Elementos, ferramentas e

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CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
E EDUCAÇÃO
Pablo Bes
Revisão técnica:
Marcia Paul Waquil 
Graduada em Serviço Social 
Mestre em Educação
Doutora em Educação
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin CRB-10/2147
B554c Bes, Pablo.
Cultural organizacional e educação / Pablo Bes ; [revisão 
técnica: Marcia Paul Waquil] . – Porto Alegre: SAGAH, 
2017.
113 p. : il.; 22,5 cm 
ISBN 978-85-9502-274-4
1. Administração. 2. Pedagogia. I. Título.
CDU 658.014:37 
Cultura Organizacional e Educacao_LIVRO.indb 2 23/11/2017 16:36:17
Elementos, ferramentas e 
técnicas das organizações 
que aprendem
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Mapear os aspectos que envolvem o aprender na contemporaneidade.
  Identifi car o conceito de organização que aprende.
  Apropriar-se de ferramentas e técnicas utilizadas nas organizações 
que aprendem.
Introdução
O cenário mundial contemporâneo tem apresentado reconfigurações muito 
importantes nos formatos como as pessoas e, principalmente, as organiza-
ções mundiais lidam com o conhecimento, a sua produção/promoção e 
a sua utilização no interior de suas práticas cotidianas. Percebemos que o 
conhecimento técnico antes buscado no ambiente externo das empresas, 
normalmente associado à educação formal recebida nas escolas e universi-
dades, hoje também se desenvolve dentro das organizações que se intitulam 
sobre o conceito da learning organization ou das organizações que aprendem.
Neste capítulo, vamos tematizar, num primeiro momento, sobre as condi-
ções de possibilidade que fazem com que essas ideias possam surgir dentro 
das organizações, bem como explorar o conceito e aprender técnicas utiliza-
das para trabalhar dentro desse enfoque de ação no ambiente organizacional.
Sobre o aprender na contemporaneidade
Vivemos numa era em que, a partir da globalização e de seus efeitos no 
mundo do trabalho, o conhecimento formal e o preparo intelectual expresso 
na qualifi cação curricular dos indivíduos adquire um valor extraordinário, 
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possibilitando a ascensão às melhores vagas no mercado de trabalho e, con-
sequentemente, aos melhores salários. Esse ciclo acaba favorecendo aqueles 
que, cientes disso, procuram investir em sua formação em detrimento daqueles 
que, por ignorância, descaso ou falta de oportunidades, não fazem o mesmo. 
Mas como chegamos até este momento? Quais as questões que ocorrem e 
interferem nessa nova organização das práticas do mercado de trabalho?
A primeira questão que podemos apontar, conforme mencionamos ante-
riormente, é uma das características que se apresenta incluída neste grande 
pacote da globalização, que é a valorização do conhecimento como um 
recurso dentro das empresas, o que faz com que o capital intelectual seja 
extremamente valorizado. Sobre esta questão, Quinn (1992, p. 241) comenta:
Com raras exceções, o poder econômico e produtivo de uma moderna cor-
poração está mais na capacidade de serviços intelectual do que nos ativos 
tangíveis – terra, planta, equipamentos. Está no valor do desenvolvimento 
do conhecimento baseado nos intangíveis, como know-how de tecnologia, 
desenhos de produtos, marketing, compreensão das necessidades dos clien-
tes, criatividade pessoal e inovação. [...] provavelmente três quartos do valor 
agregado a um produto derivam do conhecimento previamente embutido nele.
Como podemos perceber na citação do autor, o intelecto se apresenta, hoje, 
supervalorizado dentro das organizações. O aumento da competitividade e a 
possibilidade de concorrência internacional entre as corporações, promovida 
pelas junções de blocos econômicos e pela quebra de algumas barreiras alfande-
gárias entre as nações, faz com que o conhecimento se torne um ativo precioso 
e que possa representar o tão esperado diferencial competitivo enunciado pelo 
marketing e perseguido pelas empresas. 
Dessa forma, é lógico percebermos que esses recursos intangíveis que 
compõem o conhecimento intelectual são encontrados nas pessoas, ou seja, 
nos colaboradores que fazem parte das organizações. Logo, aumentar o capital 
intelectual, sobretudo na questão humana, significa também selecionar as 
melhores mentes e aqueles que procuraram investir no aperfeiçoamento de 
seu conhecimento e suas características intelectuais. 
Paralelo a essas mudanças no ambiente corporativo empresarial, também 
apontamos que o próprio conceito de aprender passa a ser visto de outras 
formas, uma vez que a internet faz com que as informações e o acesso ao co-
nhecimento possam ter um caráter de busca mais prática, facilitada e autônoma. 
Por meio de processos heutagógicos, as pessoas hoje podem aprender sobre os 
mais diversos conteúdos, dos mais simples aos mais complexos on-line e, ainda 
mais interessante, sem interferência ou restrições da distância de onde esses 
Elementos, ferramentas e técnicas das organizações que aprendem50
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conhecimentos foram gerados. Para reforçar as ideias que viemos construindo 
sobre as novas possibilidades que surgem na sociedade da aprendizagem em 
que vivemos hoje, Assmann (2000, p. 10) comenta que:
[...] as tecnologias da informação e da comunicação se transformaram em 
elemento constituinte (e até instituinte) das nossas formas de ver e organizar 
o mundo. Aliás, as técnicas criadas pelos homens sempre passaram a ser parte 
das suas visões de mundo. Isto não é novo. O que há de novo e inédito com as 
tecnologias da informação e da comunicação é a parceria cognitiva que elas 
estão começando a exercer na relação que o aprendente estabelece com elas.
Para entendermos um pouco melhor o conceito de capital intelectual para 
as organizações, que evidencia e enfatiza a potência do conceito de aprender 
nos tempos atuais, observe a Figura 1 a seguir.
Figura 1. Componentes do capital intelectual.
Fonte: Adaptada de Brooking (1996).
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Com base no esquema anterior, fica ainda mais evidente a importância 
dos investimentos sobre o desenvolvimento do intelecto e do aprender no 
interior das organizações, uma vez que tanto os ativos humanos quanto os 
ativos de propriedade intelectual se baseiam na lógica da busca e do exercício 
do conhecimento adquirido por seus membros.
Os processos heutagógicos se diferenciam dos processos pedagógicos e andragó-
gicos pelo fato de o indivíduo buscar o conhecimento, o que se chama de apren-
dizagem autodeterminada. É um modelo que incentiva a autonomia e a gestão do 
próprio aprendizado.
A organização que aprende
As teorias que cercam a chamada organização que aprende vêm principal-
mente das áreas da ciência da Administração de Empresas e do comportamento 
organizacional, no chamado learning organization, e propõem a ideia de que 
as organizações devem, para alavancar seus resultados, utilizar processos de 
aprendizagem coletivos em suas dinâmicas cotidianas. É evidente que esse 
conceito vai além do simples somatório das aprendizagens individuais, devendo 
ser visto de forma sistêmica. 
O professor do MIT (Massachusetts Institute of Technology) e pesqui-
sador Peter Senge é o responsável por criar o conceito da organização que 
aprende e difundi-lo no início dos anos 90, inspirando inúmeras corporações 
empresariais e governamentais na aplicação de suas técnicas conhecidas 
como disciplinas. Peter Senge (2002, p.167), em sua clássica obra A quinta 
disciplina, comenta que “as organizações só aprendem por meio de indivíduos 
que aprendem. A aprendizagem individual não garante a aprendizagem orga-
nizacional. Entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional não ocorre”.
É necessário que as organizações consigam, para compor seus quadros 
funcionais, pessoas que estejam aptas e interessadas em aprender e ter cres-
cimento individual,para que possam programar suas ações corporativas em 
busca da aprendizagem organizacional.
Organizações que aprendem podem ser definidas, de acordo com Garvin 
(1993), como aquelas capazes de adquirir, criar e produzir novos insights, 
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transferir conhecimentos e modificar o comportamento de seus membros. Para 
que uma organização possa de fato trabalhar em cima da busca e do in-
cremento do conhecimento de seus colaboradores, é preciso que invista 
nessa busca, o que pode ser feito por meio do enfoque nas cinco disciplinas 
propostas por Senge (2002). Acompanhe na Figura 2 a seguir quais são 
as disciplinas.
Figura 2. Construindo uma organização que aprende.
Fonte: Adaptada de Senge (2002).
Vamos agora conhecer sobre o que trata cada uma dessas disciplinas, 
para que possamos perceber como atuam na busca do desenvolvimento dessa 
estrutura da organização que aprende.
Domínio pessoal 
Quando consideramos a palavra domínio aqui colocada, devemos pensar 
nesta como um nível a mais de conhecimento que torne a pessoa profi -
ciente em algo. Pessoas que desenvolvem seu domínio pessoal costumam 
“concretizar os resultados mais importantes para elas” e, ainda, “fazem 
isso comprometendo-se com seu próprio aprendizado ao longo da vida” 
(SENGE, 2002, p. 41). O domínio pessoal levaà preocupação com coisas 
que de fato acrescentam e agregam valor a sua vida, as suas mais altas 
aspirações pessoais e profi ssionais. Ou seja, colaboradores que têm um 
elevado índice de domínio pessoal, no sentido empregado pelo autor, estão 
mais dispostas para a aprendizagem, pois a encaram de forma naturali-
zada com seu jeito de ser e agir, o que faz com que possam agregar para 
a empresa em que atuam de forma signifi cativa no estabelecimento de 
aprendizagens em todas as áreas.
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Modelos mentais 
Os modelos mentais referem-se à maneira como as pessoas pensam, analisam o 
mundo e tomam suas decisões baseadas em princípios, valores e paradigmas que 
carregam. Senge (2002, p. 201) defi ne modelos mentais como “imagens internas 
profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos 
limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir”. Podemos dizer que todas as 
ações que realizamos cotidianamente partem de uma matriz de inteligibilidade 
que nos aponta caminhos possíveis de agir. Essa matriz é constituída por meio 
das nossas vivências nas mais variadas áreas em que participamos, nos inúmeros 
campos em que desenvolvemos nossos papéis sociais. Essa rede de pensamentos 
e ideias que atua como modelo também é infl uenciada pelas aprendizagens que 
recebemos de nossas culturas familiar, étnica, religiosa, etc.
Aprendizagem em equipe
Podemos afi rmar que a habilidade em aprender no interior de equipes hete-
rogêneas é uma das grandes áreas a serem desenvolvidas pelas organizações 
que aprendem, uma vez que quebra o paradigma tradicional do aprender 
sozinho e do conhecimento individual e propõe a construção coletiva de 
alternativas e soluções para os inúmeros problemas encontrados diariamente. 
Logo, “aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento e desenvol-
vimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros 
realmente desejam” (SENGE, 2002, p.263). Essa aprendizagem em equipe 
envolverá o domínio pessoal de cada um, que comentamos anteriormente, 
aliado aos seus modelos mentais, na busca por atender à visão comparti-
lhada por todos. Porém, se faz necessário balizar, alinhar e nortear a forma 
como essas equipes irão focar sua energia na direção correta ao alcance dos 
objetivos organizacionais.
Visão compartilhada
Buscar uma visão de futuro para a organização que seja compartilhada por 
todos que ali desenvolvem suas atividades laborais tem sido o motivo inspira-
dor do planejamento estratégico de muitas empresas. Porém, conseguir atingir 
esse patamar não é nada fácil, uma vez que, segundo Senge (2002, p. 233),
uma visão compartilhada não é uma ideia. Nem que essa ideia seja tão 
importante quanto a liberdade. Ao contrário, é uma força no coração das 
Elementos, ferramentas e técnicas das organizações que aprendem54
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pessoas, uma força de impressionante poder. Pode ser inspirada por uma 
ideia, mas quando evolui – quando é estimulante o suficiente para obter 
apoio de mais de uma pessoa – deixa de ser uma abstração. Torna-se 
palpável. As pessoas começam a vê-la como se existisse. Poucas forças, 
se é que existe alguma, nas questões humanas são tão poderosas quanto 
uma visão compartilhada.
A citação do autor traduz a importância e reforça as possibilidades de 
empoderamento e sucesso que as organizações podem vir a atingir por 
meio do desenvolvimento de uma visão que seja internalizada no coração 
e na alma de seus colaboradores, transformando-se em força que catalisa 
os processos.
Pensamento sistêmico
Esta é a disciplina que reúne e condensa todas as demais e traduz o conheci-
mento de que todos na organização são importantes e interdependentes para o 
sucesso desta. Signifi ca a busca por desenvolver em todos os colaboradores a 
ideia de que fazem parte importante de uma engrenagem maior que movimenta 
a organização, e que, sem seus esforços, esta pode vir a ter seu funcionamento 
difi cultado. Senge (2002, p. 155) comenta:
Um dos maiores benefícios proporcionados pelo pensamento sistêmico é a 
possibilidade de se distinguir mudanças de alta alavancagem e mudanças 
de baixa alavancagem em situações bastante complexas. Na verdade, a arte 
do pensamento complexo está em ver através da complexidade, enxergando 
as estruturas subjacentes que geram a mudança. Pensamento sistêmico não 
significa ignorar a complexidade. Ao contrário, significa organizá-la em uma 
história coerente que lance uma luz sobre as causas dos problemas e sobre a 
forma que eles podem ser solucionados de maneira duradoura.
Como podemos perceber, aprender a pensar de forma sistêmica exige 
esforço em razão da sua complexidade, porém, é diretamente proporcional à 
alavancagem de resultados e valor que as organizações precisam buscar neste 
cenário competitivo e dinâmico que vivemos na atualidade.
Essas são, resumidamente, as cinco disciplinas propostas por Peter Senge 
e que têm sido implementadas em organizações que aprendem do mundo 
todo desde o início dos anos 1990. Estas garantem credibilidade e podem 
ser consideradasferramentas eficazes para as organizações, e não “mais um 
modismo” da ciência da Administração, conforme eram os comentários no 
seu surgimento.
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Modelos mentais 
Uma aproximação que pode ser feita com o conceito de modelos mentais de Peter 
Senge é o conceito de paradigma de Thomas Kuhn, que estabelece, da mesma forma, 
a ideia de que as pessoas agem sob o efeito de paradigmas, que são uma rede de 
ideias que compõem nossos modos de analisar a vida e o mundo e nos fazem pensar 
e agir a partir deles.
Ferramentas e técnicas das organizações 
que aprendem
Vamos agora percorrer algumas ferramentas e técnicas utilizadas pelas or-
ganizações que aprendem. Começaremos analisando um pouco mais a ideia 
de modelos mentais, proposta por Peter Senge, evoluindo-a para as teorias 
esposadas e em uso de Chris Argyris e sobre a importância da refl exão na 
ação proposta por Donald Schon.
Conforme comentamos anteriormente, os modelos mentais são compostos por 
aquele emaranhado de ideias e conceitos que todos nós temos e que nos fazem 
pensar e agir no cotidiano. Logo, podemos facilmente perceber que existe um 
complicador aqui, pois muitas dessas ideias são individuais, o que nos distingue 
e noscaracteriza como seres únicos e diferentes entre si. Então, a grande questão 
posta para as organizações é a de que precisam mexer nesses modelos individuais 
de seus colaboradores, desconstruindo algumas ideias e desenvolvendo outras, 
novas e comuns, de acordo com o que é esperado pela organização.
Uma das formas de fazer com que os modelos mentais dos colaboradores 
sejam analisados em busca de uma uniformidade que leve à visão compar-
tilhada pela empresa é por meio da identificação das teorias esposadas por 
eles em relação as suas teorias em uso, conceito criado pelo professor de 
Comportamento Organizacional da Harvard University, Chris Argyris (in 
memoriam). Aqui, cabe uma explicação: todos nós temos algumas teorias 
esposadas, que são aquelas que dizemos e expomos às outras pessoas. Ao 
Elementos, ferramentas e técnicas das organizações que aprendem56
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agir, utilizamos de outras práticas que, algumas vezes, até mesmo contradizem 
estas, que são as teorias em uso. 
Todavia, um dos paradoxos do comportamento humano é que o programa 
mestre de cada um raramente é aquilo que imagina o próprio usuário. Peça 
a alguém, numa entrevista ou formulário, para expressar as regras que pau-
tam suas ações, e a resposta será o que denomino teoria de ação “esposada” 
(espoused theory of action) [...]. Quando observarmos o comportamento das 
pessoas e tentamos desenvolver regras que os tornariam compreensíveis, 
descobrimos teorias de ação muitos diferentes, o que chamo as “teorias em 
uso (theory-in-use) do indivíduo (ARGYRIS, 2000, p. 8).
Um exemplo para que entendamos como isso funciona: uma pessoa pode 
afirmar que todos os funcionários são dignos de sua confiança (teoria esposada). 
Em contrapartida, pode agir de forma extremamente centralizadora e fisca-
lizadora (teoria em uso), o que evidencia o contrário do que está declarando.
Para que se consiga sucesso no manuseio dos modelos mentais de seus 
colaboradores, sobretudo dos gestores das organizações, faz-se necessário que 
sejam realizados exercícios em que estes possam perceber como pensam que 
agiriam em determinadas situações e confrontar com aquilo que efetivamente 
fazem ou fizeram em situações reais ou simuladas no interior das empresas. 
Esse processo faz com que possamos exercitar a reflexão na ação proposta 
por Schon (2007, p. 33), que comenta:
A reflexão-na-ação tem uma função crítica, questionando a estrutura do ato 
de conhecer-na-ação. Pensamos criticamente sobre o pensamento que nos 
levou a essa situação difícil ou a essa oportunidade e podemos, nesse processo, 
reestruturar as estratégias de ação, as compreensões dos fenômenos ou as 
formas de conceber os problemas.
A citação do autor alerta que a reflexão realizada sobre as ações execu-
tadas deve também mapear os pensamentos e conhecimentos utilizados e/ou 
adquiridos com tais atos, para que se construam novas formas de agir e pensar 
sobre a situação com maior eficiência. Essa reflexão sobre a ação alia-se à 
busca pelo estabelecimento de um modelo mental da organização que pode 
converter-se em sua própria cultura organizacional (Figura 3). 
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Figura 3. Desenvolvendo um modelo mental 
organizacional.
Resumindo o que vimos até o momento, podemos perceber, pela imagem 
anterior, que uma das maneiras de a organização que aprende buscar o 
desenvolvimento de um modelo mental que seja compartilhado por todos 
na organização e que se afine com seus valores e princípios norteadores 
é propondo práticas que façam com que seus colaboradores olhem para 
dentro de si mesmos, reconhecendo as formas como pensam e agem e, por 
meio desse processo de autoconhecimento e reflexão sobre suas ações, 
passem a incorporar novas maneiras de pensar e agir, aliadas entre si e aos 
objetivos organizacionais.
Estabelecendo esse modelo padrão e compartilhado, os colaboradores estão 
prontos para que os processos de aprendizagem em equipe possam ser postos 
em prática de forma eficiente, eficaz e efetiva.
O pensamento sistêmico apresenta, segundo Senge (2002), como principal resultado 
prático a alavancagem, ou seja, a identificação de ações e mudanças nas estruturas 
que podem trazer melhorias significativas e duradouras para as organizações. 
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Para complementar esse conteúdo, leia o seguinte artigo:
Capital intelectual: verdades e mitos – o conhecimento 
se materializa em novas tecnologias, sistemas e serviços, 
os ativos intangíveis, que agregam valor às organizações 
(ANTUNES; MARTINS, 2002). 
https://goo.gl/giKVxf 
1. Analise as afirmativas sobre o 
aprender na contemporaneidade 
e marque a alternativa correta.
a) Aprender, atualmente, se 
realiza dentro do universo 
das escolas e universidades.
b) A sociedade atual não 
reconhece nem valoriza o 
aprender, e sim o trabalho.
c) Aprender, atualmente, é 
essencial para se inserir 
no mercado de trabalho e 
ocupar as melhores vagas.
d) O aprender, hoje, se constitui 
basicamente naquilo que 
se adquire via internet.
e) Aprender é caminhar na direção 
contrária ao que baliza o capital 
intelectual das empresas.
2. Analise as afirmativas que se referem 
ao conceito de capital intelectual 
e marque a alternativa correta.
a) O capital intelectual se 
refere somente ao intelecto 
dos colaboradores que 
trabalham na organização.
b) O capital intelectual traduz a 
forma como a organização lida 
com seus ativos de mercado, 
humanos, de propriedade 
intelectual e estrutural.
c) Por capital intelectual 
entendemos o valor que 
têm as ideias patenteadas 
e os processos criados 
pela organização.
d) O capital intelectual 
refere-se aos conhecimentos 
que são desenvolvidos 
e compartilhados pelos 
diretores da organização.
e) A ideia de capital intelectual 
não é muito forte na 
atualidade, pois todos podem 
facilmente desenvolver seu 
intelecto via internet.
3. “Uma visão compartilhada não é 
uma ideia. Nem que essa ideia seja 
tão importante quanto a liberdade. 
Ao contrário, é uma força no 
coração das pessoas, uma força 
de impressionante poder” (SENGE, 
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2002, p.233). A partir da citação, 
analise as afirmativas a seguir e 
marque a alternativa correta.
a) Ao estabelecer que a visão 
compartilhada não é uma 
ideia, o autor pretende 
desqualificá-la, pois, não sendo 
ideia, não pode ser pensada 
nem tem força alguma.
b) Ao impor a sua visão de mundo 
para os colaboradores, as 
organizações acabam por exercer 
uma força que pode prejudicar 
o coração dos trabalhadores.
c) Uma visão compartilhada 
tem uma porção de poder, 
pois vem daqueles que são 
poderosos na organização e, 
por isso, não é questionada.
d) Uma visão compartilhada 
vai além de uma ideia, pois é 
algo maior e que tem força 
e poder, podendo levar a 
organização a atingir seus 
objetivos por meio de todos.
e) Quanto maior for o número de 
funcionários da organização, 
maior será o poder da 
visão compartilhada.
4. Analise as afirmativas que se 
referem às cinco disciplinas 
propostas por Peter Senge para 
as organizações que aprendem 
e marque a alternativa correta.
a) O pensamento sistêmico é uma 
dessas disciplinas e propõe 
que cada departamento 
da organização conheça 
muito bem seus afazeres 
e seja superespecializado 
somente em suas funções.
b) Ao se referir aos modelos 
mentais, o autor aponta que a 
forma de pensar de algumas 
mentes privilegiadas deve 
ser utilizada como modelo 
dentro das organizações.
c) A visão compartilhada 
é aquela que consta no 
planejamento estratégico 
da empresa, criado pelos 
seus mais altos executivos.
d) O domínio pessoal refere-se 
aosmais variados graus de 
dominação que os cargos e 
hierarquias da organização 
vão estabelecendo.
e) A aprendizagem em equipe 
faz com que as organizações 
precisem criar modelos que 
quebrem o individualismo 
e as formas tradicionais 
que os empregados estão 
acostumados a utilizar 
cotidianamente.
5. “Todavia, um dos paradoxos do 
comportamento humano é que 
o programa mestre de cada um 
raramente é aquilo que imagina 
o próprio usuário. Peça a alguém, 
numa entrevista ou formulário, 
para expressar as regras que 
pautam suas ações, e a resposta 
será o que denomino teoria de 
ação ‘esposada’ (espoused theory 
of action)” (ARGYRIS, 2000, p.8). 
Com base na citação, analise e 
marque a alternativa correta.
a) O autor afirma que aquilo que 
compõe o programa mestre ou 
modelo mental de cada um de 
nós normalmente é complexo 
e não traduz exatamente o 
que imaginamos que seja.
b) As teorias esposadas são 
aquelas com as quais “casamos” 
Elementos, ferramentas e técnicas das organizações que aprendem60
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ANTUNES, M. T. P.; MARTINS, E. Capital intelectual: verdades e mitos. Revista contabili-
dade e finanças, São Paulo, v. 13, n. 29, p. 41-54, ago. 2002. Disponível em: . 
Acesso em: 31 out. 2017.
ARGYRIS, C. Ensinando pessoas inteligentes a aprender. Mettodo, Porto Alegre, 
2000. Disponível em: . Acesso em: 10 out. 2017.
ASSMANN, H. A metamorfose do aprender na sociedade da informação. Ciência da 
informação, Brasília, DF, v. 29, n. 2, p. 7-15, 2000. Disponível em: . Acesso em: 31 out. 2017.
BROOKING, A. Intellectual Capital: core asset for the Third Millennium Enterprise. 
Boston: Thomson Publishing, 1996. 
GARVIN, D. A. Building a learning organization. Harvard Business Review, Boston, v. 74, 
n. 4, p. 78-91, July/Aug. 1993.
QUINN, J. B. Intelligent Enterprise. New York: The Free Press, 1992. 
SCHÖN, D. A. Educando o profissional reflexivo: um novo design para o ensino e a 
aprendizagem. Porto Alegre: Artmed, 2007.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. Rio de 
Janeiro: Best Seller, 2002.
e, por isso, utilizamos ao 
agir cotidianamente.
c) As teorias esposadas não podem 
ser expressas por meio das 
regras em que consideramos 
pautar nossas ações.
d) O comportamento humano 
é simples e baseado 
no mesmo padrão de 
pensamento e imaginação.
e) As teorias esposadas também 
são conhecidas como 
teorias em uso quando são 
colocadas em prática.
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da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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