MÉTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

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MÉTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÉTODOS E FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
 DÚVIDAS E ORIENTAÇÕES 
 Segunda a Sexta das 09:00 as 18:00 
 
 ATENDIMENTO AO ALUNO 
editorafamart@famart.edu.br 
 
mailto:editora
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Sumário 
 
Definição de ferramentas da Qualidade ..................................................................... 3 
Ciclo PDCA ................................................................................................................ 3 
Controle estatístico do processo (CEP)...................................................................... 4 
Histograma ................................................................................................................ 6 
Brainstorm ................................................................................................................. 9 
Folha de verificação ................................................................................................. 10 
Gráfico de Pareto ..................................................................................................... 11 
Etapas para a construção de um Gráfico de Pareto: ................................................ 14 
Diagrama de causa e efeito ..................................................................................... 15 
5W1H ....................................................................................................................... 17 
Diagrama de dispersão ............................................................................................ 18 
5S (HOUSEKEEPING) ............................................................................................. 19 
FMEA ....................................................................................................................... 34 
Referências .............................................................................................................. 44 
 
 
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Definição de ferramentas da Qualidade 
 
Ao definir ferramentas da qualidade é importante salientar que os processos 
devem estar em melhoria continua, o que justifica a utilização de ferramentas para 
esta finalidade. As ferramentas da qualidade mais comuns estão abordadas na 
sequência, e são de suma importância para tomada de ações e solução de problemas 
nas organizações. Portanto, as ferramentas da qualidade se caracterizam por técnicas 
com o objetivo de medir, definir e analisar soluções nos processos de uma 
organização. 
 
Ciclo PDCA 
 
Sua base teórica foi introduzida por Shewhart e desenvolvida por Deming. 
Evidencia-se nos autores grande generosidade acadêmica, pois enquanto grande 
número de estudiosos se refere ao Ciclo PDCA como Ciclo de Deming, o próprio 
Deming se referia a essa metodologia como Ciclo de Shewhart. 
A metodologia consta de quatro etapas contidas em um círculo e que se inicia 
após a observação de alguma não conformidade (resultado indesejado). Essa não 
conformidade pode tratar uma ação preventiva, corretiva ou processos de melhoria. 
A partir da observação de uma não conformidade tem início o ciclo que 
apresenta a seguinte ordem, disposta no acrônimo: 
 
 Plan - Planejamento da meta a ser alcançada e a definição do método 
para tratamento da não conformidade; 
 
 Do - Capacitação e treinamento dos colaboradores (se houver 
necessidade), para execução do que foi planejado. Nessa fase, são coletados dados 
para posterior verificação. 
 
 Check - Verificar se os dados coletados estão alinhados às metas. 
 
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4 
 
 Act - Se houver alinhamento entre as metas e os resultados, definir os 
procedimentos operacionais padrão (POP) e repassá-los à produção. Caso os 
resultados não sejam os propostos pelas metas, rodar o ciclo outra vez após um novo 
planejamento. 
 
Nas empresas, o Ciclo PDCA é ampliado e em cada um de seus quadrantes 
novas informações são prospectadas e eventuais não conformidades são tratadas 
com maior grau de profundidade. Nos quatro quadrantes, o que demanda mais 
atenção é, justamente, o do planejamento, alinhado à perspectiva administrativa de 
se investir mais neste, para que as ações decorrentes desta fase sejam eficientes em 
seus processos e eficazes em seus resultados. 
Enfatiza-se que essa metodologia é uma ferramenta para o tratamento de 
problemas advindos de falhas no controle de processos, largamente utilizada por 
várias empresas. Em especial, menciona-se sua utilização pioneira pelo Sistema 
Toyota de Produção e os bons resultados colhidos desta experiência (CENGAGE 
LEARNING, 2016). 
 
Controle estatístico do processo (CEP) 
 
O termo tem muitos significados, mas na maioria das organizações, o controle 
estatístico de processos inclui a coleta básica de dados; a análise mediante 
ferramentas como distribuições de frequência, princípio de Pareto, diagrama de 
Ishikawa (espinha de peixe), gráfico de controle de Shewhart etc.; e a aplicação do 
conceito de capacidade dos processos. 
Ferramentas avançadas, como o projeto de experimentos e a análise de 
variância, fazem parte dos métodos estatísticos, mas normalmente não são 
consideradas parte do controle estatístico de processos. 
Esses métodos e ferramentas estatísticos contribuíram de maneira importante 
para o controle da qualidade e para outros processos da Trilogia Juran: a melhoria da 
qualidade e o planejamento da qualidade. Para alguns tipos de problemas de 
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5 
qualidade, as ferramentas estatísticas são mais que úteis – os problemas não podem 
ser resolvidos sem o uso das ferramentas estatísticas apropriadas. 
O movimento CEP obteve sucesso no treinamento de um grande número de 
supervisores e trabalhadores em ferramentas estatísticas básicas. O crescimento 
resultante na cultura estatística dos funcionários lhes possibilitou melhorarem sua 
compreensão sobre o comportamento de processos e produtos. Além disso, muitos 
aprenderam que decisões embasadas em coleta e análise de dados acabam gerando 
resultados superiores. 
Quando se lida com a qualidade, é perigoso assumir uma abordagem centrada 
em ferramentas ao invés de uma abordagem centrada em problemas ou em 
resultados. Durante os anos 50, essa preocupação se tornou tão predominante que o 
movimento do controle estatístico da qualidade como um todo acabou desmoronando; 
a palavra estatística precisou ser eliminada dos nomes dos departamentos. 
A sequência administrativa apropriada é primeiro estabelecer as metas e só 
então planejar como alcançá-las, incluindo escolher as ferramentas apropriadas. 
Similarmente, ao lidar com problemas – ameaças ou oportunidades – líderes 
experientes começam antes de tudo pela identificação dos problemas. Em seguida, 
eles tentam solucionar esses problemas de diversas formas, incluindo a escolha das 
ferramentas adequadas. 
Durante os anos 80, inúmeras organizações tentaram, de fato, assumir uma 
abordagem centrada em ferramentas, treinando boa parte do seu pessoal no uso de 
ferramentas estatísticas. No entanto, isso não surtiu um efeito significativo no balanço 
financeiro, pois nenhuma infraestrutura havia sido criada para identificar quais projetos 
deviam ser postos em prática, para delegar clara responsabilidade por esses projetos, 
para alocar os recursos necessários, para revisar o progresso etc. 
Os líderes devem assegurar que o treinamento em ferramentas estatísticas não 
se torne um fim em si mesmo. Uma maneira de garantir isso é por parâmetros de 
progresso. Tais parâmetros devem ser projetados para avaliar o efeito nas operações, 
como a melhoria da satisfação dos clientes ou do desempenho dos produtos, a 
redução do custo da má qualidade etc. Parâmetros como a quantidade de cursos 
oferecidos ou a quantidade de pessoas treinadas não avaliam o efeito sobre as 
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operações e, consequentemente, devem ser considerados como subsídiosem sua 
natureza (JURAN et al, 2015). 
Todo processo produz resultados que seguem alguma distribuição. Essa 
distribuição pode ser descrita através de três propriedades: tendência, dispersão e 
distribuição. 
 
Figura: Conceitos de estatística 
 
Histograma 
 
O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em 
vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de 
interesse. Para cada um desses intervalos, é construída uma barra vertical, cuja área 
deve ser proporcional ao número de observações na amostra em que os valores 
pertencem ao intervalo correspondente. 
Assim, o histograma dispõe as informações de modo que seja possível a visualização 
da forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da 
localização do valor central e da dispersão dos dados em torno desse valor central. 
A comparação de dados resultantes de um processo, para uma característica 
de qualidade de interesse, organizados na forma de histograma com os limites de 
especificação estabelecidos para aquela característica, nos permite responder às 
seguintes perguntas que podem surgir quando o desempenho de um processo está 
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sendo estudado (CARPINETTI, 2016): 
 
 O processo é capaz de atender às especificações? 
 A média da distribuição das medidas da característica da qualidade está 
próxima do centro da faixa de especificação (valor nominal)? 
 É necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do 
processo? 
A construção de um histograma segue basicamente os seguintes passos: 
 
1. Colete n dados referentes à variável cuja distribuição será analisada. É 
aconselhável que n seja superior a 50 para que se possa obter um padrão 
representativo da distribuição. 
2. Escolha o número de intervalos ou classes (k). Não existe uma única 
regra universal para a escolha de k. A regra apresentada na tabela 1 é bastante 
comum. 
 
Tabela: Número de intervalos em função do tamanho da amostra 
(CARPINETTI, 2016) 
 
 
3. Calcule a amplitude total dos dados, dada por: 
 
 
 
MIN e MAX representam respectivamente o menor e o maior valor da amostra. 
 
4. Calcule o comprimento de cada intervalo, dado por: 
 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597006438/epub/OEBPS/Text/13_chapter04.xhtml#Tab4.2
8 
 
 
8 
 
 
O valor de h deve ser arredondado de forma que seja obtido um número 
conveniente. Esse número deve ser um múltiplo da unidade de medida dos dados da 
amostra. 
5. Calcule os limites de cada intervalo: o limite inferior do primeiro intervalo 
corresponde ao menor valor da amostra; o limite inferior do segundo intervalo 
corresponde ao menor valor (MIN) mais a largura do intervalo, h. Isso significa que o 
primeiro intervalo está entre: 
 
 
E o segundo intervalo entre: 
 
 
 
E assim sucessivamente, até que seja obtido um intervalo que contenha o maior 
valor da amostra (MAX) entre os seus limites. 
 
6. Construa uma tabela de distribuição de frequências constituída pelas 
seguintes colunas: 
 Número de ordem de cada intervalo (i); 
 Limites de cada intervalo; 
 Ponto médio de cada intervalo; 
7. Construa uma escala no eixo horizontal para representar os limites dos 
intervalos e uma escala no eixo vertical para representar as frequências de 
ocorrências dentro de cada intervalo. Desenhe um retângulo em cada intervalo, com 
base igual ao comprimento (h) e altura igual à frequência (fi) do intervalo. 
 
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9 
Brainstorm 
 
Brainstorm ou Brainstorming são termos que significam “tempestade de ideias” 
e que buscam o máximo de ideias possíveis de uma determinada necessidade ou 
problema. 
Veja a seguir o funcionamento, passo a passo, do Brainstorm. 
 
1º) Efetuar uma reunião com um grupo de pessoas que conhecem ou atuam 
em relação ao assunto específico que será tratado. 
 
Observação = Neste caso, pessoas de outras áreas inclusive as operacionais, 
devem fazer parte e serem instruídas sobre o objetivo da reunião. 
 
2º) Inicialmente, se define claramente o propósito da reunião, ou seja, qual o 
objetivo que se tem, ou seja, solucionar um problema, busca de uma melhoria ou outra 
necessidade especifica. 
 
3º) As pessoas do grupo propõem ideias que atendam ao objetivo da reunião. 
 
ATENÇÃO: Neste momento, não se deve inibir as ideias, mesmo que sejam 
absurdas ou inúteis a princípio. Ao não inibir, temos novas ideias e não inibe as 
pessoas mais tímidas de sugerir. 
Quanto maior o número de ideias, portanto é melhor evitar menosprezar uma ideia ou 
elogiar outra. A intenção é que fluam as ideias de forma espontânea e depois, as 
ideias que não atendam ao objetivo serão descartadas, evitando o conflito ao máximo. 
 
4º) Anota-se todas as ideias. 
 
5º) Selecionar as melhores ideias para analisar e serem possivelmente 
aproveitadas. 
 
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Proporcione ao grupo, o resultado da reunião, ou seja, mencione as ideias que 
contribuíram para as ações de solução ou melhoria. 
Importante entender que o Brainstorm é uma ferramenta da qualidade que visa 
propor soluções, e também, na maioria das vezes, definição de causas. Logo, não é 
definitivo, e outras ferramentas podem ser utilizadas em conjunto visando atender ao 
objetivo esperado. 
 
Folha de verificação 
 
A folha de verificação é uma ferramenta muito simples e ao mesmo tempo muito 
funcional, pois tem a finalidade de agrupar as informações relativas a uma 
determinada condição de outras. Desta forma, é possível tomar novas ações 
baseadas em fatos coletados do processo real. 
 
Segundo Carpinetti: (...) a folha de verificação é usada para planejar a coleta 
de dados a partir de necessidades de análise de dados futuras. Com isso, a coleta de 
dados é simplificada e organizada, eliminando-se a necessidade de rearranjo posterior 
dos dados. De modo geral, a folha de verificação consiste num formulário no qual os 
itens a serem examinados já estão impressos. Diferentes tipos de folha de verificação 
podem ser desenvolvidos. 
Os tipos mais empregados são: 
 
Verificação para a distribuição de um item de controle de processo, com 
definição dos limites LIE – Limite Inferior da Especificação e LSE – Limite Superior da 
Especificação; 
Verificação para classificação de defeitos. (CARPINETTI, 2016, p. 77) 
Figura: Folha de verificação de um item de controle de um processo 
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Figura: Folha de verificação para a classificação de defeitos 
 
 
Gráfico de Pareto 
 
O gráfico de Pareto trata-se de um gráfico de barras verticais que permite a 
informação, tanto numérica quanto visual, de uma sequência de dados específicos 
visando a priorização. Quando temos vários problemas a serem solucionados, atuar 
em todos eles torna o trabalho extremamente penoso, ineficiente, devido à escassez 
de recursos, e oneroso. Portanto, se definirmos alguns pontos a ser priorizado, o 
trabalho será mais focado nesses pontos e o resultado poderá ser maximizado. 
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Segundo Carpinetti, [o] Princípio de Pareto foi adaptado aos problemas da 
qualidade por Juran, a partir da teoria desenvolvida pelo sociólogo e economista 
italiano Vilfredo Pareto (1843-1923). O Princípio de Pareto estabelece que a maior 
parte das perdas decorrentes dos problemas relacionados à qualidade é advinda de 
alguns poucos, mas vitais problemas. Ou seja, o Princípio de Pareto afirma que se 
forem identificados, por exemplo, 50 problemas relacionados à qualidade (percentual 
de itens defeituosos, retrabalho, refugo, número de reclamações de clientes, gastos 
com reparos de produtos dentro do prazo de garantia, ocorrências de acidentes de 
trabalho, atrasos na entrega de produtos etc.), a solução de apenas oito ou dez desses 
problemas já poderá representar uma redução de 80 ou 90% das perdas que a 
empresa vem sofrendo devido à ocorrência de todos os problemas existentes. O 
Princípio de Pareto afirma também que, entre todasas causas de um problema, 
algumas poucas são as grandes responsáveis pelos efeitos indesejáveis desse 
problema. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas 
vitais enfrentados pela empresa, será possível eliminar quase todas as perdas por 
meio de um pequeno número de ações. (CARPINETTI, 2016, p. 79) 
O Princípio de Pareto é demonstrado através de um gráfico de barras verticais 
(Gráfico de Pareto) que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a 
ordem de importância de problemas, causas e temas em geral. 
Alguns exemplos de gráfico de Pareto estão listados a seguir: 
 
 Incidência de diferentes tipos de defeitos ou problemas (Figuras); 
 Custo de retrabalho de diferentes tipos de defeitos (Figura); 
 Incidência de um tipo de defeito ou problema em lotes de peças 
resultantes de máquinas similares (Figura); 
 Incidência de um tipo de defeito ou problema em lotes de peças 
resultantes de diferentes turnos de produção (Figura). 
 
Figura: Gráfico de Pareto - frequência de problemas em serviço de distribuição 
e entrega 
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Figura: Gráfico de Pareto - frequência de defeitos em montagem de placas de 
circuito eletrônico 
 
Figura: Gráfico de Pareto - custo de retrabalho de defeitos de fabricação 
Figura: Gráfico de Pareto: defeitos por turno para diferentes máquinas 
 
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Figura: Gráfico de Pareto - número de defeitos para diferentes turnos 
 
 
Etapas para a construção de um Gráfico de Pareto: 
1. Selecione os tipos de problemas ou causas que deseja comparar, e. g., 
frequência de ocorrência de diferentes tipos de defeitos resultantes de um processo, 
ou causas para ocorrência de um problema; 
2. Selecione a unidade de comparação, por exemplo, número de ocorrências, 
custo etc.; 
3. Defina o período de tempo sobre o qual dados serão coletados, e. g., oito 
horas, cinco dias ou quatro semanas; 
4. Liste as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal na ordem 
de frequência de ocorrência, custo etc. decrescente; 
5. Acima de cada categoria, desenhe um retângulo cuja altura represente a 
frequência ou custo para aquela categoria; 
6. Do topo do mais alto retângulo, uma linha pode ser adicionada para 
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representar a frequência cumulativa das categorias. 
 
Diagrama de causa e efeito 
 
É um diagrama que apresenta as possíveis causas relativas a um determinado 
efeito. A ideia deste diagrama é elencar as causas para um efeito que se pretende 
melhorar ou minimizar. 
Utilizamos este diagrama com a intenção de definir possíveis causas que 
minimizam um efeito ou o melhoram. Ou seja, busca-se ter um documento “vivo”, que 
apresenta as causas para um efeito específico, e podemos atualizá-lo com o passar 
do tempo. 
Teve origem com o professor Kaoru Ishikawa, que elaborou o diagrama de 
causa e efeito para esclarecer para técnicos da indústria japonesa como alguns 
fatores se inter- relacionam com um determinado efeito específico. 
 
Este diagrama também pode ser chamado de: 
 
 Diagrama de Ishikawa; 
 Diagrama Espinha de Peixe; 
 Diagrama 6M. 
 
Segundo Capinetti, (...) o diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para 
representar as relações existentes entre um problema ou o efeito indesejável do 
resultado de um processo e todas as possíveis causas desse problema, atuando como 
um guia para a identificação da causa fundamental desse problema e para a 
determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas. O diagrama de 
causa e efeito é estruturado de forma a ilustrar as várias causas que levam a um 
problema. A estrutura do diagrama de causa e efeito lembra o esqueleto de um peixe, 
por isso é conhecido também como diagrama de espinha de peixe. Uma terceira 
denominação para esse diagrama é diagrama de Ishikawa, em homenagem ao 
Professor Kaoru Ishikawa, que elaborou o diagrama de causa e efeito para explicar a 
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alguns engenheiros de uma indústria japonesa como os vários fatores de um processo 
estavam inter-relacionados. (CARPINETTI, 2016, p. 82) 
 
A figura apresenta a estrutura básica de um diagrama de causa e efeito, onde 
as causas de um determinado efeito são genericamente classificadas sob quatro 
categorias básicas: método; máquina; material; e homem. 
 
Figura: Estrutura básica de um diagrama de causa e efeito 
 
É indicado que a construção do diagrama de causa e efeito seja construída por 
uma equipe de pessoas envolvidas no processo em questão, através de reuniões. A 
participação de muitas pessoas pode aumentar a complexidade da construção do 
diagrama de causa e efeito, porém garantirá que a análise seja completa e com 
informações detalhadas. 
Assim que definido o problema, a equipe deve categorizá-los em causas 
básicas, moderadas e complexas. Seguido do questionamento da pergunta: Por quê? 
A resposta deve delinear possíveis causas, assim, a identificação de causas 
fundamentais poderá ser mapeada. 
Outro exemplo na figura. 
 
Figura: Diagrama de causa e efeito - causas para o atraso em pedido de 
compra 
https://jigsaw.vitalsource.com/books/9788597006438/epub/OEBPS/Text/13_chapter04.xhtml#Fig4.10
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17 
 
Fonte: Carpinetti, 2016, p. 85. 
 
5W1H 
 
Esta ferramenta da qualidade visa definir um plano de ações, após a utilização 
de outras ferramentas que buscam priorização e definição da causa raiz. Trata-se de 
uma planilha que contém as atividades que serão tomadas, e cada ação especificada 
deve apresentar uma sequência de respostas ao questionamento de sua razão de 
estarem presentes. 
 
Segue a planilha 5W1H, com os termos 5W e 1H referentes as palavras, em 
inglês: 
 
 WHAT (O QUE?) 
 WHY (POR QUÊ?) 
 WHERE (ONDE?) 
 WHO (QUEM?) 
 HOW (COMO?) 
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What? Why? Where? Who? When? How? 
Ação 1 ... ... ... ... ... 
Ação 2 ... ... ... ... ... 
... 
Ação n 
 
As colunas do plano de ação podem variar suas posições. 
Outra variação do 5W1H é o 5W2H, que inclui mais um “H” em uma nova coluna 
que significa: HOW MUCH? QUANTO CUSTARÁ? 
Esta coluna representa uma prévia do orçamento da ação a ser tomada. 
 
Diagrama de dispersão 
 
O diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para a visualização do tipo de 
relacionamento existente entre duas variáveis. De modo geral, gráficos de dispersão 
são usados para relacionar causa e efeito, como o relacionamento entre velocidade 
de corte e rugosidade superficial em um processo de usinagem, composição de 
material e dureza, intensidade de iluminação de um ambiente e erros em inspeção 
visual etc. 
Alguns padrões de relacionamento entre duas variáveis são: 
 
 Relação positiva: o aumento de uma variável leva ao aumento da outra 
(Figura 10a); 
 Relação negativa: o aumento de uma variável leva à diminuição da outra 
variável (Figura 10b); 
 Relação inexistente: a variação de uma variável não leva a uma variação 
sistemática da outra variável (Figura c). 
 
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Para a construção de um diagrama de dispersão, devem ser coletados pelo 
menos 30 pares de observações (x, y) das variáveis cujo tipo de relacionamento será 
estudado. A variável registrada no eixo horizontal deve ser aquela que, por algum 
motivo, é considerada causa preditora da outra variável, a qual será plotada no eixo 
vertical y. A escolha das escalas das variáveis no gráfico deve ser a mais adequada 
para permitir uma fácil visualização do padrão de dispersão dos pontos. Deve-se 
acrescentar que a observação de um diagrama de dispersão, com o objetivo de 
descobrir se existe ou não uma correlação entre as duas variáveis de interesse, 
depende muito dos intervalos de variação das variáveis. Para diferentes intervalos de 
variação, os resultados encontrados podem não ser os mesmos (CARPINETTI, 2016). 
 
Figura: Diagrama de dispersão: correlação positiva (a), negativa (b) e 
inexistente (c) (CARPINETTI, 2016) 
 
 
5S (HOUSEKEEPING)A Filosofia 5S 
 
A filosofia dos 5S foi uma das consequências da reestruturação do Japão no 
período pós- guerra, nas décadas de 50 e 60, período este marcado pelo crescimento 
da indústria e a necessidade de melhoria na qualidade dos processos produtivos. Esta 
filosofia promove a disciplina, segurança e produtividade no ambiente profissional, 
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buscando a conscientização e responsabilidade de todos os colaboradores. Na 
prática, “5S” se caracteriza como uma filosofia com o objetivo de administrar as 
organizações e se refere à inicial de cinco palavras: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e 
Shitsuke. Cada uma das cinco palavras define-se como um “senso”, que representam 
as etapas do programa de implantação do 5S, e que se alastrou pelo mundo inteiro 
gerando novas metodologias de trabalho. No Brasil, somente a partir dos anos 90 
houve a difusão dos conceitos desta filosofia. 
 
 
Descrição dos 5 Sensos 
 
Seiri 
 
É o senso de utilização, e este senso trata de respeitar o ambiente de trabalho 
a partir de definição de materiais e ferramentas corretamente dispostos. Nesta fase 
definimos o descarte do que não é necessário e classificasse a disposição de cada 
material ou ferramental conforme sua necessidade. 
A ideia é separar o que é útil do que não é necessário, ou seja, segregar em 
outro local ou até mesmo descartar o que é desnecessário para a execução das 
atividades. O senso de utilização visa também à identificação de equipamentos, 
ferramentas, e materiais que serão utilizados na operação. 
Existe uma tendência natural da maioria das pessoas em guardar as coisas, 
portanto, além de se preocupar com os excessos temos que tomar ações preventivas 
que evitam este acúmulo desnecessário. 
Os conceitos de 5S podem ser aplicados em qualquer lugar, inclusive na nossa 
própria casa. Exemplo, se pensarmos na cozinha, a colocação dos utensílios 
domésticos nos locais mais adequados, descartar o que não se usa, e identificar os 
potes de produtos ou condimentos, se caracterizam como senso de utilização. 
Figura: Classificação dos itens no Senso de Utilização 
 
 
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Fonte: Lobo, Renato Nogueirol - Gestão da Qualidade (2010) 
 
 
Seiton 
É o senso de organização, também chamado de senso de arrumação, define a 
necessidade de se manter o ambiente de trabalho o mais organizado possível, 
evitando-se desperdício de tempo, movimentos e consequentemente energia. Neste 
senso, a preocupação é com a arrumação, ou seja, garantir que as coisas que fazem 
parte da atividade sejam facilmente localizadas e estocadas. 
O senso de arrumação visa também identificação e a organização de 
ferramentas, utensílios e das informações que se fazem necessário para a operação. 
A definição do local mais adequado, como deve ser o acondicionamento, manuseio e 
critérios de estocagem como PEPS (Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai), ou seja, 
utilizar os produtos mais antigos primeiro colocando-os na frente da prateleira ou 
controlando o estoque. 
Figura: Fluxograma do Senso de Organização 
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Fonte: Gestão da Qualidade 
 
Seiso 
 
É o senso de limpeza, como o próprio nome sugere, este senso se caracteriza 
em abordar a necessidade de se manter o local de trabalho sempre limpo. Embora 
Seiso corresponda ao senso de Limpeza, isto não significa apenas a limpar o local de 
trabalho, mas propor que os itens que não fazem parte da atividade sejam 
disponibilizados ou eliminados. 
Neste conceito, a ideia é evitar que a sujeira faça parte da atividade, em outras 
palavras, que se conscientize a não sujar o local de trabalho identificando as fontes 
de sujeira e suas possíveis causas. 
 
Figura : Fluxograma do Senso de Limpeza 
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23 
 
 
Fonte: Gestão da Qualidade 
 
Seiketsu 
 
É o senso de padronização ou normalização, na qual se define os 
procedimentos e normas para que os três primeiros “S” se sustentem. Portanto, trata-
se de definir diretrizes para utilização, organização e limpeza. 
Este quarto senso, Seiketsu, significa também o senso de Saúde e Segurança 
ou para outras literaturas, o senso de Normalização. A ideia é garantir um ambiente 
de trabalho que seja favorável às atividades que serão realizadas, a partir de normas 
e regras definidas visando atender aos demais sensos de utilização, arrumação e 
limpeza. Desta forma, buscamos garantir um ambiente de trabalho em melhores 
condições, ausentes de poluição e limpos, preservando esta condição com 
informações de fácil compreensão. 
Figura: Fluxograma do Senso de Padronização 
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24 
 
Fonte: Gestão da qualidade – fig 
 
 
Shitsuke 
 
Este é o senso de disciplina, e tem como finalidade garantir que os 
procedimentos e normas definidos sejam praticados e revisados periodicamente. 
Este senso se relaciona também com a conduta do colaborador, visando que pratique 
bons hábitos e tratamento. 
Neste último senso, Shitsuke, temos o conceito que visa à autodisciplina, e o 
que vêm a ser isto? A ideia neste caso é o desenvolvimento do hábito de atender a 
normas e procedimentos, sejam estes escritos ou até mesmo informais. O senso 
Shitsuke busca a predisposição dos colaboradores em realmente “fazer acontecer”, 
em outras palavras, não fazer por obrigação, mas por respeito aos outros e por você. 
Figura: Fluxograma do Senso de Disciplina 
 
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25 
 
 
Fonte: Gestão da qualidade – fig. 
 
Uma das versões da filosofia 5s, oriunda do Japão nos anos de 1950, trata-se 
do Housekeeping desenvolvido nos Estados Unidos e focado nos três primeiros “S”, 
com uma proposta mais adaptada para o ocidente e baseado em fases mensuráveis. 
 
Housekeeping 
 
Ao traduzir a palavra do inglês “housekeeping”, no sentido literal da expressão, 
notamos significados diferentes conforme a condição. Por exemplo, quando 
empregado o termo no âmbito do lar significa atividade doméstica, e quando aplicado 
no âmbito profissional significa organização interna, mas isto não caracteriza o 
conceito mais amplo do programa housekeeping nas organizações. Portanto, 
profissionalmente housekeeping é uma ferramenta empregada nas indústrias que visa 
transformar o ambiente de trabalho mais agradável para os colaboradores e 
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26 
consequentemente retorno em produtividade na empresa a partir de limpeza, 
organização e redução dos desperdícios. Logo, o conceito do programa housekeeping 
está fundamentado também na qualidade, produtividade e facilidades com o objetivo 
de tornar mais ágil as necessidades de demanda por produtos e ou serviços. 
Em literaturas distintas, housekeeping e 5S se alternam como sinônimos e 
também com diferenças conceituais pequenas, mas que no mundo corporativo 
possuem a mesma finalidade. Logo, o conceito ocidental de housekeeping se 
caracteriza como uma adaptação do 5S, e 5S é o conceito oriental de origem japonesa 
que visa uma base para a busca da qualidade total. 
Tanto para implantar o conceito de housekeeping como 5S, o treinamento 
baseado em palestras, workshops e treinamentos formais se tornam indispensáveis 
de maneira que os valores e a nova cultura sejam incorporados na organização. 
Portanto, no Housekeeping temos parte da filosofia 5S estruturada, na qual os 
colaboradores são capacitados com a ideia de compreensão plena dos conceitos do 
programa e demonstração de sua vantagem competitiva. Todos os colaboradores 
passam a entender a importância de seu trabalho na organização e o bom 
relacionamento com fornecedores e clientes. 
 
Benefícios do housekeeping 
 
Nota-se pelos conceitos de housekeeping, que temos vantagens tanto para o 
colaborador como para a organização. Vamos para uma lista de parte dos benefícios 
que os conceitos do programa housekeeping proporcionam: 
 Meio ambiente mais adequado com relação à limpeza, organização e 
condições de trabalho. 
 Incentivar o trabalho em equipe; 
 Aumento da autoestima e qualidadede vida do colaborador; 
 Melhora nas trocas de informações entre os colaboradores; 
 Utilização e conservação de ativos da organização como prédios, 
equipamentos e estoques de produtos; 
 Diminuição dos custos de retrabalhos realizados, e outros custos de 
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associados a falta de comunicação entre as partes interessadas. 
 
Razão para se implantar 5S ou Housekeeping 
 
Destaca-se a importância da participação de todos os colaboradores na 
implantação, e como consequência temos a equipe toda buscando resultados 
positivos. Segue algumas vantagens com os programas: 
 
 Maior produtividade; 
 
 Maior qualidade, tanto em produtos como serviços; 
 
 Facilita a implementação de outros programas ou sistemas de gestão; 
 
 Melhora o ambiente de trabalho e qualidade de vida do colaborador; 
 
 Contribui para a detecção de erros; 
 
 Previne a ocorrência de acidentes. 
 
Quanto a Certificação de 5S e Housekeeping 
 
De certa forma, não existe certificação de 5S e Housekeeping, pois são 
conceitos baseados em programas visando aplicar “valores” para a organização. Logo 
não existem órgãos acreditadores que certifiquem reconhecidamente. Porém existem 
organizações que conferem certificados de cunho meramente motivacional e 
ilustrativo. 
Algumas organizações praticam também com auditorias relativas aos 
programas, com o objetivo de promover o comprometimento e envolvimento dos 
profissionais da organização e consequente manutenção dos ideais de seus 
programas. 
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O 5S e os padrões operacionais 
 
Os padrões operacionais descrevem os métodos, instruções, procedimentos e 
as condições de trabalho que se adotou para um determinado trabalho visando à 
qualidade que se deseja no produto ou serviço. Simultaneamente, estes padrões 
garantem a execução das atividades de forma adequada, garantindo que se efetue o 
trabalho acertadamente sem que se ocorra riscos. 
Os padrões operacionais especificam mais que uma sequência de atividades, 
mas também os recursos que são necessários para plena execução. A partir deste 
conhecimento, o colaborador que executa a atividade, pode medir a eficiência da 
atividade em função dos resultados, praticidade na execução e segurança. 
Pensando em padrões operacionais, é dificultosa sua adoção em ambientes 
que apresentam desorganização em termos de materiais, ferramentas, equipamentos, 
peças, etc. Do mesmo modo, objetos estranhos, falta de limpeza, e local de trabalho 
que não apresentam condições para a saúde ou integridade física do trabalhador são 
extremamente prejudiciais para a eficiência e bom andamento do trabalho. 
Desta maneira, a aplicação dos sensos do 5S são importantes visando à utilização, 
arrumação e limpeza, bem como a aplicação dos conceitos de saúde e segurança. 
A adoção da filosofia 5S auxilia em muito a execução dos padrões operacionais, 
garantindo que a padronização das atividades operacionais. 
Portanto fica obvio a necessidade de adoção de padrões para tarefas repetitivas a 
serem seguidas, na obtenção da produtividade. Os padrões operacionais levam a 
redução de falhas e erros, e consequentemente, eliminação de desperdícios. 
 
5S e a eficiência no trabalho 
 
Existem várias atividades, que durante a execução de atividades, não agregam 
valor nas ações diretas do trabalho, ou seja, ações não produtivas relativas à 
movimentação de materiais, peças e ferramentas, bem como manuseios que 
caracterizam desperdícios. Estas atividades improdutivas não favorecem para que os 
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colaboradores executem o trabalho de forma adequada, caracterizando-se em perdas 
de tempo e eficiência. 
Diante disto, se faz necessário no local de trabalho, o descarte de tudo que não 
é necessário para a real execução da atividade, a disponibilidade do que for 
necessário de maneira mais próxima possível e identificada, facilitando para que 
qualquer colaborador possa identificar e localizar, bem como o seu retorno ao local 
adequado. Ainda vale ressaltar a importância da limpeza, a necessidade de se manter 
o local organizado, e as ações que evitam desperdícios e maximizam a eficiência do 
trabalho. 
 
O 5S e a facilidade da Manutenção 
 
Existem vários motivos, ou mais precisamente causas que geram falhas em 
máquinas e equipamentos. E acredite que muitos destes motivos são oriundos de 
procedimentos inadequados. 
A organização e limpeza de uma área de Manutenção, bem como a aplicação 
dos outros sensos, evita que se utilizem peças e itens obsoletos nas máquinas e 
equipamentos. 
Esta organização do local de trabalho garante a conclusão das atividades de 
manutenção de forma mais rápida. 
Resumindo, a utilização de ferramentas incorretas por falta de localização, a 
falta de identificação de produtos lubrificantes com consequente aplicação errônea em 
máquinas e equipamentos, bem como a limpeza adequada visando local de trabalho 
mais motivador para redução dos tempos de serviços são características do 5S que 
contribuem em muito na área de Manutenção. 
Fica claro, portanto que a aplicação dos conceitos de 5S facilita e previne que 
as falhas e defeitos nas máquinas e equipamentos ocorram, melhorando o trabalho 
de manutenção. 
 
O 5S e a Segurança do Trabalho 
 
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Depois de entendermos o que são todos os cinco sensos, notamos que o 
benefício junto a Segurança é enorme. A observação e definição de padrões de 
conduta para com os riscos, a busca por condições de segurança nas operações, e a 
educação para um local limpo e adequado para o trabalho contribuem para que a 
segurança do trabalho atue de forma mais espontânea. 
A ausência de objetos desnecessários que podem causar acidentes, a 
definição de sinalizações de áreas para transito de pessoas ou específicos para 
veículos industriais, avisos de advertência sobre produtos perigosos, contribuem para 
que a segurança do trabalho atue de forma mais eficiente. Também vale ressaltar a 
importância da saída de emergência e pontos dos extintores que devem estar livres e 
desimpedidos visando a contribuição na integridade dos funcionários. 
 
O 5S no nosso Lar 
 
Quando temos que limpar e organizar as coisas em nossa casa, podemos 
adotar como metodologia o 5S ou Housekeeping, que se moldam muito bem. Veja 
como poderíamos atuar em cada senso de forma prática. 
1) Inicialmente devemos separar o que serve do que não serve, e 
consequentemente este último, descartar conforme o senso de utilização. 
 
2) Em seguida temos que organizar as coisas, deixando o que é mais 
utilizado mais próximo e o que não se utiliza tanto, devidamente guardado e 
identificado, a identificação e organização fazem parte do senso de organização. 
 
3) Limpar e manter limpo, facilitando as condições de limpeza, que são as 
características do senso de limpeza. 
 
4) E por fim, seguir e adotar o hábito de padronizar os três primeiros 
sensos, a partir de rotinas e sua aplicação no dia a dia, tanto para o ambiente como 
para as finanças caracterizadas nos sensos de padronização e disciplina. 
 
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Passos para implantação do 5S Primeiro Passo 
 
Visando um programa 5S ou Housekeeping é primordial que se envolva todos 
os colaboradores da organização. Portanto, deve-se promover a conscientização de 
todos na sistemática do programa, deixando claro que se trata de um novo conceito 
de trabalho e o hábito na atuação do 5S deverá ser mantido sempre. 
 
Segundo Passo 
 
As várias áreas da organização devem ser divididas, seja por departamento ou 
por espaço físico, com o objetivo de se estruturar os cinco sensos. Ex.: Escritórios, 
Manutenção, Áreas de produção, Depósitos, etc. 
 
Terceiro Passo 
 
Neste terceiro passo, a ideia é implantar os conceitos dos cinco sensos a partir 
de alguns quesitos, conforme segue: 
ESPAÇO - Espaços físicos para equipamentos e máquinas, movimentação de 
pessoas, depósitos de materiais em geral (ferramentas,matéria-prima, dispositivos, 
etc.). 
 
No quesito Espaço, quanto aos sensos temos: 
 
SEIRI – Definir onde serão executadas as atividades, ou seja, definir layout 
apropriado. Se possível, discutir com os colaboradores. 
 
SEITON – Implantar ações para organizar os espaços. 
 
SEISO – Identificar as fontes de sujeiras, e planejar ações para eliminar as 
causas de sujeiras nos espaços. 
 
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SEIKETSU – Elaborar procedimentos que se fizerem necessários nos três 
primeiros sensos referentes aos espaços físicos. 
 
SHITSUKE – Atender aos procedimentos definidos. 
 
MOBILIÁRIO - Móveis e bens com a finalidade de acomodação de materiais e 
equipamentos, pessoal e documentação. Como exemplos, podemos citar arquivos, 
mesas, cadeiras, estantes etc. 
 
No quesito Mobiliário, quanto aos sensos temos: 
 
SEIRI – Identificar cada mobiliário, incluir no patrimônio da organização e 
permitir sugestões que não ofereçam riscos. 
SEITON – Padronizar os dispositivos e definir a melhor maneira de guardar as coisas. 
SEISO – Identificar as fontes de sujeiras, e planejar ações para eliminar as 
causas de sujeiras nos mobiliários. 
 
SEIKETSU – Definir procedimentos e regras para atuar com o mobiliário a partir 
dos fatores de riscos. 
 
SHITSUKE – Atender aos procedimentos e regras. 
 
DISPOSITIVOS - Equipamentos eletrônicos, mecânicos e elétricos com o 
objetivo de auxiliar nas atividades a serem executadas. Como exemplo temos: 
computadores, calculadoras, ferramentas, tomadas, extintores etc. 
 
No quesito Dispositivos, em relação aos sensos temos: 
 
SEIRI – Relacionar todos os dispositivos necessários e identificá-los, os que 
não mais utilizam propor o descarte ou comercialização. 
 
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SEITON – Definir local e guarda destes dispositivos, bem como sua identificação. 
 
SEISO – Identificar as fontes de sujeiras, e planejar ações para eliminar as 
causas de sujeiras nos dispositivos. 
 
SEIKETSU - Definir procedimentos e regras para com os dispositivos. 
SHITSUKE – Atender aos procedimentos e regras. 
 
DOCUMENTAÇÃO - Tudo que se refere às informações, seja pelo meio físico 
ou eletrônico. Exemplo de documentação são os registros de dados tanto em papel 
como em computadores, manuais, softwares etc. 
 
No quesito Documentação, quanto aos sensos temos: 
 
SEIRI – Definir a necessidade de guarda de cada documento, período a ser 
guardado e destino. 
SEITON – Identificar e definir forma de organização da documentação. 
SEISO – Definir formas de salvaguardar os documentos, evitando sua 
deterioração no meio físico ou “backups” no meio eletrônico. 
SEIKETSU – Definir procedimentos e regras para atuar com a documentação. 
SHITSUKE – Atender aos procedimentos e regras da documentação. 
MATERIAIS - Trata-se de todos os materiais que se utilizam na produção de 
produtos ou serviços visando atuar execução da atividade, proteção e conforme dos 
colaboradores. Como exemplo temos as matérias-primas, EPIs, material de limpeza 
e de escritório etc. 
 
No quesito Materiais, quanto aos sensos temos: 
 
SEIRI – Definir onde serão utilizados os materiais, sua aplicação e consumo, e 
verificar se existe a necessidade de sua utilização. 
 
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SEITON – Organizar e identificar os materiais 
SEISO – Definir formas de evitar que o material se deteriore, mantendo sua 
utilização consciente, não se esquecendo dos casos de PEPS (Primeiro que Entra, 
Primeiro que Sai). 
SEIKETSU – Definir procedimentos e regras relativas aos materiais. 
SHITSUKE – Atender aos procedimentos e regras. 
 
FMEA 
 
Introdução de FMEA 
 
FMEA da tradução do inglês “Failure Mode and Effect Analysis”, é a ferramenta 
da qualidade que mais ganhou prestigio nas montadoras de veículos e linha branca 
nas últimas décadas, e esta se popularizando nas outras organizações. Em português 
significa “Tipo de Falha e Análise dos Efeitos” e busca inicialmente evitar que falhas 
potenciais ocorram a partir de propostas de ações de melhorias, sejam em processos, 
produtos ou projetos. 
Esta metodologia tem como objetivo que se detecte falhas antes que se 
produza um produto ou se realize um serviço, logo a atuação em projetos e processos 
faz parte deste conceito. Portanto, com a aplicação da ferramenta as chances de um 
produto ou serviço falhar se reduzem e desta forma aumenta-se a sua confiabilidade. 
Confiabilidade tem sido uma das dimensões de qualidade, na ótica dos consumidores, 
com importância crescente nas quais as consequências de falhas podem significar 
risco de vida e falta de segurança de produtos e serviços. 
A metodologia FMEA iniciou sua aplicação em projetos relativos a novos 
produtos ou novos processos, porém com sua aderência a processos e produtos 
permitiu que sua aplicação se expandisse neste contexto na qual a ISO TS 16949, a 
ISO 9001 voltada para a indústria automobilística, exigisse a aplicação da ferramenta 
como forma de melhorar produtos e serviços. 
Portanto, a metodologia FMEA como ferramenta da qualidade, promove a 
aplicação de ações que buscam mitigar ou eliminar as falhas em produtos e serviços, 
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a partir de critérios definidos e análise dos efeitos destas falhas. 
 
Tipos de FMEA 
 
Podemos dizer que existem dois tipos mais comuns de FMEA, FMEA de 
Produtos e FMEA de Processos, de forma que se realizar o estudo é a mesma para 
ambos, diferenciando no que tange ao objetivo. Vamos à descrição destes tipos: 
 
FMEA de Produto 
 
Neste tipo de análise temos a avaliação do efeito da falha do produto durante 
a fase de projeto, por este motivo também é chamada de FMEA de Projetos. Portanto 
a ideia desta ferramenta da qualidade é evitar as falhas do produto decorrentes do 
projeto do produto. 
 
FMEA de Processos 
 
Corresponde à avaliação do efeito da falha do produto durante o processo de 
manufatura ou uma atividade especifica de áreas de apoio. Neste caso, a ideia é 
avaliar o efeito da falha durante o processo de fabricação, ou de uma área de apoio 
como Manutenção, Segurança, etc. 
 
Como se nota, a forma de efetuar as análises é similar, com relativas 
modificações conforme o objetivo a ser analisado. Podemos ter diferenciação nos 
índices para efetuar a FMEA, que abordaremos mais adiante. Vamos agora abordar 
outros tipos menos comuns e que podem ser aplicados em outros objetivos 
específicos. 
 
FMEA de Procedimentos Administrativos 
 
Corresponde à avaliação do efeito da falha nos procedimentos administrativos. 
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Portanto, avaliam-se os efeitos das falhas potenciais na execução de um 
procedimento administrativo, com possíveis ações, e minimizando seu efeito. 
 
FMEA de Sistemas 
 
Corresponde à avaliação do efeito da falha nos sistemas ou subsistemas nas 
fases conceituais ou de projeto. Portanto, visa avaliar o modo de falha e seu efeito nas 
funções de sistemas. 
 
FMEA de Serviços 
 
Neste caso, no FMEA de Serviços são avaliados os serviços antes que o cliente 
ou consumidor seja afetado. Portanto, é utilizado para identificar atividades críticas ou 
impactantes no serviço, de tal forma que se auxilie a elaborar planos de controle para 
que o efeito seja minimizado. 
 
Motivos para a aplicação da Metodologia FMEA 
 
Nos conceitos da ferramenta FMEA, os motivos que levaram a aplicação de 
sua metodologia partem de várias intenções, entre elas: 
 
 Visando reduzir a ocorrência de falhas potenciais em projetos de novos 
produtos. 
 Visando reduzir a ocorrência de falhas potenciais em processos. 
 Com a intenção de melhorar a confiabilidade de processo e processos, 
a partir de falhas que ocorreram durante o processo. 
 Visando minimizar a ocorrência de erros. 
 Buscando o aumento da qualidade em processos. 
 
 
 
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Premissas básicas para uma boa análise de FMEA 
 
Seja qual for o tipo de FMEA que objetivamos aplicar, a metodologia é similar 
e independe se estamostratando de produto, processo ou outro tipo já mencionado. 
O principal é que analisemos de forma coletiva, ou seja, com a escolha de um grupo 
de colaboradores da organização que as falhas se identificam em sua função 
especifica. Em seguida, descrevemos cada falha potencial com a avaliação de seus 
respectivos riscos através dos índices. E na sequência temos a tomada de ações, 
quando adequado, visando reduzir os riscos com consequente aumento da 
confiabilidade, tanto de produto quanto de processo. 
Portanto, se faz importante que a análise seja realizada por um grupo e não por 
um único colaborador, a definição dos efeitos da falha com suas possíveis causas, e 
a partir dos parâmetros de avaliação, a tomada de ações que visam melhorar a 
detecção e prevenir as falhas no processo. 
 
Planejamento da metodologia FMEA 
 
O planejamento de uma análise de FMEA é de responsabilidade de um 
colaborador, que deverá: 
 
 Entender os objetivos e a abrangência da análise que será efetuada. 
 
 Definir os produtos ou processos que deverão ser analisados. 
 
 Formar o grupo que analisará as falhas, formado entre quatro e seis 
colaboradores de preferência multidisciplinares, ou seja, que atuam em 
áreas de diferente atuação. 
 
 Agendar com prazo suficientemente, visando a participação de todos e 
preparação da documentação relativa. 
 
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Analisando as falhas potenciais em FMEA 
 
As análises das falhas potenciais são efetuadas em formulário que deverá ser 
definido pela organização, a partir do preenchimento dos seguintes campos principais: 
 O modo de falha, com sua respectiva função junto ao produto ou 
processo. 
 Listar os tipos de falhas potenciais para cada função. 
 Registrar os efeitos relativos ao tipo de falha. 
 Listar as possíveis causas para o tipo de falha. 
 Definir os índices para cada causa relativa. 
 
Índices de avaliação dos riscos 
 
Dentre os índices a serem avaliados relativos a cada causa listada, temos três 
índices relativos: 
 
Severidade - relativo a quanto é a severidade no que diz respeito a aquela 
causa ocorrer. Segue um exemplo de uma tabela de severidade, porém vale ressaltar 
que a organização poderá definir uma tabela conforme sua conveniência ou definição 
de um fornecedor influente. 
 
 
Fonte: Lobo, R. N. (2010) 
Detecção - relativo ao grau de detecção, ou seja, se será detectado a caus. 
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Segue também um exemplo de tabela de detecção, e da mesma forma que a de 
detecção, e a organização poderá definir uma nova tabela se desejar. 
 
 
Fonte: Lobo, R. N. (2010) 
 
Ocorrência - relativo ao grau de ocorrência, ou seja, a proporção que esta 
causa pode ocorrer. Da mesma forma que os demais índices, segue um exemplo de 
tabela de detecção, e que a organização poderá definir uma nova tabela se assim o 
desejar. 
 
 
Fonte: Lobo, R. N. (2010) 
 
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O índice de Risco (RPN) 
 
O índice de risco é o valor que define as prioridades, do inglês RPN (Risk 
Priority Number), define o número prioritário de risco para cada causa especifica. Para 
calculá-lo basta multiplicar os três índices de severidade, ocorrência e detecção. Este 
índice servirá de referência para determinar o grau de risco que existe para cada 
causa em especial. 
 
Formulário FMEA e cuidados a serem tomados 
 
Segue um exemplo de formulário de FMEA, neste formulário necessariamente 
necessita apresentar: 
 
 Cabeçalho com as especificações do que está sendo analisado. 
 Colunas de: função; modo de falha; efeito da falha; índice de severidade; 
índice de ocorrência; índice de detecção; índice de Risco; ações a serem tomadas; 
responsável pela ação; ação tomada; e novamente colunas dos índices de 
severidade, ocorrência, detecção e risco. 
 
Outros campos poderão ser acrescidos, se a organização assim o desejar, 
como no exemplo apresentado. 
 
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Detalhes relativos ao preenchimento do formulário de FMEA 
 
1) Os índices são independentes, ou seja, quando o grupo avaliador definir 
uma nota para um índice, este índice é especifico. Vamos a um exemplo, se adotamos 
uma nota para severidade, isto não tem nada a ver com os outros dois índices de 
ocorrência e detecção. As notas têm que ser avaliadas de forma independente. 
 
2) Quando se tratar de processo produtivo, os índices de Cp e Cpk, 
referentes à Capabilidade de Processo, podem ser utilizados para definir o índice de 
ocorrência. 
 
3) A coluna referente ao RPN (Risk Priority Number) deve ser a referência 
para a tomada de ações, ou seja, define-se um número de corte, a partir deste valor 
deve-se necessariamente tomar ações para a melhoria do índice de risco. Vamos a 
um exemplo, se a organização definiu que o ponto de corte é 120. Todos os RPN 
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iguais ou maiores que 120 deverão conter ações. 
 
4) A melhoria dos processos advém de conhecimentos e criatividade dos 
membros do grupo, portanto é importante a participação coletiva na definição dos 
índices e na tomada de ações. 
 
5) O acompanhamento dos formulários de FMEA deve ser constante, ou 
seja, é um “documento vivo” que não termina. Portanto deve ser acompanhada a 
efetividade das ações com os novos índices para definir se o RPN baixou realmente. 
 
6) A utilização de outras ferramentas da qualidade para definir as causas 
de um determinado efeito, como: diagrama de Ishikawa ou Brainstorming, podem e 
devem ser utilizadas como referência sempre que possível. 
 
7) A guarda destes formulários garante de forma sistêmica as informações 
sobre as falhas possíveis e o conhecimento dos problemas com produtos e processos, 
bem como a monitoração das ações tomadas, os benefícios conquistados e a busca 
constante da satisfação dos clientes. 
 
Integração da FMEA de Processo com as operações padrão 
 
Quando temos operações padrão, ou seja, operações que se repetem 
constantemente, a planilha de FMEA deve se relacionar com todas as falhas 
potenciais que este processo apresenta. 
Sempre que ocorrer uma falha, independente de que esta falha já tenha 
ocorrido, é importante que a mesma seja registrada na planilha, caracterizando a 
ferramenta como um documento “vivo” do processo. 
 
FMEA aplicada a serviços 
 
A ferramenta FMEA, como já vimos, pode ser aplicada em qualquer tipo de 
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processo. E na prestação de serviços não é diferente, mesmo que a aplicação seja 
muito comum na indústria. 
A ferramenta neste caso busca identificar e prevenir a ocorrência de possíveis 
falhas potenciais em serviços relativos a: 
 Planejamento/Projeto  FMEA de Projeto 
 
 Projeto do Serviço  FMEA de Processo 
 
Planejamento/Projeto do Serviço (FMEA de Projeto) 
 
Nesta etapa, temos o objetivo de identificar as falhas potenciais que estejam 
vinculadas ao planejamento e ao projeto do serviço, ou seja, a ideia é prevenir no 
planejamento os riscos de não conformidade nos fatores de sucesso do serviço. 
 
Projeto do Serviço (FMEA de Processo) 
 
Nesta atividade, a ferramenta é utilizada para identificar as possíveis falhas no 
processo de prestação de serviços, ou seja, situações que poderiam ocorrer e colocar 
em risco os fatores críticos de sucesso na execução do serviço, ou seja, sua 
prestação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Referências 
 
BRITTO, E. Qualidade total. São Paulo: Cengage, 2016. 
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 3. ed. 
São Paulo: Editora Atlas, 2016. 
INSTITUTO ATKWHH. Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão 
de Responsabilidade Socioambiental. Capítulos 7-8, p. 138-
189.Disponívelem:<http://www.institutoatkwhh.org.br/compendio/pdf/compendio_part
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JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Porto Alegre: 
Bookman, 2015. 
LOBO, Renato Nogueirol. Gestão da qualidade. 1. ed. São Paulo: Editora Érica,2010. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
ROBLES JR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade 
e da gestão ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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