Apostila - Ferramentas da Qualidade

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SNúcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Alana Santiago dos S. Santos
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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As organizações que desejam melhorar e ter sucesso em 
seus empreendimentos e negócios buscam cada vez mais alcançar 
padrões de qualidade que atendam às demandas dos clientes, fideli-
zando-os, reduzindo custos e aumentando lucros, garantindo assim, 
uma posição de destaque diante da competitividade do mercado. Para 
garantir tudo isso, o caminho é a implementação de um eficiente sis-
tema de gestão da qualidade. Para entender e solucionar melhor os 
problemas de gerenciamento da qualidade, são utilizadas algumas 
ferramentas de gestão da qualidade. Essas ferramentas são instru-
mentos de aperfeiçoamento que podem fornecer muitas informações 
sobre questões organizacionais, e possuem como principal finalidade 
a medida preventiva e a antecipação dos problemas que venham a 
aparecer.
Qualidade. Ferramentas. Gestão. Gerenciamento.
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 CAPÍTULO 01
FERRAMENTAS DA QUALIDADE – PARTE 1
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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Gráfico (ou Carta) de Controle __________________________________
Estratificação __________________________________________________
Diagrama de Dispersão _________________________________________
 CAPÍTULO 02
FERRAMENTAS DA QUALIDADE – PARTE 2
Folha de Verificação ___________________________________________ 33
28Recapitulando ________________________________________________
FMEA - Failure Mode and Effects Analysis ______________________ 43
21Diagrama de Ishikawa _________________________________________
36Histograma ____________________________________________________
5W2H _________________________________________________________ 45
24Diagrama de Pareto ___________________________________________
Recapitulando _________________________________________________ 48
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Considerações Finais ____________________________________________ 69
Fechando a Unidade ____________________________________________ 70
Referências _____________________________________________________ 73
 CAPÍTULO 03
FERRAMENTAS DA QUALIDADE – PARTE 3
PDCA - Plan, Do, Check e Act _________________________________ 52
Análise SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats 56
Six Sigma _______________________________________________________ 60
Recapitulando __________________________________________________ 65
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Existem algumas ferramentas de gerenciamento da qualidade 
essenciais e populares que já são aplicadas pelo menos há meio sécu-
lo. As ferramentas de gerenciamento de qualidade ajudam uma organi-
zação ou empresa a coletar e analisar dados para que os funcionários 
possam entender e interpretar facilmente as informações, ou seja, com 
a ajuda das ferramentas de gerenciamento da qualidade, os funcioná-
rios podem coletar facilmente os dados e organizá-los, o que ajudaria 
ainda mais na análise dos mesmos e, eventualmente, chegaria a solu-
ções concretas para produtos de melhor qualidade.
 Os modelos de gerenciamento de qualidade requerem amplo 
planejamento e coleta de informações relevantes sobre os usuários finais. 
Os feedbacks e expectativas dos clientes precisam ser cuidadosamente 
monitorados e avaliados, para oferecer produtos de qualidade superior.
Essas ferramentas de gestão da qualidade são usadas para 
entender melhor os problemas. E para tomar decisões eficazes com 
base em dados. Quando usadas corretamente, elas podem ajudar a 
identificar problemas, tendências e causa raiz rapidamente, fornecendo 
elementos que, por muitas vezes, acabavam sendo esquecidos em pro-
cessos de melhoria e solução de problemas.
As ferramentas da qualidade são elementos bastante relevantes, 
na busca da resolução de problemas. Ao utilizá-las, as equipes de qualida-
de devem usar os raciocínios indutivo e dedutivo para realmenteeliminar 
os problemas, usando julgamentos e teorias, baseados em dados e fatos.
A maior parte das ferramentas de gestão da qualidade teve 
origem a partir de estudos dos chamados “gurus do gerenciamento da 
qualidade”, como Deming, Jura e Ishikawa.
Apresentada a ideia e a definição de ferramentas da gestão da 
qualidade, será feita uma breve introdução sobre o que será abordado 
nesta unidade.
A unidade foi organizada de modo a contextualizar a relevância 
das ferramentas da qualidade dentro das organizações e apresentar as 
principais delas, as que são mais utilizadas nas empresas atualmente.
No capítulo 1 é apresentado o conceito geral de Ferramentas 
da Gestão da Qualidade, como elas impactam positivamente o cenário 
de crescimento e melhoria almejado pelas empresas. São apresenta-
das as ferramentas serão abordadas ao longo da unidade, sendo intro-
duzidas quatro delas: Gráfico de Controle, Diagrama de Dispersão, de 
Ishikawa e de Pareto.
O capítulo 2 segue detalhando e apresentando as aplicabili-
dades e os procedimentos para utilização das ferramentas seguintes: 
Folha de Verificação, Estratificação, Histograma, FMEA e 5W2H.
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Por fim, no capítulo 3 são apresentadas outras três ferramen-
tas muito relevantes para um bom sistema de gerenciamento da quali-
dade. São elas: PDCA, análise SWOT e Six Sigma.
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Sabe-se que todas as empresa e indústrias que almejam ter su-
cesso em seus empreendimentos trabalham em torno da qualidade dos 
seus produtos e/ou serviços gerados, visto que, sem ela torna-se inviável 
ter uma posição de destaque diante da competitividade do mercado.
Assim sendo, a implementação do conceito de gestão da quali-
dade demonstra-se indispensável para modos de produzir mais eficien-
tes e eficazes, atendendo às demandas dos consumidores finais.
E para implementar um bom sistema de gestão da qualidade é 
fundamental o uso de algumas ferramentas, para definir e mensurar os pro-
cessos, auxiliar em análises e propor soluções aos problemas que interfe-
rem no desempenho e nos resultados da empresa, otimizando as tomadas 
de decisão e estabelecendo medidas de melhoria. Esses instrumentos de 
aperfeiçoamento são chamados de Ferramentas da Gestão da Qualidade.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PARTE 1
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Tais ferramentas podem fornecer muitas informações sobre 
questões organizacionais, e possuem como principais finalidades a me-
dida preventiva e a antecipação dos problemas que venham a aparecer.
O primeiro estudioso a reunir o conjunto de metodologias, 
propondo ferramentas básicas para qualidade, foi Kaoru Ishikawa, em 
1968, interessado em gerenciar técnicas e práticas de qualidade para 
empresas japonesas, pretendendo aplicá-las para autoestudo e treina-
mento de funcionários. Entretanto, mesmo antes disso, William Edwards 
Deming e Walter Shewhart, nascidos nos Estados Unidos, também fo-
ram “gurus da qualidade” que influenciaram a Gestão da Qualidade in-
troduzindo, cada um deles, uma ideia de ferramenta de qualidade, me-
lhorando processos produtivos.
Existem muitas Ferramentas da Qualidade para a implemen-
tação de um sistema de Gestão da Qualidade, entretanto, a literatura 
direciona o foco a apenas sete que se destacaram ao longo dos anos 
pela eficiência na obtenção de resultados, como sendo as principais, 
conhecidas como “As 7 básicas”:
1. Gráfico de Controle;
2. Diagrama de Dispersão;
3. Diagrama de Ishikawa;
4. Diagrama de Pareto;
5. Folha de Verificação;
6. Estratificação;
7. Histograma.
Elas serão apresentadas de forma detalhada posteriormente. 
As ferramentas da qualidade apresentam muitos benefícios e as em-
presas contam com um significativo portfólio de métodos, técnicas e 
ferramentas que auxiliam e facilitam as atividades diárias, elevando a 
qualidade da execução e dos dados apresentados para os produtos e 
serviços. E ainda, contribuem significativamente para a redução de des-
perdícios e de custos operacionais, de modo que também aumentam a 
agilidade na execução das tarefas.
Essas ferramentas podem fornecer muitas informações sobre 
problemas nas organizações, ajudando-as a obter soluções para os 
mesmos. Várias dessas ferramentas de qualidade vêm com um preço. 
E é preciso ter profissionais capacitados para que as ferramentas sejam 
aplicadas de forma correta, de modo que as organizações não estejam 
susceptíveis aos riscos de se ter resultados equivocados e prejudiciais.
É preciso estar atento ao iniciar qualquer atividade ou proces-
so, realizando previamente um planejamento bem estruturado, para 
reconhecer possíveis falhas e problemas iminentes. E como veremos 
nos capítulos posteriores, cada uma das ferramentas possui uma forma 
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correta de ser utilizada, o que dependerá da questão a ser resolvida, 
da informação a ser coletada e do tipo de processo a ser trabalhado. 
Depois de conhecer cada uma das ferramentas, será possível ter dis-
cernimento para escolher qual usar em cada ocasião e como aplicá-la.
A partir de agora, serão apresentadas as principais Ferramen-
tas de Gestão da Qualidade e suas aplicabilidades.
GRÁFICO (OU CARTA) DE CONTROLE
Também conhecido como Controle Estatístico do Processo 
(CEP) ou Gráfico de Shewhart, foi introduzido e desenvolvido por Wal-
ter Shewhart, nos Laboratórios Telefônicos Bell, na década e 1920. Este 
gráfico de controle é usado para estudar como o processo muda no de-
correr do tempo, ilustrando a quantidade e a natureza da variação, po-
dendo ser usado para monitorar quaisquer processos da organização.
Os gráficos de controle possibilitam identificar a estabilidade e 
previsibilidade do processo, a causa comum de variação e condições 
especiais em que a parte do monitoramento precisar agir.
Um gráfico de controle sempre tem uma linha central horizontal 
(LC) que corresponde a uma determinada estatística da característica 
de qualidade que está sendo monitorada, uma linha superior para o li-
mite superior de controle (LSC) e uma linha inferior para o limite inferior 
de controle (LIC), como pode ser visto na figura 1. Tais limites de con-
trole são calculados a partir dos dados disponíveis (dados históricos) 
e colocados equidistantes da linha central. Os limites de controles são 
escolhidos para que quase todos os pontos de dados estejam dentro 
desses limites enquanto o processo permanecer sob controle. Compa-
rando então, os dados atuais com essas linhas, pode-se concluir se a 
variação do processo é consistente ou imprevisível.
Os limites de controle são calculados da seguinte maneira:
1. Estimando-se o desvio padrão, σ, dos dados da amostra.
2. Multiplicando esse número por 3.
3. Adicionando (3xσ à média) para LSC e subtraindo (3xσ à 
média) para LIC.
Já para dados variáveis, os gráficos de controle são usados 
aos pares. O gráfico superior monitora a média ou a centralização da 
distribuição de dados do processo. O gráfico inferior monitora o interva-
lo ou a largura da distribuição.
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Figura 1 - Gráfico de Controle típico
 
Fonte: Montgomery (2004)
Quando Usar Gráfico de Controle
Os gráficos de controle devem ser utilizados nas seguintes si-
tuações:
• Ao controlar processos em andamento, localizando e corrigin-
do problemas conforme ocorrem;
• Ao analisar padrões de variação do processo de causas espe-
ciais (eventos não rotineiros) ou causas comuns (integradas no processo);
• Ao prever o intervalo esperado de resultados de um processo;
• Ao determinar se um processo é estável (no controle estatístico);
• Ao determinarse o seu projeto de melhoria da qualidade deve 
ter como objetivo evitar problemas específicos ou fazer alterações fun-
damentais no processo.
Procedimento Básico do Gráfico de Controle
a) Escolha a tabela de controle apropriada para seus dados.
b) Determine o período de tempo apropriado para coletar e plo-
tar os dados.
c) Colete dados, construa seu gráfico e analise os dados.
d) Procure por “sinais fora de controle” na tabela de controle. 
Quando um for identificado, marque-o no gráfico e investigue a causa. Do-
cumente como você investigou, o que aprendeu e como agiu para corrigir.
Sinais fora de controle
• Na figura 2, o pronto 16 está acima do LSC (Limite Superior 
christiane.reis
Realce
christiane.reis
Realce
christiane.reis
Realce
christiane.reis
Realce
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de Controle. Somente um ponto fora dos limites de controle.
• Dois em cada três pontos sucessivos estão no mesmo lado 
em relação a linha central e mais distantes que 2σ. Na figura 2, o ponto 
4 envia esse sinal.
• Padrões consistentes ou persistentes óbvios que sugerem 
algo incomum sobre seus dados e seu processo.
Figura 2 - Gráfico de Controle - Sinais fora de controle
 
Fonte: SiteASQ (2019)
e) Deve-se continuar a plotar dados à medida que são gera-
dos. Conforme cada novo ponto de dados for plotado, verifica-se se há 
novos sinais fora de controle.
f) Quando iniciar um novo gráfico de controle, o processo pode 
estar fora de controle. Nesse caso, os limites de controle calculados a partir 
dos primeiros vinte pontos sequenciais de um período em que o processo 
estiver operando sob controle, recalculam-se os limites de controle.
Se um ponto de dado estiver fora dos limites de controle, as-
sumimos que o processo provavelmente está fora de controle e que 
uma investigação é necessária para encontrar e eliminar a causa. Mas 
isso não significa que, necessariamente, quando todos os pontos es-
tão dentro dos limites, o processo está sob controle. Se a distribuição 
parecer não aleatória, isto é, se os pontos exibirem alguma forma de 
comportamento sistemática, ainda há algo errado. Por exemplo, se os 
primeiros 25 de 30 pontos ficarem acima da linha central e os últimos 
cinco ficarem abaixo da linha central, é preciso saber porque isso acon-
tece. Métodos estatísticos para detectar sequências ou padrões não 
aleatórios podem ser aplicados à interpretação dos gráficos de controle. 
De certo, no controle implica que todos os pontos estão entre os limites 
de controle e formam um padrão aleatório.
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DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Chamado também de Gráfico de Dispersão, é um excelente 
método para mostrar um padrão não linear. O diagrama de dispersão 
representa graficamente pares de dados numéricos, com uma variável 
em cada eixo, a fim de encontrar uma correlação entre essas duas va-
riáveis. Geralmente, a primeira é independente e a segunda depende 
da primeira variável. Essas variáveis são quantitativas, como volume, 
horas, velocidade, temperatura, tamanho, pressão, etc. 
Figura 3– Diagrama de Dispersão
 
Fonte: Site PM Study Circle (2019)
As variáveis relacionadas entre si fazem com que os pontos 
tendam a formar uma linha. E quanto mais estiverem correlacionadas, 
mais apertados os pontos estarão em relação a linha. Por exemplo, na 
figura 4a, pode ser observado um Diagrama de Dispersão com Corre-
lação Moderada, ou também chamado de Diagrama de Dispersão com 
Baixo Grau de Correlação. Já na figura 4b, pode-se notar que as vari-
áveis possuem forte correlação, sendo conhecido como Diagrama de 
Dispersão com Alto Grau de Correlação.
Também é possível classificar os diagramas de dispersão com 
correlação de acordo com a inclinação dos pontos:
• Diagrama de Dispersão com Forte Correlação Positiva, ou 
também chamado de Diagrama de Dispersão com Inclinação Positiva, 
visto na figura 4b. Conforme o valor de x aumenta o valor de y também 
aumenta. Pode-se observar como exemplo, se a temperatura aumentar, 
as vendas de bebidas frias também aumentarão.
• Diagrama de Dispersão com Correlação Positiva Fraca, con-
forme observado na figura 4c. Semelhante ao diagrama anterior, à me-
dida que o valor de x aumenta, o valor de y também aumenta, entretanto 
neste caso o padrão dos pontos ficará mais disperso, se parecendo 
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menos com uma reta.
• Diagrama de Dispersão com Forte Correlação Negativa, ou 
também chamado de Diagrama de Dispersão com Inclinação Negativa, 
conforme observado na figura 4d. Neste caso, à medida que o valor de 
x aumenta, o valor de y diminui.
• Diagrama de Dispersão com Correlação Negativa Fraca, 
como é mostrado na figura 4e. Aqui, conforme x aumenta, o valor de y 
tende a diminuir, entretanto, diferentemente do caso anterior, o padrão 
dos pontos ficará mais disperso, se parecendo menos com uma reta.
Figura 4 – Diagramas de Dispersão 
 
Fonte: Adaptado do Site PM StudyCircle (2019)
Além disso, existe os Diagramas de Dispersão sem Correla-
ção, também chamados de Diagramas de Dispersão com Grau Zero de 
Correlação, como pode ser visto na Figura 4f. Os pontos encontram-se 
espalhados de modo aleatório, sem apresentar nenhum tipo de relação 
entre as variáveis.
Quando Usar o Diagrama de Dispersão
Indica-se utilizar Diagramas de Dispersão nas seguintes situ-
ações:
• Quando houver a possibilidade da variável dependente ter dife-
rentes valores, de acordo com cada valor distinto da variável independente.
• Ao tentar determinar se as duas variáveis estão relacionadas, 
como por exemplo:
o Ao tentar identificar as principais possíveis causas de proble-
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mas;
o Após brainstorming de causas e efeitos, utilizando o Diagra-
ma Espinha de Ishikawa (que será detalhado no subtópico 1.3 a seguir) 
para determinar objetivamente se uma causa e um efeito específico es-
tão relacionados;
o Ao determinar se dois eventos que parecem relacionados 
ocorrem com a mesma causa;
o Ao testar a autocorrelação antes de construir um gráfico de 
controle.
Procedimento do Diagrama de Dispersão
a) Coletar pares de dados nos quais há suspeita de um rela-
cionamento.
b) Desenhar um gráfico com a variável independente no eixo 
horizontal e a variável dependente no eixo vertical. Para cada par de da-
dos, colocar um ponto em que o valor do eixo x cruze o valor do eixo y.
c) Observar se o padrão de pontos atesta claramente um rela-
cionamento. Se os dados formarem notadamente uma linha ou curva, 
pode-se concluir que as variáveis estão correlacionadas. Se isto não 
ocorrer, deve-se executar as etapas (d) a (g).
d) Dividir os pontos no gráfico em quatro quadrantes. Havendo 
n pontos no gráfico:
- Contar n/2 pontos de cima para baixo e desenhar uma linha 
horizontal.
- Contar n/2pontos da esquerda para a direita e desenhar uma 
linha vertical.
- Se o número de pontos for ímpar, desenhar a linha no ponto 
do meio.
a) Contar os pontos em cada quadrante. Não contar pontos em 
uma linha.
b) Adicionar os quadrantes diagonalmente opostos. Encontrar 
a menor soma e o total de pontos em todos os quadrantes.
- A = pontos no canto superior esquerdo + pontos no canto 
inferior direito.
- B = pontos no canto superior direito + pontos no canto inferior 
esquerdo.
- Q = o menor valor entre A e B.
- N = A + B.
a) Procurar o limite de N na tabela de teste de tendências.
- Se Q for menor que o limite, as duas variáveis estão relacio-
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nadas.
- Se Q for maior ou igual ao limite, o padrão pode ter se forma-
do por acaso.
Tabela 1 – Tabela de teste de tendências 
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Caso o diagrama de diagrama não apresente nenhuma correla-
ção entreas variáveis, é preciso considerar se a variável independente 
foi amplamente variada, pois, em algumas circunstâncias a relação não é 
aparente porque os dados não cobrem uma faixa suficientemente ampla.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa é também chamado de Diagrama 
de Causa e Efeito ou Diagrama de Espinha de Peixe. Essa ferramenta 
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identifica de forma abrangente as diversas possíveis causas para um 
problema, fornecendo uma boa compreensão dele, sendo possível eli-
minar a sua causa raiz, ao invés de resolver uma parte do problema pela 
primeira vez e, em seguida, resolver outra parte, e assim por diante.
Este diagrama utiliza a técnica de brainstorming para coletar as 
causas e criar um tipo de mapa mental, que mostra graficamente todas as 
causas identificadas. Algumas vezes, a causa mais aparente acaba sen-
do menor e a causa considerada menos estava causando o problema. 
O método dessa ferramenta considera todas as causas possíveis de um 
problema, no lugar de focar na mais óbvia. As causas são agrupadas em 
várias categorias para identificar facilmente a fonte correta de variação.
As causas dos problemas podem ser categorizadas genericamen-
te, como exemplo, no setor industrial, elas podem ser categorizadas como: 
máquinas, método, material, mão de obra, medição (inspeção), meio am-
biente, gestão e manutenção. Já no setor de marketing, podem ser catego-
rizadas como: produtos, preço, local, promoção, pessoas, posicionamento, 
embalagem, etc. No setor de serviços como: fornecedores, sistemas, se-
gurança, habilidades. Essas são as classificações mais populares, porém, 
existem muitas outras dependendo do setor e da empresa.
Esta é uma ferramenta visual fácil de entender e analisar, que 
auxilia a encontrar gargalos no processo, identificar maneiras de me-
lhorá-lo. Ajuda quando os membros brigam e se culpam por quaisquer 
problemas. E além disso, prioriza análises adicionais e facilita a tomada 
de ações corretivas.
Entretanto, nem sempre o Diagrama de Ishikawa é executado 
de maneira eficiente. Às vezes, o esforço é desperdiçado na identifica-
ção de causas que têm pouco efeito sobre o problema. Além do fato de 
que ele é baseado na opinião e não na evidência, pois, envolve uma 
maneira democrática de selecionar a causa, ou seja, votar as causas, o 
que pode não ser uma maneira eficaz de identificá-las.
Por isso, o valor de um Diagrama de Ishikawa depende de 
como ele é desenvolvido. Se o participante for menos experiente, me-
nos envolvido e tiver pouco conhecimento, seu diagrama será “limpo” 
e talvez não seja possível identificar a causa raiz do problema. Á vista 
disso, é necessário que se levante o maior número possível “porquês”.
Quando Usar um Diagrama de Ishikawa
• Quando o pensamento de uma equipe tende a cair na rotina.
• Ao buscar identificar possíveis causas para um problema.
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Procedimento do Diagrama de Ishikawa
a) Anotar o problema. Muitas vezes a identificação do proble-
ma principal não é direta. Desenhar um retângulo no lado direito de uma 
folha. Escrever o problema dentro deste retângulo e desenhar uma seta 
na direção do lado esquerdo da parede da caixa (retângulo). Este dese-
nho deve se parecer com a coluna e a cabeça de um peixe, conforme 
visto na figura 5.
Figura 5 – Começando a desenhar o diagrama
 
Fonte: Adaptado de PM Study Circle (2019)
b) Fazer um brainstorming das principais categorias de causas 
do problema.
c) Para cada causa possível, desenhar uma linha na coluna 
vertebral do peixe no gráfico, como pode ser visto na figura 6, e rotular 
cada linha. Esses fatores problema são as espinhas do peixe.
d) Pensar em todas as possíveis causas do problema e questio-
nar por que isso acontece. À medida que cada ideia é dada, o facilitador 
a escreve como um ramo da categoria apropriada. As causas podem ser 
escritas em vários lugares se estiverem relacionadas a várias categorias
Figura 6 – Diagrama de Ishikawa em construção
 
Fonte: Adaptado de PM Study Circle (2019)
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e) Novamente deve-se questionar "Por que isso acontece?" 
sobre cada causa e escrever subcausas, ramificando as causas. Se-
gue-se perguntando "Por quê?" e gerando níveis mais profundos de 
causas. Camadas de ramificações indicam relações causais.
Figura 7 - Diagrama de Ishikawa em construção
 
Fonte: Adaptado de Site PM Study Circle (2019)
f) Quando o grupo ficar sem ideias, concentre a atenção nos 
lugares do gráfico em que as ideias são poucas.
g) Ao concluir o Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe), será 
possível ver as possíveis causas do problema. E, a partir daí, a equipe 
investiga a causa raiz e discute a solução.
Para executar essa ferramenta é preciso ter clareza sobre o 
problema para o qual irá ser desenhado o diagrama. E alguns pontos 
importantes devem ser observados, como a experiência e o envolvi-
mento da equipe com o problema, além da preocupação do gerente de 
projeto moderar e manter o foco da discussão.
DIAGRAMA DE PARETO
Também chamado de Gráfico de Pareto, esta ferramenta é um 
gráfico de barras verticais e, às vezes, em um gráfico de barras e linhas. 
A barra vertical representa a frequência dos defeitos e a linha represen-
ta uma porcentagem cumulativa dos defeitos.
O Diagrama de Pareto pode ajudar a entender os problemas 
e suas causas, otimizando a resolução de problemas, segregando os 
defeitos e suas causas, sendo então possível se concentrar na causa 
que está gerando mais defeitos.
O Diagrama de Pareto é baseado no Princípio de Pareto, de-
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senvolvido por um economista italiano chamado Vilfredo Pareto, en-
quanto analisava a distribuição de riqueza das pessoas na sociedade. 
Ele descobriu que aproximadamente 80% da riqueza era detida por 
20% da população. Portanto, esse princípio também é conhecido como 
princípio 80/20. Posteriormente, outros estudos mostraram que o mes-
mo fenômeno também pode ser observado em outras áreas, como:
• 80% das vendas vêm de 20% dos produtos, se houverem 
muitos produtos.
• 80% dos defeitos são devidos a 20% dos problemas.
• 80% das reclamações são devidas a 20% dos defeitos.
• 20% dos defeitos causam 80% dos problemas.
Em geral, esse fenômeno pode ser interpretado da seguinte 
maneira: Aproximadamente 80% dos problemas ocorrerão em 20% das 
causas ou a maioria dos problemas ocorrerá em um pequeno número 
de causas. No entanto, é preciso lembrar de que essa regra é uma regra 
geral e a proporção não é absoluta.
Esse diagrama auxilia o encontro da maioria dos problemas 
e ajuda a equipe a se concentrar na solução das poucas causas que 
estão gerando a quantidade máxima de problemas, destacando quais 
problemas devem ser priorizados para se obter a melhoria mais signifi-
cativa. Além de ser uma excelente ferramenta de comunicação visual.
Quando Usar o Diagrama de Pareto
• Quando existem muitos problemas ou causas e deseja-se 
concentrar nos aspectos mais significativos.
• Ao analisar causas amplas, observando seus componentes 
específicos.
• Ao analisar dados sobre a frequência de problemas ou cau-
sas em um processo.
• Ao se comunicar com outras pessoas sobre seus dados.
Procedimento do Diagrama de Pareto
a) Decidir quais categorias serão usadas para agrupar os itens.
b) Decidir qual medida é apropriada. Medidas comuns são fre-
quência, quantidade, custo e tempo.
c) Decidir qual período de tempo o gráfico cobrirá. Se será um 
ciclo de trabalho, um dia inteiro, uma semana, etc.
d) Coleta de dados, registrando uma categoria a cada vez ou 
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montando dados que já existem.
e) Separar os dados de acordo com a suacategoria.
f) Desenhar um gráfico de barras com causas no eixo x e nú-
mero de ocorrências no eixo y.
g) Determinar a escala apropriada para as medidas coletadas. O 
valor máximo será o maior subtotal da etapa (e). - Se forem executadas 
as etapas opcionais 8 e 9 abaixo, o valor máximo será a soma de todos 
os subtotais da etapa (e) -. Marcar a escala no lado esquerdo do gráfico.
h) Construa e identifique barras para cada categoria. Coloque 
o mais alto na extrema esquerda, depois o próximo mais alto à direita e 
assim por diante. Se houver muitas categorias com pequenas medidas, 
elas podem ser agrupadas como "outras". Repetir o procedimento até 
concluir todas as categorias identificadas.
Nota: As etapas i e j são opcionais, mas são úteis para análise 
e comunicação.
a) Calcular a porcentagem de cada categoria: o subtotal dessa 
categoria dividido pelo total de todas as categorias. Desenhar um eixo 
vertical direito e identificar com porcentagens. Certificar-se de que as 
duas escalas correspondem. Por exemplo, a medida esquerda que cor-
responde à metade deve estar exatamente oposta a 50% na escala certa.
b) Calcular e desenhar somas cumulativas: adicionar os subto-
tais para a primeira e a segunda categorias e colocar um ponto acima 
da segunda barra, indicando essa soma. Para essa soma, adicionar o 
subtotal para a terceira categoria e colocar um ponto acima da terceira 
barra para essa nova soma. Continuar o processo para todas as barras. 
Conectar os pontos, começando no topo da primeira barra. O último 
ponto deve atingir 100% na escala correta.
Figura 8 - Gráfico de Pareto
 
Fonte: Adaptado de PM Study Circle (2019)
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Em resumo, para desenhar o gráfico de Pareto, coleta-se os 
problemas do processo e os categoriza por tipo, e desenha-se um gráfi-
co de barras de acordo com sua categoria. Os problemas mais comuns 
serão mantidos no lado esquerdo e os menos comuns no lado direito.
Agora, é possível segregar as causas que geram a maioria dos 
problemas, analisá-las, encontrar a solução para sua causa raiz e remo-
ver os problemas do processo.
Entretanto, se existirem muitos problemas, podem ser neces-
sários mais gráficos sub-Pareto para segregar, o que às vezes pode ser 
complicado. E embora um gráfico de Pareto possa mostrar a frequência 
de um problema, ele não pode mostrar a gravidade. Outra contrapartida 
é que a análise de Pareto se concentra em dados passados, que podem 
não ser significativos para cenários atuais ou futuros.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 01
Ano: 2017 Banca: FCC Órgão: TRT - 5ª Região (BA) Prova: Analista 
Judiciário - Estatística
Considere as seguintes afirmações:
I. Um gráfico de controle de qualidade é um instrumento que mostra 
a evolução do nível de operação de um processo produtivo e sua 
variação ao longo de um determinado período. II. Os limites de um 
gráfico de controle de qualidade definem a região onde a flutuação é 
considerada de origem não aleatória. III. Se não houver pontos fora 
dos limites superior e inferior de um gráfico de controle de quali-
dade, considera-se que o processo produtivo está sob controle. IV. 
Para a determinação dos limites probabilísticos de um gráfico de 
controle de qualidade, deve-se conhecer a distribuição de probabi-
lidade da variável aleatória que mede o desempenho do processo.
Está correto o que consta APENAS em
A - I.
B - I, III e IV.
C - III e IV.
D - I e IV.
E - II, III e IV.
QUESTÃO 02
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Niterói - RJ Prova: Ana-
lista de Políticas Públicas e Gestão Governamental
Visando reduzir o número de assaltos na cidade, a Prefeitura lança 
um aplicativo para celular que conta com a colaboração da popu-
lação para notificar onde ocorreram assaltos, criando assim um 
mapa regional do crime.
Decorrido 1 ano do lançamento do aplicativo, a Prefeitura elabora 
um diagrama de dispersão para avaliar a utilidade do aplicativo.
 
De acordo com o diagrama apresentado, assinale a afirmativa correta.
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A - Não existe correlação entre o número de usuários do aplicativo e o 
número de assaltos.
B - O número de assaltos aumentou com o aumento do número de 
usuários.
C - Número de assaltos diminuiu com o aumento do número de usuários.
D - O número de usuários reduziu-se no período de 1 ano.
E - Apesar do aumento do número de usuários, o número de assaltos 
se manteve inalterado.
QUESTÃO 03
Ano: 2019 Banca: UFMG Órgão: UFMG Prova: UFMG - 2019 - UFMG 
- Administrador
A utilização de algumas técnicas de apoio na gestão organizacio-
nal contribui para o desenvolvimento e para a implementação da 
administração de processos. Essas técnicas auxiliam no gerencia-
mento de situações e de problemas complexos, os quais são re-
correntes na administração das instituições públicas.
Cita-se, dentre as várias técnicas disseminadas, aquela que pos-
sibilita a priorização de problemas, sugerindo que a minoria das 
falhas de produção e/ou prestação de serviços pode ser o motivo 
da maior parte dos problemas do produto e/ou serviço prestado. 
De maneira geral, essa técnica indica que 80% dos efeitos são ori-
ginados por 20% das causas.
Essa técnica é denominada
A - Diagrama de Ishikawa.
B - Diagrama matricial.
C - Diagrama de Pareto.
D - Diagrama de dispersão.
QUESTÃO 04 
Ano: 2018 Banca: FUNRIO Órgão: AL-RR Prova: Administrador
A ferramenta da qualidade que permite organizar o raciocínio e a 
discussão sobre as causas de um efeito ou problema é denominado
A - diagrama de Ishikawa.
B - gráfico de barras.
C - diagrama de dispersão.
D - gráfico de Pareto.
QUESTÃO 05
Ano: 2017 Banca: FGV Órgão: Prefeitura de Salvador - BA Prova: 
Suporte Administrativo Operacional
Dentre as ferramentas de qualidade listadas a seguir, assinale a 
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que se apoia no conceito de “poucos, mas vitais”.
A - Ciclo PDCA.
B - Diagrama de Ishikawa.
C - Brainstorming.
D - Folha de verificação.
E - Gráfico de Pareto.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Apresente um conceito para as ferramentas de qualidade sabendo das 
várias acepções em nas quais pode ser apresentado e sobre sua impor-
tância para o fornecimento de produtos.
TREINO INÉDITO
Assunto: FERRAMENTAS DE QUALIDADE
O ____________ é utilizado para identificas causa raiz de um de-
terminado problema, também é conhecido como diagrama espinha 
de peixe.
a) Histograma
b) Folha de verificação
c) PDCA
d) Diagrama de Ishikawa
e) Six Sigma
NA MÍDIA
ANATEL PLANEJA CRIAR SELO DE QUALIDADE DE TELEFONIA 
CELULAR, DIZ PRESIDENTE DA AGÊNCIA
A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) planeja criar um selo 
de qualidade para indicar quais são as melhores operadoras de telefo-
nia móvel do país.
O presidente da agência, Leonardo Morais, defende a criação de uma 
ferramenta pela qual o consumidor identifique qual operadora oferece o 
melhor serviço em cada região.
Por exemplo: com o aplicativo o consumidor poderá ver qual operadora 
oferece maior velocidade de download e menor instabilidade no cami-
nho que ele faz ou mesmo no bairro onde trabalha.
Fonte: G1
Data: 28 de setembro de 2019
Leia a notícia na íntegra:https://g1.globo.com/economia/noti-
cia/2019/09/28/anatel-planeja-criar-selo-de-qualidade-de-telefonia-ce-
lular-diz-presidente-da-agencia.ghtml
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NA PRÁTICA
DIAGRAMA DE PARETO
A empresa “XPTO serviços especializados” identificou que o número 
de clientes insatisfeitos (consequência/efeito) com o serviço prestado 
aumentou drasticamente. Para isto, ela elaborou uma pesquisa, ques-
tionando os clientes sobre os motivos (causas).
Foram tabulados os seguintes dados.
 
*Obs: A frequência acumulada (3ª coluna)é a soma do percentual das 
causas com o percentual da causa anterior. Simplificando, o percentual 
acumulado da causa “preço” é:
70% (frequência acumulada da causa “Não atendeu ao prazo) + 10% 
(percentual da causa “preço”).
Com estas informações foi gerado o Gráfico de Pareto deste problema.
Neste caso concluímos, que a principal causa “não atendeu ao prazo” 
representa o principal agravante para a insatisfação do cliente. Ou seja, 
através do gráfico concluímos que a “XPTO serviços especializados” 
precisam elaborar um plano para resolver esta questão e, consequente-
mente, atender aos prazos acordados com os clientes.
Fonte: https://certificacaoiso.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/
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PARA SABER MAIS:
Acesse os links: https://blogdaqualidade.com.br/o-que-e-qualidade/
https://www.fm2s.com.br/case-real-como-aplicar-as-ferramentas-da-
-qualidade/
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FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Uma folha de verificação é um formulário estruturado e prepa-
rado para coletar e analisar dados em tempo real e no local em que os 
dados são gerados. É uma ferramenta genérica que pode ser adaptada 
para uma ampla variedade de finalidades O documento geralmente é 
um formulário em branco projetado para a preenchimento rápido, fácil 
e eficiente das informações desejadas, que podem ser quantitativas ou 
qualitativas. Quando a informação é quantitativa, a folha de verificação 
às vezes é chamada de folha de registro.
Uma característica definidora de uma folha de verificação é 
que os dados são registrados fazendo marcas (“verificações”) nela. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PARTE 2
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Uma folha de verificação típica é dividida em regiões e as marcas feitas 
em diferentes regiões têm significados diferentes. Os dados são lidos 
observando a localização e o número de marcas na folha. 
O documento foi projetado de forma a ter as possíveis fontes de 
erro já anotadas. Os usuários podem adicionar mais possibilidades. Em 
seguida, eles registram os dados referentes aos erros diariamente. Esses 
dados podem ser usados como evidência nas sessões de brainstorming. 
Uma folha de verificação fornece as matérias-primas que ajudam os usuá-
rios a descobrir os problemas que precisam conhecer antes de resolvê-los.
Cinco tipos básicos de folhas de verificação incluem:
• Folha de verificação de classificação: Uma característica 
como um defeito deve ser classificada em uma categoria. Se fosse ape-
nas acompanhado o total de defeitos, se saberia que existem diversos 
defeitos totais. Isso é um pouco útil, mas que, por si só, não fornece 
muitas informações sobre qual dia é o pior ou qual fonte de defeitos está 
na pior forma, etc. Uma folha de verificação de classificação fornece 
uma visão geral visual de áreas problemáticas.
• Folha de verificação da localização do defeito: A localização 
física de uma característica é indicada em uma figura ou ilustração de 
uma peça ou item que está sendo avaliado. Em vez de apenas acompa-
nhar o número de defeitos, a folha de verificação mostra a localização 
do defeito. Quando isso for conhecido, a equipe poderá voltar ao pro-
cesso para ver qual parte do produto que está causando os problemas.
• Folha de verificação de frequência: A presença ou ausência 
de uma característica ou combinação de características é indicada. 
Além do número de ocorrências de uma característica em uma peça 
poder ser indicado.
• Folha de verificação da escala de medição: Uma escala de 
medição é dividida em intervalos e as medidas são indicadas através da 
verificação de um intervalo apropriado.
• Lista de verificação: Este tipo de folha funciona como um che-
cklist de tarefas que devem ser realizadas, e a cada execução da lista, 
marca-se a conclusão da tarefa.
Em que Momento Usar a Folha de Verificação
• Quando os dados podem ser observados e coletados repeti-
damente pela mesma pessoa ou no mesmo local.
• Ao coletar dados sobre a frequência ou padrões de eventos, 
problemas, defeitos, localização de defeitos, causas de defeitos ou pro-
blemas similares.
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• Ao coletar dados de um processo de produção.
Procedimento da Folha de Verificação
a) Decidir qual evento ou problema será observado. Desenvol-
ver definições operacionais.
b) Decidir quando os dados serão coletados e por quanto tempo.
c) Projetar o formulário e configurá-lo para que os dados pos-
sam ser registrados simplesmente com marcas de verificação como X 
ou símbolos semelhantes e para que os dados não precisem ser copia-
dos novamente para análise.
d) Rotular todos os espaços no formulário.
e) Testar a folha de verificação por um curto período para ga-
rantir que ela colete os dados apropriados e seja fácil de usar.
f) Sempre que ocorrer um problema, registrar os respectivos 
dados na folha de verificação.
Diz-se que a folha de verificação se tornou obsoleta devido à 
introdução de softwares de gerenciamento de processos de negócios, 
que tem a capacidade de registrar grandes volumes de dados e apre-
sentá-los em determinado formato, conforme necessário. Isso permite 
que dados mais complexos sejam gravados automaticamente. O pro-
cesso agora não depende nem da inteligência humana, nem da con-
fiabilidade da folha de verificação. Os dados agora são gravados auto-
maticamente e podem ser organizados da maneira que for necessária.
ESTRATIFICAÇÃO
Estratificação é definida como o ato de classificar dados, pes-
soas e objetos em grupos ou camadas distintas. É uma técnica usada 
em combinação com outras ferramentas de análise de dados. Quando 
dados de várias fontes ou categorias são agrupados, pode ser difícil 
entender o significado dos dados. Essa técnica de coleta e análise de 
dados separa os dados para que os padrões possam ser vistos.
Quando Usar a Estratificação
• Antes de coletar dados.
• Quando os dados vêm de várias fontes ou condições, como 
turnos, dias da semana, fornecedores ou grupos populacionais.
• Quando a análise de dados pode exigir a separação de dife-
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rentes fontes ou condições.
Exemplos de diferentes fontes que podem exigir a estratifica-
ção dos dados: Equipamento, turnos, departamentos, materiais, forne-
cedores, dia da semana, hora do dia, produtos, etc.
Procedimento de Estratificação
a) Antes de coletar dados, considerar quais informações sobre 
as fontes dos dados podem afetar os resultados. Configurar a coleta de 
dados para coletar essas informações também.
b) Ao plotar ou representar graficamente os dados coletados 
em um diagrama de dispersão, gráfico de controle, histograma ou outra 
ferramenta de análise, usar marcas ou cores diferentes para distinguir 
dados de várias fontes. Dados que se distinguem dessa maneira são 
considerados "estratificados".
c) Analisar os subconjuntos de dados estratificados separada-
mente. Por exemplo, em um diagrama de dispersão em que os dados 
são estratificados em dados da fonte 1 e dados da fonte 2, desenhar 
quadrantes, contar pontos e determinar o valor crítico apenas para os 
dados da fonte 1 e, em seguida, apenas para os dados da fonte 2.
É aconselhável que de se considere, antes de coletar dados, 
se a estratificação pode ser necessária durante a análise, pois, os da-
dos coletados, geralmente, se beneficiam da estratificação.
HISTOGRAMA
O histograma é uma das poderosas ferramentas de planejamento 
e controle da qualidade para entender as ações preventivas e corretivas. 
Em uma determinada situação, mostra as diferentes causas dosproble-
mas. É um tipo de gráfico de barras que mostra uma distribuição de variá-
veis, através de uma distribuição de frequência, representando cada atri-
buto ou característica como uma coluna, e a frequência de cada atributo ou 
característica que ocorre, como a altura da coluna. É muito parecido com 
um gráfico de barras, mas existem diferenças importantes entre eles.
No planejamento e o gerenciamento da qualidade, um histogra-
ma serve como uma abordagem preventiva para melhorar os processos. 
São usados dados históricos para identificar categorias de causas que 
afetam mais. Com base na maioria das categorias, são selecionados 
processos para melhorar. 
Para o controle de qualidade, causas de baixo desempenho são 
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identificadas, ajudando a melhorar os processos e seus produtos de tra-
balho. Dessa forma, as causas da análise de baixo desempenho tornam 
o histograma uma ferramenta poderosa para executar ações corretivas.
Figura 9 - Exemplo de Histograma
 
Fonte: Adaptado de PM Study Circle (2019)
Cada resultado apresentado pelo histograma representa um 
determinado significado e pode ser lido de uma forma, como será apre-
sentado a seguir.
Distribuição normal: Um padrão comum é a curva em forma de 
sino, conhecida como "distribuição normal". Em uma distribuição normal 
ou "típica", é mais provável que os pontos ocorram em um lado da mé-
dia do que no outro.
É importante observar que "normal" refere-se à distribuição tí-
pica de um processo específico. Por exemplo, muitos processos têm um 
limite natural de um lado e produzirão distribuições distorcidas. Isso é 
normal - o que é típico - para esses processos, mesmo que a distribui-
ção não seja considerada "normal".
Figura 10 - Distribuição normal
 
Fonte: Adaptado de PM Study Circle (2019)
Distribuição enviesada: A distribuição enviesada é assimétri-
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ca porque um limite natural impede resultados de um lado. O pico da 
distribuição está descentralizado em direção ao limite e uma cauda se 
estende para longe dele. Por exemplo, uma distribuição de análises de 
um produto muito puro seria distorcida, porque o produto não pode ser 
mais do que 100% puro. Outros exemplos de limites naturais são orifí-
cios que não podem ser menores que o diâmetro da broca ou tempos 
de manipulação de chamadas que não podem ser menores que zero. 
Essas distribuições são chamadas de inclinação direita ou esquerda, de 
acordo com a direção da cauda.
Figura 11 - Distribuição enviesada
 
Fonte: Adaptado de PM Study Circle (2019)
Pico duplo ou bimodal: A distribuição bimodal parece com as cos-
tas de um camelo de duas corcovas. Os resultados de dois processos com 
distribuições diferentes são combinados em um conjunto de dados. Por 
exemplo, uma distribuição de dados de produção de uma operação de dois 
turnos pode ser bimodal, se cada turno produzir uma distribuição diferente 
de resultados. A estratificação frequentemente revela esse problema.
Figura 12 - Distribuição bimodal
 
Fonte: Adaptado de Site PM Study Circle (2019)
Distribuição platô ou multimodal: Vários processos com distri-
buições normais são combinados. Como existem muitos picos próxi-
mos, o topo da distribuição se assemelha a um platô.
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Figura 13 – Distribuição multimodal
 
Fonte: Adaptado de PM Study Circle (2019)
Distribuição do pico de borda: Essa distribuição se parece com a 
distribuição normal, exceto pelo fato de ter um pico grande em uma cau-
da. Geralmente, isso é causado pela construção incorreta do histograma, 
com os dados agrupados em um grupo rotulado como "maior que".
Figura 14 - Distribuição do pico de borda
 
Fonte: Adaptado de PM Study Circle (2019)
Distribuição de pente: Em uma distribuição de pente, as barras 
são alternadamente altas e baixas. Essa distribuição geralmente resulta 
de dados arredondados e/ou de um histograma construído incorreta-
mente. Por exemplo, os dados de temperatura arredondados para o 
0,2 grau mais próximo mostrariam uma forma de pente se a largura da 
barra para o histograma fosse de 0,1 grau.
Figura 15 - Distribuição do pente
 
Fonte: Adaptado de PM Study Circle (2019)
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Distribuição truncada ou de corte cardíaco: A distribuição trun-
cada parece uma distribuição normal com as caudas cortadas. O forne-
cedor pode estar produzindo uma distribuição normal de material e, em 
seguida, contando com a inspeção para separar o que está dentro dos 
limites de especificação, do que está fora da especificação.
Figura 16 - Distribuição truncada
 
Fonte: Adaptado de PM Study Circle (2019)
Distribuição “comida de cachorro”: Nesta distribuição está fal-
tando alguma coisa - resultados próximos da média. Se um cliente re-
cebe esse tipo de distribuição, alguém recebe uma distribuição de corte 
cardíaco e o cliente fica com a “comida de cachorro”, as probabilidades 
e as sobras que restam após a refeição do mestre. Embora o que o 
cliente receba esteja dentro das especificações, o produto se divide em 
dois grupos: um próximo ao limite superior da especificação e outro 
próximo ao limite inferior da especificação. Essa variação geralmente 
causa problemas no processo do cliente.
Figura 17 - Distribuição "comida de cachorro"
Fonte: Adaptado de PM Study Circle (2019)
Quando Usar o Histograma
• Quando os dados são numéricos.
• Quando deseja-se ver a forma da distribuição dos dados, es-
pecialmente ao determinar se a saída de um processo é distribuída nor-
malmente.
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• Ao analisar se um processo irá atender aos requisitos do cliente.
• Ao analisar a aparência da saída do processo de um fornecedor.
• Quando deseja-se ver se ocorreu uma alteração no processo 
de um período para outro.
• Ao determinar se as saídas de dois ou mais processos são 
diferentes.
• Quando deseja-se comunicar a distribuição de dados de ma-
neira rápida e fácil a outras pessoas.
Procedimento para um Histograma
a) Coletar pelo menos 50 pontos de dados consecutivos de um 
processo.
b) O Excel é uma ferramenta que auxiliará na construção do His-
tograma. Primeiro crie uma planilha nova, nomeando a coluna A como “In-
tervalos” e a coluna B como “Frequência”. A coordenada x corresponde aos 
dados de intervalo e a coordenada y corresponde aos dados de frequência.
c) Adicione os valores. 
d) Conforme mostrado na figura 18, após inserir os dados, se-
lecione todas as células.
Figura 18 - Selecionar Células
 
Fonte: Adaptado de Site da Tecmundo (2019)
a) Em seguida, clique na aba “Inserir”, no menu “Colunas” e, 
logo após, no item “Coluna 2D”.
christiane.reis
Realce
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Figura 19 – Coluna D
 
Fonte: Adaptado de Site da Tecmundo (2019)
b) Resultará em algo semelhante à figura 20. Entretanto, as barras 
aparecerem automaticamente, mas o espaçamento delas ainda é grande 
demais, fazendo com que o histograma pareça um gráfico de barra normal.
Figura 20 - Frequência
 
Fonte: Adaptado de Site da Tecmundo (2019)
c) Clique com o mouse (botão da direita) em cima de qualquer 
uma das barras e selecione a opção “Formatar Séries de Dados”. Na ja-
nela que se abre, defina “Largura do Espaçamento” como 0% e clicque 
em “Ok”, resultando na figura 21.
Figura 21 - Frequência
 
Fonte: Adaptado de Site da Tecmundo (2019)
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FMEA - FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS
Do inglês Failure Mode and Effects Analysis, FMEA significa 
modo de falha e análise de efeitos. Iniciada na década de 1940 pe-
lasforças armadas dos EUA, a análise de modos e efeitos de falhas 
(FMEA) é uma abordagem passo a passo para identificar todas as fa-
lhas possíveis em um projeto, um processo de fabricação ou montagem 
ou um produto ou serviço.
1. "Modos de falha" significam as formas, ou modos, em que 
algo pode falhar. Falhas são erros ou defeitos, especialmente aqueles 
que afetam o cliente e podem ser potenciais ou reais.
2. "Análise de efeitos" referem-se ao estudo das consequên-
cias dessas falhas.
As falhas são priorizadas de acordo com a gravidade das 
consequências, com que frequência ocorrem e com que facilida-
de podem ser detectadas. O objetivo do FMEA é executar ações para 
eliminar ou reduzir falhas, começando pelas de maior prioridade. 
A análise de modos e efeitos de falha também documenta o conhecimento 
atual e as ações sobre os riscos de falhas, para uso em melhoria contínua. 
O FMEA é usado durante o planejamento para evitar falhas. Posteriormen-
te, é usado para controle, antes e durante a operação contínua do proces-
so. Idealmente, o FMEA começa durante os primeiros estágios conceituais 
do planejamento e, continua por toda a vida útil do produto ou serviço.
Quando Usar o Fmea: 
• Se algo estiver sendo projetado ou se algum processo, servi-
ço e/ou produto estiver sendo aplicado de modo diferente;
• Ao construir planos para controlar uma atividade nova ou até 
mesmo modificada;
• Ao planejar projetos de melhoria para processos, serviços e/
ou produtos;
• Quando se deseja analisar possíveis falhas;
• De maneira regular, no decorrer do tempo de um processo, 
serviço e/ou produto;
Procedimento para Uso do Fmea
OBS.: Este é um procedimento geral. Detalhes específicos po-
dem variar de acordo com os padrões da sua organização ou setor. 
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Antes de iniciar um processo de FMEA, é preciso aprender mais sobre 
padrões e métodos específicos de uma organização e setor por meio de 
outras referências e treinamento.
a) Reunir uma equipe multifuncional de pessoas com conheci-
mento diversificado sobre o processo, produto ou serviço e as neces-
sidades do cliente. As funções frequentemente incluídas são: design, 
fabricação, qualidade, testes, confiabilidade, manutenção, compras (e 
fornecedores), vendas, marketing (e clientes) e atendimento ao cliente.
b) Identificar o escopo do FMEA. É para sistema, design, pro-
cesso ou serviço? Quais são os limites? Quão detalhados devemos 
ser? Use fluxogramas para identificar o escopo e garantir que todos os 
membros da equipe o entendam em detalhes.
c) Preencher as informações de identificação na parte superior 
do formulário FMEA, que será preenchido aos poucos, conforme as eta-
pas avançam.
d) Identificar as funções do seu escopo. Pergunte: "Qual é o 
objetivo deste sistema, design, processo ou serviço? O que nossos 
clientes esperam que ele faça?" Nomeie-o com um verbo seguido de 
um substantivo. Geralmente, um deles divide o escopo em subsiste-
mas, itens, peças, montagens ou etapas do processo separados e iden-
tifica a função de cada um.
e) Para cada função, identificar todas as maneiras pelas quais 
a falha pode ocorrer. Esses são modos de falha em potencial. Se neces-
sário, voltar e reescrever a função com mais detalhes para garantir que 
os modos de falha mostrem uma perda dessa função.
f) Para cada modo de falha, identificar todas as consequências 
no sistema, sistemas relacionados, processo, processos relacionados, 
produto, serviço, cliente ou regulamentos. Estes são efeitos potenciais 
de falha. Pergunte: "O que o cliente experimenta devido a essa falha? 
O que acontece quando essa falha ocorre?"
g) Determinar a gravidade de cada efeito. Essa é a classifica-
ção de gravidade. A gravidade é geralmente classificada em uma escala 
de 1 a 10, em que 1 é insignificante e 10 é catastrófico. Se um modo de 
falha tiver mais de um efeito, escreva na tabela FMEA apenas a classi-
ficação de gravidade mais alta para esse modo de falha.
h) Para cada modo de falha, determinar todas as possibilida-
des de causa raiz. Usar ferramentas classificadas como ferramenta de 
análise de causa , bem como o melhor conhecimento e experiência da 
equipe. Listar todas as causas possíveis para cada modo de falha no 
formulário FMEA.
i) Para cada causa, determinar a classificação da ocorrência. 
Essa classificação estima a probabilidade de falha por esse motivo du-
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rante a vida útil do seu escopo. A ocorrência é geralmente classificada em 
uma escala de 1 a 10, onde 1 é extremamente improvável e 10 é inevitá-
vel. Na tabela FMEA, liste a classificação da ocorrência para cada causa.
j) Para cada causa, identificar os controles atuais do processo. 
Estes são testes, procedimentos ou mecanismos que existem para im-
pedir que as falhas cheguem ao cliente. Esses controles podem impedir 
que a causa aconteça, reduzir a probabilidade de que isso aconteça 
ou detectar falhas depois que a causa já aconteceu, mas antes que o 
cliente seja afetado.
k) Para cada controle, determinar a classificação de detecção. 
Essa classificação estima quão bem os controles podem detectar a cau-
sa ou o modo de falha após a ocorrência, mas antes que o cliente seja 
afetado. A detecção geralmente é classificada em uma escala de 1 a 
10, onde 1 significa que o controle está absolutamente certo de detectar 
o problema e 10 significa que o controle está certo de não detectar o 
problema (ou não existe nenhum controle).
5W2H
O método 5W2H é considerado uma das ferramentas de ge-
renciamento de qualidade mais eficazes, pois, é fácil e simples de usar. 
Essa abordagem nada mais é do que um plano de ação hábil, organiza-
do, analítico e prático, que possui diferentes estágios até chegar à con-
clusão. Em um mundo empresarial produtivo e extremamente competi-
tivo, tanto as atividades práticas, como as comunicações organizadas 
precisam ser rápidas e ágeis, pois, muitos problemas podem surgir se 
as informações transmitidas apresentarem erros.
É fato que as ideias só se tornam válidas a partir do momento 
em que são escritas no papel, e a análise 5W2H pode ser uma ferra-
menta projetada para prepará-las de maneira inata e operacional, atra-
vés da utilização de uma lista. O nome 5W2H pode parecer complexo e 
intrincado, mas seu conceito é realmente interessante. Envolve 5 W e 2 
H que são, em inglês:
• When? Quando?
• Where? Onde?
• Who? Quem?
• Why? Por quê?
• What? O quê?
• How? Como?
• Howmany? Quantos?
Essa ferramenta é um método para solucionar problemas com-
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plexos e difíceis, através de técnicas e documentação adequadas. Na ver-
dade, é um processo de reflexão e uma análise aprofundada de como o 
problema específico surgiu. Essa abordagem não é apenas útil para gran-
des empresas, mas também pode ser usada para problemas individuais.
As ideias por si só não têm importância até serem transforma-
das em ações práticas. O método 5W2H é de grande utilidade quando o 
brainstorming é necessário para qualquer plano de ação ou solução de 
problemas. É um pouco semelhante à abordagem de dividir e conquis-
tar. O problema é segmentado em diferentes partes que facilitam sua 
solução. Em primeiro lugar, você precisa encontrar respostas para as 
perguntas a seguir e pronto.
• O que precisa ser feito?
• Por que isso deve ser feito?
• Quando fazer?
• Onde isso deve ser feito?
• Quem fará?
• Como fazer isso?
• Quanto orçamento é necessário para fazer isso?
O quê? – O que deveria ser feito?
Esta pergunta requer a descrição completa do problema e o 
que precisa ser feito. Ao fazê-la, é possível analisar toda a situação e 
avaliar se as medições são precisas ou não. Todo plano de ação deve 
ter umaespecificação. Alguns exemplos: "prospectar patrocínios para o 
evento", "reformar o novo afiliado", "montar o novo e-commerce".
Por quê? – Por que essa ação deve ser executada?
É composto por todas as razões possíveis para a questão es-
pecífica. Toda ação deve ter um motivo. Uma empresa não pode definir 
um plano sem algo maior. Por exemplo: "Por que queremos prospectar 
patrocinadores para o evento? Pois deve ser financeiramente viável." 
Esse "W" ajuda o gerente a refletir sobre a atividade como um todo, 
dentro de uma hierarquia de priorização.
Quando? – Quando a ação deve ser tomada?
Data prevista de início e término, considerando os riscos do 
projeto. O cumprimento do cronograma deve ser uma meta do plano de 
ação. É um pensamento vital para entender quando a dificuldade preva-
lece. Analisar a frequência do assunto e o tempo de incidência ajudará 
você a criar precauções mais altas.
Onde? – Onde realizar?
Essa pergunta facilita descobrir onde acontece um certo pro-
blema e em quais localidades se concentram as queixas de clientes. 
Responder essa questão ajuda a equipe a considerar a mudança e seus 
custos no prazo e no orçamento.
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Quem? – Quem deve executar?
Um planejamento sem atribuições de funções e responsabili-
dades não caminha em direção ao sucesso. É preciso que haja uma 
pessoa à frente da responsabilidade, mesmo que haja outras envolvi-
das na execução. Essa pessoa reconhece as causas relativas ao as-
sunto. Caracteriza os compradores que têm reclamações e determina 
os operadores que estão causando dificuldades.
Como? – Como se deve realizar?
Nesse item, expõe-se mais detalhes a respeito do plano de 
ação. Pode ser um detalhamento das tarefas, dos prazos e sobre quais 
são os responsáveis por cada uma. É preciso buscar o modo como uma 
determinada dificuldade se apresenta e estudar procedimentos de solu-
ção de problemas, a fim de responder a essa pergunta.
Quanto? – Quanto custará?
Os planos de ação devem ter uma estimativa de custos. Uma 
boa sugestão é dividir em etapas e ter um orçamento para cada uma 
delas. Também é preciso saber quanto se tem disponível e qual a esti-
mativa de custos para solucionar as dificuldades que surgem.
Quando Usar 5w2h
• Quando se planeja manutenções em equipamentos em um 
setor;
• Para aumentar a lucratividade de uma empresa;
• Para aumentar a base de clientes de uma empresa;
• Ao conduzir o planejamento de mídia de um parceiro;
• Ao realizar planejamento de redução de custos para uma em-
presa;
• Ao definir a estratégia de vendas de uma empresa.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 01
Ano: 2014 Banca: FGV Órgão: AL-BA Prova: Técnico de Nível Su-
perior - Administração
Dentre as diversas ferramentas de gestão de qualidade, assinale 
aquela que melhor visualiza a quantidade de defeitos em lotes de 
uma linha de produção.
A - Diagrama de dispersão
B - Diagrama de Pareto
C - Diagrama de linha de tempo
D - Fluxograma
E - Histograma
QUESTÃO 02
Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: CNMP Prova: Técnico do CNMP - 
Administração
As organizações que possuem uma gestão da qualidade utilizam-
-se de ferramentas da qualidade para a melhoria contínua. Quando 
se necessita colher dados baseados na observação amostral com 
o objetivo de definir um modelo, deve-se utilizar:
A - Histograma
B - Diagrama de Dispersão
C - Folha de Verificação
D - Carta de Tendência
E - Diagrama de Pareto
QUESTÃO 03
Ano: 2015 Banca: CESGRANRIO Órgão: LIQUIGÁS Prova: Enge-
nheiro Júnior - Mecânica
Uma ferramenta da qualidade usada para coletar dados com base 
em observações amostrais, com o objetivo de determinar um mo-
delo, facilitar a coleta e a análise de dados, é o(a)
A - fluxograma
B - histograma
C - gráfico de dispersão
D - diagrama de controle
E - folha de verificação
QUESTÃO 04
Ano: 2014 Banca: CESGRANRIO Órgão: Petrobras Prova: Técnico 
de Projetos, Construção e Montagem Júnior - Estruturas Navais
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A ferramenta de controle de qualidade utilizada para se separar um 
conjunto de dados de modo a perceber que existe um padrão, a fim 
de detectar um problema e identificar suas causas, é a(o)
A - estratificação
B - lista de verificação
C - histograma
D - diagrama de Pareto
E - diagrama de dispersão
QUESTÃO 05
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: Câmara de Salvador - BA Prova: 
Analista Legislativo Municipal - Gestão da Qualidade
“João”,”sexta-feira”e “R$ 50” foram as descrições encontradas 
em alguns dos campos de um mesmo registro de uma conhecida 
ferramenta de gestão de qualidade, que é:
A - a matriz de Priorização
B - a estratificação
C - o gráfico de Pareto
D - o histograma
E - o 5W2H
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
A utilização das ferramentas da qualidade não pode se dar de qualquer 
maneira ou sem a realização de um estudo, assim, a escolha da ferra-
menta deve estar em sincronia com a organização da empresa ou do 
estabelecimento em questão. Diante disso, explique a sigla 5W2H.
TREINO INÉDITO
Assunto: FERRAMENTAS DE QUALIDADE
Existem diversas ferramentas da qualidade, sendo que umas são 
mais conhecidas do que outras. Nesse sentido, assinale a alter-
nativa que preenche corretamente o seguinte trecho: A _________ 
tem como objetivo separar os dados obtidos por meio do levanta-
mento de dados de grupos distintos, assim, é possível descobrir 
qual é a verdadeira causa de um problema.
a) Estratificação
b) Folha de verificação
c) FMEA
d) 5W2H
e) Histograma
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NA MÍDIA
BRASIL OCUPA COLOCAÇÃO RUIM EM RANKING DE QUALIDADE 
DE CHAMADA DE VOZ
Uma pesquisa realizada pela OpenSignal em 80 países classificou o 
Brasil apenas como 39º colocado em um ranking a satisfação dos usuá-
rios com chamadas de voz realizadas por aplicativos de mensagens. A 
colocação é pior que a de países como Uruguai e Porto Rico.
O estudo considerou a experiência dos consumidores em chamadas de 
voz nos aplicativos WhatsApp, Skype e Facebook Messenger. Foram 
avaliados 23,8 milhões de celulares entre os meses de junho e agosto 
deste ano.
Apesar da situação ruim no ranking geral, o País está bem colocado em 
uma análise continental. A experiência brasileira foi considerada “acei-
tável”. Para efeito de comparação, dois terços dos países da América 
do Sul tiveram como resposta dos consumidores a avaliação “ruim” ou 
“muito ruim”. Vale lembrar ainda que o Brasil terminou a pesquisa ligei-
ramente na frente dos Estados Unidos.
Fonte: EXAME
Data: 02 de outubro de 2019
Leia a notícia na íntegra:https://exame.abril.com.br/tecnologia/brasil-o-
cupa-colocacao-ruim-em-ranking-de-qualidade-de-chamada-de-voz/
NA PRÁTICA
HISTOGRAMA
A SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Imagine que você fez uma pesquisa, onde perguntou se o cliente está 
satisfeito com o atendimento da empresa. Para isto foi utilizada uma 
escala de 1 a 5.
Ao longo de um mês foram coletadas 50 respostas. As respostas apare-
ceram em frequências totalmente diferentes.
A tabela a seguir demonstra as notas registradas durante um mês.
 
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Segue a frequência em que cada nota apareceu durante o mês.
 
Com estas informações, conseguimos elaborar um histograma que tor-
na fácil, tanto a visualização, como a análise.
 
Com este histograma conseguimos tirar algumas conclusões.
Temos mais clientes que se encaixam no quadrante dos “satisfeitos”. En-
tretanto, a maioria ainda está marcando a nota 3. Com isso, deve ser feito 
algo para que os clientes migrem para os que estão totalmente satisfeitos.
Fonte: https://certificacaoiso.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/
PARA SABER MAIS
Acesse os links: http://www.apostilasdaqualidade.com.br/o-que-sao-as-
-ferramentas-da-qualidade/
https://blogdaqualidade.com.br/estratificacao/52
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PDCA – PLAN, DO, CHECK E ACT 
O ciclo PDCA foi originado a partir das teorias de Shewhart e De-
ming. O conceito de PDCA foi discutido pela primeira vez por Walter A. 
Shewhart em seu livro de 1939, Método Estatístico do Controle da Quali-
dade. Shewhart relata que o ciclo extrai sua estrutura da noção de que a 
avaliação constante das práticas de gerenciamento, bem como a disposi-
ção dos executivos de adotar e desconsiderar ideias não suportadas, são 
essenciais para a evolução de uma empresa bem-sucedida. Porém, essa 
ferramenta foi popularizada por William Edwards Deming, engenheiro ame-
ricano, estatístico e consultor de gerenciamento. Deming é frequentemente 
considerado o precursor do controle da qualidade moderno. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PARTE 3
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O ciclo PDCA é um modelo de quatro etapas para realizar al-
terações em escalas pequenas e grandes. Esse sistema foi projetado 
para que possa ser refeito repetidamente para melhoria contínua e per-
mite que as empresas testem e examinem as alterações em seus pro-
cessos e sistemas internos.
Essas quatro fases são: planejar (do inglês, plan), fazer (do 
inglês, do), verificar/checar (do inglês, check) e agir (do inglês, act).
As quatro fases: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e 
agir (act).
Figura 22 - Ciclo PDCA
 
Fonte: Adaptado de Site da Doxplan (2019)
Planejar: Antes de fazer qualquer alteração no processo, é neces-
sário identificar exatamente os problemas que serão abordados. Se o pro-
blema a ser resolvido é explícito, pode-se usar algo como a “análise dos 5 
porquês” para encontrá-lo. A essência da metodologia é que você continua 
perguntando "por que" até descobrir a causa raiz de qualquer problema.
Então, por exemplo:
1. Por que as vendas caíram?
o Como a equipe de vendas está com baixo desempenho.
2. Por quê?
o Os novos leads são desinteressados e frios.
3. Por quê?
o O departamento de marketing começou a trabalhar com no-
vos parceiros de geração de leads afiliados.
4. Por quê?
o O departamento financeiro rejeitou a proposta do parceiro 
mais velho.
5. Por quê?
o A empresa parceira aumentou suas taxas em 15%.
Depois de descobrir qual é a causa raiz do problema, pode-se 
então começar a encontrar soluções. Por exemplo, se o faturamento da 
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empresa tenha sido impactado significativamente, pode ser uma boa 
ideia voltar ao parceiro antigo (apesar das taxas). Ou a empresa sempre 
poderia procurar novos parceiros em potencial.
Se o processo estiver funcionando como deveria e a equipe 
estiver simplesmente procurando aprimorá-lo, considere o mapeamento 
de processos. Para isso, é preciso descobrir como o processo funciona, 
como está e criar um diagrama de fluxograma.
Você pode usar o diagrama para identificar ineficiências no 
processo e apresentar ideias de melhoria.
Executar (fazer): Após a delimitação das soluções aplicáveis 
para mitigação de um problema ou o encontro de uma nova maneira 
de otimizar um processo, você pode iniciar a implementação, é hora 
de fazer acontecer. No entanto, isso deve ser em pequena escala. Não 
se pode ter certeza se a correção será bem-sucedida e executá-la em 
toda a empresa pode ser extremamente arriscado. A "pequena escala" 
depende de qual é o processo.
Antes de iniciar a fase de execução faz-se necessário treinar 
todos os envolvidos no processo, para garantir que todos estejam com-
prometidos e tudo saia conforme o planejamento realizado na fase an-
terior. Um time bem capacitado tem potencial para alcançar os objetivos 
mantendo-se focado.
Se não for possível executar o planejado, será preciso voltar à 
fase anterior e verificar os motivos que levaram o planejamento ao erro. 
Por sua vez, se tudo for realizado conforme o plano, a próxima etapa 
será responsável por analisar os resultados obtidos.
Checar: De posse dos dados empíricos sobre o desempenho 
do novo processo, é possível compará-lo com o antigo. É crucial ser 
muito crítico com essa parte. À primeira vista, a solução pode estar 
funcionando conforme o planejado. No entanto, mais adiante pode-se 
descobrir que ele só funciona a curto prazo.
Por exemplo, com o novo processo, pode-se aumentar a pro-
dução do produto. Embora isso pareça incrível no começo, poderá ser 
percebido mais tarde que o novo processo também possui uma taxa de 
defeitos significativamente mais alta, trazendo a equipe de volta à estaca 
zero. Portanto, a menos que se esteja 100% certo de que a solução que 
está usando é a melhor opção, convém considerar outras possibilidades. 
Caso contrário, você sempre pode começar da fase "planejar". Esta eta-
pa também pode ser chamada de fase de "estudo". Avalia-se o resultado 
da solução piloto. Se for notado que há espaço para melhorias, pode-se 
fazer as alterações necessárias e repetir as fases "executar" e "checar" 
até sentir que se alcançou uma solução abrangente. Depois de encontrar 
a melhor solução em potencial, pode-se passar para a fase final.
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Agir: Pode-se finalmente começar a aplicar a solução em toda 
a empresa. Deve considerar, no entanto, que o PDCA é um loop, não 
uma iniciativa única. Uma vez que os dados tenham sido analisados, 
faz-se necessário realizar ajustes e aprimoramentos, corrigindo erros e 
aplicando melhorias, proporcionando desta forma, a melhoria contínua 
com o reinício do ciclo PDCA.
Enquanto o processo está funcionando melhor, não há como 
realmente saber se é o melhor que pode ser sempre. O novo processo 
agora se tornou a linha de base, que se deve sempre tentar melhorar. A 
equipe pode repetir o processo PDCA quantas vezes forem necessárias 
até ter certeza de que o processo é o mais eficiente possível.
Resumindo as 4 etapas:
Planejamento: Reconhecer uma oportunidade e planejar uma 
mudança.
Execução: Testar a alteração. Realizar um estudo em pequena 
escala.
Checagem: Analisar o teste, analisar os resultados e identificar 
o que aprendeu.
Ação: Tomar uma atitude com base no que foi verificado. Se a 
mudança não funcionar, deve-se reiniciar o ciclo com uma nova aborda-
gem, resultante do que se pôde aprender. Se houver sucesso, incorpo-
rar o que se aprendeu do teste em mudanças mais amplas. Usar o que 
se aprendeu para planejar novas melhorias e iniciar o ciclo novamente.
O PDCA, como estrutura, pode ser extremamente útil se combi-
nado com praticamente qualquer metodologia de melhoria de processo.
Existem 2 casos de uso comuns para PDCA:
1. Solução de problemas - Sempre que algo quebra ou não 
está funcionando como deveria estar. Neste caso, a metodologia pode 
ser empregada para descobrir o problema e encontrar uma solução.
2. Melhoria de processos - O fato de algo estar "funcionando" 
não implica que esteja utilizando o máximo de sua eficiência opera-
cional. Você pode usar o PDCA como um meio de encontrar possíveis 
melhorias nos processos existentes.
O ciclo PDCA pode ser utilizado nas seguintes situações: 
• Ao iniciar um novo projeto de melhoria.
• Desenvolvimento de um projeto de processo, produto ou ser-
viço novo ou melhorado.
• Definindo um processo de trabalho repetitivo.
• Planejando a aquisição e entendimento de informações rele-
vantes para checar ou destacar dificuldades e suas causas.
• Implementando qualquer alteração.
• Trabalhando em direção à melhoria contínua.
christiane.reis
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ANÁLISE SWOT
SWOT é uma abreviação das palavras em inglês strenghts, 
weaknesses, opportunities e threats que, respectivamente, significam: 
forças, fraquezas,