Solução de Problemas com MASP

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MASP / PDCA
Solução de problemas
Módulo 07
Analista de Processos
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Sumário 
1. PROBLEMAS .................................................................................................................................... 2 
1.1 A não qualidade é a principal causadora dos custos ...................................................................... 3 
2. RELAÇÃO DO MASP COM AS NORMAS DE QUALIDADE ................................................................. 4 
3. IMPORTÂNCIA DE EQUIPE MULTIDISCIPLINAR ............................................................................... 4 
4. PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS ........................................................................................................ 4 
5. MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ........................................................ 11 
5.1 O MASP e o PDCA .......................................................................................................................... 12 
5.2 Identificação do Problema ............................................................................................................ 14 
5.3 Observação ................................................................................................................................... 17 
5.4 Análise ........................................................................................................................................... 20 
5.5 Plano de Ação................................................................................................................................ 31 
5.5.1 Melhoria ................................................................................................................................ 31 
5.6 Ação .............................................................................................................................................. 35 
5.7 Verificar ......................................................................................................................................... 35 
5.8 Padronizar ..................................................................................................................................... 38 
5.9 Conclusão ...................................................................................................................................... 38 
5.10 Consolidando o MASP em um RNC ............................................................................................... 40 
Bibliografia: ........................................................................................................................................... 41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. PROBLEMAS 
Em todas as situações da vida humana, seja profissional ou pessoal, temos que lidar 
com problemas. É um fato tão rotineiro que justifica as atividades de muitos 
profissionais nos mais variados setores da sociedade, cuja base de qualificação é 
resolvê-los. Problemas ocorrem em qualquer lugar, em qualquer hora e qualquer 
condição. Basta haver um ato intencional (planejado ou não) que não ocorra como o 
desejado para que se caracterize um problema. 
Podemos definir um problema como uma questão a ser resolvida e que pode ter 
diversas soluções. Ou seja, trata-se de algo que não está de acordo com o previsto. E 
que, ao analisarmos podemos propor muitos caminhos diferentes para torná-lo conforme 
o que era previsto. Ou até mesmo levá-lo novamente para a condição correta que 
anteriormente existia. 
Todas as organizações e empresas possuem problemas que privam de obter melhor 
qualidade e produtividade de seus produtos e serviços gerando altos custos quando 
estes problemas ocorrem. Eles provêm de inúmeras fontes e naturezas distintas e, 
encontram-se a todo instante, uma vez que os ciclos dos processos e procedimentos nas 
organizações se repetem continuamente. 
• Uma peça defeituosa que é entregue ao cliente é um problema. 
• Uma nota fiscal incorreta é um problema. 
• Um funcionário sem treinamento para realizar suas funções também é um 
problema. 
Para solucionar um problema existem inúmeros caminhos. Pode-se dizer que estes 
caminhos tendem ao infinito, pois, quanto mais pessoas estiverem envolvidas tanto mais 
possibilidades de soluções nós teremos. E considere que cada pessoa oferece muitas 
sugestões. 
Se o problema é uma questão a ser resolvida e, diante desta situação de inúmeros 
caminhos, como podemos decidir qual é o melhor caminho? Este é o grande problema 
existente nas organizações. Imagine a quantidade de problemas que surgem num 
determinado período. Se já não sabemos qual caminho seguir e muitas vezes não 
sabemos nem a causa temos ainda um problema (mais um!) de saber qual problema 
solucionar primeiro. Há quem diga que não sabemos nem qual é o problema e, muitas 
vezes não sabemos nem que temos um problema. 
As organizações necessitam estabelecer uma metodologia de trabalho que as auxilie 
na escolha do problema a ser solucionado. Esta metodologia deve ter como base 
prioritariamente a definição correta da causa e a escolha da melhor solução. 
Independentemente de qualquer norma ou padronização, um método visa organizar a 
gestão dentro de uma organização. O objetivo é atender melhor aos clientes, estabelecer 
melhor desempenho de produtividade e de qualidade – melhorar a competitividade da 
organização. Do ponto de vista prático, um método auxilia na gestão dos problemas 
evitando especulações a respeito do problema e utilização de vários caminhos 
simultaneamente, de forma descoordenada e sem diretrizes. 
 
 
 
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Podemos chamar o método incorreto de “achologia”. 
O uso do MASP garante uma abordagem lógica e estruturada na solução de 
problemas. 
E como isto ocorre? 
Entendendo como resolver um problema, mediante o emprego de um processo por 
etapas pode-se melhor avaliar e administrar o tempo a ser investido em uma solução. É 
importante que, seja usada uma linguagem e abordagem em comum para definir e 
equacionar os problemas em todos os níveis da organização – dentro e entre áreas. 
O método padronizado, por outro lado, adota a metodologia baseada no PDCA e com 
auxílio de ferramentas básicas da qualidade: brainstorming, diagrama de pareto, 
diagrama de Ishikawa (também chamado Causa e Efeito), e outros. O uso do método é 
em equipe e deve haver consenso conforme critérios de avaliação estabelecidos na 
organização. Uma das vantagens é a tratativa que recebe e a priorização das soluções. 
Com isso, a equipe pode planejar a atividades, monitorar o seu desempenho, avaliar os 
resultados e tomar decisões a respeito do problema e sua solução efetiva. 
Sintomas da existência de problemas 
• Baixa produtividade 
• Baixa qualidade dos produtos e serviços 
• Menor posição competitiva no mercado 
• Número elevado de acidentes 
• Desperdícios em geral 
• Número elevado de horas de máquina parada 
• Pessoal desmotivado 
• Alto índice de absenteísmo 
Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa e não existem 
culpados para os problemas da empresa; existem causas que precisam ser analisadas e 
eliminadas. A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema. 
1.1 A não qualidade é a principal causadora dos custos 
A qualidade deve ser considerada como um investimento e a sua falta geram altos 
custos para a Organização. 
 
 
 
 
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2. RELAÇÃO DO MASP COM AS NORMAS DE QUALIDADE 
As normas de qualidade adotaram o PDCA (Plan-Do-Check-Act) como metodologia de 
gerenciamento dos processos. O PDCA, além de ser base para gerenciar os Processos, é 
utilizado nas atividades de solução de problemas.ISO 9001 
O requisito de Produtos não conformes e de Ações corretivas estão relacionadas ao 
PDCA e consequentemente no MASP. 
3. IMPORTÂNCIA DE EQUIPE MULTIDISCIPLINAR 
A metodologia de solução de problemas baseada em PDCA é extremamente eficaz 
quando realizada com a abordagem por equipes. No entanto não se trata da reunião de 
um grupo de pessoas bem-intencionadas e focadas em resolver o problema. Não se 
discute que um time poderá encontrar as causas do problema. O que se deseja enfatizar 
é que uma equipe multidisciplinar possui maiores condições de alcançar o resultado e, 
por que não, com possibilidade de maiores resultados. Portanto, não é qualquer equipe 
que deve se reunir. 
Um trabalho eficiente de envolvimento, parceria e comprometimento da equipe irá 
evitar que atitudes individuais prevaleçam e descaracterize o uso da “achologia” como 
instrumento para a solução dos problemas. 
4. PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS 
Naturalmente podem existir muitos problemas numa organização, estas não 
conformidades devem ser registradas para que seus dados possam ser analisados e, 
comprovadas as atividades de controle de não-conformidade. 
Como os recursos da organização são limitados, obviamente não é possível 
solucionar a todas as não conformidades em um curto espaço de tempo. E nem é este o 
objetivo. É preciso estabelecer uma forma de definir uma priorização dos problemas 
existentes, para se adequar aos recursos existentes. 
Opção 1: 
Alguns critérios podem ser estabelecidos: importância das características 
(especiais ou segurança primeiro), quantidade (ppm, por exemplo), valor / custo 
envolvido, impacto para o cliente, metas / objetivos da qualidade. 
Opção 2: 
Agrupar problemas semelhantes devido à não-conformidade ou mesmo produto. 
Por exemplo: várias peças em uma estamparia produzindo rebarba; produtos da 
mesma família com falha em parte comum; ou ainda produtos semelhantes. 
Opção 3: 
É uma ferramenta que tem o objetivo de estabelecer uma priorização 
considerando a importância, com base em categorias ou critérios predefinidos, 
dos diversos eventos (problemas ou causas) apresentados. 
 
 
 
 
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4.1 Diagrama de Pareto 
Antes de qualquer coisa saiba que o Diagrama de Pareto é uma excelente ferramenta 
de priorização quando o que importa para a empresa é a QUANTIDADE e não a 
importância. 
A Análise de Pareto é uma aplicação do gráfico de colunas que classifica a quantidade 
de ocorrências (importância) de dados escolhidos visando a facilitar a análise. 
No final da década de 1940, o 
engenheiro e consultor americano 
Joseph M. Juran sugeriu o princípio e 
nomeou-o em homenagem ao 
economista italiano Vilfredo Pareto, que 
observou que 80% da renda na Itália 
correspondia a 20% da população. 
Pareto depois realizou pesquisas em 
alguns outros países e descobriu, para 
sua surpresa, que uma distribuição 
similar se aplicava. 
Joseph Juran percebeu que o 
Princípio de Pareto poderia ser aplicado para a avaliação da qualidade em processos e 
estabeleceu uma aplicação específica para estudos da qualidade: “na maioria dos casos, 
os defeitos e seu custo associado são devido a um pequeno número de causas”. 
 
Pareto identificou dois tipos de causas e suas influências nos efeitos. 
 
• Causas vitais – uma pequena quantidade de causas, em torno de 20%, que 
exercem influência sobre a maior quantidade de resultados, em torno de 80%. 
• Causas triviais – uma grande quantidade de causas, em torno de 80%, que 
exercem influência sobre a menor quantidade de resultados, em torno de 20%. 
 
Quando se está em busca das causas que produzem um efeito devemos nos 
concentrar nas poucas causas vitais e não nas muitas causas triviais. 
 
 
 
 
 
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Podemos aplicar a regra 80/20 a quase tudo: 
• 80% das reclamações de clientes são provenientes de 20% dos seus produtos e 
serviços. 
• 80% dos atrasos no cronograma resultam de 20% das possíveis causas dos 
atrasos. 
• 20% dos seus produtos e serviços respondem por 80% do seu lucro. 
• 20% da sua força de vendas produz 80% das receitas da sua empresa. 
• 20% dos defeitos nos sistemas causam 80% dos seus problemas. 
O diagrama de Pareto é uma representação gráfica da frequência de ocorrência de 
causas em um processo. 
Cada causa é representada por uma barra vertical com altura proporcional a sua 
frequência de ocorrência. 
As barras que representam as causas são colocadas em ordem decrescente da 
esquerda para a direita, exceto para a última barra, chamada “outras”, que deve 
assumir a última posição no extremo direito do gráfico. 
Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na 
determinação da sua prioridade. Vantagens e Desvantagens 
 
A comparação dos gráficos de Pareto “antes” e “depois” permitem avaliar o impacto 
de mudanças efetuadas no processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Modelos de Diagrama de Pareto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Etapas para elaborar Diagrama de Pareto 
Primeira Etapa: Definir o que priorizar 
Quais dados ou informações devem ser comparados. 
• Gráficos de Pareto para efeitos/problemas – Neste grupo de gráficos são 
estudadas informações relativas ao produto pronto ou serviço realizado. São 
realizadas comparações em relação à satisfação do Cliente e o cumprimento das 
especificações. Ou seja, quais problemas devemos resolver primeiro. 
 
 
 
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• Gráfico de Pareto para causas – Neste grupo de gráficos são estudadas 
informações dos recursos que compõem o processo. São realizados estudos sobre 
a produtividade. Quais causas devem ser resolvidas primeiro. 
A tabela a seguir apresenta exemplos de tipos de Gráficos de Pareto: 
 
Segunda Etapa: Coleta e registro de dados 
Registrar os dados utilizando a folha de verificação específica para gráfico de Pareto: 
• Descrever a SITUAÇÃO (problemas); 
• Registrar FREQUÊNCIA (quantidade de ocorrências); 
• Classificar os dados em ordem decrescente; 
• Agrupar as quantidades menos significativas e denominá-las “outros”. Uma regra 
prática é agrupar os itens cujos valores são menores que 10% do total; 
 
 
 
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• Registrar o PERCENTUAL ACUMULADO das quantidades; 
• Registrar o PERCENTUAL da quantidade relativa (% das quantidades); 
• Registrar o TOTAL de cada coluna. 
Obs.: O percentual é calculado com base no TOTAL. 
Terceira Etapa: Construir o Diagrama de Pareto 
Existem várias formas de elaborar o Diagrama de Pareto, inclusive softwares como o 
MINITAB que faz este serviço de forma automática e o prórpio Microsoft EXCEL (que 
requer uma tabela como a apresentada a seguir). 
 
SITUAÇÃO FREQUÊNCIA % 
% 
ACUMULADO 
1 
Produtos 
não 
atendem 
100 40% 40% 
2 
Mal 
atendimento 
48 20% 60% 
3 
Problemas 
nas 
embalagens 
45 18% 78% 
4 
Atraso nas 
entregas 
34 14% 92% 
5 Outros 20 8% 100% 
TOTAL 247 100% 
 
Podemos concluir que 40% das reclamações estão concentradas em “Produto não 
atende” e que junto com o “Mal atendimento” estão quase em 60% das reclamações, 
neste caso deve haver um esforço para priorizar estas causas. 
 
 
 
 
 
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4.2 Matriz de Prioridade GUT 
Uma Matriz de Prioridade é uma tabela na qual na primeira coluna são colocados os 
eventos (problemas) e na primeira linha as categorias ou critérios. 
A última coluna apresenta a totalização, soma ou multiplicação dos valores atribuídos 
a cada evento, diante das categorias ou critérios, considerando uma escala de valores. 
A Matriz de Prioridade GUT é uma das mais utilizadas e considera como categorias 
para análise: 
• Gravidade – G 
• Urgência – U 
• Tendência - T 
Gravidade: É analisadapela consideração da intensidade ou impacto que o problema 
pode causar se não for solucionado. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou 
qualitativamente. Um problema grave pode ocasionar a falência da sua empresa, na 
perda de clientes importantes ou mesmo em danificação da imagem pública da 
organização. A pontuação da gravidade varia de acordo com cada empresa, geralmente 
de 1 a 5 seguindo o seguinte critério: 
1. sem gravidade 
2. pouco grave 
3. grave 
4. muito grave 
5. extremamente grave 
Urgência: É analisada pela pressão do tempo que existe para resolver determinada 
situação. Basicamente leva em consideração o prazo para se resolver um determinado 
problema. Pode se considerar como problemas urgentes prazos definidos por lei ou o 
tempo de resposta para clientes. A pontuação da urgência pode variar de 1 a 5 seguindo 
o seguinte critério: 
1. pode esperar 
2. pouco urgente 
2. urgente, merece atenção no curto prazo 
4. muito urgente 
5. necessidade de ação imediata 
 
Tendência: É analisada pelo padrão ou tendência de evolução da situação. Você pode 
analisar problemas, considerando o desenvolvimento que ele terá na ausência de uma 
ação efetiva para solucioná-lo. Representa o potencial de crescimento do problema, a 
probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. 
1. não irá mudar 
2. irá piorar a longo prazo 
3. irá piorar a médio prazo 
4. irá piorar a curto prazo 
5. irá piorar rapidamente 
 
 
 
 
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Uma vez que os problemas a serem solucionados estão priorizados conforme critério 
próprio, a organização poderá aplicar o MASP e atender suas necessidades de ações 
corretivas. 
5. MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 
O método de análise e solução de problemas (MASP) é comumente apresentado em 
oito etapas. Por isto é também conhecido por oito passos ou, por utilizar várias técnicas 
de solução de problemas é chamado de oito disciplinas (8D). Talvez mantenha este 
nome por associar fortemente à ideia de um método disciplinado. 
 
O MASP, como é conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir do método QC-Story 
que foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japão a partir de 
1950 por Deming e, posteriormente, Juran. 
 
A possível popularidade da aplicação desta metodologia encontra-se na garantia do 
aumento da confiabilidade e da disponibilidade dos itens físicos, no consequente 
aumento da produtividade, na segurança 
operacional e ambiental e na redução dos 
custos operacionais da empresa, além de 
também assegurar que novos ativos sejam 
colocados em serviço efetivo com rapidez, 
confiança e precisão. 
 
O MASP é um método prescritivo, racional, 
estruturado e sistemático para o 
desenvolvimento de um processo de melhoria 
num ambiente organizacional, visando solução 
de problemas e obtenção de resultados 
otimizados. O MASP se aplica aos problemas 
classificados como “estruturados”, cujas 
causas comuns e soluções sejam 
desconhecidas, que envolvam reparação ou 
melhoria ou desempenho e que aconteçam de 
forma crônica. 
 
 
 
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O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos 
para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento 
de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da 
solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma 
de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser 
resolvido. 
 
A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das 
organizações incorpora um conjunto de ideias inter-relacionadas que envolvem a tomada 
de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos 
fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico. 
 
A metodologia MASP, método de análise e solução de problemas, é muito utilizada 
pelas empresas para melhoria de seus processos, devido a forma como é estruturado e 
gerenciado. O que justifica a existência e o uso do MASP na solução de problemas em 
empresas é o risco, a incerteza e o baixo nível de sucesso de outras abordagens, 
sobretudo a tentativa - erro, intuição e a experimentação. Essas abordagens funcionam 
bem para problemas simples e de baixa complexidade, mas falham em problemas 
complicados e difíceis de compreender. É nesse contexto que o MASP mostra sua 
utilidade. 
 
O MASP é o método japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) 
chamado QC-Story. 
 
O MASP indica como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido 
e por esse motivo é também definido como um modelo racional. Saindo também da 
suposição de que toda solução há um custo associado, a solução que se pretende 
descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há, 
portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior benefício para o 
menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima. 
 
A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das 
organizações passou pela idealização de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um 
conjunto de ideias inter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e 
comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre outros, o 
que lhe confere um caráter sistêmico. 
 
O MASP é formado por oito etapas que são subdivididas em passos que é seu 
diferencial. 
 
A existência desses passos é o que caracteriza o MASP e o distingue de outros 
métodos menos estruturados de solução de problemas, como as Ações Corretivas, muito 
comumente usadas em organizações certificadas ISO 9001. 
5.1 O MASP e o PDCA 
O método de análise e solução de problemas (MASP) é comumente apresentado em 
 
O MASP está interligado ao PDCA: 
 
✓ Na fase do planejamento (P), devemos utilizar ferramentas para identificar o 
problema, como por exemplo, realizar um brainstorming que tem como 
objetivo levantar todas as causas do problema através da exposição das 
 
 
 
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ideias dos participantes da equipe. Na priorização dos problemas, podemos 
utilizar o Diagrama de Pareto, que é um gráfico de barras que prioriza os 
problemas através da frequência de seus acontecimentos, classificando-os de 
maior para menor. Depois de priorizado os problemas, o comportamento de 
suas causas será investigado, através do Diagrama de Ishikawa que tem 
como objetivo levantar todas as causas que estão contribuindo para a geração 
do problema. As causas priorizadas serão reduzidas até sua eliminação. No 
planejamento das ações, poderá ser utilizado a ferramenta 5W2H como plano 
de ação, que identificará as ações que irão corrigir o problema. 
 
✓ Na execução (D), o plano de ação será desenvolvido para bloquear as causas. 
 
✓ Na fase da verificação (C), constaremos se realmente o bloqueio realizado no 
plano de ação foi efetivo. 
 
✓ Na fase da conclusão (A), devemos padronizar o plano de ação (caso tenha 
apresentado efetividade) e se prevenir para que o problema não volte a 
ocorrer. 
 
Para a transição de uma condição para outra, é ideal que realizemos um 
planejamento do que iremos executar, avaliando riscos, definindo metas, custos, equipe, 
entre diversas outras variáveis. 
 
À medida que as ações são implementadas, a empresa precisa acompanhar os 
resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. 
 
Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP 
encontrados na literatura podem ter pequenas diferenças. Algumas etapas podem ser 
apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a visão do autor mas, em geral, a 
estruturação é a mesma. 
 
A estrutura de oito etapas apresentadaé mais conhecida e mais utilizada em grupos 
de melhoria e em Círculos de Controle da Qualidade. 
 
As oito etapas são subdivididas em passos. 
 
 
 
 
 
 
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A existência desses passos é o que caracteriza o MASP e o distingue de outros 
métodos menos estruturados de solução de problemas, como as Ações Corretivas, muito 
comumente usadas em organizações certificadas na ISO 9001. 
5.2 Identificação do Problema 
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o 
MASP é empregado e está situado no P – PLANEJAMENTO do PDCA. 
Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e 
encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado. 
Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que - um 
problema bem definido é um problema meio solucionado. 
Entender o problema e estabelecer os seus limites de abrangência é fundamental para 
que se encontre a solução eficaz. Esta definição é importante porque direciona e 
concentra a equipe para os resultados desejados. Quando o problema não foi ainda 
entendido e a equipe realiza as etapas seguintes, a tendência é envolver muitos efeitos 
simultaneamente e, consequentemente, muitas causas e ações para solucioná-las. 
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: 
• Selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço 
para a obtenção do maior resultado possível; 
• Aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser 
resolvido. 
 
A primeira etapa da identificação 
• Saber quem ou o que está não-conforme. 
• Descrever o nome, código, índice de revisão etc., para poder encontrá-lo. 
• Indicar onde e quando ocorreu para que se possa delimitar a extensão do 
problema. 
• Saber “quanto” para termos a dimensão do problema. 
Avalie se será relacionado a uma data, um período, um lote, um turno, número da 
rastreabilidade e seu intervalo e, a quantidade que está envolvida - se um valor parcial 
ou total do que foi feito. 
FERRAMENTAS A SE UTILIZAR: 
- Brainstorming 
- Fluxo de processo 
 
A segunda etapa da identificação 
• Descrição do problema. 
• Pode ser relatado através de texto, fotos, croquis etc. 
 
Quanto mais alto a hierarquia dentro da empresa maior será a responsabilidade para 
identificar e solucionar problemas. 
 
A primeira parte de um bom diagnóstico é a identificação clara do problema, que 
estejam afetando o estado de normalidade de uma determinada situação prevista. 
 
 
 
 
 
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Quão mais detalhada seja esta identificação mais chances teremos de 
resolver o problema, por exemplo: 
 
“Concluímos que atualmente têm ocorrido muitos defeitos no processo de fabricação 
de rapaduras (na empresa RAPADURA TREND)”. 
 
Se começarmos assim a chance de não termos êxito na solução é muito alta, então, 
podemos dar um pouco mais de detalhes: 
 
• Defeito na Máquina A: 85% 
• Defeito na Máquina B: 9% 
• Falta de atenção: 5% 
• Má qualidade na matéria-prima: 1% 
 
Baseado nestes dados por que não dizer que o 
problema é: “Excesso de defeitos na 
Máquina A?” 
 
Se continuarmos verificando o histórico do 
problema é possível conseguir mais 
informações como: 
 
• Defeito da Máquina A em 2017: 02 casos 
• Defeito da Máquina A em 2018: 04 casos 
• Defeito da Máquina A em 2019: 05 casos 
• Defeito da Máquina A em 2020: 07 casos 
• Defeito da Máquina A em 2021: 08 casos 
• Defeito da Máquina A em 2022: 15 casos 
 
Poderíamos então iniciar o MASP chamando o problema de: 
 “Aumento de defeitos na Máquina A em 2022”. 
 
Isso faria o grupo se focar muito mais no problema. 
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância faz toda a diferença. 
1. Identifique os problemas mais comuns 
2. Levante o histórico dos problemas 
3. Evidencie as perdas existentes e ganhos possíveis 
4. Escolha o problema principal 
5. Forme uma equipe e defina as responsabilidades 
6. Defina o problema e a meta 
As ferramentas aconselhadas para identificação do problema são: 
• Brainstorming 
• Análise de Dados Históricos 
• Diagrama de Pareto 
• Histograma 
• Lista de verificação 
 
IMPORTANTE: 
Quando um problema acontece, é importante tomar ações de CONTENÇÃO ou IMEDIATA 
(esta etapa faz parte do método 8D e do PDCA). No entanto, esta ação não elimina o 
 
 
 
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problema em sua raiz, apenas “estanca a sangria” até que se investigue as causas e 
sejam tomadas ações imediatas. 
 
 
 
 
 
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5.3 OBSERVAÇÃO 
A melhor forma de se entender o problema é ir até o local e observar o que está 
acontecendo e a pior forma é somente se sentar em uma sala de reuniões e tentar 
imaginar o que pode ter ocorrido. Portanto, leve o grupo de MASP ao local e observem 
até entender o máximo o problema. 
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as 
condições em que o problema ocorre e suas características específicas do problema sob 
uma ampla gama de pontos de vista. 
O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar informações que podem ser 
úteis para direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. 
Vale ressaltar que também não é o 
momento de buscar as causas e 
questionar as origens do problema. 
Investigar as características 
específicas do problema é ter uma 
visão ampla e sob vários pontos de 
vista, portanto: 
• Observe as características do 
problema através de dados 
existentes 
• Observe o problema no local 
A primeira vista, isto se assemelha a 
etapa anterior, as pessoas tendem a 
confundir estas duas etapas, mas 
possuem finalidades totalmente 
distintas. 
O objetivo da etapa observação é 
descobrir fatores que são causas do 
problema. 
O autor Hitoshi Kume em seu livro Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade 
compara esta etapa com uma investigação criminal observando que ―os detetives 
comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando 
evidências o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a solução para 
um problema. 
De modo geral, a resolução de problemas deve basear-se em dados. Informação não 
baseada em dados, isto é, baseado na memória ou imaginação, pode ser usada somente 
como referência. Entretanto, ás vezes, informações que não podem ser obtidas de dados 
assumem um papel importante na resolução de problemas. 
Esta etapa é talvez a que mais contribui para a solução do problema. Desta forma 
deve-se investir tempo nela e em hipótese alguma saltar esta etapa. 
 
 
 
 
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Estratificação 
A estratificação é uma técnica utilizada para subdividir ou estratificar o problema em 
estudo em partes menores, facilitando sua investigação e análise para posterior busca de 
solução, não havendo um único modelo padrão (cada caso é um caso). O objetivo é 
esmiuçar ou quebrar em partes o problema segundo suas origens. 
Imagine que vamos Observar o problema que vem ocorrendo na “Máquina A” do 
exemplo anterior: 
1. Investigue como segue: 
- Existem diferenças de dias em que a máquina falha? 
- Existem diferenças de turnos em que a máquina falha (manhã, tarde, 
noite)? 
Podemos observar uma infinidade de diferentes escalas de tempo, 
investigando diferenças de semana a semana, mês a mês... 
2. Investigue a partir da quantidade produzida 
- Existem diferenças nas quantidades produzidas em cada intervalo de falha? 
Estes critérios de investigação podem variar se acordo com o problema 
observado. 
3. Verifique quanto ao tipo 
- Existem diferenças de tipos de rapaduras produzidas no intervalo das falhas? 
- A máquina sofre alteração durante os tipos de produtos fabricados?Independente de qual seja o problema, devem ser estabelecidos critérios para 
investigação e observação. De modo geral, a resolução de problemas deve basear-se em 
dados. 
 As ferramentas aconselhadas para observação do problema são: 
• Folha de verificação 
• Diagrama de Pareto 
• Brainstorming 
• Histogramas 
• Gráficos de controle 
Histórico simulado da “MÁQUINA A” para estratificação: 
A RAPADURA TREND é uma empresa especializada em doces e fabrica pelo menos 03 
tipos: rapadura tradicional (RT), rapadura premium (RP) e mini rapaduras. A 
organização está em constante crescimento, nos últimos meses contratou novos 
colaboradores para reforçar o turno da tarde. A fábrica opera em dois turnos, o primeiro 
das 06h as 12h e o segundo das 13h as 19h, de domingo a domingo. As RPs são 
complicadas de se produzir, e normalmente são as que mais atrasam na entrega aos 
clientes, o motivo é simples, a Máquina A quando é utilizada para este produto costuma 
dar problema. As últimas quebras foram: 
• 08, 15 e 21/01/2022 (15h, 17h45 e 16h20, respectivamente) 
• 05, 12, 19 e 26/02/2022 (13h22, 13h46, 16h29 e 17h15, respectivamente) 
• 05, 12, 19, 26/03/2022 (17h, 15h, 14h, 18h30 e 17h, respectivamente) 
• 02, 09 e 16/04/2022 (13h53, 14h10 e 14h03, respectivamente). 
 A Máquina A, é utilizada para fabricação de dois produtos: RT e RP, este último requer 
mudanças nos processos (temperatura, operação, quantidade de pessoas etc.). 
 
 
 
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Página 20 
5.4 ANÁLISE 
Esta é uma das etapas mais importantes do MASP, ainda que na prática seja 
frequentemente negligenciada. É da natureza humana saltar diretamente do problema 
para o encontro de uma solução antes de analisar minuciosamente este problema. 
O objetivo desta etapa é descobrir quais são as causas principais. 
Com base na identificação e observação do problema, a equipe deve escolher uma 
ferramenta para realizar a identificação da causa raiz. O objetivo é descobrir variações 
no processo ou produto referente às causas especiais e até mesmo causas comuns. Se o 
processo era estável até a ocorrência da não conformidade, é muito grande a 
probabilidade de uma causa especial ser a fonte do problema. 
Por que esta distinção? 
Tendo estes conceitos esclarecidos, a ferramenta escolhida para análise poderá ser 
efetiva em sua realização. 
Nesta terceira etapa do MASP, as informações e dados coletados na etapa de 
observação devem ser analisados. Se você estava querendo descobrir as possíveis 
causas do problema, chegou o grande momento. 
Nunca é demais lembrar que todo problema é um efeito resultante de uma causa 
particular ou de uma combinação de diversas causas. Nós conhecemos o efeito nesta 
etapa, então necessitamos encontrar a causa. Após listar as prováveis causas devemos 
procurar algo que tenha mudado para provocar o desvio observado (ou declínio de 
desempenho). 
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do 
problema. 
Se não identificamos claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e 
dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais 
importante do processo de solução de problemas. 
Este passo é dividido em duas partes, sendo a primeira o estabelecimento das 
hipóteses e a segunda, verificação daquelas hipóteses. 
A identificação das causas deve ser feita de maneira científica o que consiste da 
utilização de ferramentas, informações, fatos e dados que deem ao processo um caráter 
objetivo. 
Para esta análise de causa raiz você pode utilizar pelo menos as seguintes 
ferramentas: 
• 5 Por quês 
• Diagrama de Causa e Efeito (espinha de peixe) 
• Diagrama de Dispersão 
 
 
 
 
 
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5.4.1 5 POR QUÊS 
 
A ferramenta dos 5 Por Quês foi desenvolvida originalmente pelo fundador da Toyota 
Industries (Sakichi Toyada) em 1930, mas só se tornou popular em 1970 quando 
empresas no mundo todo passaram a utilizar a ferramenta. 
Os 5 Por Quês pode ser utilizado para busca de causas, melhoria de qualidade, 
resolução de problemas e até para projetos. Deve-se tomar muito cuidado ao usar essa 
ferramenta, é aconselhável usá-la quando o problema for extremamente simples, isso 
porque ela segue apenas a primeira varável da possível causa. 
Mesmo sendo uma ferramenta simples muitas vezes ela pode direcionar rapidamente 
para a causa raiz de um problema. A simplicidade da ferramenta também lhe confere 
grande flexibilidade e os 5 Por Quês combina com outros métodos e técnicas, como a 
Análise de Causa Raiz e frequentemente é associada ao Lean Manufacturing, onde é 
usada para identificar e eliminar práticas de desperdício. 
COMO APLICAR OS 5 POR QUÊS 
Apesar de simples, é aconselhável seguir algumas etapas antes de implementar e 
usar essa ferramenta: 
Primeira Etapa: Montar uma equipe 
Sempre que tiver a oportunidade junte-se a algumas pessoas para aplicar essa 
ferramenta, quanto mais “analistas” mais chance de acertos. 
Selecione as pessoas que estão relacionadas ao processo em análise ou que foram 
afetas pelo problema. 
Segunda Etapa: Definir o problema 
Com auxílio do grupo de ferramentas de identificação vistos anteriormente, defina o 
problema que será analisado. Se possível reúna dados e faça uma visita no local. 
Discuta com a equipe e escreva um resumo claro e objetivo do problema, por 
exemplo, "A equipe de Suprimentos não está atendendo as metas de prazo" ou "O 
último resultado da produção apresentou muitas falhas no produto". 
Sugestão: escreva o problema em um quadro branco ou utilize qualquer outro meio, 
deixando um espaço para adicionar suas respostas às perguntas dos 5 Por Quês. 
Terceira Etapa: Pergunte o primeiro Por Quê 
Pergunte à equipe por que o problema está ocorrendo, por exemplo, "Por que a 
equipe de Suprimentos não está atingindo suas metas de prazo?". 
Perguntando o "Por quê?" Parece simples, mas responder requer um pensamento 
crítico e responsável. Procure por respostas que estejam fundamentadas no fato: elas 
devem ser relatos de coisas que realmente aconteceram, não de adivinhações sobre o 
que poderia ter acontecido. Isso evita que os 5 Por Quês se torne apenas um processo 
de raciocínio dedutivo, que ao invés de encontrar as causas do problema vai gerar mais 
confusão e quem sabe até um novo problema. 
Quarta Etapa: Pergunte o Por Quê mais quatro vezes 
Para cada “por que” respondido gere um novo “por que” até atingir a marca total de 5 
Por Quês. 
 
 
 
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Página 22 
A quantidade de cinco por quês não é uma regra obrigatória, em alguns casos é 
possível que seja necessário mais alguns por quês. Tome o cuidado para não chegar a 
por quês irrelevantes ou até mesmo chegar a uma forma pessoal, este não é o objetivo 
da ferramenta. 
UM EXEMPLO: 
Uma gráfica teve perdas consideráveis porque seu cliente se recusou a pagar pelos 
panfletos solicitados. 
 
OUTRO EXEMPLO: 
Uma fábrica de chocolates recebe muitas reclamações sobre seu produto final e o 
coordenador da qualidade decide por utilizar a metodologia dos 5 Por Quês com a sua 
equipe. 
A maior parte das reclamações dizem que o chocolate não está mais crocante como 
antigamente. 
 
 
 
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1 – Por que o chocolate não está crocante? 
Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas características originais 
de produção. 
2 – Por que o produto chega muito tarde ao cliente? 
Porque a transportadora não consegue entregar em tempo hábil. 
 
3 – Por que a transportadora não entrega em 
tempo hábil? 
Porque ela realiza apenas uma viagem por semana 
transportando uma quantidade muito grande de 
produtos. 
 
4 – Por que ela só realiza uma viagem por 
semana?Porque a fábrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez toda a 
sua produção semanal, os custos de transportes seriam reduzidos. 
 
5 – Por que ela decidiu reduzir custos de transporte? 
Para aumentar o lucro. 
 
5.4.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
Esta é sem dúvidas a mais famosa ferramenta da qualidade, seu nome oficial é 
Diagrama de Causa e Efeito, mas também é conhecida como Diagrama de Ishikawa 
(nome do criador) e ainda como Diagrama Espinha de Peixe (pelo seu formato ser 
semelhante a uma espinha de peixe). 
A ferramenta foi usada pela primeira vez pelo professor Kaouru Ishikawa para 
sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas 
de qualidade. 
O objetivo original desta ferramenta é listar todas as causas potenciais que levam a 
um problema. Assim, é uma das ferramentas importantes usadas para métodos de 
solução de problemas. 
O diagrama de Ishikawa também é usado no desenvolvimento de novos produtos 
para identificar todos os recursos potenciais. 
Pode ser utilizado para: 
• Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. 
• Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua 
análise e a identificação de soluções. 
• Analisar processos em busca de melhorias. 
Quando usar esta ferramenta? 
- Quando for necessário identificar causas de um problema. 
- Quando desejar saber a relação entre causa e efeito. 
- Quando for preciso classificar as causas do problema em sub causas ou causas secundárias. 
Diferente da ferramenta dos 5 POR QUÊS visto anteriormente, o Diagrama de Causa e 
Efeito é aconselhável para analisar causas de problemas críticos na organização, aqueles 
 
 
 
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Página 24 
que por sua importância requer um nível mais elevado de análise e, inclusive, pode 
conter mais de uma variável de causas. 
Exemplo de um Diagrama de Causa e Efeito: 
 
Observe que o problema em estudo se localiza onde seria a “cabeça do peixe”, a 
descrição do problema nesse diagrama desse ser sucinta e clara, outros detalhes do 
problema podem ser registrados em documentos secundários como um relatório de não 
conformidades, por exemplo. 
O diagrama de Ishikawa vai mostrar a relação existente entre determinado resultado 
de um processo (efeito negativo ou problema) e os diversos fatores (causas) que podem 
contribuir para esse resultado. 
 
Etapas de Análise 
Semelhante as outras ferramentas estudadas até, o Diagrama de Causa e Efeito 
possui uma série de etapas para obter a sua eficácia na aplicação. 
Primeira Etapa: Definir o EFEITO 
Efeito nesse diagrama poderá ter a conotação de Problema quando se pretende utilizar 
para encontrar suas causas. Quando o diagrama for utilizado para um novo projeto, o 
efeito será o que se pretende identificar potencialmente. 
• Efeito como problema: “Atraso na entrega ao cliente”. 
• Efeito para projeto: “O que poderá prejudicar o novo produto”. 
Segunda Etapa: Definir causas principais 
Nesta etapa, defina as possíveis causas principais do efeito, o criador da ferramenta 
Kaoru Ishikawa sugere pelo menos seis que “quase sempre” relacionam-se a problemas 
numa empresa: 
MÉTODO 
Esta categoria relaciona-se ao procedimento realizado no processo, ou seja, o quando a 
metodologia usada pode influenciar no problema em estudo. 
O problema pode estar ocorrendo devido o não cumprimento do fluxo, por exemplo, ou pela 
falta de um padrão de execução, ou ainda um procedimento obsoleto. 
MATÉRIA-
PRIMA 
O problema pode estar acontecendo por causa da má qualidade dos insumos, então, 
questione se o matéria-prima empregada no produto é de boa procedência, ou se foi 
aprovada no recebimento. 
MÃO DE Mão de obra são as pessoas envolvidas no processo relacionado ao problema. São vários os 
 
 
 
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Página 25 
OBRA fatores relacionados a pessoas que podem influenciar no problema: falta de treinamento, 
falta de atenção, falta de competência, pressa, imprudência, etc. 
MÁQUINAS 
Aqui analisamos todo maquinário atrelado ao processo, desde as máquinas operativas a 
computadores. Alguns exemplos de causa relacionada a máquinas são a falta de manutenção, 
perda de desempenho, etc. 
MEDIDAS 
Ou medição, mensuração. Nesta categoria procure entender se o processo utiliza algum 
equipamento de medição (trena, multímetro, paquímetro...). A falta de calibração de um 
equipamento de medição pode ocasionar o problema. 
Verificar também se as métricas atuais para medir o processo são coerentes. 
MEIO 
AMBIENTE 
Nesta categoria temos as causas relacionadas às questões do trabalho como local, calor, 
layout, poluição, poeira, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, 
dentre outros. O ambiente pode favorecer a ocorrências de problemas. Devemos nos 
questionar se houve alguma influência do meio ambiente na ocorrência do problema. 
 
IMPORTANTE: 
O fato de existirem estas seis categorias como padrão não quer dizer que tenho de 
segui-las, entenda essas categorias como sugestivas. Para cada problema que for 
analisar você pode retirar, acrescentar ou mesmo personalizar as categorias principais. 
Por exemplo, ao analisar um problema de baixo rendimento entre alunos de uma escola 
não preciso necessariamente utilizar a categoria “matéria-prima”. 
 
Terceira Etapa: Gerar sugestões 
Antes de gerarmos as sugestões experimente montar uma equipe focada no problema 
em análise, que conheça as características das categorias sinalizadas. 
Nessa fase da implementação do Diagrama de Ishikawa pode-se utilizar uma outra 
ferramenta para apoio, o Brainstorming (visto anteriormente). 
Gera-se o maior número de sugestões possíveis, inclusive, o coordenador pode exigir 
uma quantidade mínima de possíveis causas para cada uma das categorias principais. 
Quarta Etapa: Classifique as sugestões 
Agora que todos os membros da equipe já fizeram suas sugestões, classifique-as de 
acordo com as categorias antes definidas (mão de obra, meio ambiente...). 
Em seguida, retire as sugestões repetidas e mantenha somente aquelas que fazem 
sentido. Cuidado, ainda não concluímos a análise de causas, faremos isso na etapa 
seguinte. 
Quarta Etapa: Avaliação das sugestões 
Nem tudo que foi sugerido é uma causa do problema, para termos essa certeza 
precisamos avaliar as sugestões uma a uma. 
Neste momento posso usar outra ferramenta que complementa o Diagrama de Causa 
e Efeito, estamos falando do Diagrama de Dispersão. 
O grande objetivo aqui é ter a certeza que as causas realmente possuem correlação 
com o problema, por exemplo, poderíamos ter sugerido que uma das possíveis causas 
do problema é a “Falta de manutenção da Máquina XY”, mas quando avaliamos o plano 
de manutenção dessa máquina vemos que todas as manutenções preventivas estão em 
dia, logo, devo eliminar essa possível causa. Faremos isso para todas as causas 
sugeridas e no final, teremos as causas que possivelmente estão gerando o problema 
estudado. 
 
 
 
 
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Página 26 
Dicas para descrever “causas” e “efeitos” 
• Causas: “falta de...”; “mau uso de...”; “mau desempenho...”; “imprecisão de 
medida...”. 
• Efeitos: “alto custo”; excesso de itens não conformes (fora da especificação)”; 
tempo de interrupção acima de...”; “desempenho abaixo de ...” faturamento abaixo 
de (meta não cumprida)...” 
 
 
 
5.4.3 DIAGRAMA DE DISPERSÃO 
Nossa última ferramenta do grupo de análise é o Diagrama de Dispersão, também 
chamado de Correlação. Estrategicamente ele pode ser aplicado logo após os diagramas 
de Ishikawa e de Árvore, pois sua função é tentar provar que a causa possui relação com 
o efeito, inclusive, demonstrando sua intensidade. 
O Método do Diagrama de Dispersão é o mais simples para estudar a correlação entre 
duas variáveis em que os valores para cada par de variáveis são plotadosem um gráfico 
na forma de pontos. Então, olhando para a dispersão dos pontos, o grau de correlação é 
determinado. 
O Diagrama de Dispersão avalia pelo menos a influência entre duas variáveis, ou seja, 
o quanto a causa influencia no efeito. 
Exemplos de situações onde pode-se utilizar o diagrama de dispersão 
 
A turma que ocupa uma sala para o lado silencioso do prédio tem mais facilidade 
de entender as explicações do professor, e por consequência tirar melhores notas 
do que a turma que ocupa uma sala do lado ruidoso do prédio. 
Existe uma possibilidade de que o aumento do ruído influencie no aprendizado. 
. 
 
 
 
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A disciplina de literatura é lecionada no primeiro horário na turma da manhã e no 
primeiro horário da turma da tarde pela mesma professora. 
Na parte da tarde os alunos prestam menos atenção e alguns até dormem na 
aula. 
Existe uma possibilidade de que o horário da aula influencie na atenção dos 
alunos em aula. 
Em dias quentes são vendidos mais sorvetes. 
 
Existe uma possibilidade de que a temperatura influencie os hábitos de compra 
dos estudantes na cantina. 
Quando o produto é inspecionado de forma visual no turno da noite, o índice de 
produtos enviados com defeito para o cliente aumenta. 
 
Existe uma possibilidade dos inspetores da noite não terem a mesma visibilidade 
da equipe do dia. 
Por mais óbvio que pareça, em uma organização não podemos dar margem para 
falhas, não podemos ser irresponsáveis e baseado no “achismo” alegar que a causa X é 
quem está influenciando o problema Y. Use essa ferramenta de Dispersão para 
comprovar seu pensamento. 
Outra excelente característica do Diagrama de Dispersão é que ele pode nos 
apresentar uma projeção para o processo, pois quando uma variável mudar a tendência 
é que a outra seja afetada também. Por exemplo, se continuarmos a inspeção visual no 
turno da noite a tendência será o cliente receber mais produtos com falhas e até vir 
rescindir o contrato. 
• Variável raiz é a variável que influencia outra ou outras variáveis. 
• Variável consequência é a variável que sofre influência de uma variável raiz. 
Conclusões que poderiam ser comprovadas por meio do Diagrama de Dispersão nos 
exemplos anteriormente apresentados: 
• Se aumentar o ruído, então aumenta a dificuldade dos alunos aprenderem a 
lição. 
• Se variar o horário da aula, então varia a atenção dos alunos. Existe um 
momento crítico no primeiro horário do turno da tarde. 
• Se a temperatura se elevar, então haverá um maior consumo de sorvete. 
• Se variar o turno da inspeção, então varia a índice de falhas de inspeção. 
Este método gráfico de análise permite verificar a existência ou não de relação entre 
duas variáveis de natureza quantitativa, ou seja, variáveis que podem ser medidas ou 
contadas, tais como: sinergia, horas de treinamento, intenções, número de horas em 
ação, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, pressão, temperatura, etc… 
Na prática muitas vezes temos a necessidade de estudar a relação de correspondência 
entre duas variáveis. 
 
 
 
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Correlação positiva perfeita: A correlação é considerada perfeitamente positiva 
quando todos os pontos estão na linha reta que se eleva do 
canto inferior esquerdo para o canto superior direito. 
Quando um aumento de X acarreta em um aumento em Y, 
assim se controlarmos X, Y será também controlado. Por 
exemplo: se continuarmos as inspeções no turno da noite, as 
falhas de inspeção também irão continuar. 
Correlação Negativa Perfeita: Quando todos os pontos estão 
em uma linha reta caindo do canto superior esquerdo para o 
canto inferior direito, as variáveis são relacionadas 
negativamente. 
Por exemplo: Quando as inspeções acontecem no turno do dia, 
as falhas de inspeção também diminuem. 
Correlação FORTE positiva: É considerado forte quando os 
pontos traçados ficam próximos a linha transversal e positivo 
quando mostram a tendência crescente do canto inferior 
esquerdo para o superior direito. 
Por exemplo: Se os dias continuarem quentes a tendência é 
vendermos mais sorvetes. 
Correlação FORTE negativa: É considerado forte quando os 
pontos traçados ficam próximos a linha transversal e negativo 
quando mostram a tendência decrescente do canto superior 
esquerdo para o inferior direito. 
Por exemplo: Se as temperaturas dos dias diminuírem a 
tendência é vendermos menos sorvetes. 
Correlação FRACA positiva: A correlação entre as variáveis é 
fraca, mas positiva quando os pontos estão muito dispersos no 
gráfico e mostram uma tendência crescente do canto inferior 
esquerdo para o superior direito. 
Quando um aumento de X acarreta em um aumento em Y, assim 
se controlarmos X, Y será também controlado. Porém podem 
existir outros fatores que influenciam no comportamento das 
variáveis, principalmente quando o problema possuir mais de uma causa. 
Por exemplo: As inspeções a noite pouco influenciam nas falhas de inspeção. 
Correlação FRACA negativa: O grau de correlação é fraco e negativo 
quando os pontos estão dispersos pelo gráfico e mostra a tendência de 
queda do canto superior esquerdo para o canto inferior direito. 
Nenhuma correlação: quando uma variável não se relaciona com a 
outra. 
 
 
 
 
 
 
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Primeira Etapa: Determinar as variáveis 
Determinar com quais dados se deseja fazer o estudo: 
• variável raiz: temperatura diária em graus Célsius. 
• variável consequência: venda diária de sorvete em quilos. 
Segunda Etapa: Justificativa 
Descrever a justificativa para o estudo da dispersão: 
Verificar se existe correlação entre o aumento da temperatura e o consumo de 
sorvete, com o objetivo de fazer previsão de estoque. 
Terceira Etapa: Coleta de dados 
Registrar os dados a serem analisados, não esquecer que precisamos no mínimo de 
duas variáveis, isso quer dizer que precisamos coletar a temperatura e a quantidade 
vendida em cada dia: 
Quarta Etapa: Construção do diagrama 
Uma vez que os dados estão disponíveis para análise é hora de elaborar o Diagrama 
de Dispersão. 
Este diagrama pode ser criado em vários softwares, inclusive no Microsoft Excel 
(Menu – Inserir – Gráfico de dispersão). 
Resultado da análise: 
 
A distribuição dos pontos em um diagrama de dispersão auxilia no conhecimento das 
relações entre variáveis em um processo. A existência de correlação mais ou menos 
acentuada ou sua inexistência são informações que auxiliam a identificar problemas e 
busca da causa raiz. 
A linha (linear) traçada entre os pontos auxilia na visualização e interpretação, 
percebe-se que a maioria dos pontos estão próximos a ela o que quer dizer que o 
aumento da temperatura influencia no consumo de sorvetes. 
Pontos atípicos – os pontos afastados do grupo principal ou da tendência recebem 
o nome de pontos atípicos que podem ser originados por: 
• Erros na medição ou no registro de dados. Esses pontos devem ser 
desconsiderados na elaboração do diagrama de dispersão; 
• Erros causados por variações especiais em recursos ou atividades. Esses 
pontos também devem ser desconsiderados na elaboração do diagrama de 
dispersão e motivar estudos em separado visando erradicá-los. 
Resumindo: O grau em que as variáveis são relacionadas umas às outras depende da 
maneira como os pontos são espalhados pelo gráfico. 
 
 
 
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Quanto mais os pontos plotados estão espalhados pelo gráfico, menor é o grau de 
correlação entre as variáveis. Quanto mais os pontos plotados estão mais próximos da 
linha, maior é o grau de correlação. 
 
 
 
 
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5.5 PLANO DE AÇÃO 
Nesta etapa é preciso planejar para eliminar as causas principais. 
Quando a equipe confirma as prováveiscausas, encontra-se apta a estabelecer um 
plano efetivo para a solução do problema. Como todas as causas selecionadas foram 
testadas e validadas, não estamos trabalhando mais no campo nas suposições. 
Portanto, todos os planos possíveis devem concretos e efetivos para a solução do 
problema. Efetivamente possuem relação com a não conformidade em estudo. 
A descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção das medidas saneadoras, 
será algo inútil. 
Esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do 
problema identificadas pela análise e então transformar essas estratégias em ação. 
Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, é possível 
que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as causas 
devem, portanto, serem priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se 
repita. 
É importante lembrar que mais de uma ação pode ser planejada e podem ter 
responsáveis e prazos diferente umas das outras. 
5.5.1 Melhoria 
Um processo que parecia excelente ontem, pode ser bom hoje e obsoleto amanhã. Se 
os concorrentes também não param de pensar em como melhorar seus processos, uma 
mudança radical pode ser necessária. 
A melhoria não é exatamente uma técnica, mas uma abordagem sistemática de 
melhoria em organizações. Consiste num processo contínuo de estabelecimento de 
objetivos e de identificação de oportunidades de melhoria. 
A melhoria é um tema onde deve entrar em ação a competência da equipe, cada 
processo possui características diferentes nas organizações, portanto, defina 
especialistas para sugerir as mudanças. 
Melhoria é não se contentar e se acomodar com o resultado atual alcançado em 
processos otimizados, pois em um ambiente de concorrência e competitividade o sucesso 
é passageiro. 
O termo melhoria pode ser muito abstrato se não for colocado em um contexto 
específico, por exemplo: melhoria nos processos. 
A melhoria procura otimizar todos os processos da empresa, concentrando-se em 
aprimorar as atividades que geram mais valor para o seu cliente e remover o maior 
número de desperdícios. 
 
De um modo geral, a melhoria visa: 
✓ Aumentar a eficiência 
✓ Aumentar a qualidade 
✓ Reduzir custos 
 
 
 
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As organizações que implementam a melhoria conseguem isso fazendo pequenas e 
graduais melhorias ao longo do tempo. 
Veja cinco aspectos fundamentais de um plano de melhoria: 
✓ A melhoria é baseada em pequenas mudanças - que podem ser implementadas 
imediatamente; 
✓ É necessária a contribuição de toda a força de trabalho - os funcionários que 
executam o processo precisam se envolver em decisões de mudança; 
✓ É necessário permitir que os funcionários participem das decisões de melhoria; 
✓ A comunicação sobre a mudança é crucial para o sucesso. 
✓ A melhoria deve ser analisada - para ver se é realmente eficaz. 
Melhorar continuamente é "fazer hoje melhor do que ontem; e fazer amanhã 
melhor do que hoje". 
Trabalhar com melhoria atualmente não é mais 
diferencial, é obrigação em relação aos 
concorrentes. Não se compete em alto nível sem 
estar em constantes mudanças de melhoria. 
A melhoria dos processos consiste na análise do 
processo como se encontra atualmente visando a 
determinação de quais atividades podem ser 
melhoradas. Busca-se descobrir ineficiências, 
atrasos, gargalos e desperdícios (entre outros 
problemas), com o fim de eliminá-los por meio de um novo processo melhorado, 
mais eficiente e que entrega mais valor aos clientes. 
A melhoria de processo é uma parte do desenvolvimento organizacional em que 
diversas ações são determinadas para identificar, analisar e melhorar processos de 
negócio com diversos objetivos: como aumentar lucros, reduzir custos e atingir 
objetivos. 
 
A ferramenta 5W2H pode ser utilizada nessa fase do MASP: 
A ferramenta 5W2H foi criada por profissionais da indústria automobilística do Japão 
como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na fase de 
planejamento. A ferramenta consiste num plano de ação para atividades pré-
estabelecidas que precisem ser desenvolvidas com a maior clareza possível, além de 
funcionar como um mapeamento dessas atividades. 
O objetivo central da ferramenta 5W2H é responder a sete questões e organizá-las. 
Na figura a seguir são apresentadas as etapas para estruturação da planilha do plano de 
ação 5W2H. 
 
 
 
 
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As respostas destas questões estão interligadas e que ao final do preenchimento da 
planilha, surge um plano de ação detalhado, de fácil compreensão e visualização, que 
define as ações tomadas, de que maneira serão realizadas e quais os responsáveis pela 
execução de tais atividades. 
O 5W2H pode ser aplicado em uma planilha simples do Excel como um meio de 
facilitar aos envolvidos uma compreensão clara e precisa do problema. 
 
 O que representa cada uma das características: 
• O que: registrar qual é o problema ou a causa, o propósito do projeto e/ou a 
meta de melhoria que está sendo proposta para alcançar. 
 
• Quem: quem é responsável por resolver o problema ou oportunidade de 
melhoria. A equipe designada para resolvê-lo. 
 
• Onde: a informação do local envolvido pelo problema deve ser registrada, ou 
seja, onde está inserida. Será definido se é um setor específico ou até mesmo em 
qual máquina de operação ou produção ele opera. Onde será a ação. 
 
• Quando: qual o prazo para resolução, bem como as datas de entrega e 
cronograma para atender o objetivo do projeto. 
 
• Por que: é importante definir a razão pela qual a solução desse problema ou 
causa é importante. Discutir em que aspectos financeiros e qualitativos não vale a 
pena perseguir com a resolução do problema ou causa. 
 
• Como: será tomada a ação de correção. 
 
Quanto: aqui, as informações podem ser ligadas à quantidade e ao custo, ou seja, 
quanto as despesas que esse problema já gerou para a área envolvida e / ou para toda a 
empresa. Quanto investimento é necessário para resolvê-lo, assim como quantos 
processos e produtos ele já afetou. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.6 AÇÃO 
Agora que o planejamento foi feito é hora de por as ações em prática, portanto, 
nesta etapa é preciso AGIR para eliminar as causas principais. 
Esta etapa é o “D” do PDCA, ou seja, executar o que foi planejado anteriormente. 
Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas 
envolvidas, passa pela execução propriamente dita, e termina com o acompanhamento 
dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme 
planejado. 
Existem dois tipos de ação: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UM EXEMPLO: 
O Cliente reclama que comprou uma antena, e na embalagem, faltou um parafuso, o 
que faremos: 
• Ação imediata – Enviamos um parafuso para o Cliente. 
• Ação corretiva – Identificamos a causa do problema e tomamos uma ação 
para que não volte a ocorrer. Dependendo da causa pode ser, treinamento, 
melhoria da embalagem, inspeção final, etc. 
Nunca devemos esquecer que a AÇÃO CORRETIVA deve obrigatoriamente ser definida 
com base na análise de causa raiz. 
5.7 Verificar 
Nesta etapa de verificação questionamos: “Fomos bem-sucedidos em evitar a 
repetição do problema?” ou “Houve repetição da não conformidade?”. 
AÇÃO IMEDIATA ou de 
DISPOSIÇÃO 
Esta ação deve ser 
tomada para conter o 
problema ou evitar que 
ele se alastre e cause 
mais prejuízos para a 
organização, ou seja, é 
aquela que tomamos 
para amenizar as 
consequências do 
problema. Por ser 
imediata, esta ação 
pode ser tomada antes 
da análise da causa 
AÇÃO CORRETIVA 
É a ação tomada 
para garantir que o 
problemanunca 
mais aconteça. É 
claro que a ação 
corretiva deve ser 
tomada logo depois 
da ação imediata. 
 
 
 
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Esta etapa representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de 
dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as 
variações positivas e negativas possibilitando 
concluir pela efetividade ou não das ações de 
melhoria (contramedidas). 
É nesta etapa que se verifica se as 
expectativas foram satisfeitas, possibilitando 
aumento da autoestima, crescimento pessoal e 
a descoberta do prazer e excitação que a 
solução de problemas pode proporcionar às 
pessoas. 
 
Nenhum problema pode ser considerado 
resolvido até que as ações estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle 
e apresente uma melhoria em performance. Assim, o monitoramento e medição da 
efetividade da solução implantada são essenciais por um período para que haja 
confiança na solução adotada. 
Os dados que devemos usar para verificar a eficácia das ações são os dados coletados 
antes e depois das ações a serem implantadas. 
Esta fase é conhecida nas empresas como AVALIAÇÂO DE EFICÁCIA e caso o 
resultado seja negativo provavelmente houve falha na investigação da causa raiz ou na 
definição das ações corretivas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.8 PADRONIZAR 
Ações corretivas devem ser padronizadas para evitar, de forma definitiva, que o 
problema se repita. Existem duas razões principais para a padronização. 
A primeira é que, sem padrões, as ações tomadas para resolver um problema irão 
gradativamente retroceder as antigas rotinas, propiciando a repetição do problema. 
A segunda é que, sem padrões claros é possível que o problema volte a ocorrer 
quando novas pessoas passarem a envolver-se no processo em questão. 
A padronização não será alcançada simplesmente por documentos, ela deve tornar-se 
um hábito nos processos da empresa. 
Seria uma atitude errada adaptar uma solução somente para resolver um problema 
pontual tendo em vista que o mesmo problema poderá ocorrer em outros momentos. 
5.9 CONCLUSÃO 
Esta última etapa do MASP fecha o método de análise e solução de problemas. Os 
objetivos da conclusão são basicamente rever todo o processo de solução de problemas 
e planejar os trabalhos futuros. 
Um problema é quase nunca resolvido 100% e situação ideal quase nunca existe. Não 
é conveniente buscar a perfeição ou manter as atividades a respeito do mesmo tema 
por um longo período de tempo, a empresa precisa estar em sintonia com a MELHORIA 
CONTÍNUA de seus processos e produtos. 
É preciso fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas 
oportunidades de melhoria. 
Concluímos o tema afirmando que O MASP é um método que permanece atual e em 
prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da Qualidade 
Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os 
portes e ramos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.10 Consolidando o MASP em um RNC 
RNC é a sigla para Relatório de Não Conformidades, é uma das formas de consolidar 
as análises e ações definidas no MASP. 
Cada empresa possui seu próprio modelo de relatório, a seguir apresentamos um 
modelo completo que atende ao MASP. 
Nele deve ser registrado: 
• O problema 
• A ação imediata 
• A análise de causa raiz 
• As ações corretivas 
• O acompanhamento 
• A verificação de eficácia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Bibliografia: 
 
• http://certificacaoiso.com.br/metodologia-de-analise-solucao-de-problemas-
masp/ 
• http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/masp-metodo-de-analise-e-
solucao-de-problemas/ 
• http://www.producao.joinville.udesc.br/tgeps/tgeps/2010-02/2010_2_tcc25.pdf 
• LIVRO METODOS ESTATISTICO PARA MELHORIA DA QUALIDADE (KUME) 
• http://www.apostilasdaqualidade.com.br/os-5-porques-5-why-analise-da-causa-
raiz/#ixzz3ioLrnjsL 
• http://www.portalaction.com.br/estatistica-basica/15-diagrama-de-pareto 
• Manual de FMEA – QS 9000 
• Gestão da Qualidade ISO 9001: Princípios e requisitos; Luiz C.R. Carpinete / 
Paulo Augusto; São Paulo: Atlas 2008. 
• (Disponível em: 
. Acesso em: 27 jan. 2009.) 
• CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). 
Edição: várias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999. 
• CUNHA, JOÃO CARLOS. Modelos de Gestão da Qualidade I. SENAI: Universidade 
Federal do Paraná, Curitiba, 2001. 
• MATTOS, RONALDO. Dissertação: ANÁLISE CRÍTICA DE UMA METODOLOGIA DE 
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. UFSC. 
• ORTIZ, PAULO e PIERRI, SUZANA. Modelos de Gestão da Qualidade 2. SENAI: 
Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2002. 
• JEFFREY H. HOOPER. A Abordagem de Processo na nova ISO 9001. QSP, 2002. 
• ROSSATO, IVETE DE FÁTIMA. Dissertação: Uma Metodologia Para a Análise e 
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• ROTH, ANA LUCIA. Dissertação: METÓDOS E FERRAMENTAS DE QUALIDADE. 
FACCAT, Taquará, 2004. 
• TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gestão da Qualidade 2 (slides). SENAI: 
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• JURAN, J. M. et al. A History of Managing for Quality. Total Quality Management, 
v. 28, n. 8, p. 125-129, ago. 1995. 
• KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. São Paulo: 
Gente, 1993. 
• VIEIRA, Sonia. Estatística para a Qualidade. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
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