 
estão na casa dos 50 anos.) Eles continuam a comprar ad infinitum.
Compradores de newsletters de investimento começam a comprar 
quando começam a pensar sobre a aposentadoria. Eles são atraídos para 
o mercado por alguma promo inovadora. Eles continuam a comprar por 6 a 
12 meses. Depois, ficam dormentes até outra promo forte aparecer.
Como eu disse, todo mercado tem seu padrão. E a melhor estratégia de 
back-end é aquela que satura o comprador com ofertas durante os picos do 
frenesi de compra.
A força e a duração do frenesi de compra dependem de diversos fato-
res. Os mais importantes são:
• O valor percebido da informação
• A renda disponível do comprador
• A motivação adicional que o comprador obtém de você
Frenesis de compra costumam estar mais fortes imediatamente depois 
da compra inicial. É por isso que nossas ofertas bounceback têm altas taxas 
de sucesso. Também é por isso que gauntlets – mesmo os com ofertas caras 
– sempre funcionaram tão bem.
Mas isso era no passado.
Depois que migramos para a internet, paramos de fazer bounceba-
cks. Não sei bem por quê. Talvez ainda não tivéssemos a tecnologia. Ou 
talvez tenhamos decidido parar porque bouncebacks não funcionavam tão 
bem com nomes gratuitos. Eles tinham o objetivo de aproveitar o frenesi de 
compra, o que começa com uma compra.
Estamos gratos a Matt Smith por nos lembrar dessa estratégia 
comprovada.
Bounceback e frenesi de compras.
148
Alimentar o frenesi de compra é a maneira mais fácil e mais segura de 
aumentar o fluxo de caixa e o valor vitalício. Todas as nossas publicadoras 
deveriam utilizar essa estratégia. Como resultado, elas gerarão milhões de 
dólares de receita adicional para a Agora.
Há três maneiras de estruturar uma oferta bounceback.
1) Oferecer acessórios.
Essa é uma venda natural. Por exemplo: “Obrigado por assinar a news-
letter de Alex Green. Veja três livros recentes que ele escreveu e que o ajuda-
rão a entender sua filosofia de investimento.”
2) Oferecer um upgrade.
Essa venda é igualmente natural (e, às vezes, mais poderosa). Por 
exemplo: “Obrigado pela compra do equivalente a um mês de Pain-Free. Se 
você responder hoje, podemos enviar mais três meses pelo preço de dois.”
3) Oferecer um superupgrade – para um produto muito mais caro.
Por exemplo: “Obrigado pela assinatura do Oxford Club. A assinatura 
de um ano custa US$ 99. Mas quero mostrar como você pode se tornar um 
assinante vitalício e aproveitar…”
A decisão de que oferta fazer em um bounceback é importante. Passe 
algum tempo pensando sobre acessórios, upgrades e superupgrades. Os 
testes mostrarão o caminho.
Bounceback e frenesi de compras.
Capítulo 6
Acertando 
o processo
AGORA’S
BIG BLACK BOOK
149
Bob Compton 
Como dobrar lucros.
Você tem a opção de escolher – pode escolher dobrar seus lucros ao 
colocar os clientes em um sistema de cobrança automática... ou não.
É um pouco diferente em cada país. Na Inglaterra, débito automático 
– no qual os clientes pedem ao banco para pagar automaticamente a assi-
natura – é comum. Em outros países, é preciso brigar para fazer com que os 
clientes concordem com algum tipo de autorrenovação.
Nos Estados Unidos, a Agora fez testes extensivos sobre o assunto. 
Fizemos uma série de testes nos quais oferecíamos um sistema de “autoco-
brança” no cartão de crédito. Outros recebiam a oferta padrão – pagamen-
to adiantado.
Normalmente, esperaria-se que o sistema de cobrança automática 
obtivesse uma taxa de resposta menor porque os clientes relutam em acei-
tar algo que dará trabalho para sair. Geralmente eles preferem pagar sem 
compromissos.
Mas nossos testes provaram que, pelos menos nos Estados Unidos, 
muitos clientes estão prontos para aceitar a cobrança automática no cartão 
de crédito... isso se ela for apresentada corretamente. Em alguns dos testes, 
o método de cobrança automática no cartão de crédito bateu o método 
padrão. Em outros, o método antigo venceu. E, em muitos casos, os testes 
foram inconclusivos.
No entanto, quando examinamos o que aconteceu depois da primei-
ra renovação, a evidência era avassaladora. Comparando as ofertas de 
cobrança automática com as regulares, as primeiras geraram mais que o 
dobro de lucro.
A lição é clara. Se você conseguir colocar os clientes em algum tipo de 
sistema de cobrança automática, esforce-se para que ele se torne sua ofer-
ta padrão. O esforço vale a pena.
150
Mark Ford
Acredito em não ter mais de três ou quatro objetivos numéricos para 
um negócio. Mais do que isso já é demais. Fica impossível acompanhar, leva 
muito tempo e fica fácil se concentrar no que não importa.
Minha recomendação é identificar as principais coisas que você precisa 
fazer para aumentar o lucro de seu negócio e acompanhar esses números. 
Não apenas os acompanhar, mas publicá-los para que todos os funcioná-
rios possam vê-los, entendê-los e se sentirem responsáveis por eles.
Em negócios como o nosso, os números mais importantes com frequ-
ência são variações dos seguintes:
1. Quantos novos clientes você está adquirindo
2. Quanto dinheiro seus novos clientes estão gastando com você
3. A performance de vendas relativa de todos os seus produtos ao 
longo do tempo
Uma boa maneira de acompanhar esses números é pedir aos funcioná-
rios para fornecê-los na forma de três gráficos. Cada gráfico deve mostrar 
como os números da semana se comparam com os números da mesma 
semana no ano anterior.
Veja um dos gráficos que recebo todas as semanas. Elecontém o tercei-
ro objetivo numérico: receita de produtos de 2014 comparada com 2013.
 
Um sistema de 3 números 
para acompanhar a saúde de seu negócio.
151
Para mim, esse simples gráfico de barras é muito eficiente porque é 
possível ver – à primeira vista – como está a situação. NÃO... esse não é o 
benefício real. O benefício real é que você não PERDE as grandes tendências.
Um sistema de 3 números para acompanhar a saúde de seu negócio.
152
Myles Norin
De modo geral, uma forte renovação automática logo no início (ou no 
“nascimento”) de qualquer publicação da Stansberry Feeder traz 14% mais 
receita líquida para a afiliada, apesar de uma taxa de resposta 5% mais 
baixa.
Esse aumento de 14% é alcançado em menos de dois anos e aumenta 
conforme os assinantes fiquem mais tempo. E ainda nem significa econo-
mia de custos razoável no processo de renovação.
 
Os três principais atributos da renovação automática
1. Aumenta o valor do cliente por meio do aumento da taxa de 
conversão exponencial.
2. Aumenta o tempo de permanência do cliente ao diminuir o atri-
to, permitindo mais compras de back-end no futuro.
3. Suprime a resposta imediata de 0 a 5%.
 
Cobranças automáticas mudam a dinâmica do cliente
Os que respondem à renovação automática geram uma taxa de reem-
bolso mais alta – que vai de 3% a 5%. Mas também geram uma taxa de 
conversão muito maior (40% vs. 12%).
A retenção de clientes também aumenta significativamente – líquida 
de reembolsos – já que 40% dos assinantes com renovação automática 
continuam depois de um ano, enquanto 12% dos assinantes que não optam 
pela renovação automática não continuam depois de um ano.
 
Renovação automática tornando-se 
parte da rotina do cliente.
153
Conclusão
Enquanto a oferta tradicional coloca a barreira do processo de reno-
vação na frente do cliente – fazer a ligação, tirar o dinheiro da carteira, 
falar com o customer service – a oferta de renovação automática coloca a 
barreira do processo de cancelamento na frente do cliente. Ele precisa agir 
de forma semelhante para não ser cobrado.
Clientes gostam de rotina, e há barreiras no processo de tirá-los dela. 
Por isso o objetivo é colocar conversões e renovações na rotina. Ao adquirir 
o direito de cobrar um cliente no futuro, as ofertas de renovação automática 
deixam nosso negócio no lado certo da inércia natural.
 
Renovação automática tornando-se parte da rotina do cliente.
154
Mark Ford e MaryEllen Tribby 
Três vantagens do SEM orgânico.
Pense sobre o processo que você usa quando faz uma pesquisa on-li-
ne. Digamos que você use o Google. Você está buscando equipamentos de 
esqui, por isso digita “esqui Rossignol” no campo de pesquisa da página 
inicial do Google. Surgem dois tipos de resultado.
No lado direito e, às vezes, no topo, há uma lista de anúncios clara-
mente delimitada. Eles estão dispostos de acordo com quanto dinheiro os 
anunciantes pagaram para aparecer sempre que alguém digita “esquis 
Rossignol”.
Abaixo ou ao lado do anúncio pago, você encontrará os “resultados 
orgânicos”. São listas gratuitas de artigos postados sobre a palavra-chave 
ou a frase que a pessoa usou. Nesse caso, “esquis Rossignol”. As listas são 
organizadas de acordo com sua popularidade e utilidade. Então, em nosso 
exemplo, você veria o endereço Rossignol.com no topo ou perto do topo 
dos resultados de busca orgânicos. E, logo abaixo, você encontraria lojas 
de equipamento de esqui, como ColoradiSkiShop.com e ColoradoSkiOutlet.
com.
Como as empresas conseguem ser listadas proeminentemente e 
frequentemente em resultados de busca orgânicos? Usando técnicas de 
SEO (search engine optimization).
Alguns profissionais de marketing se afastam de SEO porque parece 
muito técnico. É uma pena. Ele gera clientes em potencial de qualidade... e 
ainda por cima é gratuito!
Mais três motivos para usar SEO…
 
155
CTR (Click-Through Rate) Superior 
A maioria dos usuários de internet acredita que resultados orgâni-
cos têm mais credibilidade, podem ser mais relevantes e oferecerem maior 
variedade de escolha do que anúncios pagos. Anúncios pagos devem ter 
um papel importante em sua estratégia de marketing on-line, mas SEO 
orgânico pode trazer mais CTRs e compradores melhores.
 
O poder do branding 
Colocar sua marca nos primeiros resultados ajuda a promovê-la e a 
estabelecer credibilidade com clientes em potencial e de fato.
 
Mais confiança traz mais visitantes para o site, o que gera mais 
conversões
Quando clientes em potencial veem um anúncio pago nos resultados 
de busca, têm um sentimento de ceticismo saudável. Você não precisa 
entender muito de internet para saber que o anúncio mais proeminente é 
da empresa que pagou mais. Isso pode dar às pessoas confiança de que há 
um negócio bem estabelecido por trás do anúncio, mas a confiança prove-
niente de um resultado orgânico é muito maior.
 
Três vantagens do SEM orgânico.
156
Rocky Vega
Ao usar marketing de SEO (search engine optimization), você precisa 
postar muito conteúdo relevante e de qualidade em seu site. É o principal 
quesito que o Google utiliza para levar leitores a seu site.
Como decidir sobre o que escrever?
É complicado. Você precisa saber o que seus leitores querem apren-
der com você... hoje. Você precisa escrever ensaios pensando em pessoas 
de verdade, incluindo frases e palavras que elas provavelmente digitariam. 
Isso exige pesquisa.
Você precisa se perguntar, “O que meus leitores potenciais querem 
ler agora?” Mas a resposta a essa pergunta não é tão difícil de encontrar. 
Pode ser tão simples quanto dar uma olhada nos trending topics no Google 
Trends, News, Images e nas páginas iniciais da concorrência.
Alguns grupos já têm uma ou duas pessoas só para fazer isso. Logo 
de manhã, esses especialistas em SEO compilam listas dos tópicos mais 
quentes do dia. Os editores não precisam procurar o que pode ser impor-
tante. Eles apenas analisam a lista de tópicos a cobrir e se concentram 
em escrever ensaios emocionalmente convincentes sobre os temas que já 
sabem que os leitores estão buscando. Eles também podem pesquisar em 
seus próprios arquivos ideias que podem ser reutilizadas e conectadas aos 
tópicos mais quentes.
Pesquisar trending topics ajuda a gerar tráfego de entrada e assegura 
que você está fornecendo conteúdo relevante para os leitores. Também o 
ajuda a aumentar a quantidade de conteúdo que produz. Pode aumentar 
as postagens diárias por editor de dois ou três para 15 ou mais.
Trending topics maximizam seus ganhos 
com tráfego de pesquisa.
157
Laura Davis
Reative os assinantes pagos.
Jackie Flynn enviou uma nota dizendo que 25% dos assinantes da 
International Living dos quais temos o endereço de e-mail não recebem os 
cartões postais. Ela pensou que fosse uma falha no sistema – que não está-
vamos adicionando novos assinantes à lista. Eu suspeitei que eram os assi-
nantes que haviam sido adicionados que haviam decidido se descadastrar.
Isso me deu uma ideia… Agora é a hora perfeita para todas as publi-
cadoras tentarem reativar “assinantes pagos” que se descadastraram dos 
serviços gratuitos. As e-letters gratuitas são parte dos serviços “pagos”, por 
isso, legalmente, é possível tentar reativá-los... E esses são nossos assinan-
tes mais valiosos.
Envie a esses assinantes um e-mail enfatizando os benefícios de sua 
e-letter gratuita e dizendo quão importante o comentário diário pode ser. 
Além disso, ou em vez disso, você pode incluir uma oferta de suas outras 
e-letters gratuitas.
Veja os passos:
1. Entre em contato com cada assinante pago que não esteja rece-
bendo a e-letter “paga” pela franquia e tente reativá-lo com a carta. 
Você precisa enfatizar os benefícios da e-letter e dizer quão impor-
tante o comentário diário é. No e-mail de reativação, reapresente 
outras cartas gratuitas. Crie um processo muito simples para que o 
assinante aceite receber cada uma delas.
2. Entre em contato com cada assinante na lista da e-letter gratuita e 
promova outrasConstatou-se que quase todos preenchiam o formulário e forneciam 
todas as informações. Quando alguém sabe que algo pertence a ele – que 
algo tem seu nome –, fará um esforço para obtê-lo, mesmo que seja uma 
coisa boba.
Da mesma forma, sabe-se que uma oferta limitada a uma certa classe 
de pessoas é muito mais eficiente do que uma oferta geral. Por exemplo, 
uma oferta limitada a veteranos da guerra. Ou a membros de um setor 
da economia. Ou a executivos. Os que têm direito a qualquer vantagem 
aparente farão de tudo para não a perder.
Um anunciante sofria muito com o problema das substituições. Ele 
disse: “cuidado com os substitutos”, “compre esta” etc., o que não surtiu 
efeitos.
Esses apelos eram egoístas. Então, ele usou: “Tente a concorrên-
cia também” nas headlines. Ele mostrou que não temia comparações. Os 
compradores passaram a comprar a marca que era tão superior que seu 
produtor estava disposto a passar pelo teste do consumidor.
Dois anunciantes ofereceram produtos alimentícios quase idênticos. 
Ambos ofereceriam um pacote jumbo como apresentação. Mas um não 
cobrou pelo pacote. O outro “comprou” o pacote. Um cupom poderia ser 
usado em qualquer loja em troca do pacote, e o fabricante pagava o preço 
de varejo.
O publicitário deve entender de psicologia.
9
O primeiro anunciante fracassou e o segundo foi bem-sucedido. O 
primeiro inclusive perdeu parte de seu público. Ele barateou seu produto 
dando um pacote de quinze centavos. É difícil pagar por um item que já foi 
gratuito. É como pagar a passagem do ônibus depois de ter usado o passe 
livre. O segundo conquistou respeito para seu produto pagando o preço 
cheio para que o consumidor o testasse. Um produto bom o suficiente para 
o produtor comprar é bom o suficiente para o consumidor comprar. Pagar 
15 centavos para deixar o cliente testar um produto é muito diferente de 
simplesmente dizer “É grátis.”
O mesmo ocorre com amostras. Entregue um produto indesejado para 
uma dona de casa e ela não prestará atenção. Ela não tem disposição 
para encontrar suas virtudes. Mas, faça com que ela peça por uma amos-
tra depois de ler sua história, e sua disposição estará muito diferente. Ela 
conhecerá seus argumentos e estará interessada neles, do contrário não 
teria solicitado a amostra. E ela espera encontrar as qualidades que você 
descreveu.
Há muito a se aprender no campo das impressões mentais. Envie cinco 
produtos idênticos para cinco pessoas e cada uma escolherá um. Mas, se 
você mostrar as qualidades que devem ser buscadas, elas as encontrarão. 
As cinco pessoas escolherão o mesmo artigo.
Se as pessoas podem ficar doentes ou saudáveis por causa de impres-
sões mentais, elas podem favorecer certas marcas da mesma forma. E essa, 
de certa forma, é a única maneira de conquistar clientes.
Duas empresas vendiam roupas femininas em parcelas. O apelo funcio-
nava com garotas pobres que desejam se vestir melhor. Uma delas tratava 
as clientes como garotas pobres e fazia a oferta direta. A outra colocou uma 
mulher no comando, tratando-a como uma mulher capaz, digna e maternal. 
Eles faziam negócios em seu nome.
Eles usavam sua imagem. Ela assinava todos os anúncios e cartas. 
Ela escreveu para essas garotas como se fosse uma amiga. Ela sabia o 
que significava não poder se vestir da melhor maneira possível. Ela havia 
buscado uma oportunidade de fornecer boas roupas para mulheres e dar a 
elas vários meses para pagar. Agora, ela podia fazer tudo isso.
O publicitário deve entender de psicologia.
10
Não havia comparação entre esses dois apelos. Logo a rival dessa 
mulher teve que desistir.
A psicologia humana é complexa. Algumas pessoas as conhecem por 
instinto. Muitas aprendem com a experiência. A melhor forma de aprender é 
observar. Se vemos um método que funciona, nós o anotamos para usá-lo 
quando houver oportunidade.
Essas coisas são muito importantes. Uma oferta idêntica feita de forma 
diferente pode multiplicar o retorno.
Em algum lugar das experiências de retorno, devemos escolher o melhor 
método.
 
O publicitário deve entender de psicologia.
11
Desde o início dos tempos – ou pelo menos pelo quarto de século em 
que trabalhei no setor de marketing direto – as pessoas debatem vigorosa-
mente sobre os méritos do copy longo versus o copy curto.
“Se você estiver vendendo algo que vale mais de US$ 20, aposto no 
copy longo todas as vezes”, diz o especialista de marketing Jim Murphy. 
“Porque ele me dá uma chance de fornecer mais fatos, benefícios e credibi-
lidade. E também aposto em um kit de marketing direto em detrimento de 
um envio único. Porque, com um kit, tenho chances de fazer com que você 
faça o pedido com a carta, a brochura ou o formulário de solicitação.”
Copy longo versus copy curto.
Bob Bly 
12
Copy longo versus copy curto.
Não vou fingir que sou capaz de resolver a disputa de uma vez por 
todas. Mas desenvolvi uma ferramenta, que chamo de Grade de Tamanho 
de Copy (a seguir) e que pode pelo menos permitir que decidamos o tama-
nho do copy de forma mais científica e semiquantitativa.
Envolvimento
De acordo com a Grade de Tamanho de Copy, há dois fatores determi-
nantes: emoção e envolvimento.
Emoção se refere ao grau de emotividade da compra. Comprar um anel 
de diamantes para um noivado é uma compra altamente emocional. Já na 
compra de grampos há pouca emoção envolvida.
Envolvimento se refere a quanto tempo, esforço e pensamento entram 
na compra de um produto. Como na maioria das compras grandes, muita 
consideração entra na seleção e compra de um anel de diamantes. Mas a 
maioria de nós pega a primeira caixa de grampos que aparece sem pensar 
muito sobre o assunto.
Para usar esse sistema na determinação do tamanho do copy, classifi-
que esses dois critérios – emoção e envolvimento – para o produto que dese-
ja vender. Esse método mostrará em qual quadrante da Grade de Tamanho 
de Copy o produto se encontra, o que indicará o tamanho ideal do copy.
Por exemplo, a compra de um anel de diamantes é muito emocional. 
E é uma “compra pensada” – algo com longo tempo de decisão – por isso 
recebe uma nota alta no quesito envolvimento.
Como você pode ver na grade, o produto ficaria no quadrante superior 
esquerdo, indicando que o copy longo é adequado para a oferta.
Por outro lado, grampos são uma compra mais impulsiva. Quando preci-
samos deles, vamos a uma loja e pegamos a primeira caixa que vemos. Não 
há muita emoção ou pensamento envolvido na compra.
Tudo isso coloca os grampos no quadrante inferior direito da grade, o 
que indica que escrever um copy longo e passional sobre grampos não será 
muito eficiente.
13
A Grade de Tamanho de Copy é apenas um guia aproximado, não uma 
análise precisa. Há diversos fatores a levar em conta na determinação do 
tamanho do copy.
Esses fatores incluem:
• Preço. Quanto mais caro o produto, de mais copy você precisa para 
vendê-lo. Muito copy é necessário para criar valor antes de pedir a 
compra, para que o preço pareça uma gota no oceano em compara-
ção ao que o comprador receberá em retorno.
• Propósito. Copies que vendem o produto diretamente (conhecidos 
como one-step) geralmente precisam ser longos porque devem 
apresentar informações do produto e superar todas as objeções do 
cliente. Copies feitos para gerar leads (“two-step copy”) podem ser 
curtos, já que um catálogo, uma brochura ou um vendedor terá a 
oportunidade de apresentar detalhes do produto e superar as obje-
ções posteriormente.
• Audiência. Pessoas que têm pouco tempo livre, como executivos, 
com frequência respondem melhor a copies curtos. Clientes em 
potencial com mais tempo, como aposentados, bem como aqueles 
com muito interesse no que você oferece, têm mais chances de ler 
copies longos.
• Importância. Você pode vender produtos de que as pessoas preci-
sam (por exemplo, uma geladeira ou um telefone) com copies curtos 
porque.... bem, o cliente em potencial precisa comprá-los. Produtos 
que as pessoas não precisam comprar (por exemplo, vídeos de exer-
cícios,e-letters gratuitas.
3. Entre em contato com os assinantes cujo serviço pago tenha expira-
do no último ano e tente reativá-los com uma e-letter gratuita. Esse 
contato deve ser feito apenas com assinantes cuja assinatura expi-
rou (exclua os que as cancelaram) e que recebem outras e-letters.
158
Outro programa que deveríamos implementar é pedir aos assinantes 
que confirmem o cadastro para receber a e-eletter. Sempre que fazemos 
com que um cliente nos mande um e-mail, o provedor de internet reconhe-
cerá o fato e se lembrará do relacionamento. E, por isso, respeitará mais 
nossos e-mails. Por exemplo, alguns provedores de e-mail automaticamen-
te mostrarão imagens em vez de exigir que o leitor clique em um botão. E, 
ao fazer com que o assinante nos mande um e-mail, permitimos que ele 
tenha um melhor recebimento de e-mails em sua caixa.
 
Reative os assinantes pagos.
159
Mark Ford
Não vale a pena ter alguns assinantes. Estou falando sobre cancelado-
res seriais.
Imagine se, em vez de ter uma publicadora, você tivesse uma loja que 
vendesse vestidos. A maioria de seus clientes estão felizes com as compras 
que fizeram. Mas, de vez em quando, um deles devolve uma peça. Mas a 
Sra. Schwartz é diferente. Ela devolve todos os vestidos que “compra”. Na 
sexta-feira, ela compra um vestido caro e o devolve na segunda com algu-
ma desculpa. É claro que ela usou o vestido no sábado à noite.
Na Agora, temos compradores como a Sra. Schwartz. Eles gostam de 
nossos produtos, mas não gostam de pagar por eles. Sabendo de nossas 
garantias generosas, eles respondem a nossas ofertas, compram nosso 
último serviço e depois pedem o reembolso.
Quantos compradores fazem isso? Eu não sei. Acho que há centenas 
deles. E eles estão aumentando.
Há uma regra básica da psicologia humana sobre a qual economis-
tas escreveram best-sellers: se você der às pessoas incentivos positi-
vos para certos comportamentos, elas se comportarão dessa forma mais 
frequentemente.
Vi isso acontecer há anos no setor do 0900.
Nos primeiros anos, usuários de serviços 0900 precisavam pagar por 
todas as ligações que faziam. Mas, então, alguns profissionais de marke-
ting começaram a fazer as pessoas a gastar mais no telefone do que o 
necessário.
Como superar canceladores seriais 
por meio da supressão.
160
Por isso, a regulação governamental entrou em cena. Em associação 
com as empresas de telefonia, eles transformaram o pagamento em opcio-
nal. Os profissionais de marketing ainda tinham que pagar às empresas de 
telefonia pelo tempo usado, mas os clientes não precisavam honrar seus 
compromissos. Para piorar a situação, as empresas de telefonia imprimi-
ram um aviso na conta: “Você não precisa pagar esta conta se não quiser.”
Reguladores ficaram felizes. Empresas de telefonia estavam felizes. 
E os clientes sem escrúpulos também. Apenas os provedores de serviços 
estavam preocupados.
Para resumir, o número de caloteiros aumentava mês a mês. Chegou 
ao ponto de 40% das ligações 0900 não serem pagas, o que acabou com 
o negócio. A lição que aprendi: se não custa nada abusar de um sistema, o 
número de pessoas o fazendo vai aumentar.
Foi isso o que aconteceu conosco referente a back-ends caros. 
Ultrapassamos a marca dos 40% e chegamos a mais de 50% de reembolso 
em alguns casos. Acredito que isso tenha sido resultado direto do que fazí-
amos em nossas garantias. Nossos copywriters, incentivados pela receita 
bruta, enfatizavam a política de zero penalidade.
Quando chegamos nos 50%, foi nosso limite. Poderíamos dizer que 
50% da população tem objeções éticas fortes ao abuso da política de reem-
bolso sem penalidade. E que 50% ficam felizes de se aproveitar.
Alguns dizem que deveríamos ficar contentes com uma faixa de reem-
bolso de 40% a 55% para nossos produtos mais caros (US$ 1.000+). Essas 
pessoas veem essas taxas como resultado natural de marketing eficiente. E 
ressaltam que a Agora se saiu muito bem em relação ao lucro líquido desde 
que começou a anunciar produtos mais caros.
Isso é verdade. Mas não sabemos se poderíamos estar nos saindo 
melhor se nossos reembolsos fossem 10% ou 20% menores.
Não tenho provas, mas acredito que altas taxas de reembolso são 
ruins para o negócio. Elas são ruins porque recompensam os clientes que 
se comportam mal. Com o tempo, isso faz com que o custo de aquisição de 
novos clientes fique alto. E aposto que diminui seu valor vitalício.
Como superar canceladores seriais por meio da supressão.
161
Gostaria de ver taxas de reembolso de até 35% para nossos produtos 
mais caros. E não mais de 12% para nossos front-ends. Eu preferiria vender 
100 assinaturas por US$ 1.000 e manter 65 assinantes em vez de vender 
120 e manter apenas 60.
De qualquer forma, acho que todos temos que concordar que deve-
ríamos nos livrar das Sras. Schwartzes. Estou falando de canceladores 
perpétuos. Pessoas que usam nossos produtos durante o período de teste 
e nunca os compram.
Mas, e quanto aos testadores – as pessoas que testam nossos produ-
tos e cancelam repetidamente? Vale a pena mantê-los?
Novamente, não sei. Mas, se nós fizéssemos as contas, aposto que 
constataríamos que não vale a pena manter aqueles que cancelam mais de 
três vezes.
Não estou dizendo que, quanto menor a taxa de reembolso, melhor. 
Taxas de reembolso de 5% para front-ends podem indicar que o marketing 
está sendo conservador demais. Eu defendo taxas de reembolso de menos 
de 25% para serviços que custam mais de US$ 1.000. Mas talvez esse não 
seja o melhor.
O que podemos e devemos fazer?
Gosto de ver análise de reembolsadores repetentes. Gostaria de ver 
um gráfico mostrando seu valor vitalício em relação a quantas vezes eles 
pedem reembolsos.
Se descobrimos que há um momento em que eles essencialmente 
perdem o valor, podemos usar um arquivo de supressão para mantê-los 
fora de campanhas promocionais. Podemos até mantê-los distantes de 
nossos serviços gratuitos. Daryl me diz que podemos fazer isso. E acho que 
deveríamos.
Como superar canceladores seriais por meio da supressão.
162
Outra coisa que podemos fazer é copiar a S&A. Eles implementaram 
uma “taxa de reposição” de 10% sobre os cancelamentos de back-end. 
Essa é uma maneira muito boa de eliminar reincidentes e falsos interessa-
dos. Duvido que essa política funcionaria com front-ends. Mas poderíamos 
argumentar que talvez funcionasse se isentássemos aqueles que nunca 
haviam comprado um produto da Agora ou das afiliadas antes. (Em outras 
palavras, a Agora como um todo, ou cada afiliada em específico, oferecia 
um reembolso de 100% apenas uma vez para nomes novos.)
Se você decidir seguir esse caminho, aqui vai uma ideia: envie, para 
quem estiver cancelando pela terceira ou quarta vez, uma mensagem como 
a seguinte:
Não continuamos a fazer ofertas para pessoas que cancelaram nossos 
produtos três vezes ou mais. Nossos estudos demonstram que, quando 
clientes cancelam nossos produtos com essa frequência, eles continuam a 
cancelá-los. Isso desperdiça nosso tempo e nosso dinheiro. Estamos dizendo 
isso para informá-lo que, se cancelar, você não receberá mais nossas ofertas 
no futuro.
A coisa mais importante que quero deixar com você é: Teremos um 
negócio mais forte no longo prazo se nos esforçamos para diminuir a taxa 
de reembolso. E faremos isso revertendo os incentivos atuais.
 
Como superar canceladores seriais por meio da supressão.
163
Addison Wiggin
Agrupando as melhores ideias.
Às vezes, ideias são muito oportunas. Isso é obviamente verdadeiro na 
área financeira. Mas também é verdadeiro no setor de saúde e de negócios. 
Quando uma ideia chega ao “ponto da virada”, ela é “marquetável”. Se você 
espera demais para levar uma ideia aos clientes em potencial, pode ser 
tarde demais quando ela chegar a eles. Talvez eles já a terão ouvido e, por 
isso, não se interessarão.
Esse é um dos motivos pelos quais é útil ter canais múltiplos para 
vender e transmitir ideias. Boas ideias não aparecem todos os dias. Além 
disso, ideias – principalmenteas transformadas em copies de sucesso – 
são de produção cara. Quando você tem algo importante a dizer, diga ao 
maior número de clientes em potencial possível. Dessa forma, o investimen-
to valerá mais a pena.
É aqui que o “agrupamento” entra em cena. Veja como fazê-lo.
Testamos novas ideias o tempo todo. E, quando encontramos uma ideia 
que funciona, reunimos uma equipe para descobrir como “agrupá-las” em 
uma – como usá-la em anúncios e publicações diferentes.
Escrever um livro sobre ela? Colocá-la em uma newsletter? Em um rela-
tório especial? Usá-la em um site? Transformá-la em mala direta... ou em 
um back-end?
Gostamos tanto de uma ideia que a transformamos em um filme. 
Nosso documentário, I.O.U.S.A., estreou em centenas de cinemas em todo 
o país. Ele falava sobre como os EUA estavam cheios de dívidas. Víamos 
o filme como parte de nossa missão – transmitir a ideia para um público 
mais amplo. (Não sabíamos como fazer o filme, por isso buscamos ajuda e 
descobrimos como fazê-lo ao longo do processo.)
164
Agrupamento nos ajuda a usar boas ideias em canais múltiplos de 
marketing ao mesmo tempo: mala-direta, banners, propaganda na TV, 
marketing por telefone, corregistro, PPC, rádio, conferências, DVDs, blogs e 
assim por diante. Ele permite que aproveitemos mais nossas ideias, e refor-
ça nossos esforços em marketing. Um cliente em potencial vê uma ideia em 
um e-mail... depois a vê de novo em uma revista... e então em uma mala-di-
reta – tudo em um pequeno período “da virada”. Tudo trabalha junto para 
aumentar a credibilidade das ideias e para intensificar a excitação ao redor 
delas.
 
 
Agrupando as melhores ideias.
165
Bill Bonner
O assunto era qualidade editorial…
Eu estava lendo dois relatórios especiais de investimento – um da equi-
pe do Reino Unido... e outro da equipe da Índia. Ambos tinham qualidades, 
mas em ambos parecia faltar algo.
No passado, provavelmente fomos muito negligentes com relatórios 
especiais. Com frequência, eles são entregues a escritores iniciantes... e 
presta-se pouca atenção a eles, principalmente aos que são bônus gratuitos.
Na época de newsletters de papel enviadas por mala-direta, nós dizía-
mos que o elemento essencial de um relatório especial gratuito era o “fator 
thud” (fator batida). Se fosse grosso e pesado (ou seja, se causasse um 
bom som de ‘batida’ quando fosse jogado em uma mesa)... estava bom. 
Achávamos que os clientes não os liam.
Essa mentalidade continuou com a chegada da internet. Mas lá, é um 
grande erro pensar que esses relatórios especiais não são importantes.
Quando você faz um relatório especial, a primeira coisa que deve se 
perguntar é: Por que estou escrevendo isso? Qual é o objetivo?
No mínimo, todos os relatórios devem entregar o que foi prometido. 
Mas, lembre-se, agora esses relatórios são entregues pela internet. Não 
há “batida” satisfatória quando recebemos um documento pela internet. 
Pelo contrário. Leva tempo para baixar um arquivo grande, e os clientes se 
incomodam.
E, depois, o que eles fazem com o arquivo? Nós não sabemos. Talvez 
alguns o leiam on-line. Outros talvez o imprimam. De qualquer forma, é 
nosso primeiro grande contato com o cliente ou o cliente em potencial. Como 
quando você conhece alguém pela primeira vez, é preciso causar uma boa 
impressão. Por isso o relatório precisa ser bom.
Relatórios especiais: 
Renunciando ao “fator thud”.
166
Tudo que escrevemos deve ser bom. Porque é isso o que somos – uma 
empresa de publicações... Nós podemos tolerar, digamos, um escritório 
medíocre ou estacionamentos que não sejam os melhores do mundo. Mas 
nossa escrita deve ser a melhor possível.
Precisamos reconhecer que cada contato com o leitor é uma oportuni-
dade de nos apresentarmos... e de elevar nosso relacionamento e chegar à 
venda.
Estamos sempre competindo pela atenção do leitor. Ele tem outras 
coisas para fazer... recebe outros e-mails... há outras mídias que tentam 
captar sua atenção... namoradas, chefes, filhos, cobranças. Por isso, sempre 
que conseguimos um pouco de sua atenção, não queremos desperdiçá-la. 
Precisamos impressioná-lo com insights, fasciná-lo com nossas informa-
ções e seduzi-lo a se comprometer.
Nesse sentido, não parece importar se seu relatório é um bônus gratuito, 
uma indução a deixar um endereço em uma campanha PPC ou um relatório 
pelo qual o cliente pagou US$ 1.000. Em todos os casos, ele precisa receber 
aquilo que achou que receberia... mas o trabalho essencial é o mesmo:
1. O relatório deve ser intelectual e editorialmente competente. 
Uma pessoa com conhecimento não deve encontrar erros, nem na lógica, 
nem na apresentação.
2. O relatório deve ter uma Proposta Única de Venda (Unique 
Selling Proposition, ou USP). Caso o leitor tenha pagado pelo relatório com 
seu dinheiro ou seu tempo... ele fez um investimento. Não podemos decep-
cioná-lo. Temos que dar ideias a ele – ideias ousadas, audaciosas – e reco-
mendações que ele não vai receber em nenhum outro lugar. Cada relatório 
precisa revelar algo que o cliente ainda não sabia ou que não poderia ter 
encontrado em outras fontes.
Relatórios especiais: Renunciando ao “fator thud”.
167
3. Também deve incentivar o cliente a continuar seu relacionamen-
to conosco. “Sem becos sem saída” é uma regra fundamental do marke-
ting de internet. Estamos sempre vendendo... mas nossa venda funciona 
melhor quando é natural... fácil... sem empecilhos. Assim que nosso relatório 
especial provar que realmente sabemos do que estamos falando, devemos 
dar ao leitor a oportunidade de receber mais sobre o mesmo assunto... ou 
material de qualidade semelhante sobre um assunto diferente. Assim que 
nosso relatório especial provar que realmente sabemos do que estamos 
falando. 
 
Relatórios especiais: Renunciando ao “fator thud”.
168
Mark Ford
As sete tarefas de fase prontas.
O conceito “Preparar, Fogo, Apontar” é sobre velocidade, sobre os 
benefícios profundos de pôr uma ideia em prática o mais rápido possível. 
Mas Preparar, Fogo, Apontar não significa falta de cuidado. Não significa 
partir para a ação antes de estar pronto. É Preparar, Fogo, Apontar não 
Atirar à Vontade.
É colocar a arma no ombro e apontar, não atirar com a arma da cintura.
O conceito Preparar, Fogo, Apontar pode e deve ser usado em todos 
os aspectos do negócio, incluindo a geração de produtos de front-end e 
back-end.
Acelerar a produção permite que você venda mais produtos, e vender 
mais produtos definitivamente aumenta a receita. O desafio é garantir que 
as receitas sejam lucrativas. Você pode fazer isso separando um tempo 
durante a fase Preparar para responder à setes questões essenciais:
1. Você tem uma boa ideia?
2. Parece que vai funcionar?
3. As metas de venda são realistas?
4. Você pode permitir-se testar a ideia?
5. Você sabe que etapas precisa seguir?
6. Você tem as pessoas certas para cumprir as etapas?
7. Você tem um plano B?
 
Você tem uma boa ideia?
É improvável que você lance um produto no qual não acredita. Mas 
crenças às vezes estão erradas. Desenvolvimento de produtos é um empre-
endimento custoso. Há gasto de capital e de tempo – geralmente de seus 
melhores funcionários.
169
Você nunca saberá quão boa é sua ideia de produto até testá-la no 
mercado. Mas no início – quando você está fazendo brainstorming – vale a 
pena se colocar esta questão.
Comece definindo o que bom significa para você. Como o produto é 
bom? Bom porque é melhor do que algum outro produto? Bom porque você 
acredita que o mercado precisa dele? Essas são motivações comuns para 
o desenvolvimento de um novo produto, mas não são suficientes para seu 
objetivo de negócios.
Seu objetivo é fazer o negócio crescer com a venda de muitos produtos. 
Mas cada produto deve ter uma quantidade mínima de vendas. Caso seu 
produto não a alcance, ele não pode ser chamado de bom.
Já perdi a conta de quantas vezes, no início de minha carreira, eu estive 
envolvido no lançamento de produtos que não tinham chance de ser lucra-
tivos.Minha definição do que era bom, à época, era imprecisa e pessoal, do 
tipo “Não seria legal se...?” Se eu tivesse mil dólares para cada US$ 10.000 
que investimos de forma estúpida em produtos que não tinham chance de 
ser lucrativos, eu poderia comprar um Bentley. Talvez dois.
Como empreendedores são motivados pela emoção, com frequência 
eles não têm paciência de questionar – mesmo que por um minuto – seus 
impulsos. Para piorar as coisas, eles são determinados e persuasivos, o que 
significa que mesmo as pessoas inteligentes à sua volta, às vezes, concor-
dam com uma ideia mesmo que não gostam dela.
Quantificar o que é bom ajuda. Por isso, antes de lançar um produto, 
fale com sua equipe de marketing sobre o target de vendas. Explique suas 
ideias. Peça input. Com base nessa conversa, estabeleça o target e deixe-o 
claro para todos que trabalham para você, direta ou indiretamente, e faça 
com que se comprometam.
As sete tarefas de fase prontas.
170
Defina a discussão “em termos de bom”, como em “Eu quero fazer 
desse um produto muito bom”. Você sabe que “muito bom” significa que 
venderá muito bem, mas não é bom enfatizar a meta de vendas. Faça com 
que o número de vendas seja uma meta visível para todos, colocando-o em 
algum lugar onde todos possam ver. Mas, quando falar sobre o assunto, 
use a palavra “bom”.
Se alguém, por exemplo, duvidar da meta que você estabeleceu, diga 
“Ok, John, se você não acha que o produto como o conceitualizamos seja 
bom o suficiente para vender 10 mil cópias, como podemos melhorá-lo? 
Como fazê-lo bom o suficiente para atingir nossa meta?”
Pensando em termos de qualidade, isso é produtivo porque faz com 
que todos se concentrem no cliente. E é aí que todo o foco deve estar. Se 
esse produto é tão bom quanto você acha que é, o mercado vai adorá-lo. 
Deve ser fácil de vender porque é tão bom. E assim que as pessoas come-
çarem a comprar e a usar o produto, a venda de boca a boca surgirá.
Essa é a atitude que você deve ter sobre qualquer produto que esteja 
prestes a levar ao mercado.
Uma de minhas protegidas, Katie Yeakle, incorpora essa atitude em tudo 
o que faz. Quando eu perguntei o que ela havia aprendido sobre desenvol-
vimento de produtos quando fez com que seu negócio – a American Writers 
& Artists Inc. (AWAI) – fosse de zero a mais de US$ 10 milhões em 10 anos, 
ela não hesitou:
O mais importante, de longe, é começar com um bom produto, um 
produto que forneça um grande benefício. O benefício tem que ser tão gran-
de que seja fácil comunicá-lo. No momento que o cliente ouvir sobre ele, ele 
precisa se enxergar aproveitando esse benefício. Esse é um bom produto, 
um que oferece um apelo grande e instantâneo.
 
2) Parece que vai funcionar?
Se pudesse escolher entre (a) analisar metodicamente se uma ideia de 
negócios é boa o suficiente para ser bem-sucedida no mercado e (b) contar 
com a intuição de uma pessoa experiente, eu escolheria a intuição.
As sete tarefas de fase prontas.
171
Intuição é mais confiável na antecipação de eventos futuros do que a 
análise formal, isso porque ela incorpora anos e anos de informação reuni-
da por meio de observação cautelosa, muito do que não pode ser conscien-
temente relembrado, mas ainda orienta o processo de tomada de decisões.
Vou mostrar isso com uma história verdadeira sobre uma empresa de 
vitaminas que queria aumentar o crescimento entrando em um novo segui-
mento do mercado. Eles fizeram muito brainstorming e finalmente tiveram 
uma “ótima” ideia.
“Vamos produzir e vender vitaminas para pessoas em profissões dife-
rentes”, eles disseram, “como vitaminas para bombeiros, vitaminas para 
secretárias e assim por diante.” Afinal”, eles raciocinaram, “empregos dife-
rem em termos de demandas físicas e estresse. Então não faria sentido 
criar linhas diferentes de vitaminas específicas para trabalhos diferentes?”
A ideia de marketing era lógica, e o plano de marketing – ter como 
público alvo grandes grupos de profissionais – seria fácil de executar.
Havia um problema: O empresário que os havia orientado desde o prin-
cípio tinha um mau pressentimento. Quando levaram a ideia para ele, ele 
disse, “Eu sei quão animados vocês estão com o projeto, por isso odeio ter 
que dizer isso. Mas eu já tentei esse tipo de coisa antes e nunca funcionou. 
Minha intuição ne diz que isso também não vai funcionar.”
“Mas nós temos números para mostrar”, eles disseram. E mostraram 
todos os tipos de tabelas, gráficos e relatórios de consultores que acredita-
vam, como eles, que a ideia era boa.
Eram 40 contra um – uma disparidade quase absoluta, mas a intui-
ção do mentor se baseava em experiência, e a pesquisa e os cálculos dos 
consultores, não.
Eles chegaram a um acordo: testariam a ideia, mas limitariam as perdas 
(caso ela não funcionasse) a 250 mil dólares.
Eles abandonaram o projeto quando chegou a esse número. As perdas 
finais totalizaram cerca de US$ 350 mil.
As sete tarefas de fase prontas.
172
Intuição baseada em experiência é fractal, não linear – pensamento 
fractal pode interpretar muitos mais fatores do que o que se pode calcu-
lar em uma planilha. Uma lista de avaliação da visibilidade de uma nova 
ideia de produto pode incluir 10, 20 ou até 100 questões. Mas o instinto 
de um veterano baseia-se em milhares ou mesmo dezenas de milhares de 
experiências.
Você provavelmente tem um feeling do que uma “boa” ideia de produto 
é. Não ignore esse sentimento. Mas preste mais atenção ao conselho dos 
que têm muito mais experiência em levar novos produtos ao mercado.
 
3) As metas de venda são realistas?
Sua ideia de produto é boa. Ela fornece um benefício grande e facil-
mente expresso para o leitor. Você também sente que ela é boa. E, quando 
compara esse produto a outros produtos de seu tipo, fica animado. Você 
parou para pensar em quão bem ele vai vender, e estabeleceu metas de 
venda específicas. Agora você precisa se perguntar:
Essas metas são realistas?
Se você fez tudo que eu aconselhei, a resposta quase certamente será 
sim. Mas como resultados no mundo dos negócios raramente são tão bons 
quanto a expectativa, você deve gastar um pouco de tempo fazendo algum 
cálculo do tipo “E se eu estiver errado?”. Quanto vai custar para por a ideias 
em prática? Pegue esse número e o dobre. Quanto dinheiro o novo produto 
trará? Corte esse número pela metade.
Se o resultado líquido de dobrar os custos esperados e de cortar pela 
metade os retornos esperados ainda apresentar a possibilidade de lucro, 
vá em frente. Se o lucro for marginal ou negativo, esqueça o projeto e passe 
para a próxima ideia.
Essa conta simples não é definitiva, mas provavelmente é bastante 
precisa – e você pode fazê-la em cinco ou 10 minutos e ficar tranquilo com 
os resultados.
 
As sete tarefas de fase prontas.
173
4) Você pode permitir-se testar a ideia?
Como hipóteses científicas, ideias de negócio podem ser testadas em 
ambientes controlados antes de serem aplicadas na prática. Quando ideias 
são importantes ou de implementação custosa, faz sentido fazer isso.
Testar ideias é procedimento padrão para profissionais de marketing 
direto, o que é uma das razões pelas quais eu acredito que quase todo 
negócio deve ter um componente de marketing direto. Com marketing dire-
to, você pode testar sua ideia de forma relativamente barata, vendendo 
para um grupo de amostra e depois, se funcionar, ampliar as vendas para 
um mercado maior.
Digamos que você trabalhe com alimentação para pets e sua nova ideia 
de produtos seja comida kosher para cachorros. Presume-se que o merca-
do seriam os milhões de donos de animais que consomem comida kosher. 
Em vez de gastar uma grande quantidade de dinheiro lançando alimentos 
kosher para o mercado de massa, você identifica cem ou mil de seus clien-
tes que comem comida kosher e envia uma promoção focada para eles.
Seu plano pode ser vender alimentos kosher para pets com anúncios 
em revistas de grande circulação. Entretanto, o e-mail direcionado pode dar 
uma boa indicaçãode quão bem-sucedido seu produto será com o mercado 
geral.
Marketing direcionado geralmente recebe uma taxa de resposta maior 
que anúncios gerais. Então, se não funcionar no direcionado para um peque-
no grupo de seus próprios clientes que já estão predispostos a comprar 
comida kosher – você pode supor que não funcionará em grande escala.
 
5) Você sabe que etapas precisa seguir?
Antes de colocar sua ideia em ação, vale a pena criar uma pequena 
lista das principais tarefas que precisam ser completadas.
As sete tarefas de fase prontas.
174
Essa lista não precisa ser muito detalhada, e não deve levar mais de 
algumas horas para ser criada. Mas ela pode ser muito útil na identificação 
de obstáculos, de estimativa de custos e, mais importante, na determina-
ção da equipe que será colocada à frente do produto. 
Uma lista de tarefas para um mailing de testes para promover sua 
comida kosher para pets seria mais ou menos assim:
TABELA 12.1 Lista de tarefas para um teste de mailing
Tarefa
Identificar clientes que consomem alimentos kosher 
Criar e escrever a promo
Enviar testes das promos para esses clientes
Analisar os resultados
Fazedores
Departamento de marketing 
Copywriters
Departamento de circulação
Departamento de marketing 
Comentário
Feitos para coletar os dados necessários para os testes de mailing
O copy deve falar com esse grupo
Testar a possibilidade de comercialização da comida kosher para pets
Determinar se o teste foi bem-sucedido o suficiente para ser lançado 
para o público geral
 
As sete tarefas de fase prontas.
175
6) Você tem as pessoas certas para cumprir as etapas? 
Comece escolhendo um patrono para a ideia principal – uma pessoa 
que tem a personalidade para realizar a ideia. Um patrono deve (1) acre-
ditar na ideia, (2) ter a autoridade para executá-la e (3) ter a experiência 
para tomar grandes decisões pelo caminho. Se você não tem alguém para 
abraçar a ideia e não pode fazê-lo você mesmo, talvez seja melhor adiá-la.
Além de um patrono principal, uma boa ideia precisa de outras pessoas 
talentosas para desempenhar papéis chave. Por isso, pergunte-se:
• Quem pode fazer o produto?
• Quem pode testá-lo no mercado?
• Quem pode ficar encarregado do cumprimento e da parte de 
operações?
Nesse início, não é necessário ter uma grande lista de pessoas com 
papel de suporte. Mas você deve pelo menos saber quem seu patrono será 
e ter alguma ideia sobre quem serão o fornecedor ou produtor, o marquetei-
ro ou vendedor, além da pessoa de realização ou operações.
 
7) Você tem um plano B?
Às vezes (não frequentemente, mas às vezes) tudo está lá. A ideia é 
boa, parece certa, o teste vai bem e tem bons profissionais por trás dela – 
mesmo assim o produto não dá certo. Em vez de ser surpreendido por esse 
evento improvável, planeje-se para ele.
Ter um plano B – um plano “E se tudo falhar?” – o deixará preparado, 
com uma estratégia de saída inteligente.
Por muito tempo em minha carreira, eu era um desenvolvedor de produ-
tos apressados que nunca pensavam no fracasso. Eu pensava que isso era 
uma coisa boa. Eu tinha uma ideia, falava sobre ela com algumas pessoas 
inteligentes, colocava-a em prática o mais rápido possível. Do dia do “vá em 
frente com a ideia” até o dia do teste dos resultados, minha abordagem era 
em velocidade máxima.
As sete tarefas de fase prontas.
176
Com frequência essa abordagem de atirar-sem-se-preparar funciona-
va. Mas com frequência fracassava. Às vezes, esses fracassos resultavam 
em obrigações sem um negócio para sustentá-las – era estressante ter que 
resolver problemas bem na hora.
Por fim, eu aprendi a ter um plano B antes de colocar uma ideia em 
prática.
Como outros aspectos de “se preparar”, desenvolver um bom plano B 
não precisa levar muito tempo. Detalhes podem facilmente ser resolvidos 
depois se você souber qual é sua estratégia de saída antes de começar.
A chave para fazer um plano B é estabelecer pontos de stop-loss logo 
no início – pontos que possam ser medidos e que determinam, antecipada-
mente, se você continuará a investir recursos na ideia ou se vai descartá-la.
Não cometa o erro de pensar que o fracasso nunca vai chegar até você. 
Eu posso te contar histórias sobre grandes projetos que fracassaram: 
uma ideia aparentemente brilhante para um novo clube de discos que 
custou US$ 125 mil a um de meus clientes... Uma newsletter imperdível de 
saúde das celebridades que perdeu US$ 780 mil antes de ser abandona-
da... e uma revista que faria milhões, mas, em vez disso, custou milhões.
Eu me lembro de ler que, quando Ted Turner estava planejando a cria-
ção da CNN, ele constatou que tinha feito um trabalho tão bom de promo-
ção da ideia que seus sócios e principais executivos não estavam dispostos 
nem a imaginar que a ideia poderia não funcionar. Como sabia muito bem o 
valor de estar preparado, ele continuou perguntando “E se falhar?” até que 
seus associados cederam e implementaram um plano B.
A CNN começou muito bem. E, quando a empresa enfrentou problemas 
sete anos mais tarde, já tinha uma solução. Nesse caso, era vender uma 
parte do negócio para a TV a cabo. A insistência de Turner em ter um plano 
B permitiu que a crise fosse superada sem problemas.
As sete tarefas de fase prontas.
www.empiricus.com.br
https://www.empiricus.com.br/
https://www.empiricus.com.br/programas de autoajuda, newsletters financeiras) devem ser 
“vendidos” e exigem um copy maior.
• Familiaridade. Copy curto funciona bem com produtos com os quais 
o cliente já está familiarizado. É por isso que vouchers e postais 
duplos são frequentemente usados para vender assinaturas de 
revistas populares e conhecidas.
Copy longo versus copy curto.
14
Com base na Grade de Tamanho de Copy e nos outros fatores que 
mencionei, copy longo não é sempre melhor. Há muitos casos em que copies 
curtos ou quase nenhum copy funcionam bem. É o caso de itens que “se 
vendem”, como grampos.
Mas, para itens que precisam ser “vendidos” – apólice de seguro, carros 
de luxo, sistemas de TI, colecionáveis, joias, treinamento profissional –, um 
copy longo costuma ser necessário.
 
Copy longo versus copy curto.
15
A mente racional supõe que compramos coisas porque precisamos 
delas. E certamente é verdade em alguns casos. Compramos gasolina 
quando o tanque está baixo e leite quando a caixa está quase vazia. Mas 
a maioria das outras compras são produtos e serviços de que não precisa-
mos. Podemos acreditar que precisamos dele, mas não é verdade.
Pense sobre o assunto…
Por mais que quisesse o latte da Starbucks, você poderia ter feito café 
em casa ou então nem bebido café. Por mais que quisesse aquele novo CD, 
você poderia ter apenas escutado rádio ou um CD que já tem. E certamente 
você teria sobrevivido sem os livros que comprou na Amazon. Você poderia 
tê-los pegado emprestado na biblioteca.
Você quis esses produtos. E, apesar de considerá-los úteis, não preci-
sava deles.
Mesmo nossas decisões de compra mais discricionárias são feitas não 
porque precisamos de algo, mas porque acreditamos que o produto melho-
rará nossa vida. Um novo terno ou um laptop, por exemplo, podem melhorar 
nossa vida profissional. Em outras palavras, há desejo envolvido.
As coisas que compramos por necessidade, como arroz e combustível, 
são chamadas de commodities. E como venda de commodities é baseada 
em necessidade, ela é tediosa. As necessidades são óbvias. Além disso, o 
potencial de lucro é limitado. Consumidores não querem gastar muito com 
commodities. Na verdade, eles querem gastar o mínimo possível. E, assim 
que a necessidade de uma commodity é atendida, os clientes perderão a 
vontade de comprar.
Venda discricionária, por outro lado, é voltada a desejo. É excitante 
porque envolve a psicologia humana. E pode ser extremamente lucrativa.
Venda de commodities 
versus venda discricionária
Mark Ford
16
Venda de commodities versus venda discricionária.
Na venda de commodities, há muita pressão para manter os preços 
baixos. Graças à tecnologia moderna, cada consumidor está conectado a 
milhares de fornecedores de todo o mundo. E, graças à internet, consumi-
dores podem obter o melhor preço online. Toda essa pressão de baixa de 
preços só pode causar a redução dos lucros.
Isso não é verdade para quem vende produtos discricionários – que 
só são comprados por causa do desejo do comprador. Se você vende um 
produto discricionário, o preço que cobra não é determinado pela concor-
rência, mas por como você o posiciona no mercado. Isso acontece porque o 
valor de seu produto não é objetivo, mas percebido.
 
17
Uma ideia simples que aumentará suas vendas em pelo menos 200%
Em 2010, um back-end da Stansberry & Associates, o Phase 1 Investor 
gerou impressionantes US$ 5,8 milhões em receita líquida. “Receita líquida” 
é o número que você obtém depois de subtrair reembolsos da venda bruta.
Esse é o número que importa.
E a venda líquida total do Phase 1 em 2010 era a maior da história da 
S&A. (Ela já foi ultrapassada).
O novo formato de vídeo foi essencial na obtenção desse recorde. E 
nossas listas de front-end estavam maiores do que nunca... o que significa 
que tínhamos mais compradores de back-end do que nunca. Mas nenhum 
formato funciona sem ideias interessantes.
A Phase 1 utilizou uma estratégia única para gerar essas ideias...
Todos os meses, Frank Curzio, o editor da Phase 1, fazia uma tele-
conferência de brainstorming com o editor-chefe, Brian Hunt, o diretor do 
departamento de copywriting, Mike Palmer, o copywriter Ryan Markish e o 
pesquisador do Phase 1, Larsen Kusick.
Ryan estava em todas as ligações porque escreveu toda a promo da 
Phase 1 em 2010. A Phase 1 era seu “filho”.
Frank trazia três ou quatro de suas ideias favoritas de investimentos. 
Mike, Ryan e eu ouvíamos e depois falávamos quais eram mais interessan-
tes do ponto de vista editorial e de marketing.
Por exemplo, Frank dizia que tinha gostado da ideia A, da ideia B e 
da ideia C. Então, eu dizia que A e B poderiam se transformar em ótimos 
textos…, mas que C não me interessava.
Então Ryan ou Mike dizia algo do tipo “Sim, A e B dariam ótimos edito-
riais..., mas B é muito melhor do ponto de vista do copy.”
A abordagem colaborativa.
Brian Hunt
18
Nós concordávamos que B era a melhor ideia para Frank escrever em 
sua edição mensal. Ryan trabalhava com Frank para produzir o marketing 
da ideia.
O pacote de marketing seria publicado quase ao mesmo que a edição. 
(Nem toda edição resultava em uma promo, mas a maioria sim.)
Essa abordagem gerou o grande hit “Gold Sands” (US$1 milhão em 
vendas líquidas). Gerou o “Supernova Gold” (US$ 992 mil em vendas líqui-
das). Gerou o “The Next Royal Gold” (US$831 mil em vendas líquidas). E 
gerou o “Thermogenic Oil” (US$681 mil em vendas líquidas).
Associadas a vários outros esforços, essas promos geraram US$ 5,8 
milhões em vendas líquidas de cancelamento. A publicação individual que 
chegou mais perto desse total em 2010 foi a Retirement Trader, com US$ 
3,4 milhões em vendas líquidas.
O Phase 1 bateu o segundo lugar por US$ 2,4 milhões. A maioria de 
nossas publicações não atingiu os US$ 2,4 milhões em vendas líquidas no 
período de um ano.
Esse ano incrível foi decorrente de uma nova maneira de produzir big 
ideas: a “abordagem colaborativa”... na qual copywriters orientam a “dire-
ção de vendas” antes de o editorial ser produzido.
Suspeito que muitos editores não gostaram dessa abordagem.
Não é a abordagem da velha escola na qual o guru de investimento 
escreve o que quer e deixa aos copywriters a responsabilidade de vender.
O processo pode ser doloroso para o editor. Ele ouve regularmente que 
suas ideias não são interessantes ou boas para o marketing.
Ele exige que o editor se planeje e pesquise mais. Ele tem mais traba-
lho, mas também tem as habilidades necessárias para sua realização.
Também é necessário colocar um editor e um copywriter que se dão 
bem para trabalhar juntos. Isso pode ser difícil. (Ocorreram muitas discor-
dâncias durante o ano.)
A abordagem colaborativa.
19
Frank estava disposto a deixar seu ego de guru para trás, trabalhar 
muito e ouvir opiniões. Ryan pôde se envolver com ideias excitantes das 
quais gostou desde o início.
Frank manteve 100% de controle sobre o editorial. E nenhum copy foi 
enviado sem sua aprovação. Aposto que, em alguns momentos, achou que 
o estávamos torturando com tantas edições de detalhes.
E, como você pode ver, a abordagem funcionou e ajudou o Phase 1 a 
gerar uma quantidade enorme de vendas. Ela exige mais trabalho e mais 
comunicação do que as pessoas estão acostumadas, mas é incrível... US$ 
5,8 milhões em vendas é incrível.
O benefício óbvio da abordagem colaborativa é que ela “orienta” analis-
tas a escrever ideias mais vendáveis.
Digamos que um analista esteja considerando duas ideias: ações de 
gasodutos que pagam 8% em dividendos... ou ações bancárias que pagam 
8% em dividendos. Para simplificar, digamos que ele esteja igualmente 
engajado nas duas ideias.
Nesse exemplo, o analista seria direcionado a escrever sobre as ações 
de gasodutos porque, no copy, podemos criar uma ótima história sobre como 
o gás barato vai transformar a economia americana e sobre como ter ações 
de empresas que transportam, estocam e distribuem gás natural será uma 
maneira de ter a “super-rodovia” do iminente boomde transformação.
Como os bancos estão bem classificados pelos investidores no momen-
to, o analista tenderia a escrever sobre ações bancárias. É improvável que 
conseguíssemos produzir um hit sobre bancos.
Por causa de uma ligação de 15 minutos, o analista utiliza a ideia mais 
vendável... e evita escrever sobre a ideia menos vendável. Ele usa seu tempo 
de forma mais eficiente.
Essas ligações colaborativas são importantes porque a maioria dos 
analistas não tem ideia do que é vendável e do que não é. Sozinhos, analis-
tas com frequência escreverão sobre ideias tediosas e difíceis de vender.
A abordagem colaborativa.
20
Ao “orientar” analistas na direção de ideias mais vendáveis, o publica-
dor usa seu ativo extremamente valioso e escasso (o TEMPO) de maneira 
eficiente.
Não estou dizendo que toda edição resulta em uma promo com essa 
abordagem, mas o processo gera um maior volume de ideias vendáveis. 
É importante dizer que, sozinho, o analista médio escreverá sobre muitas 
ideias não vendáveis. Porter Stansberry tem um ótimo olho para ideias 
vendáveis, mas a maioria dos analistas não tem.
O analista médio terá uma ou duas ideias vendáveis por ano. Mas, 
ajudado pela equipe de copywriters/marqueteiros, terá cinco ou seis ideias 
vendáveis por ano. É um grande aumento no volume de ideias. É um grande 
aumento no que MOTIVA nosso negócio.
Ninguém está dizendo ao analista o que ele deve fazer. Ele não está 
obedecendo ordens. Ele simplesmente recebe input sobre que ideias são 
vendáveis e que ideias não são. Ele está apenas sendo orientado.
Com o input dos grandes copywriters e marqueteiros, ele aumenta-
rá drasticamente sua eficiência. O analista também ajuda os copywriters 
porque, com frequência, escreve prêmios com as edições mensais. Dessa 
forma, os copywriters não precisam esperar. Eles serão escritos como os 
copywriters pediram!
O exemplo “gasoduto vs. bancos” demonstra um resultado imediato e 
direto dessas ligações colaborativas. Mas os benefícios indiretos também 
são muito importantes…
Todos que participam dessas ligações aumentam seu conhecimento 
do negócio... e aprendem como ter sucesso nele. Com essas ligações, você 
espalha o insight e as ideias dos mais altos executivos.
Você treina seus funcionários para reconhecer big ideas e para escre-
ver big ideas. Essas ligações são uma impressionante ferramenta de trei-
namento. É muito importante que os melhores funcionários compartilhem 
suas ideias com frequência.
A abordagem colaborativa.
21
Mesmo pequenos insights que uma pessoa, como Porter Stansberry 
enxerga como “Marketing para leigos”, são insights incríveis do tipo “Eureka!” 
para a maioria dos funcionários.
Quando tenho uma grande ideia de investimentos e quero deixar um 
copywriter animado com ela, preciso explicá-la de duas ou três maneiras. 
Cérebros diferentes funcionam de forma diferente. Uma explicação que 
pode animar um copywriter talvez entedie outro. Com essas ligações, você 
examina ideias sob dois ou três ângulos diferentes.
Com frequência, apenas uma nova “forma de explicação” é o momento 
da virada para uma grande ideia de marketing.
Digamos que um analista esteja excitado com uma ideia. Ele escreve 
sobre ela. Um copywriter lê o texto e pensa: “Interessante, mas não o sufi-
ciente”. O copywriter descarta a ideia.
Agora, digamos que o mesmo copywriter participe em uma ligação 
colaborativa. Ele ouve Mike Palmer fala sobre a ideia... ouve um marquetei-
ro falar sobre a ideia... e ouve o analista falar sobre a ideia a partir de uma 
perspectiva diferente.
Por causa desses novos inputs, uma lâmpada se acende sobre a cabe-
ça do copywriter... e agora ele está pronto para escrever uma promo que 
trará 50 mil novos nomes.
O copywriter só precisava ouvir a ideia de uma maneira diferente.
Novamente, essas ligações fazem com que as pessoas examinem 
as ideias de maneiras diferentes. Isso permite que pensem sobre elas de 
formas novas e mais profundas.
É mais difícil explicar esse benefício do que explicar o benefício direto 
“gasoduto vs. bancos”, mas, acredite, esse é um benefício importante. A 
ideia é examinada por diversos juízes. Os juízes compartilham seus pontos 
de vista e debatem sobre ela.
Nem toda teleconferência produz uma big idea. Às vezes, não dá certo 
e você pode tentar novamente no mês seguinte.
A abordagem colaborativa.
22
Mas os pontos essenciais são: aumento da comunicação... treinamento 
de funcionários... melhor uso de nosso recurso mais precioso e escasso (o 
TEMPO dos principais analistas/copywriters)... e um maior volume de ideias 
vendáveis.
A abordagem colaborativa aumenta o fluxo de ideias e o número de 
funcionários altamente habilidosos.
 
A abordagem colaborativa.
23
Como você vende seu primeiro produto – as decisões específicas que faz 
sobre a apresentação e o preço – tem um grande impacto sobre o sucesso 
de seu negócio. No entanto, o produto quase nunca se vende sozinho. Para 
começar um negócio de sucesso, você precisa ter uma estratégia ótima de 
vendas (EOV).
Isso significa descobrir onde os clientes estão, o que vender a eles, 
quanto cobrar e os termos da oferta. E, apesar de gostar muito de originali-
dade, meu conselho é começar fazendo o mesmo que a concorrência.
Quanto tiver mais experiência, poderá ter ideias de mudanças inova-
doras. Talvez você encontre um novo meio de publicidade para conquis-
tar clientes ou desenvolva uma oferta diferente para aumentar a taxa de 
resposta. Esse é o objetivo, mas, no início, imite o sucesso.
Que produto vender primeiro?
Ter uma ideia de um novo produto pode ser a maneira mais comum de 
começar um negócio, mas nem sempre é a melhor. E se o produto fracas-
sar? E se não vender muito? E se você descobrir que ele já foi vendido, sem 
sucesso, diversas vezes? E se vender pouco e você ficar com dívidas?
Evite esses problemas começando com um produto “eu também”, que 
já tenha boa saída no mercado, mas que tenha “um algo a mais” que faça 
dele especial.
E não arrisque seu tempo e seu dinheiro no sucesso de apenas um 
produto. Para ter a melhor chance de criar um negócio de sucesso, você 
precisa ser flexível em relação ao que vai vender. Começar com apenas um 
produto costuma ser um grande erro.
Estratégia ótima de vendas 
para um novo negócio. 
Mark Ford
24
Não é o que parece pelas notícias nos jornais, porque jornalistas adoram 
contar histórias de sucesso sobre pioneiros que arriscaram tudo por uma 
ideia. Mas a verdadeira história de empreendedorismo de sucesso é muito 
diferente.
Para cada sucesso desse tipo, há diversas histórias de fracasso. Você 
não lê sobre elas porque é deprimente, mas elas são o padrão.
Por isso, seja flexível em relação aos detalhes. Se uma versão de seu 
produto não funcionar, tenha outras ideias em mente. Um produto de suces-
so captura a imaginação do mercado. Você não tem como saber se seu 
produto fará isso até testá-lo. Mas, se estiver preparado para testar diver-
sas ideias de produtos em vez de apenas uma, provavelmente aumentará 
suas chances de sucesso.
Quanto cobrar?
O preço que você cobra pelo produto tem um grande impacto nas 
vendas, um impacto que só perde para o apelo do produto em si.
Tudo começa com o que a concorrência está fazendo. Provavelmente 
é onde o mercado se encontra, ou seja, a posição na qual será possível 
conquistar o maior número de clientes. Você pode supor com segurança 
que a concorrência já testou preços mais altos e mais baixos. 
Você perceberá que, para cada produto, há um preço ótimo de vendas 
– um preço no qual a campanha gerará os maiores lucros. Esse preço ótimo 
pode mudar ao longo do ciclo de vida do item (ser mais alto quando o produ-
to estiver na moda, por exemplo), mas, se você se desviar muito dele, redu-
zirá lucros ou terá perdas.
No setor de newsletters, constatamos que a venda de publicações de 
saúde é mais bem-sucedida a um preço de US$ 39 ao ano. Se você vender 
as newsletters por menos, por US$ 19 ou mesmo US$ 29, será difícil cobrir 
os custose ter lucro. Se vendê-las US$ 50 ou mais, a taxa de resposta cairá 
drasticamente, o que também gera lucros reduzidos ou negativos.
Em décadas de experiência, vi muitos preços sendo testados de diver-
sas maneiras, mas nenhum bateu o preço de controle de US$ 39 por uma 
quantidade significativa de tempo.
Estratégia ótima de vendas para um novo negócio. 
25
Se eu fosse lançar uma nova newsletter de saúde, começaria com o 
preço ótimo e posteriormente testaria outras opções.
Teste um preço acima da média depois de ter vendido o produto pelo 
preço padrão do setor, pelo preço ótimo, e então calcule taxas de resposta, 
vendas cruzadas, custos de produção e de customer service. Se testar um 
preço mais alto e ele trouxer o mesmo número de respostas que o preço 
mais baixo, terá aumentado seus lucros imediatamente.
De modo geral, o preço mais alto costuma reduzir o número de vendas. 
De acordo com a teoria da elasticidade do mercado, o número de vendas 
cairá quando o preço subir e vice-versa. A pergunta é: quanto? Se for uma 
queda modesta, o preço mais alto será melhor porque gerará mais lucro 
bruto e possivelmente trará clientes de qualidade que gastarão mais com 
você ao longo do tempo.
No entanto, se você aumentar muito o preço, as vendas vão cair bastan-
te e você não terá clientes suficientes para manter o fluxo de caixa. Isso 
costuma ser fácil de identificar e de consertar.
Tive pouco sucesso com a venda de front-ends por preços maiores que 
os de mercado. Mas tive muito sucesso cobrando menos que o mercado. 
Quando você entra em um mercado existente, vendendo um produto popu-
lar “eu também”, às vezes pode ter uma resposta muito forte.
Como convencer o cliente a comprar?
A estratégia ótima de vendas inclui o produto que você decide vender, 
sua precificação, o meio em que vai anunciar e a plataforma de copy – a big 
idea por trás da campanha.
A melhor plataforma de copy pode mudar com o tempo. Mas, em qual-
quer momento, há uma maneira melhor de apresentar a oferta para o clien-
te em potencial – e seu trabalho é descobrir que maneira é essa. A diferença 
entre um bom conceito de copy e um não tão bom pode ser uma diferença 
de 100% ou mais em termo de taxas de resposta e lucratividade.
Estratégia ótima de vendas para um novo negócio. 
26
Quando você está começando um empreendimento, talvez tenha algu-
mas ideias de como vender seus produtos – que características e benefícios 
enfatizar e que palavras utilizar. Mas a única maneira de descobrir a melhor 
plataforma de copy é fazendo testes. Você pode testar muitas mídias dife-
rentes por dois ou três preços diferentes e usados em pelo menos duas 
plataformas de copy completamente diferentes.
Descobrir que mídia funcionará é rápido e fácil. Testar o preço é mais 
demorado, mas também é simples. É a plataforma de copy que exige mais 
tempo porque é difícil ter certeza de que se encontrou a melhor abordagem. 
É preciso testar diferentes abordagens para chegar perto de saber.
Distanciando-se da EOV 
Assim que determinar sua estratégia ótima de vendas inicial, pode 
começar a pensar sobre como se distanciar dela por meio de testes. Faça 
brainstormings com perguntas essenciais:
• Que outros produtos podemos vender?
• Que mídias devemos testar?
• Como deixar as vendas mais interessantes?
• Como deixar o copy mais envolvente?
Um negócio pode dar errado de muitas maneiras, mas só há uma 
maneira de melhorá-lo: identificando a estratégia ótima de vendas para o 
estágio de crescimento em que você está e então concentrar 80% de seus 
recursos em sua implementação. Isso é muito importante.
Estratégia ótima de vendas para um novo negócio. 
27
Aqui está mais uma de nossas regras: Tudo acontece nas margens. 
Ela é econômica, mas se aplica a tudo. Imagine um bairro com 100 
casas, mais ou menos iguais. Imagine que apenas uma casa por ano mude 
de dono e que elas tenham sido vendidas por US$ 150 mil nos últimos cinco 
anos. Mas, se, este ano, uma casa for vendida por US$ 100 mil, derrubará o 
valor de toda a vizinhança.
O preço se equilibra entre a oferta e a demanda. O mercado em si pode 
valer bilhões, mas é o comprador ou o vendedor marginal que determina o 
preço. Da mesma forma, duas pessoas podem ter o mesmo emprego e as 
mesmas responsabilidades. Elas podem ter o mesmo nível de interesse e 
inteligência. Mas, se uma delas trabalhar 30 minutos a mais por dia, essa 
contribuição marginal trará uma vantagem clara.
E, se duas empresas estão competindo pelo mesmo leitor marginal, 
qual vai conquistá-lo? Aquela que tiver o marketing marginalmente melhor, 
cujos serviços forem marginalmente melhores, mais rápidos, mais direcio-
nados e assim por diante.
Você pode dizer: “Que diferença um assinante marginal faz?” Toda.
Em um envio, a diferença entre um assinante marginal para cada cem 
clientes em potencial costuma ser a diferença entre lucro e prejuízo. Por isso, 
o assinante marginal faz a diferença entre lucro e prejuízo em back-ends.
No local de um acidente de carro no qual o motorista de um Jaguar 
morreu depois de colidir com um caminhão de cimento, um policial disse: 
“Foi por pouco.”
Tudo acontece nas margens.
Tudo acontece na margem.
Bill Bonner 
28
Para superar a aversão à ideia de vender, você precisa acabar com três 
mitos:
Mito #1
É bom vender coisas de que as pessoas precisam, como grãos e leite, 
mas é ruim vender coisas de que as pessoas não precisam, como férias em 
cassinos.
Realidade. Advinha? Ninguém realmente quer uma boa casa, um carro 
do ano, filé da mais alta qualidade ou uma nova roupa para o casamento 
da filha. As pessoas pensam que precisam dessas coisas, mas não preci-
sam. Se quiser um mercado de necessidades, mude-se para um país em 
desenvolvimento e venda farinha.
Mito #2
Vender é bom contanto que você não cobre muito mais do que os 
produtos valem.
Realidade. Como determinamos o valor de algo? Lembre-se de que 95% 
do comércio moderno se baseia não na venda de commodities básicas, mas 
de bens manufaturados. E, quando algo é manufaturado, há espaço para 
diferenciação de qualidade. O valor percebido daquela pequena diferença 
extra na qualidade vale alguma coisa. Quanto vale é totalmente subjetivo.
Mito #3
É bom melhorar as coisas, mas é ruim cobrar mais por elas.
Realidade. Mais de 90% do que as pessoas compram (com exceção 
das compras dos membros mais pobres da sociedade) supre desejos, não 
necessidades. E uma parte significativa (às vezes mais de 90%) do que elas 
pagam é baseada no valor percebido. Quando você pensa sobre o valor 
adicional – real e percebido – de produtos como vegetais orgânicos, relógios 
Rolex e hotéis de luxo, terá que concordar que faz sentido cobrar mais por 
eles.
Se a ideia de vender o incomoda.
Mark Ford
29
Grandes profissionais do marketing são formados com o tempo. São 
necessários disciplina, um sistema preciso e um plano altamente estraté-
gico para desenvolver sua genialidade pessoal. Também é necessário um 
modo de pensar diferente do da concorrência.
Se quiser que seu negócio cresça bastante, obtenha uma vantagem 
competitiva decisiva, atraia novos clientes e dobre ou quadriplique seus 
lucros. Tenha a mente aberta para uma “big” idea absoluta: você nunca 
receberá ricas recompensas a não ser que desenvolva um processo de culti-
vo e implementação de um sistema de marketing estratégico.
Um sistema de marketing estratégico bem-sucedido deve ser constru-
ído sobre a seguinte base.
Descobrimento de ativos escondidos no negócio
Todo negócio tem ativos escondidos, oportunidades negligenciadas, 
atividades com subdesempenho, relações subvalorizadas, recursos e capi-
tal intelectual não aproveitados. A não ser que se comprometa a monitorar, 
examinar e minar esses problemas de forma contínua, você nunca maximi-
zará seus lucros.
Produção de vitórias de curto prazo todos os meses
Vitórias de curto prazo validam que o curso está correto. Elas não preci-
sam ser grandes, mas você precisa se comprometer a ter lucros inespera-
dos regularmente.Eles podem ser provenientes do mercado, de estratégia 
ou de vendas. Esse é um objetivo que você deve alcançar todos os meses.
Engenharia do sucesso em toda ação e toda decisão
A maioria das pessoas são reativas e não pragmáticas. Elas não são 
lógicas. Não são estratégicas. Elas são reativamente táticas, o que é a pior 
coisa do mundo. Você precisa aprender a ser muito mais proativo na forma 
como pensa em sua empresa.
Desenvolvendo um sistema 
de marketing estratégico.
Jay Abraham 
30
Fontes múltiplas de lucro 
Você precisa construir sua empresa sobre uma base de fontes múlti-
plas de lucro em vez de depender de uma única fonte de receita. Por que 
crescer linearmente se é possível crescer geometricamente e exponencial-
mente aplicando o mesmo tempo, esforço e capital?
USP
Ser diferente, distinto, especial, único e vantajoso aos olhos dos clien-
tes é essencial para o sucesso. O conceito de “Unique Selling Proposition” 
(Proposta Única de Vendas) não é apenas ter uma vantagem em relação à 
concorrência. Você precisa ser visto como a única solução ou oportunida-
de viável para o problema ou desejo do mercado. E precisa criar valor real 
para os clientes tendo em vista a forma como eles definem o que é valor. As 
necessidades podem ser singulares, mas os meios para supri-las são tão 
vastos que chega a ser assustador.
Maximização da alavancagem pessoal
Você deve se concentrar em obter alavancagem pessoal máxima de 
todo uso de ação, investimento, tempo ou energia que faz. Esse é um concei-
to simples, mas você provavelmente ainda não o internalizou. Só o fato de 
pensar no assunto já melhorará drasticamente seus resultados.
Networking, Masterminding, Brainstorming
Você precisa fazer networking, masterminding e brainstorming com 
pessoas de fora de seu setor que pensam como você e que são orientadas 
ao sucesso, pessoas que possam compartilhar perspectivas, experiências 
de vida real e recomendações. Se você for um empreendedor solitário, não 
receberá input de outras pessoas e trilhará um caminho mais difícil do que 
o necessário.
Geração de ideias 
Transformar-se em uma máquina de ideias e em um inovador reconhe-
cido o deixará à frente da concorrência.
Pensamento orientado a crescimento
Desenvolvendo um sistema de marketing estratégico.
31
Fazer do pensamento orientado a crescimento uma parte natural da 
filosofia cotidiana de seu negócio parece simples, mas poucas pessoas 
adotam essa atitude. Você não pode apenas dizer: “Sim, queremos crescer.” 
É preciso aplicar a ideia em tudo o que faz. Sempre se pergunte: “Isso vai 
facilitar ou contribuir para o crescimento?”
Reversão de riscos
Você conquistará e manterá mais clientes revertendo o risco de ambos 
em tudo o que faz. Atinja um downside de quase zero e mantenha o poten-
cial de upside em infinito.
Realização contínua de testes em pequena escala
Realizando testes de marketing pequenos e seguros, você eliminará 
riscos perigosos e erros custosos. Ao mesmo tempo, terá inspiração para 
continuar experimentando e testando. Para usar uma analogia de baseball, 
nunca chegue ao terceiro strike. Acertar várias bolas e nunca chegar ao 
terceiro strike fará com que você ganhe o jogo.
Estabelecimento e conquista de objetivos
Você precisa estabelecer e atingir seus objetivos. E reconhecer o proces-
so necessário para isso. Muitas pessoas têm objetivos, mas poucas fazem 
o processo de engenharia reversa para determinar a sequência de ações 
necessárias para alcançar o desfecho desejado.
Você precisa desenvolver um processo para superar objetivos com 
eficiência. Perder tempo com desafios é bobagem. Superá-los, solucioná-
-los e driblá-los é uma mentalidade que você precisa ter.
Atitude positiva
Elimine as atitudes negativas. Você não pode deixar que seu próprio 
teto de vidro o limite. É lógica básica. Quando você tem a paixão e a visão 
do que é possível... e vê como pode chegar lá de forma rápida, pragmática, 
previsível e sequencial... sua mentalidade vai mudar.
Desenvolvendo um sistema de marketing estratégico.
32
Persistência
Como os militares, você precisa ter um compromisso com a persistên-
cia. Os militares esperam que seu ataque frontal funcione, mas não aban-
donarão a guerra se sofrerem resistência. Eles irão pelos lados, por cima, 
por baixo. Eles atacarão de dia e à noite. E farão tudo isso porque desejam 
vencer.
Claro que seria ótimo acertar de primeira, mas eles estão preparados 
para fazer tudo o que for necessário para alcançar a vitória.
Ética
Você precisa se diferenciar e operar com o maior nível de ética possível. 
Caso contrário, será como os outros. Não será preeminente. Mas, se operar 
no mais alto nível, você conquistará as pessoas e elas ficarão a seu lado.
Visão e processo 
Alcançar uma visão é difícil se você não conhece o processo para chegar 
lá. Ter uma grande visão e acreditar nela é maravilhoso. Mas, se enxergar 
a sequência de eventos que levarão ao sucesso, saberá que está chegando 
mais perto a cada passo que der.
Você diz para si mesmo: “Sei para onde quero ir e serão necessários 
23 passos.” Depois você começa a contar. “Um, dois, agora só faltam 21 
passos. Três, quatro, agora só faltam 19 passos. Cinco, seis, agora só faltam 
17 passos.” Cada vez mais perto.
Reinvestimento de receita
Eu quase choro quando vejo um negócio que não reinveste uma parte 
do aumento de receita no futuro do negócio. Eles têm uma maré boa e em 
vez de investir 50% do valor em novas pessoas, mais marketing, leads ou 
sistemas de vendas, eles simplesmente o embolsam.
Aproveitar o sucesso investindo estratégica e sistematicamente no 
futuro do negócio é essencial para o sucesso duradouro.
Desenvolvendo um sistema de marketing estratégico.
33
Coragem
O céu não vai desabar. O mundo não vai acabar. Você não vai falir ou 
fazer papel de bobo. Na verdade, o oposto ocorre quando você segue em 
frente sem medo. Fracasso só chega para quem fica preso ao status quo. 
Aprenda com os erros dos outros. Você economizará milhões e muitos anos, 
evitará fortes emoções e seguirá em frente.
Automotivação constante
O principal na implementação de um sistema de marketing estratégico 
é analisar diariamente qual é sua visão, seu objetivo e que caminho o negó-
cio tomará. Se não fizer isso, você vai esquecer.
 
Desenvolvendo um sistema de marketing estratégico.
34
Nem todo negócio tem a opção de lançar novos produtos e testá-los 
com clientes existentes. Mas, se puder, faça isso. É rápido, seguro e lucrati-
vo. Veja por quê:
1. Sua base de clientes atual deve ser sempre seu melhor mercado. Se 
o novo produto não é vendido rapidamente (sem custos) para esse 
grupo, é quase certo que não funcionará se você tentar vendê-lo em 
outro lugar.
2. Como novo produto é anunciado como um teste e oferecido gratui-
tamente, ele não precisa ser polido, o que economiza muito dinheiro.
3. Testar o produto dessa forma resulta em feedback antes que ele 
seja oficialmente lançado, o que ajuda a aprimorá-lo. Além disso, 
a equipe de marketing ganha testemunhos convincentes sobre seu 
valor – alguns dos quais costumam vir com histórias dramáticas que 
podem ser usadas na publicidade.
4. Por fim, o anúncio para os clientes existentes de que um novo produ-
to está sendo testado cria um sentimento de antecipação que pode 
resultar em maior taxa de resposta quando você anunciá-lo o produ-
to posteriormente.
Faça testes beta com novos produtos 
e não repasse os custos para os clientes. 
Mark Ford 
35
Minha agência de publicidade, a Ogilvy & Mather, já criou mais de US$ 
1.480.000.000 em anúncios e gastou US$ 4.900.000 acompanhando os 
resultados.
Aqui, com todo o dogmatismo da brevidade, estão 38 coisas que 
aprendemos.
1. A decisão mais importante. Aprendemos que o efeito da publi-
cidade nas vendas depende mais desta decisão do que de qualquer outra 
coisa: Como posicionar o produto? É melhor posicionar a Schweppes como 
um refrigerante ou como um coquetel? É melhor posicionar o Dove como 
um produto para peles secasou como um produto que deixa as mãos muito 
limpas? O resultado da campanha depende menos de como se escreve o 
anúncio do que de como o produto é posicionado. Esse posicionamento 
deve ser decidido antes da criação do anúncio. Pesquisa pode ajudar. Olhe 
antes de saltar.
2. Grande promessa. A segunda decisão mais importante é a 
seguinte: O que prometer ao cliente? Uma promessa não é uma afirmação, 
um tema ou um slogan. É um benefício para o consumidor. Vale a pena 
promover um benefício que é único e competitivo. E o produto deve cumprir 
o que foi prometido. A maioria dos anúncios que não promete nada está 
fadado ao fracasso no mercado.
3. Imagem da marca. Todo anúncio deve contribuir para o símbolo 
complexo que é a imagem da marca. Noventa e nove por cento dos anúncios 
é criado ad hoc. A maioria dos produtos perde a consistência da imagem de 
um ano para outro. Quem dedica seu anúncio à construção de uma perso-
nalidade mais definida para sua marca consegue a maior fatia do mercado.
Como criar anúncios que vendem.
David Ogilvy
36
4. Big ideas. Se você não estiver criando anúncios com base em 
uma BIG IDEA, ele passará batido. Uma BIG IDEA é necessária para arran-
car o consumidor da indiferença, para fazer com que ele note seu anúncio, 
se lembre dele e parta para a ação. Big ideas costumam ser simples. O 
grande inventor da General Motors, Charles Kettering, disse: “Esse proble-
ma, quando solucionado, será simples!” É difícil criar BIG IDEAS SIMPLES. 
Para criá-las, são necessários genialidade e muito trabalho. Uma verdadei-
ra big ideia pode durar 20 anos, como o tapa-olho das camisas Hathaway.
5. Passagem de primeira classe. Vale a pena dar aos produtos 
uma imagem de qualidade, como uma passagem de primeira classe. A 
Ogilvy & Mather foi muito bem-sucedida ao fazer isso para empresas como 
Pepperidge, Hathaway, Mercedes-Benz, Schweppes, Dove, entre outras. Se 
o anúncio for feio, os clientes concluirão que o produto é de qualidade infe-
rior e não sentirão vontade de comprá-lo.
6. Não seja chato. Ninguém nunca foi convencido pelo tédio a 
comprar um produto. Mesmo assim, a maioria dos anúncios é impessoal, 
individual, fria e tediosa. Vale a pena envolver o cliente. Falar com ele ou ela 
como um ser humano. Seduza-o(a). Deixe-o(a) com vontade de participar.
7. Inove. Crie tendências em vez de segui-las. Publicidade que 
segue a moda raramente é bem-sucedida. Vale a pena inovar, trilhar novos 
caminhos. Mas inovação é arriscada se você não realizar um pré-teste. 
Novamente, olhe antes de saltar.
8. Suspeite de prêmios. A busca por premiações seduz as pessoas 
criativas, mas nós não encontramos uma relação entre prêmios e vendas. 
Na Ogilvy & Mather, fornecemos um prêmio anual para a campanha que 
mais contribui para as vendas. Anúncios de sucesso vendem o produto sem 
chamar atenção para si. Eles direcionam a atenção do consumidor para o 
produto. Faça do produto o herói de seu anúncio.
Como criar anúncios que vendem.
37
9. Segmentação psicológica. As agências boas sabem como posi-
cionar os produtos de acordo com segmentos demográficos, como homens, 
crianças, fazendeiros do Sul etc. Mas, na Ogilvy & Mather, aprendemos que 
posicionar o produto de acordo com segmentos psicológicos do mercado é 
eficiente. Por exemplo, nossa publicidade para a Mercedes-Benz está posi-
cionada para falar com não conformistas que rejeitam símbolos de status e 
esnobismo.
10. Não se esqueça das novidades. É mais fácil suscitar o interesse 
do consumidor quando o produto é novo. Muitos copywriters tendem a se 
esquecer das novidades. É por isso que a maioria dos anúncios de produtos 
novos não explora suas possibilidades. Vale a pena lançar produtos com 
um grande impacto.
11. Resta 1. A maioria das campanhas são complicadas demais. 
Elas refletem uma longa lista de objetivos de marketing. Elas abarcam as 
visões diferentes de executivos. Ao tentar fazer demais, elas não chegam 
a lugar nenhum. Vale a pena reduzir a estratégia a uma única promessa e 
fazer de tudo para cumpri-la.
O que funciona melhor na TV?
12. Testemunhos. Comerciais com testemunhos quase sempre são 
bem-sucedidos se você os fizer de forma crível. Celebridades e pessoas 
reais podem ser usadas. Mas evite celebridades irrelevantes cuja fama não 
tem conexão com seu produto ou clientes. Celebridades irrelevantes tiram a 
atenção do que você está vendendo.
13. Problema e solução. Estabeleça um problema que o consumi-
dor reconhece. Depois, mostre como seu produto pode resolvê-lo. E prove a 
solução. Essa técnica sempre fica acima da média em resultados de vendas. 
Mas não a utilize se tiver que trapacear. O consumidor não é idiota.
14. Canais visuais. Se forem honestas, canais visuais costumam 
ser eficientes no mercado. Vale a pena ritualizar sua promessa. Economiza 
tempo. Transmite bem a mensagem da promessa. É memorável.
Como criar anúncios que vendem.
38
15. Momentos da vida. Essas peças s são bregas, e a maioria dos 
copywriters as odeiam. Mas elas vendem muito.
16. Evite a logorreia. Faça com que as imagens contem a história. 
O que você mostra é mais importante do que o que diz. Muitos comerciais 
afogam o leitor com uma enxurrada de palavras. Nós chamamos isso de 
logorreia (rima com diarreia). Nós já criamos ótimos comerciais sem palavras.
17. Voz ao vivo. Comerciais que utilizam voz ao vivo se saem melhor 
do que aqueles que utilizam narração.
18. Trilha sonora. A maioria dos comerciais utiliza trilha sonora. No 
entanto, de modo geral, elas diminuem a memorização. As pessoas criati-
vas não gostam de reconhecer esse fato, mas nunca vemos uma agência de 
publicidade utilizando trilhas sonoras durante apresentações de negócio.
19. Pitch direto. O pitch direto pode ser eficiente se for realizado de 
forma direta e com honestidade.
20. Ar de singularidade. O consumidor médio assiste a 20 mil comer-
ciais por ano. A maioria não é retida pela memória. Dê a seus comerciais 
um ar de singularidade, um detalhe que ficará na mente do consumidor. Um 
exemplo é o dispositivo mnemônico ou símbolo relevante, como as coroas 
em nossos anúncios da Imperial Margarine.
21. Animação. Menos de 5% dos comerciais de TV usam animações 
ou desenhos. Eles são menos persuasivos. O consumidor não se identifica 
com a personagem. No entanto, Carson/Roberts, nossos parceiros em Los 
Angeles, dizem que a animação é útil com crianças. Eles sabem do que 
estão falando, pois criaram mais de seiscentos comerciais infantis.
22. Comerciais recuperados. Muitos comerciais com desempenho 
ruim podem ser recuperados. As falhas reveladas em testes podem ser corri-
gidas. Dobramos a eficiência de um comercial simplesmente o reeditando.
23. Fatual versus emocional. Comerciais fatuais tendem a ser mais 
eficientes que os emocionais. No entanto, a Ogilvy & Mather criou alguns 
comerciais emocionais que foram bem-sucedidos. Entre eles estão campa-
nhas para Maxwell House Coffee e Hershey.
Como criar anúncios que vendem.
39
24. Início bombástico. Constatamos que comerciais com um início 
excitante engaja mais do que comerciais que começam de forma discreta.
O que funciona melhor no impresso?
25. Headlines. Em média, cinco vezes mais pessoas leem apenas 
a headline em vez de todo o copy. Isso significa que, se você não vender o 
produto na headline, perderá 80% de seu dinheiro. É por isso que a maioria 
das headlines da Ogilvy & Mather incluem o nome da marca e a promessa.
26. Benefícios nas headlines. Headlines que prometem um benefício 
vendem mais do que as que não o fazem.
27. Notícias nas headlines. Usar notícias verdadeiras na headline 
é bastante eficiente. O consumidor está sempre atento a novos produtos, 
a melhorias em produtos antigos e a novas formas de usar um produto 
antigo. Economistas aprovam a estratégia. Eles a chamam de publicidade 
“informativa”.
28. Headlines simples. Sua headline deve transmitir o que você 
deseja dizer em linguagem simples. Leitores não querem ter que decifrar o 
significado de headlinesobscuras.
29. Quantas palavras na headline? Em testes de headline conduzi-
dos com a cooperação de uma grande loja de departamento, constatou-se 
que headlines de 10 ou mais palavras vendiam mais. Em termos de memo-
rização, headlines com de 8 a 10 palavras são ideais. Em anúncios pelo 
correio, headlines entre seis de 12 palavras obtêm maior retorno. Em média, 
headlines longas vendem mais do que as curtas – headlines, como “A 100 
por hora, o maior ruído do novo Rolls-Royce é o do relógio elétrico.”
30. Situe as headlines. Em anúncios locais, vale a pena incluir o nome 
da cidade.
31. Selecione seus clientes em potencial. Quando você anuncia um 
produto que é consumido por um grupo específico, vale a pena se dirigir a 
ele na headline, por exemplo: Mães, mijões, indo para a Europa?
Como criar anúncios que vendem.
40
32. Sim, as pessoas leem copies longos. A taxa de leitura cai muito
até a marca de 50 palavras, mas cai muito pouco entre 50 e 500 palavras. 
A Ogilvy & Mather utilizou copies longos com sucesso para Mercedes-Benz, 
Cessna Citation, Merrill Lynch e Shell. “Quanto mais você conta, mais você 
vende.”
33. Apelo de história em imagem. A Ogilvy & Mather obteve resul-
tados notáveis com fotografias que contam uma história. O leitor vê a foto 
e se pergunta: “O que está acontecendo aqui? E lê o copy para descobrir. 
Adman Harold Rudolph chamou esse elemento mágico de “apelo de histó-
ria”. Quanto mais ela estiver presente na foto, mais as pessoas prestarão 
atenção ao anúncio.
34. Antes e depois. Anúncios de antes e depois recebem mais aten-
ção do consumidor. Qualquer tipo de “contraste visual” parece funcionar 
bem.
35. Fotografia versus arte. A Ogilvy & Mather constatou que foto-
grafias são melhores que desenhos em quase todas as ocasiões. Elas atra-
em mais leitores, geram mais avidez, são mais críveis, mais lembradas e 
vendem mais.
36. Legendas. Em média, duas vezes mais pessoas leem as legen-
das sob as imagens do que leem o copy. Por isso, nunca use uma imagem 
sem legenda. Cada legenda deve ser um minianúncio do produto – com a 
marca e a promessa.
37. Layout de editorial. A Ogilvy & Mather é mais bem-sucedi-
da quando usa layouts de editorias. Eles são mais lidos que os anúncios 
convencionais.
38. Repita os campeões. Muitos anúncios incríveis foram descarta-
dos antes de começarem a render frutos. A taxa de leitura pode aumentar 
com até cinco repetições.
Como criar anúncios que vendem.
Capítulo 2
Vendas avançadas 
e princípios 
de marketing
AGORA’S
BIG BLACK BOOK
41
Todos os anos, vemos muitos anúncios que sabemos não ser lucrati-
vos. Pessoas gastando cinco dólares com o que poderia ser feito com um 
dólar. Pessoas recebendo 30% do custo quando poderiam receber 150%. E 
os fatos poderiam ser facilmente provados.
Vemos espaço, conceitos inteligentes e entretenimento desperdiçados. 
Páginas caras cheias de termos que, se usados por um vendedor, refleti-
riam sua insanidade. Mas esses anúncios não têm códigos-chave. [Nota do 
editor: sem um código-chave, não há como rastrear as vendas de um anún-
cio específico.] O dinheiro é gasto às cegas apenas para satisfazer algum 
capricho publicitário.
Isso não acontece só com novatos. Muitos publicitários experientes não 
têm ideia do escopo de seus resultados. O negócio cresce por uma combi-
nação de fatores, e a publicidade recebe uma parte do crédito.
Um publicitário que gastava até US$ 700 mil ao ano [cerca de US$ 10 
milhões atualmente], me disse que não sabia se sua campanha valia algu-
ma coisa. Às vezes, ele pensava que seu negócio não seria diferente sem 
ela.
Eu respondi: “Sua campanha não é lucrativa, e eu posso provar na 
semana que vem. Termine um anúncio oferecendo pagar cinco dólares para 
qualquer um que lhe escreva dizendo que leu tudo. A escassez de respostas 
vai te impressionar.”
Milhões de dólares sendo gastos sem conhecimento dos resultados. 
Tal política aplicada a todos os elementos de um negócio seria causa de 
falência…
Publicidade é evidência prima facie de que o homem que paga acre-
dita que o anúncio é bom. Se trouxe bons resultados para os outros, fará o 
mesmo por ele. Por isso, ele o aceita como um tônico secreto endossado por 
terceiros. Se o negócio prospera, o tônico recebe o crédito. Caso contrário, a 
causa do fracasso é o destino.
Em defesa da publicidade científica.
Claude Hopkins 
42
É inacreditável. Até mesmo um lojista que faz um anúncio de US$ 20 
sabe se o investimento valeu a pena. Cada linha do anúncio de uma gran-
de loja é cobrada do departamento responsável. E cada detalhe deve ser 
usado no dia seguinte para justificar os custos.
Mesmo assim, a maioria dos anúncios nacionais são feitos sem justifi-
cativa. Simplesmente presume-se que eles valem a pena.
Tais métodos, tão disseminados, estão perto do fim. Os publicitários 
que os praticam veem a situação se agravar. Está chegando o tempo em 
que as pessoas que gastam o dinheiro saberão seu retorno. Boas práti-
cas de negócio e eficiência serão aplicadas à publicidade. Pessoas e méto-
dos serão medidos pelos resultados conhecidos, e apenas os competentes 
sobreviverão.
Há apenas uma hora um velho publicitário disse: “Os dias de nosso tipo 
passaram. Quantidade perdeu seu poder. Subterfúgios estão sendo substi-
tuídos por fatos. E eu tenho medo dessa tendência.”
Centenas de publicitários compartilham esse medo. Anúncios agora 
são matéria científica. Seu sucesso é conhecimento comum. Publicitários 
que não se adequarem se tornarão irrelevantes.
Nós, que estamos à altura do desafio, comemoramos essas mudan-
ças. O número de publicitários se multiplicará quando as pessoas virem 
que o setor pode ser seguro e garantido. Pequenos gastos feitos às cegas 
se transformarão em grandes gastos feitos com certeza. Nosso setor será 
mais refinado quando toda a adivinhação tiver desaparecido. E nós ficare-
mos orgulhosos quando formos julgados de acordo com o mérito.
 
Em defesa da publicidade científica.
43
Separe uma hora para fazer esse intensivão de marketing. Depois, 
estude-o uma vez por mês pelo próximo ano. A cada vez que o ler, você 
aprenderá algo novo e útil que poderá por em prática para aumentar as 
vendas de sua empresa.
Lição 1: Os clientes não se importam com você ou com a empresa. 
Eles se importam consigo mesmos.
Sua comunicação de marketing leva em conta esse fato fundamental? 
Ela fala com os clientes sobre seus problemas e desejos ou fala sobre a 
empresa e os produtos?
Seu customer service é treinado para atender às necessidades dos 
clientes? Seus funcionários ouvem o que o cliente diz? Eles se enxergam 
como solucionadores de problemas ou meros atendentes de telemarketing?
Todos os funcionários acreditam nessa estratégia voltada ao cliente? 
Eles entendem que a empresa só existe por causa dos clientes?
Lição 2: Uma pequena parte de sua base de clientes é responsável 
pela maior parte de seu lucro.
• Você identificou os grandes gastadores em sua base de clientes?
• Você se comunica com eles separadamente?
• Você se comunica com eles com mais frequência?
• Você os agradece pela preferência?
• Eles sabem quanto você valoriza seu patrocínio?
• Você deu a eles a oportunidade de se tornarem assinantes VIP?
• Quando busca novos clientes, você mira nesses grandes gastadores?
Curso intensivo: 19 lições de marketing.
Mark Ford 
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Lição 3: Saiba por que as pessoas compram de você.
Jeffrey J. Fox, autor de Como chegar ao topo, diz que as pessoas 
compram por dois motivos: para se sentirem bem (em relação a si mesmas) 
ou para resolver um problema. Pergunte-se:
1. Se você vende um produto que faz as pessoas se sentirem bem, seu 
anúncio faz com que o cliente em potencial acredite que se sentirá 
melhor depois de comprá-lo?
2. Se você vende um produto que soluciona problemas, você expressa 
o valor da solução em dólar?
 
Lição 4: A maneira mais eficiente de gerar leads é com marketing 
direto.
Se seu negócio não usa marketing direto para gerar leads, você está 
perdendo uma